Fundamentele managementului organizaiei

Planul tematic
Tema 1. Conceptul, evoluia i colile managementului Tema 2. Organizaia i managerii Tema 3. Mediul organizaiei Tema 4. Cultura organizaional Tema 5. Procesul decizional n management Tema 6. Comunicarea n management Tema 7. Funcia de planificare Tema 8. Funcia de organizare Tema 9. Funcia de motivare Tema 10. Funcia de control Tema 11. Puterea, influena i liderismul n management Tema 12. Conflictul organizaional Literatutra 1. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chiinu, 2000. 473 p. 2. Petrescu I. Management. Ed. Braovia, 1993. 447 p. 3. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. - Bucureti, 1998. 736 p. 4. .., .. . , 1998. 527 . 5. . . -. 2002. 829 . 6. ., ., . . , 1994. 699 .

Tema 1. Conceptul, evoluia i colile managementului

1. Conceptul i semnificaiile managementului. 2. Evoluia managementului. colile managementului. 1. Conform DEX-ului managementul este: activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii ntreprinderii. Definiii ale managementului Peter Drucker evideniaz urmtoarele caracteristici ale managementului: este instrument de atingere a scopurilor; disciplin tiinific independent; grup de persoane care activeaz individual i n echip; organ pentru soluionarea celor mai importante sarcini; funcie complex ntr-un mediu turbulent. Ce este managementul? Managementul atingerea eficient a scopurilor organizaionale prin aplicarea funciilor de planificare, organizare, motivare i control. Semnificaii ale managementului Proces Grup de persoane Funcie tiin 1

Organ de conducere Art Factori de succes n management Orientarea spre aciune Utilizarea unor structuri simple Contactul continuu cu consumatorii Orientarea spre activitatea de baz Orientarea fiecrui salariat spre ceea ce tie s fac mai bine mbinarea libertii i a controlului 2. Evoluia managementului Conducerea empiric nceputul managementului tiinific Managementul tiinific coli ale managementului coala clasic universal - managementul tiinific (Fr.Taylor 1856-1915, H.Gantt 1861-1919,Frank 1868-1924 i Lillian Gilbreth 1878-1972) - managementul administrativ (H.Fayol 1841-1925, Max Weber 1864-1920) coala relaiilor umane (E.Mayo 1880-1949) coala sistemic coala situaional Principiile managementului elaborate de Frederick Taylor Dezvoltarea tiinei pentru fiecare element al muncii individuale. Selectarea, instruirea i dezvoltarea fiecrui muncitor n baza unor criterii tiinifice. Cooperarea cu muncitorii pentru asigurarea executrii muncii n concordan cu principiile tiinifice. Diviziunea muncii i a responsabilitilor ntre manageri i muncitori. Principiile managementului elaborate de Henri Fayol 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comand 5. Unitatea de direcie 6. Subordonarea intereselor personale celor generale 7. Remunerarea 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comanda 11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativa 14. Spiritul de echip Principalele funcii ale managementului evideniate de Henri Fayol: - planificare - organizare - coordonare - comanda 2

control

Elementele birocraiei dup Max Weber Diviziunea muncii. Ierarhizarea autoritii. Selectarea i promovarea angajailor conform cerinelor de calificare, determinate prin examinare sau conform experienei, instruirii. Existena unui set de reguli i norme, care asigur uniformitatea executrii sarcinilor de ctre angajai; garanteaz sigurana i prevederea comportamentului managerilor. Elementele comune pentru managementul tiinific i cel administrativ Accent pe productivitate; Privire raional asupra omului, neglijarea relaiilor sociale din cadrul organizaiei, precum i a aspectelor psihologice ale muncii; Cutarea unor metode, principii universale, gsirea celei mai bune ci, celor mai bune principii universale, structurii organizatorice ideale. Limitele colii clasice Importan redus acordat factorului uman n problemele de management; Examinarea ntreprinderii ca un sistem nchis, izolat de mediu. Ghid managerial elaborat n baza cercetrilor de la Hawthorne Muncitorii au necesiti, dorine, scopuri i motive. Managerii trebuie s-i trateze pe muncitori individual; Soluionarea problemelor umane este dificil; Problemele personale influeneaz puternic nivelul productivitii; Comunicarea eficient cu muncitorii este decisiv n realizarea succesului managerial. Teoria X-Y alui D.Mcgregor: Tezele teoriei X Omul mediu are o antipatie nnscut fa de munc, evit munca ori de cte ori este posibil. Omul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor din cadrul organizaiei. Ca urmare, omul mediu trebuie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a-l determina s depun eforturi necesare realizrii sarcinilor prescrise. Tezele teoriei Y Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este la fel de natural ca i odihna i distraciile. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina pe om s munceasc. n condiii adecvate, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ. Asumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor. n condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este utilizat doar parial. Abordarea sistemic 3

Organizaia este un sistem deschis care se caracterizeaz prin: Entropie epuizarea treptat i moartea sistemelor; Sinergism sistemul ca un tot ntreg produce resurse la ieire ntr-o cantitate mai mare dect fiecare element n parte; Interdependena subsistemelor modificarea unui subsistem conduce la modificarea celorlalte subsisteme. Aciunile managerilor n situaii concrete Analiza situaiei pentru a stabili caracteristicile situaiei i cerinele naintate de aceast situaie fa de organizaie Alegerea metodei adecvate situaiei Analiza potenialului i flexibilitii organizaiei necesare pentru aplicarea stilului managerial adecvat situaiei Efectuarea schimbrilor necesare pentru adaptare la situaie

