Наслаждайтесь этим изданием прямо сейчас, а также миллионами других - с бесплатной пробной версией

Только $9.99 в месяц после пробной версии. Можно отменить в любое время.

Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Читать отрывок

Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Длина:
513 страниц
3 часа
Издатель:
Издано:
Feb 4, 2021
ISBN:
9785042282447
Формат:
Книга

Описание

Модуль рассматривает некоторые модели внешнего окружения и показывает, как эти модели могут быть использованы в работе маркетолога. Слушатели узнают, как собрать информацию о внешнем окружении, каким образом провести ее анализ и, особенно, как провести прогнозирование изменений во внешней среде. Рассматривается, какие методы наиболее применимы в арматурной отрасли, и приводятся примеры прогнозирования для арматурных компаний. Учебное пособие предназначено для слушателей дистанционных курсов: Практический маркетинг для арматурных компаний; Менеджер по маркетингу трубопроводной арматуры; Менеджер по продажам трубопроводной арматуры; Менеджер по маркетингу промышленного оборудования и компонентов; Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов.

Издатель:
Издано:
Feb 4, 2021
ISBN:
9785042282447
Формат:
Книга


Связано с Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Читать другие книги автора: Горобченко Станислав Львович

Похожие Книги

Похожие статьи

Предварительный просмотр книги

Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы - Горобченко Станислав Львович

предприятий.

Введение

В этом модуле мы рассмотрим модели, с помощью которых Вы сможете анализировать вашу внешнюю среду.

Мы дадим обзор основных методов прогнозирования внешней среды и приведем учебные примеры использования этих методов.

После изучения этого модуля Вы сможете:

Анализировать внешнюю среду, используя ряд моделей, описанных в этом модуле.

Делать прогнозы по отдельным аспектам внешней среды.

Сможете оценить применимость тех или иных методов прогнозирования к работе вашей организации.

1. Что такое внешняя среда?

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ

Что такое внешняя среда с точки зрения маркетолога? Что дает анализ внешней среды. Модели анализа внешней среды. Внешняя среда внутри и за пределами предприятия. Уровни внешней среды.

Понятие о конкурентной среде и СТЭП факторы. Анализ СТЭП факторов. Использование СВОТ анализа для маркетингового аудита ситуации на рынке арматурной компании.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МАРКЕТОЛОГА

Мы уже немного познакомились с тем, как можно изучать внешнюю среду. В этой главе мы постараемся научиться применять анализ внешней среды непосредственно к задачам маркетолога. Для этого мы будем пользоваться несколькими моделями, которые позволят нам системно выделить основные данные из внешней среды и провести прогноз. Как мы уже знаем, именно прогноз часто является основным «выходом» из всей работы маркетолога, который он представляет руководству и ориентирует отделы продаж и сбыта.

Для успешного прогноза нам потребуется еще раз вернуться к понятию «внешней среды» и определить ее иерархию. Обычно менеджер и маркетолог имеет дело с четырьмя уровнями внешней среды, рис.1.1.

Рис. 1.1. Иерархия уровней внешней среды

Каждый из этих уровней вносит свой вклад в изменение общей деловой среды для компании и менеджер должен за ними следить. Обычно выделяется только уровень собственно компании (менеджмент – отделы – компания в целом), потребители и поставщики. Это те участки, где компания может в большей степени контролировать и управлять процессом. Значительно сложнее это сделать с другими организациями, (поставщиками и потребителями). Еще сложнее договариваться с конкурентами. А факторы общей социальной, технологической, экономической и политической среды являются неподконтрольными организации, но во многом определяют ее жизнь. Кроме того, практически каждое из отделений компании невидимыми нитями связано с определенными элементами внешней среды. Бухгалтерия – с налоговой инспекцией и через нее с элементами фискальной политики, проводимой государством (политические и экономические факторы); закупка нового оборудования основывается на прогнозе технологических тенденций (технологические факторы); персонал желает жить лучше и иметь удовлетворенность от работы (социальные факторы).

Каждый из этих факторов имеет свои собственные линии развития, которые мы и предлагаем обсудить. Мы подробно рассмотрим факторы, наиболее часто оказывающие воздействие на деятельность арматурных фирм и попытаемся показать, как анализировать факторы внешней среды на конкретных примерах.