Tema 2. Organizaia i managerii

1. Noiuni generale despre organizaie 2. Managerii: roluri i tipuri 1. Ce este organizaia? Organizaia un grup de persoane aciunile crora sunt contient coordonate n vederea atingerii unor scopuri Ce este organizaia neformal? Organizaia neformal grup de oameni format spontan n vederea atingerii unor scopuri. Caracteristici ale organizaiilor neformale: control social; rezisten la schimbrile organizaionale lider neformal. 2. Cine este managerul? Conform DEX-ului managerul specialist n management, persoan care nsoete un sportiv, o echip (profesionist) i care se ocup de problemele financiare i organizatorice ale competiiilor. Managerul membru al organizaiei care desfoar activitatea de management Nici o organizaie nu poate exista fr manageri, deoarece: managerii asigur formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale managerii proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni managerii elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul extern managerii reprezint veriga informaional dintre organizaie i mediul extern managerii poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei managerii reprezint organizaia la diverse msuri, aciuni oficiale. Rolurile manageriale Rolul un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului. Rolul depinde de postul concret. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului. 4

Rolurile manageriale dup Henry Mintzberg Interpersonale: de reprezentare, lider, verig de legtur. Informaionale: monitor, diseminator orator. Decizionale: ntreprinztor, regulator al nclcrilor, distribuitor al resurselor, negociator. n dependen de poziia ierarhic manageri se divizeaz n: Manageri superiori sunt responsabili pentru formularea misiunii i a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul extern. Manageri medii sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n echip, soluionarea conflictelor. Manageri inferiori sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor, asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor. Managerii trebuie s posede abiliti tehnice, interpersonale (de comunicare), conceptuale.

Tema 3. Mediul organizaiei

1. Mediul intern al organizaiei i variabilele lui 2. Factorii mediului extern i caracteristicile lor 1. Factorii mediului intern al organizaiei: Scopul indicator dorit spre realizarea cruia sunt orientate eforturile personalului. Structura corelaie logic ntre nivelurile manageriale i domeniile funcionale. Sarcinile lucru indicat necesar de a fi executat. Tehnologia algoritmul prelucrrii i transformrii materiei prime n produse i servicii. Oamenii personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor organizaionale. 2. Mediul ambiant (extern) se divizeaz n mediu de influen direct i mediu de influen indirect. Factorii de influen direct includ: Furnizorii (prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate); Consumatorii. P.Drucker menioneaz c scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei. Concurenii. Organizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la acelai nivel sau la un nivel superior dect o fac concurenii. Legile i organele de stat. Legile i actele normative reglementeaz activitatea organizaiilor: ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme ecologice etc. Totodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor administrrii locale. Factorii de influen indirect includ: progresul tehnico-tiinific. Inovaiile tehnologice influeneaz asupra eficienei, ciclului de via a produsului, apariiei produselor i serviciilor noi. situaia economic. factorii social-culturali. factorii politici; mediul internaional. Caracteristici ale mediului ambiant: Interdependena modificarea unui factor influeneaz ali factori. Complexitatea varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s reacioneze organizaia. Mobilitatea viteza cu care se produc schimbrile n mediul ambiant. 5

 Incertitudinea informaie limitat sau lipsa informaiei despre factorul concret, precum i veridicitatea informaiei.

Tema 4. Cultura organizaional

1. Conceptul i coninutul culturii organizaionale 2. Tipuri de culturi organizaionale 3. Comportamentul etic i responsabilitatea social a organizaiei 1. Cultura organizaional ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate i respectate de membrii organizaiei. De regul sunt divizate dou niveluri ale culturii organizaionale: 1. produse artificiale (procese i structuri organizatorice care pot fi vzute); 2. valori concepii de baz. Produse artificiale toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte, arhitectura, reguli de comportament) Simbol - obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii organizaiei Mituri au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie, povestite i cunoscute de toi angajai organizaiei Eroii persoane exemplu pe care angajaii tind s-i copie Slogan fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii organizaionale Ceremonii msuri organizate pentru angajaii organizaiei Valori idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun membrilor organizaiei. Concepii de baz principii promovate de managementul superior , 2. Tipuri de culturi organizaionale Dup contribuia la performanele organizaiei - forte sau pozitive: se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor, concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperare - negative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii ce promoveaz arogana, centralizarea excesiv, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimaliznd interesele personalului, clienilor. Dup interdependena cu mediul extern - adaptive - inadaptive Dup configuraie - pianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la centru spre exterior, se adapteaz uor la schimbri, fluctuaia personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii politice. - templu: se menin subculturi n departamente specializate: cercetare-dezvoltare, personal, producie, marketing etc., promovarea este lent; se dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate. - reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea modalitilor de executare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri organice.

- roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n slujba intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti. Alte culturi Factori ce influeneaz cultura organizaiei Factori interni: - fondatorul firmei; - istoria i tradiiile organizaiei; - procesul de recrutare i integrare a personalului; - durabilitatea valorilor i concepiilor. Factori externi: - cultura naional; - clienii; - factori tehnici i tehnologici; - juridici. 3. Etica un ansamblu de principii i valori cu referin la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane. Etica managerial un set de reguli ce definesc comportamentul corect n afaceri. Etica cuprinde: proprietarii salariaii clienii comunitatea Factorii ce influeneaz comportamentul etic: Factori individuali: valori, experiena, vrsta, personalitatea. Factori organizaionali: comportamentul managerilor, cultura organizaional. Ali factori: - interni: sistemele de remunerare, grija fa de personal, sistemele de selecie, procesul de luare a deciziilor. - externi: situaia economic, concurena, disponibilitatea resurselor. Ce este responsabilitatea social? Responsabilitatea social o aciune benevol din partea managementului la problemele sociale. Responsabilitatea social obligaia managementului organizaiei de a lua decizii i a ntreprinde aciuni n corespundere cu interesele societii i celor ale organizaiei care conduc la creterea bunstrii. Reacia organizaiei la dileme sociale - obstrucie - aprare - adaptare la situaie - proactivitate

Tema 5. Procesul decizional n management

1. Esena i importana deciziilor n management. Tipuri de decizii. 2. Procesul de luare a deciziei. Factorii ce influeneaz procesul decizional. 3. Modele i metode de luare a deciziilor.

1. Decizia este o alegere din mai multe variante, dup anumite criterii, a celei considerat optimal pentru atingerea scopurilor prestabilite Tipuri de decizii - organizaionale - personale - strategice - tactice - programate - neprogramate - bazate pe intuiie - bazate pe logic 2. Toate deciziile trebuie s fie raionale, ceea ce presupune parcurgerea urmtorului algoritm: Definirea problemei care trebuie rezolvat. Formularea restriciilor i criteriilor. Identificarea, analizarea i compararea soluiilor. Alegerea soluiei optime (ntocmirea unui plan ce urmeaz s fie pus n practic). Implementarea deciziei. Controlul i evaluarea rezultatelor. Factori ce influeneaz procesul decizional Personalitatea managerului Mediul de luare a deciziei n condiii de certitudine n condiii de risc n condiii de incertitudine Interdependena deciziilor adoptate Consecinele negative Bariere informaionale 3. Modelul - o reprezentare specific a unui sistem real sau a unei idei. Necesitatea modelrii Complexitatea sistemelor reale Imposibilitatea experimentrii Necesitatea de a prognoza Tipuri de modele Model fizic reprezentare mrit sau micorat a sistemului real Model analogic nu are forma sistemului real, dar posed caracteristicile acestuia Model matematic pentru caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice Algoritmul modelrii Formularea problemei Construirea modelului Experimentul (verificarea modelului) Utilizarea modelului nnoirea sau perfecionarea modelului Probleme n utilizarea modelrii Dificultatea obinerii informaiei iniiale Teama utilizatorilor de a folosi modelarea n luarea deciziilor Modelarea este costisitoare 8

Metode de luare a deciziilor Arborele decizional Brainstorming (asaltul cu idei) Grupuri nominale Delphi (experilor) Metoda Arborele Decizional Este o metod grafic de reprezentare a procesului de luare a deciziei Se aplic atunci cnd: 1. sunt relevate mai multe variante posibile 2. este cunoscut probabilitatea fiecrei variante Metoda Brainstorming Are ca scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind soluionarea problemei. Regulile principale determinarea cu precizie a problemei asigurarea unui loc corespunztor pentru edine selectarea riguroas a participanilor admiterea oricror idei programarea edinei cnd participanii sunt odihnii nregistrarea exact i complet a ideilor aprecierea i selectarea ideilor dup reuniune de ctre manageri i specialiti n domeniu Avantaje: costuri reduse obinerea uoar de idei pentru rezolvarea problemei Dezavantaje: calitatea coordonatorului

Metoda Grupuri Nominale Etapele: Fiecare membru prezint n scris ideile sale referitor la problema discutat Fiecare membru prezint ideea grupului. Ideile de baz sunt scrise pe tabl. Dup ce toi membrii grupului au prezentat i au luat cunotin cu toate ideile, ncepe discuia, care poart un caracter spontan i nestructurat Fiecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate. Este adoptat decizia care a acumulat cele mai multe voturi. Metoda Delphi Etape: Pregtirea anchetei Completarea anchetei Prelucrarea datelor Regula principal: cel puin 50% din opiniile experilor trebuie s coincid Avantaje: sunt atrai cei mai buni specialiti n domeniu se asigur o analiz detaliat a problemei Dezavantaje: 9