Задание

Рис. 1.1. может дать Вам хорошую пищу для размышлений о том, как Вы и ваш отдел связан с другими отделами и внешней средой. Где заканчивается ближнее и где начинается для Вас дальнее окружение? Какой отдел может считаться для Вас уже внешней средой? Действие каких из приведенных факторов СТЭП Вы можете отметить у себя на предприятии?

Давайте более подробно посмотрим на факторы СТЭП.

1. Социальные факторы

1.1. Демографический аспект

Население. Число людей, проживающих в конкретной географической зоне. Возрастная структура. Число людей, входящих в разные возрастные группы, например от 0 до 10 лет или от 25 до 40 лет.

Географическое распределение. Темпы роста численности населения в пределах отдельных географических регионов и их изменения.

Этнический состав. Состав этнических групп, их размер и темпы роста числа людей, входящих в эти группы.

Уровни дохода. Величина доходов и темпы их роста в разных демографических группах или группах, различающихся по стилю жизни, а также в типах семей, возрастных группах или среди людей, проживающих в разных географических регионах.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций, а планирование и прогнозирование с учетом этих факторов имеет больше значение, см. пример.

1.2. Образ жизни

Состав семьи. Композиция, тип, динамика изменений и размер семьи.

Работа. Работают люди или нет, на каких типах работ, где работают, ожидания в отношении работы, насколько долго они работают.

Образование. Тип и уровень образования.

Потребление. Какие люди покупают и потребляют (или не покупают и не потребляют) ту или иную продукцию.

Отдых. Как люди проводят свое свободное или нерабочее время.

1.3. Общественные ценности

Политические ценности. Отражаются в том, как люди голосуют; как они относятся к основным политическим и социальным проблемам: поддержка военных действий, аборты или сохранение окружающей среды.

Социальные ценности. Отражаются в отношениях к работе, отдыху, участию в деятельности отдельных организаций, готовности принять мнения и поведение представителей других групп, готовности терпимо относиться к каким-то социальным привычкам (например, курению).

Технологические ценности. Отражаются в готовности принять новые технологии, сделать выбор между затратами на технологии и предоставляемыми ими выгодами.

Экономические ценности. Отражаются в стремлении добиться экономического роста и в компромиссах между экономическим прогрессом и социальными издержками на него.

2. Технологические факторы

Технологическая среда включает разработку знаний и их использование в варианте «как делать вещи». В широком смысле ее можно разделить на следующие области.

2.1. Исследования. Фундаментальные или базовые исследования, в которых отыскиваются принципы и зависимости, лежащие в основе знаний; часто этот процесс называют изобретательством.

2.2. Разработки. Преобразование знаний в некоторую прототипную форму, это также называют инновациями.

2.3. Операции. Изложение знаний для их использования в форме, которой могут воспользоваться другие люди; это иногда называют распространением или диффузией.

3. Экономические факторы

Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует бизнес. В этом отношении особенно важно подчеркнуть следующие два типа изменений.

3.1 Структурные изменения. Сюда входят изменения, как в секторах экономики, так и за их пределами. Например, это затухание активности в одних отраслях и ее нарастание в других (упадок в стальной отрасли и рост в отраслях, связанных с электроникой), и изменения зависимостей между основными экономическими переменными: относительные уровни импорта и экспорта в процентных долях от валового национального продукта.

3.2 Изменения циклического характера. Сюда входят подъемы и спады общего уровня экономической активности, например изменения ВНП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен, числа строящихся домов и промышленных инвестиций.

Мы рассмотрим экономические факторы более детально в дальнейшем. Они имеют большое значение для арматурной отрасли.

4. Политические факторы

4.1. Политическое окружение

Формальное политическое окружение включает в себя избирательный процесс; институты власти: исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием.

Неформальное политическое окружение. Относится к объединениям, не входящим в состав властных органов, проявляющих политическую активность. Сюда включаются группы местных сообществ и СМИ.

4.2 Регулирующая среда включает в себя законы и регулирующие акты, принимаемые на различных уровнях правовой системы.

Микро СТЭП факторы

Мы показали основные макрофакторы, с которыми связана работа предприятий. Однако, задавались ли Вы вопросом, имеет ли каждое предприятие свою собственную социальную, политическую, и конечно, экономическую и технологическую среду? Чаще всего это выражается в социальной жизни предприятия, привлекательности для молодежи и количестве работающих пенсионеров (социальные факторы), технологических предпочтениях ведущих специалистов (технологические факторы), договорных ценах и финансовых поступлениях, давлении финансистов на принятие решения на предприятиях (экономические факторы). А кому из отделов не приходилось противостоять другим отделам в борьбе за ресурсы, организовывать свои группировки, рассматривать, кто больше влияет на принятие решений руководством, опротестовывать приказы администрации или уходить по причине несогласий с действиями руководства? Разве это не внутриполитические факторы жизни предприятий?