 necesit cheltuieli mari de timp i bani

Tema 6. Comunicarea n management

1. Esena, importana i etapele procesului de comunicare. Forme, direcii i reele de comunicare 2. Bariere n procesul de comunicare i metode de perfecionare 3. edina: etape i reguli de organizare 1. Comunicarea schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane, scopul principal fiind nelegerea corect de ctre destinatar a mesajului transmis Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitentul, mesajul, canalul de transmitere a mesajului, destinatarul. Procesul de comunicare parcurge urmtoarele etape: 1. Generarea, formarea ideii. 2. Codificarea. 3. Alegerea canalului de transmitere a mesajului i transmiterea propriu-zis. 4. Recepionarea i decodificarea. n cadrul organizaiei procesul de comunicare poate avea loc n urmtoarele direcii: - ascendent (de jos n sus); - descendent (de sus n jos); - pe orizontal (n cadrul aceluiai nivel ierarhic); - pe diagonal (ntre diferite niveluri ierarhice, dar care nu se afl n subordonare direct). ntr-o strns legtur cu direcia comunicrii sunt reelele de comunicare. Reeaua de comunicare reprezint modalitatea de legtura dintre persoanele participante la procesul de comunicare. Reeaua de comunicare include legturi verticale, orizontale i pe diagonal i red structura real a organizaiei. Reeaua de comunicare depinde de mrimea grupului. Cu ct numrul membrilor unui grup este mai mare, cu att reeaua devine mai complex i mai variat. Principalele tipuri de reele sunt urmtoarele: 1) n form de cerc - fiecare membru al grupului comunic doar cu vecinul su; 2) n form de lan; 3) n form de Y - persoana comunic doar cu persoana ce se afl cu un nivel ierarhic mai jos sau mai sus. Cei doi manageri din vrful reelei se afl la acelai nivel ierarhic, ns nu comunic ntre ei; 4) n form de roat - subalternii comunic ntre ei prin intermediul managerului; 5) n form de stea - este o reea descentralizat, fiecare persoan comunic cu orice alt persoan. O astfel de reea este denumit i comunicare deschis. Comunicarea apare sub trei forme: - oral (verbal); - scris; - non-verbal. Comunicarea non-verbal reprezint comunicarea mesajelor prin alte mijloace dect cuvintele, i, la rndul ei, apare sub mai multe forme: prin modul de utilizare a spaiului prin mbrcminte prin limbajul corpului 2. Bariere n cadrul comunicrii Deosebiri n percepie 10

Probleme semantice Bariere non-verbale Filtrarea informaiei Comunicarea invers insuficient Lipsa calitilor de a asculta Suprancrcarea informaional Structura organizatoric neeficient

Tehnici de perfecionare a comunicrii aprecierea i concretizarea ideii nainte de a o transforma n mesaj; atenie fa de eventualele probleme semantice; atenie la intonaie, gesturi, poz; atenie fa de sentimentele subalternilor; reglarea fluxurilor informaionale; formarea unui sistem eficient al legturii inverse; 3. edina o metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini prin reunirea temporar a unui grup coordonat de o persoan. Tipuri de edine: Decizionale De informare De armonizare De explorare Eterogene Etape i reguli n organizarea edinei: I. etapa de pregtire, care presupune desfurarea unor aciuni cu 7-14 zile anterioare edinei i anume: stabilirea scopului i a ordinii de zi alctuite din 1-4 probleme; formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maximum de claritate; stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate la edin; anunarea cu suficient timp nainte a datei, orei de ncepere, a locului i a ordinii de zi (minim o sptmn nainte); organizarea edinelor periodice la aceeai or i zi, pentru crearea unor obinuine participanilor; desemnarea persoanelor responsabile de ntocmirea materialelor necesare informrii i a celor responsabile de nregistrarea discuiilor la edin. II. etapa de deschidere, n care: se deschide edina la ora comunicat; se formuleaz clar scopul i ordinea de zi a edinei; se stabilete durata maxim a edinei i a unei intervenii. III. etapa de desfurare propriu-zis, n care rolul decisiv i revine coordonatorului, care: dirijeaz discuiile, orientndu-le spre problemele nscrise n ordinea de zi; ncurajeaz participarea activ a celor prezeni; calmeaz spiritele nfierbntate, meninnd o atmosfer de cooperare. IY. etapa de ncheiere, n care coordonatorul edinei formuleaz concluziile principale prezentate ca idei, soluii, decizii adoptate, preciznd n ce msur scopul edinei a fost realizat; elementele cele mai importante sunt prezentate n scris participanilor 11

Tema 7. Funcia de planificare

1. Esena i necesitatea planificrii. Tipuri de planuri 2. Coninutul i etapele planificrii strategice 1. Planificarea procesul de identificare a scopurilor, precum i a resurselor i aciunilor ntreprinse pentru realizarea acestor scopuri. Necesitatea elaborrii planurilor: Argumentarea existenei organizaiei Cluz n aciune Baz pentru luarea deciziilor Elaborarea standardelor de activitate Surs de motivare i antrenare Tipuri de planuri: Planurile strategice descriu aciunile necesare pentru atingerea scopurilor strategice, precum i direciile de repartizare a resurselor. Planurile tactice contureaz aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre realizarea scopurilor strategice. Planuri operaionale ghideaz activitatea de zi cu zi a organizaiei. Organizaia elaboreaz planuri permanente i de o singur dat. Planurile permanente se elaboreaz pentru coordonarea sarcinilor repetitive (politica, procedura, regula). Planuri de o singur dat sunt elaborate pentru atingerea scopurilor, probabilitatea apariiei crora pe viitor este mic (programe, proiecte). Politica - ghid general pentru aciuni. Se bazeaz pe scopurile strategice i determin limitele n cadrul crora sunt adoptate deciziile. Exemple: politica perfecionrii permanente, politica refuzului de la buturi alcoolice la locul de munc. Procedura - descrie succesiunea executrii sarcinilor, algoritmul sarcinii. Exemple: procedura de examinrii plngerilor angajailor; procedura angajrii sau concedierii. Regul - limiteaz comportamentul n procesul muncii. Ex. Fumatul este strict interzis la locul de munc, reguli de disciplin. Program este un plan de o singur dat elaborat pentru realizarea anumitor scopuri. Programul include formularea scopurile, aciunile necesare pentru realizarea acestor scopuri, personalul antrenat, costurile. Proiect plan de aciuni ndreptate spre atingerea unui anumit scop. Se deosebete de program prin complexitate i proporii mai mici; de multe ori proiectul este parte component a programului. 2. Planificarea strategic proces complex de stabilire a misiunii, scopurilor i elaborare a strategiei Procesul planificrii strategice parcurge urmtoarele etape: 1. Aprecierea mediului ambiant al organizaiei (identificarea oportunitilor i ameninrilor). 2. Cercetarea managerial (diagnosticarea punctelor forte i punctelor slabe ale organizaiei). 3. Definirea misiunii organizaiei. 4. Formularea scopurilor organizaiei. 5. Formularea i aprecierea alternativelor strategice. 6. Alegerea strategiei. Aprecierea mediului ambiant stabilete oportunitile i pericolele de care trebuie s in cont managementul organizaiei n formularea scopurilor i realizarea lor. 12

Cercetarea managerial (analiza mediului intern) are ca scop determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei n vederea utilizrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Cercetarea managerial presupune analiza urmtoarelor domenii funcionale: Marketing (strategia de produs; strategia de pre; cota de pia; sortimentul propus; eficiena reclamei; etc.); Finane(disponibilitatea creditelor; rata profitului; etc.); Producie (tehnologia de fabricaie a produsului; gradul uzurii utilajului; sistemul de aprovizionare i depozitare; lucrrile de cercetare-dezvoltare etc.); Resurse umane (metode de selectare, angajare, perfecionare a personalului; metode de stimulare a personalului; comunicarea etc.); Imaginea i cultura organizaional (obiceiurile i tradiiile firmei; impresia pe care o produce firma mpreun cu lucrtorii si n opinia social). Punctele forte (forele) caracteristici interne pozitive ale organizaiei care sunt utilizate pentru realizarea strategiei. Anume pe ele organizaia pune accentul n lupta concurenial, anume ele trebuie dezvoltate i amplificate. Punctele slabe (slbiciunile) caracteristici interne ale organizaiei care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea organizaiei. Managementul i orienteaz eforturile spre lichidarea lor. Pentru analiza mediului pe larg este utilizat metoda SWOT (S - strength, W - weakness, O - opportunites, T - threats), metodologia creia este de a determina forele i slbiciunile organizaiei, oportunitile i pericolele, de a determina raporturile dintre ele utilizate apoi n elaborarea strategiei. Misiunea este filozofia, sensul existenei organizaiei. Misiunea determin valorile, convingerile i principiile n corespundere cu care organizaia i desfoar activitatea. Misiunea indic pentru ce sau din ce cauz exist organizaia; misiunea dezvluie sensul existenei organizaiei, prin ce organizaia se deosebete de alte organizaii. Consumatorul este cel ce beneficiaz de produsele i serviciile organizaiei, de aceea misiunea organizaiei trebuie s fie orientat spre satisfacerea necesitilor consumatorilor. Scopurile se formuleaz n baza misiunii organizaiei. Scopul reprezint o finalitate spre atingerea creia este orientat ntreaga activitate a organizaiei. Caracteristici ale scopurilor: - concrete i msurabile; - ambiioase, dar reale; - determinate n timp; - aranjate n ordinea importanei lor; - legtur cu remunerarea; - coordonate; - acceptate. De regul, scopurile sunt elaborate pentru urmtoarele domenii: 1) profit; 2) pia (cota de pia, volumul realizrilor); 3) productivitate eficien (cheltuieli pe unitate de produs); 4) producie; 5) resurse financiare (micorarea datoriilor, creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant); 6) capacitile de producie; 7) cercetri i realizarea inovaiilor; 8) organizarea (schimbri n structur); 9) resursele umane; 10) responsabilitatea social. 13

Alegerea strategiei se face innd cont de urmtorii factori: 1) Situaia ramurii i poziia firmei n cadrul ramurii (dac ramura este n descretere se folosesc strategii de diversificare, dac ramura se afl n cretere se elaboreaz strategii de concentrare sau integrare). 2) Scopurile firmei. 3) Interesele managementului de vrf (poziia fa de risc, simpatiile i antipatiile). 4) Resursele financiare ale firmei. 5) Calificarea personalului. 6) Gradul de dependen de mediul ambiant (ndeosebi dependena de furnizori i consumatori). 7) Factorul timp. Criteriul de baz n evaluarea strategiei este urmtorul: va conduce strategia aleas la atingerea scopurilor firmei? i dac rspunsul este afirmativ, se apreciaz corelarea strategiei cu cerinele mediului, cu potenialul i posibilitile firmei i riscul.