Задание

Выберите из вашего списка заказчиков наиболее крупные предприятия. Как правило, они имеют собственную пресс службу, которая вывешивают на своих сайтах ленты новостей предприятия, собственные внутренние газеты.

Просмотрите годовые выпуски интернет – газет. Разбейте приведенные заметки на СТЭП факторы в порядке наиболее важных событий. Проясните, как они влияют на жизнь предприятия. Как они взаимосвязаны?

Кто больше определяет жизнь предприятия – руководство, технические специалисты, финансисты, или коллектив? Какие лица являются наиболее влиятельными? Какова закупочная политика предприятия?

Какие из внутренних противоречий на предприятии будут способствовать внедрению вашей продукции? Кто будет за внедрение вашей арматуры, кто против? Какими факторами они будут обосновывать свое мнение или решение? Как можно увязать разные, часто противоречивые мнения, например, производства, отдела главного механика (ОГМ), отдела КИП и. А, закупочной политики предприятия и урезанного бюджета?

2. Анализ внешней среды

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ

Зачем необходим анализ внешней среды? Как уменьшить число авралов? Связь предприятия с потребителями. Проблемы: определение потребителей, их намерений, соответствие им услуг, приемлемости производства, поддержи отношений.

Подходы к анализу: SWOT анализ. Сильные, слабые стороны, благоприятные и неблагоприятные условия. Их сочетание.

Ситуационное планирование «а что, если....» Взаимосвязь SWOT и ситуационного анализа. Действия + обстановка = результат.

Компоненты внешней среды. STEP факторы. Модель внешней среды. Взаимодействие STEP факторов и конкурирующей среды.

Социологические факторы. Примеры.

Технологические факторы. Влияние новых технологий.

Экономические факторы. Примеры.

Политические факторы. Примеры.

Анализ конкурентной среды. Факторы: рынок, анкета рынка, природа рынка, сегментация рынка, рыночная ниша, жизненный цикл, прибыльность связана с этапом ЖЦТ.

Конкуренция. Конкурирующие структуры. 5 сил конкуренции. Интенсивность конкуренции. Число конкурентов. Характер и скорость роста рынка. Одинаковость товаров. Барьеры входные и выходные.

Угроза со стороны новичков.

Барьеры входные: масштаб производства; ценовой барьер на ноу-хау; политика правительств; дифференциация товаров; затраты на переключение покупателя; доступ к каналам распределения.

Степень зависимости от покупателей. Анкета.

Степень зависимости от поставщиков.

Цены. Факторы: стоимость большего объема производства. Зависимость стоимости от процесса освоения. Крупные оптовые закупки. Рынки персональных услуг.

2.1. Зачем необходим анализ внешней среды?

Маркетолог на предприятии – это часто человек, который должен представлять прогнозы руководству, на основании которого директор дает указание по планированию закупок, производства, обеспечению компании финансами, планированию заработной платы, развитию предприятия и пр. Анализ должен быть достоверным, поскольку слишком высока ответственность, если информация будет малопригодной для принятия решений. Однако, перечень факторов при анализе внешней среды и особенно макроокружения компании, может быть бесконечен.

Внешняя среда и, особенно, ее «дальняя» часть – макроокружение – это самая широкая и самая сложная реальность, воздействующая на организацию. К счастью, организации не нужно анализировать все проявления и грани этого окружения. Более того, в полном объеме это не сможет сделать никто.

В реальной жизни опытные практики сужают область своего интереса, рассматривая значимое макроокружение, включающее в себя ключевые факторы, существенно влияющие на конкретную отрасль и организацию. Представления о границах значимого макроокружения связаны с целями анализа и последующими вариантами решений.

Воспользуемся моделью взаимодействия компании с внешней средой, чтобы понять место маркетолога в принятии решений, рис.2.1.