Tema 8. Funcia de organizare

1. Structura organizatoric: noiune i tipuri. 2. Relaii de autoritate n organizaie. Principiile delegrii. 1. Organizarea - procesul de repartizare a muncii ntre persoane i grupuri, precum i coordonarea aciunilor lor. Structura organizatoric un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii ntre ele, astfel concepute i dimensionate, nct s asigure atingerea scopurilor organizaiei. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram Structurile organizatorice se divizeaz n: - mecaniciste (birocratice); - organice (adaptive). Structurile mecaniciste (birocratice) se caracterizeaz prin aplicarea procedurilor i regulilor formale, centralizarea adoptrii deciziilor, ierarhie rigid. Tipuri de structuri mecaniciste: liniare funcionale liniar-funcionale divizionale Structura liniar. Este caracteristic firmelor mici. Aici nu exist specializare i exprim divizarea n dou niveluri manager i executant. Avantaje i dezavantaje ale structurii liniare: Avantaje Dezavantaje Este simpl i receptiv la schimbrile din mediul ambiant Deciziile sunt luate ntr-un timp relativ scurt Motivare i control neformal al activitii personalului Managerul trebuie s posede cunotine numeroase i variate, experien bogat Managerul este concentrat asupra activitii curente, nu privete n perspectiv

Structura funcional presupune divizarea organizaiei pe compartimente specializate ntr-un anumit domeniu, fiecare din ele avnd sarcinile sale. Avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale 14

Avantaje Stimuleaz specializarea profesional Utilizarea eficient a resurselor Managementul superior se concentreaz asupra strategiei Coordonare superioar n cadrul funciei Abiliti nalte n soluionarea problemelor tehnice Creterea carierei n cadrul subdiviziunilor funcionale

Dezavantaje Bariere n coordonarea compartimentelor funcionale Legturi reciproce slabe ntre subdiviziunile funcionale Reacie ntrziat la schimbrile din mediul extern Receptivitate limitat a subalternelor fa de problemele organizaiei

Structura liniar-funcional reprezint mbinarea primelor dou tipuri. Se menin compartimentele funcionale i, totodat, executanii primesc indicaii i rspund fa de conductorul nemijlocit Structura divizional. Se formeaz structuri separate dup un rezultat final: produs, consumatori, pia. Managementul superior centralizeaz planificarea i repartizarea principalelor resurse, adopt decizii strategice, iar managerii subdiviziunilor adopt decizii operative i sunt responsabili de obinerea profiturilor Avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale Avantaje Dezavantaje Flexibilitate nalt, reacie rapid la schimbrile mediului Atenie major fa de necesitile consumatorilor Repartizarea clar a responsabilitilor n cadrul subdiviziunii Accent pe produsul concret Condiii pentru crearea managerilor generaliti Cresc cheltuielile ca rezultat al dublrii acelorai activiti Concuren pentru resursele corporative Control redus asupra activitii subdiviziunilor din partea managementului superior

Structurile organice (adaptive) se caracterizeaz prin aplicarea moderat a regulilor i procedurilor formale, descentralizare i participarea angajailor n procesul decizional, flexibilitatea puterii. Structur matriceal este o structur organic i presupune utilizarea concomitent a structurilor funcional i divizional. Se formeaz grupuri n vederea atingerii unui anumit scop sau soluionrii unei anumite probleme, dup care grupul se dizolv. Membrii echipei de proiect se subordoneaz att managerului-coordonator de proiect, ct i managerului funcional. Partea de proiect stabilete scopurile, formuleaz planurile i bugetele, iar partea funcional asigur aceste elemente ale proiectului cu resursele necesare Avantaje i dezavantaje ale structurii matriceale Avantaje Dezavantaje

15

 Flexibilitate, adaptabilitate nalt la Confuzie i frustrare generate de schimbrile mediului ambiant subordonarea dubl Creativitate n activitate Posibilitatea apariiei contradiciilor ntre managerii funcionali i managerii de Accent pe problema, proiectul concret proiecte Necesitatea instruirii membrilor n domeniul relaiilor umane Asupra alegerii structurii organizatorice influeneaz un set de factori: Tehnologia Strategia organizaiei Mrimea organizaiei Amplasarea geografic a organizaiei Dinamismul mediului extern Atitudinea managerilor i colaboratorilor fa de organizaie

2. Delegarea este procesul de transmitere de ctre manageri a autoritii i responsabilitii angajailor ce se afl la niveluri ierarhice inferioare. Autoritatea drept limitat al managerului de a lua decizii, repartiza resurse n vederea atingerii scopurilor organizaiei. Trei caracteristici ale autoritii: 1. este determinat de post i nu de caracteristicile individuale ale angajatului; 2. este transmis de sus n jos conform ierarhiei verticale; 3. este acceptat de subaltern Responsabilitatea obligaia subalternului de a executa sarcina. Exist 2 tipuri de relaii de autoritate: 1) ierarhice (liniare) managerul are dreptul formal de a dirija i controla aciunile subalternilor si; prin ele se asigur unitatea de aciune n organizaie, se stabilesc raporturi ntre nivelurile ierarhice; 2) auxiliare sunt mai nguste i presupun dreptul de a consulta i formula recomandri n procesul delegrii trebuie respectate anumite principii: - Delegarea integral a sarcinii; - Echilibru ntre autoriti i responsabiliti - Alegerea corect a subalternului - Asigurarea cu instruciuni necesare - Legtura invers - Aprecierea i remunerarea.

Tema 9. Funcia de motivare

1. Teorii conceptuale ale motivrii 2. Teorii procesuale ale motivrii

16

1. Motivarea un ansamblu de fore interne i externe care i determin pe oameni spre anumite aciuni Motivarea proces de influen asupra omului prin acionarea anumitor motive Stimularea prghii care genereaz aciunea anumitor motive Forme ale motivaiei Intern satisfacie n procesul executrii sarcinii Extern recompense (salariul, prime, avansare) Pozitiv relaie direct ntre rezultatele obinute cu satisfaciile personale Negativ aplicarea ameninrii, pedepsei, etc Teoriile conceptuale - se bazeaz pe identificarea necesitilor care-i determin pe oameni s acioneze ntr-un anumit mod, s aplice un anumit comportament pentru a-i satisface necesitile (teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow, teoria ERG a lui C.Alderfer, teoria necesitilor a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg) Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow A.Maslow consider c oamenii sunt motivai de cinci necesiti aranjate ntr-o strict ierarhie: 1) fiziologice - necesiti n hran, ap, aer, adpost etc. 2) de securitate i siguran - oamenii sunt preocupai de asigurarea unei existene sigure n viitor, evit riscurile, opun rezisten schimbrilor. 3) sociale, contacte umane i afiliere la grup - omul tinde s-i formeze relaii de prietenie, dragoste, s devin membru al unui colectiv. 4) stim, statut social - dorina de a fi competeni, ncrezui, recunoscui, necesitatea de creaie. 5) autorealizare - utilizarea maximal a cunotinelor, capacitilor, calitilor i aptitudinilor. Pentru ca necesitatea nivelului urmtor (superior) s acioneze, este necesar s fie satisfcut necesitatea nivelului anterior (inferior), cel puin parial. Atunci cnd o necesitate este satisfcut, aceasta trece pe planul doi i ncepe aciona o alt necesitate nesatisfcut. n realitate, ns, o astfel de ierarhie a necesitilor nu exist. Satisfacerea unei anumite necesiti nu conduce la aciunea automat a necesitii nivelului urmtor, iar satisfacerea necesitilor nivelurilor superioare nu conduce la slbirea aciunii lor asupra motivrii. Teoria lui Maslow nu ia n consideraie deosebirile individuale ale oamenilor. Teoria ERC a lui C. Alderfer C.Alderfer a ncercat s modifice teoria lui A. Maslow supus criticii considernd c necesitile pot fi grupate n 3 categorii ( ERG - existense, relation, growth): de existen; de stabilire a relaiilor; de cretere. Teoria necesitilor a lui McClelland McClelland, la rndul lui, consider c comportamentul oamenilor este direcionat de urmtoarele necesiti: realizare - executarea sarcinilor mai eficient; 17

 putere - tinde s in sub control resurse i procese, aciunile oamenilor, s influeneze comportamentul lor; afiliere - stabilirea unor relaii de prietenie, ajutor, dragoste etc. Teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg Motivarea lucrtorilor este influenat de dou grupe de factori: factori igienici condiiile, mediul n care se execut munca; factori motivatori - se refer la coninutul muncii. Herzberg trateaz aceast teorie n felul urmtor. n lipsa factorilor igienici omul simte insatisfacie de munc. ns simpla prezen a acestor factori nu produce satisfacie i nu-i motiveaz pe lucrtori la o munc mai productiv. Lipsa factorilor motivatori nu produce insatisfacie. Iar prezena lor produce satisfacie i-i motiveaz pe oameni la rezultate superioare. ns, la fel ca i celelalte teorii conceptuale, aceast teorie nu ine cont de deosebirile individuale ale oamenilor. 2. Teoriile procesuale descriu cum se comport oamenii n dependen de perceperea lor (teoria ateptrilor, teoria echitii, modelul Porter-Lawler). Teoria ateptrilor presupune c omul i ndreapt eforturile spre realizarea unui anumit scop numai atunci, cnd este ncrezut c n rezultat i va satisface anumite necesiti. Teoria ateptrilor explic cum are loc procesul de motivare reieind din unitatea eforturilor, executrii i rezultatelor obinute. Presupune 3 tipuri de ateptri: 1) eforturi-executare (obinerea rezultatelor nivelului I); 2) executare-rezultate (obinerea rezultatelor nivelului II); 3) valena rezultatelor. Teoria echitii se bazeaz pe faptul cum angajaii apreciaz obiectivitatea evalurii de ctre manageri a muncii lor n comparaie cu ali lucrtori 6 reacii posibile ale individului n cazul nclcrii echitii: 1. Persoana ia decizia de a micora eforturile 2. Omul face o ncercare de a mri remunerarea cere mrirea salariului, promovare, mbuntirea condiiilor de munc. Pentru a-i compensa ceea ce nu i se pltete va ncepe a fura 3. Va face o reapreciere a posibilitilor sale 4. Persoana va ncerca s influeneze asupra organizaiei i peroanelor cu care se face comparaia pentru a-i face s mreasc eforturile sau s li se micoreze remunerarea 5. Individul poate schimba obiectul comparaiei 6. Poate ncerca s fie transferat n alt subdiviziune sau s plece din organizaie Modelul motivrii Porter-Lawler include elemente ale teoriei ateptrilor i teoriei echitii i presupune existena a 5 variabile: 1. eforturi depuse 2. percepie 3. remunerare 4. rezultate 5. gradul de satisfacie Conform acestei teorii rezultatele obinute depind de eforturile depuse, capacitile lucrtorului i aprecierea rolului su n procesul muncii. Eforturile depuse depind, la rndul lor, de valoarea stimulrii i de faptul cum persoana dat apreciaz legtura dintre eforturi i stimulare. Obinerea rezultatelor dorite genereaz stimulri interne i externe. Stimularea apreciat ca fiind echitabil (conform teorie echitii) produce satisfacie. Satisfacia este criteriul ce indic valoarea stimulrii. Anume aceast apreciere l va influena pe om n situaiile viitoare.