Рис. 2.1. Место маркетолога в принятии решений

Неудачные прогнозы маркетологов и неудачные решения менеджеров на основе этих прогнозов в неблагоприятной деловой среде часто приводят к резкому понижению прибыльности компаний. Использование благоприятных возможностей и долгосрочное формирование маркетинговой стратегии, подкрепленное успешной деятельностью компании (производственной, логистической и др.), позволяет ей процветать.

Чтобы быть способным сделать качественный анализ и достоверный прогноз, необходимо хорошо разбираться в том, что такое внешняя среда. Знание внешней среды помогает понять место компании на рынке и дает представление об общем фоне (экономическом, политическом, социальном, технологическом, конкурентном), в котором компания должна существовать. Зная, какие законы планирует принять Государственная дума, можно спрогнозировать изменения в потребностях потребителей. Предполагая изменение внешнего долга, легко просчитать действия правительства по введению новых налогов или акцизов. Потрясения, катастрофы, пожары, вызвавшие возмущения в обществе, приводят к росту инспекций и принятию новых законов и часто напрямую влияют на жизнь компаний. Это позволяет наметить пути, например, лучшей сертификации арматуры под новые требования огнестойкости, избежать непредвиденных ситуаций, с отсутствием требуемых параметров арматуры, заранее готовясь к ним.

Хочется сказать, что не только формирование планов-прогнозов с целью обеспечения портфеля заказов, но и большее отражение в отчетах понимания того, что может произойти с социальной, экономической, политической и технологической, а также конкурентной средой способствует укреплению позиций маркетолога на предприятии и его продвижению по службе.

Как Вы уже видели из модели внешней среды, взаимосвязь между Вами как компанией и вашими потребителями на общем фоне, который способствует эффективной деятельности компаний или препятствует такой деятельности, составляет суть взаимодействия и соответствует эффективной модели обмена как базовому понятию маркетинга. Из модели следует ряд важных вопросов, на которые должна ответить компания:

– кто наши потребители;

– каковы их намерения и действия в связи с изменениями внешней среды;

– какие товары будут наиболее соответствующими при сложившейся внешней среде;

– какие изменения во внешней среде ждут и компанию, и потребителей в ближайшем будущем и как это можно было бы учесть во взаимоотношениях с клиентами.

Хорошим признаком любой компании является ее органичность со сложившейся внешней средой. Компания должна как живой организм, быстро и органично реагировать на внешние возмущения, взаимодействовать с окружающей средой. Механистические подходы, реакция только по необходимости, замыкание на своих проблемах, особенно во «времена интернета», будут приводить компании к стагнированию и банкротству.

Чувствительность к внешним воздействиям, способность изменять маркетинговую стратегию в соответствии с «головной «болью» своих заказчиков, предсказание таких потребностей, на которые конкуренты еще не придумали ответа, создает предпосылки для процветания компании.

Задание

Приведите примеры из работы вашей компании, где она проявила чувствительность к нуждам потребителей и сумела найти способы удовлетворения существующей или новой потребности клиента.

Для анализа внешней среды маркетолог может использовать два основных подхода:

– SWOT (СВОТ) – анализ,

– ситуационное планирование.

SWOT анализ – наиболее частый способ текущего анализа изменений во внешней среде. Он должен показать Сильные (Strength), слабые (Weakness) стороны, и вытекающие из них возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Как видно, первые две относятся к вашей компании, и ее ключевым способностям и ресурсам, а вторые следуют из анализа внешней среды и показывают, какие внешние силы будут благоприятны для компании, а какие представляют опасность. Совместный анализ внутренних способностей компании, нахождение путей использования благоприятных возможностей и противостояния угрозам и составляет искусство выживания компании. Такой анализ или часть анализа внешней среды наиболее часто ложится на плечи маркетолога.

Ситуационный анализ представляет собой прогнозирование по типу «а что, если?». Здесь также первостепенную роль играет анализ внешней среды и факторов или их сочетания, воздействие которых на фирму в ближайшее время или в перспективе будет наиболее грозным или благоприятным.

Оба типа текущего анализа внешней среды и места фирмы на рынке представлено на рис.2.3.

Рис. 2.3. Этапы анализа и прогнозирования в маркетинге

Задание

Рассмотрите пример анализа текущего состояния отдела продаж арматуры одной из крупных арматурных компаний. Поясните, что учел маркетолог в докладе, какие СТЭП факторы и конкурентные факторы, по вашему мнению, остались без внимания?

БЛОК 2.