Tema 10. Funcia de control

18

Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subdiviziunilor ei, sunt msurate i comparate su scopurile prestabilite, n vederea eliminrii deficienelor produse. Controlul este procesul de monitorizare a activitilor organizaiei pentru asigurarea realizrii indicatorilor planificai sau corectarea devierilor produse. Anume prin procesul de control se asigur realizarea scopurilor organizaiei. Necesitatea controlului rezid n urmtoarele: meninerea performanei; incertitudinea mediului ambiant (potrivirea performanelor cu configuraia real a mediului); deficitul resurselor organizaiei; evitarea situaiilor de criz, conflict i stress; furnizarea de feed-back; efectuarea msurilor de corectare: reformularea standardelor; lichidarea abaterilor produse. Tipuri de control: preventiv; curent; final. Acestea au unul i acelai scop ca rezultatele obinute s fie ct se poate de aproape de cele stabilite iniial. Se deosebesc doar prin momentul efecturii. Procesul de control include 3 etape: 1. Stabilirea standardelor. 2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite. 3. Aciuni. Efectuarea corecturilor care se impun asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Cerinele fa de control: complex; continuu; simplu; flexibil; economicos.

Tema 11. Leadershipul

1. Influena i puterea n management. Forme ale puterii i influenei 2. Managerul i liderul. Teorii ale leadershipului 1. Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt foarte variate - de la rugminte pn la ameninri. ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea. Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora. Puterea cunoate mai multe forme: puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul) poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti; puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant comportamentul dorit; 19

 puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei; puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale liderului (energie, exterior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc.); puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe o scar ierarhic superioar. Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la post. Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri factori situaionali. Influena, la rndul ei, poate mbrca dou forme: 1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i puterea exemplului. Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. Asupra convingerii influeneaz urmtorii factori: managerul trebuie s se bucure de ncredere; argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului; comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali. Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz ncet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert. 2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de dirijare. 2. Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager). Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime. Deosebirile dintre manager i leader Manager Leader Administrator Inovator Indic Inspir, ncurajaz Activeaz conform scopurilor stabilite de alii Activeaz conform scopurilor sale Se bazeaz pe sistem Se bazeaz pe oameni Utilizeaz argumente Utilizeaz emoiile Control ncredere Profesional Entuziast Face lucrurile corect Face lucruri corecte Este stimat Este adorat, admirat Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leadershipului eficient: - teoriile de pe poziia calitilor personale; - teorii behavioriste; - teorii situaionale. Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori 20

posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz. Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de "stil". Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite. n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii: 1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere); 2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio. 3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert. 4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton. Gruparea clasic evideniaz trei stiluri: - autoritar; - participativ; - liberal. Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei. Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii. Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat un model incluznd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret: - relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager; - structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; - puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.

Tema 12. Conflictul organizaional

1. Conflictul: esena, cauzele apariiei i consecinele 2. Metode de soluionare a conflictului 1. Conflictul reprezint o nenelegere ntre dou sau mai multe pri. Circa 20% din timpul su managerul l utilizeaz pentru soluionarea diferitor conflicte. ns, pentru a dirija eficient conflictele, este necesar de a cunoate principalele tipuri ale conflictului, cauzele ce-l genereaz i metodele posibile de soluionare. Conflictele constructive care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei sunt denumite conflicte funcionale. Conflictele care mpiedic atingerea scopurilor organizaionale, au form distructiv, sunt considerate drept o stare anormal n activitatea organizaiei i sunt denumite conflicte disfuncionale. De cele mai multe ori cauzele care genereaz situaii conflictuale sunt urmtoarele: 21

 volumul limitat al resurselor ce urmeaz a fi repartizate; interdependena sarcinilor; deosebiri individuale (n scopuri; preri i valori; comportament i experien); comunicri ineficiente. Tipuri de conflicte: 1) conflict intern; 2) conflict extern: conflict interpersonal; conflict ntre persoan i grup; conflict ntre grupuri. Consecinele conflictului pot fi funcionale i disfuncionale. Cele funcionale sunt: problema este soluionat printr-o cale acceptat de toate prile implicate n conflict; ca rezultat lucrtorii sunt mulumii de participarea lor n soluionarea problemei; sunt nlturate dificultile n realizarea deciziilor; prile sunt predispuse s coopereze; ca rezultat are loc mbuntirea calitii procesului decizional. Consecine disfuncionale ale conflictului: insatisfacia, scderea productivitii muncii, creterea fluctuaiei cadrelor; grad redus de colaborare; deplasarea accentului de pe soluionarea problemei pe lupta prilor implicate n conflict. 2. Pentru soluionarea conflictului sunt folosite dou grupe de metode: metode structurale i metode interpersonale. Metodele structurale includ: 1. explicarea cerinelor fa de executarea sarcinii; 2. stabilirea mecanismelor de coordonare; 3. stabilirea unor scopuri comune; 4. utilizarea sistemului de stimulare. Printre metodele interpersonale sunt menionate: 1. evitarea n cazul unor conflicte triviale; 2. atenuarea (acomodarea) apelarea la solidaritate, la alte necesiti; 3. forarea utilizarea autoritii formale; 4. compromisul; 5. colaborarea recunoaterea divergenelor n opinii pentru a nelege cauzele conflictului i cutarea unor aciuni acceptate de prile aflate n conflict pentru soluionarea problemei.

22