УЧЕБНЫЙ ПРИМЕР. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT АНАЛИЗА В РАБОТЕ АРМАТУРНОЙ КОМПАНИИ

Доклад

Директору по продажам

От отдела продаж клапанов в ЦБП

МАРКЕТИНГОВЫЙ АУДИТ И СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ 2007г

1. ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ

Ситуация на рынке текущих продаж стабильная с тенденцией к росту. Продолжается относительный рост продаж. Он достигнут за счет несколько увеличенного количества продаж в небольшие проекты (20-150.000 Euro). Наибольшие продажи по-прежнему ложатся на шаровые и сегментные краны и, в основном, на целлюлозное производство.

Продажи для теплоэнергетического хозяйства пока малы. Тенденция к вытеснению клапанов компании основными конкурентами и др. в связи с более высокими ценами, продолжается.

Рост проектных продаж связан с вводом нескольких проектов. СТЕМ проект – в этом году активно развивается. Также мы активно участвуем в других проектах (ОАО ВЫБОРГСКАЯ ЦЕЛЛЮЛОЗА, ОАО КОНДОПОГА и др.).

Рост проектов происходит медленно.

2. ОБЗОР ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ

За истекший год выполнены достаточно много продвиженческих мероприятий. Это участие в нескольких выставках, конференциях, выполнение плана посещений клиентов, развитие продаж сервисного центра, начало реорганизации продаж запчастей, развитие контактов с ведущими инжиниринговыми компаниями.

Все действия направлены на то, чтобы снять главную проблему продаж клапанов – высокие цены, особенно с учетом стабильности в производстве целлюлозно-бумажной продукции, и по нескольким типам – падение производства. Производство целлюлозы не растет, что, очевидно, не вызовет роста в проектных продажах клапанов.

По результатам работы можно уверенно сказать, что мы являемся «лидером мнений» о том, какими типами клапанов необходимо оснащать те или иные участки производства ЦБП.

3. ФАКТОРЫ, ПОВЛИЯВШИЕ НА БИЗНЕС КОМПАНИИ В ПРОШЕДШЕМ ГОДУ

Среди наибольших факторов:

– Нерегулярность прихода заказов.

– Ориентированность ряда компаний, считавшихся перспективными клиентами, на продукцию конкурентов с клапанами – заменителями, даже если они не всегда специализированы, но в то же время их цена ниже.

– Стабильно заказывают наиболее крупные компании, для которых надежность работы выше критерия низкой цены.

– Многие торговые компании стремятся получить предложение из других европейских офисов или воспользоваться арматурой, которую мы не контролируем.

– Конкуренты используют широкомасштабные действия, включая рекламу, обеспечение полными каталогами, своевременной информацией, новостями, быстро откликаются на запросы. Активно продолжают работу по организации взаимодействия с инжиниринговыми компаниями, для совместного участия в проектах под эгидой комплексной автоматизации. Например, это разработка пультов с включением своей арматуры в комплекте. Однако, это не главный технологический поток и здесь конкуренция более высока. По смарт клапанам – свой собственный перечень конкурентов. Все они работают по сложившейся схеме: посещение клиентов, участие в выставках, расчеты арматуры под конкретные условия, разработанные каталоги со схемами применения в конкретных технологических процессах.

– Среди критических факторов успеха – для текущих продаж – скорость поставки, приемлемые цены, поддерживание бренда.

– Источники угроз – действия конкурентов, размытость рынка, зачастую трудность в отслеживании запросов от различных комбинатов.

4. ПОВЕДЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Покупатели лояльны к нашим головным бредовым клапанам, особенно те, кто хорошо знает наши марки. Трудности возникают в тех случаях, когда не выполняются обязательства. В этих случаях были отходы от марки (пример нескольких потребителей).

Из наибольших ожиданий – снижение цен, возможность получения полной информации, быстрой поставки запчастей.

Большой интерес вызывает возможность сервиса, из наиболее эффективных сервисных программ – создание оборотного фонда клапанов и арматуры, открытие сервисного склада запчастей непосредственно на производственных площадях ЦБК. Результаты работы сервиса по з\ч показывают большой потенциал.

Среди проблем – иногда разница в ценах, выставляемых разными компаниями, входящими в сферу действия скидок. Все наши действия, как правило, сравниваются с действиями конкурентов.

Из текущих трудностей – рост сроков поставки.

К сожалению, действия конкурентов нами отслеживаются недостаточно в связи с загруженностью текущей работой.

5. ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

Цели заключались в:

– поддержании бренда,

– выдерживании договорных обязательств,

– контроле за ценами,

– вытеснении чистых посреднических компаний с рынка,

– проведении презентаций новых продуктов на личных встречах с заказчиком,

– поддержке сервисных услуг и склада запчастей,

– «автоматизации маркетинга и продаж» с использованием возможностей директ мэйл и интернета по максимуму с их максимальным синергетическим эффектом,

– тиражированием или «клонированием» эффективных решений,

– переходом к продажам стандартизированных продуктов для массового потребителя, например для энергетики в ЦБП и транслированием решений в промышленную энергетику.

6. ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ КЛИЕНТОВ

Целевой группой клиентов традиционно являются крупные комбинаты с высоким объемом производства целлюлозы, ориентированных на экспорт. Из них наиболее важными потребителями являются варочные, отбельные цеха и цеха химикатов БДМ во вторую очередь.

Для энерготехнологических агрегатов наша продукция часто заменяется в проектах продукцией компаний, ориентированных на энергетику.

Другие сегменты, в частности, только бумажные комбинаты, небольшие фабрики, выпускающие продукцию с высоким уровнем добавленной стоимости, охвачены недостаточно.

Дополнительными сегментами могут стать и другие цеха ЦБК – ТЭЦ, цеха гофрокартона с высоким потреблением технологического пара и требованиями к нему.

7. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Цена в настоящее время укладывается в более или менее сложившуюся схему, которая удовлетворяет как компанию, так и ее дилеров. Однако система ценообразования требует доработки, в частности для подготовки бюджетных предложений, предложений для инжиниринговых компаний и предложений, направленных на вытеснение торговцев из этого бизнеса.

8. ДЕЙСТВИЯ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ

В области рекламы – не проводится действий, направленных на имидж в целом, нет статей в журналах, информационных рассылок. Совместных действий с другими отделениями, направленных на повышение продаж недостаточно. В частности, необходимо усилить взаимодействие с сервисным центром.

В области проработки новых сегментов – проведен семинар совместно со смежным отделением для пермских предприятий с целью получения достоверной информации о проектах, проводимых в регионе.

Планируется усилить продвиженческие мероприятия по формированию отдельного бренда клапанов для энергохозяйств ЦБК за счет работы на отраслевых выставках и конференциях.

9. ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

Для выполнения действий планируется ввести несколько новых бизнес процедур. В частности, это формирование отчетов по результатам визитов к клиентам для облегчения прогнозирования и планирования продаж на последующие периоды. Необходимо найти возможности синергетики после полноценного начала работы интернет сайта, сервис центра, начала работ по рассылке, организации обучения и др.

10. ИЗМЕНЕНИЯ В МОДЕЛИ ПРОДАЖ

В настоящее время модель продаж в целом рассчитана только на крупных заказчиков и в основном на замену установленных и изношенных изделий. Новые изделия устанавливаются в основном при установке нового оборудования, проектных продажах, крупных модернизациях и при капитальном ремонте.

Работы по продвижению новых клапанов и арматуры связаны в основном с деятельностью инжиниринговых компаний, действующих на территории РФ.

Предстоит попробовать разработать модель для средних ЦБК, например, на основе поставки клапанов секонд хенд с модернизацией.

11. ПРОГНОЗ ТРЕБУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ РАБОТЫ ПО МЕЛКИМ ЗАКАЗАМ

Учитывая значительную долю мелких заказов – так, доля таких счетов превышает 80% с общим объемом ниже 10.000 Евро, велика загрузка по наименее дорогим позициям (запчасти). Планируется уделить этому большее внимание.

11.1 Расширение объема хранения склада до 500.000 Евро.

11.2 Перевод контракта дилера на запчасти из головного офиса в Европе на Российский офис.

11.3. Организация перехода крупных потребителей с поставки запчастей от Европейского склада на поставку со склада в Петербурге.

11.4. Переход на региональные продажи запчастей группы А с местных складов по принципу: «сначала запчасти для производства, а потом их оформление». Начать предлагается с

Вы достигли конца предварительного просмотра. Зарегистрируйтесь, чтобы узнать больше!
Страница 1 из 1

Обзоры

Что люди думают о Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

0
0 оценки / 0 Обзоры
Ваше мнение?
Рейтинг: 0 из 5 звезд

Отзывы читателей