Estratégias, Fatores e Atributos para A Estruturação Do Planejamento e Controle Da Produção

Vice-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
ESTRATGIAS, FATORES E ATRIBUTOS PARA A ESTRUTURAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM REDES DE EMPRESAS
FRANCISCO JOS SANTOS MILREU
Tese apresentada ao Programa de Doutorado em Engenharia de Produo da Universidade Paulista UNIP, para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.
So Paulo 2011
UNIVERSIDADE PAULISTA
PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUO
FRANCISCO JOS SANTOS MILREU
Orientador: Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano rea de Concentrao: Gerncia da Produo Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle da Produo. Projeto de Pesquisa: O Planejamento e Controle da Produo em Redes de Empresas. Tese apresentada ao Programa de Doutorado em Engenharia de Produo da Universidade Paulista UNIP, para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo.
So Paulo 2011
Milreu, Francisco Jos Santos. Estratgias, fatores e atributos para a estruturao do Planejamento e Controle da Produo em Redes de Empresas. / Francisco Jos Santos Milreu. So Paulo, 2011. 218 f. il. Color. Tese (doutorado) Apresentada ao Instituto de Cincias Sociais e Comunicao da Universidade Paulista, So Paulo, 2011. rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientao: Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano
1. ESTRATGIAS DE NEGCIO. 2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO. 3. REDES DE EMPRESAS. 4. REDES SIMULTNEAS. I.Milreu, Francisco Jos Santos. II. Sacomano, Jos Benedito. III. Ttulo.
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DEDICATRIA
Dedico aos meus pais, Francisco de Brito Milreu e Maria Aparecida Costa Santos, que contriburam de forma direta na minha educao e formao. Se no esto presentes fisicamente neste momento, tenho absoluta certeza de que compartilham desta alegria, de mais um desafio enfrentado, em qualquer plano que Deus lhes reservou. Dedico tambm, especialmente, minha esposa Josefina Tereza e s minhas filhas Cristiane, Dbora (in memoriam), Catia e Carina, aos genros Willian e Francisco, e s netas Debora e Nicoli, que incentivaram e estiveram sempre presentes em cada momento da minha vida, inclusive na concluso desta pesquisa.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo credo e doutrina, mostrando a cada instante os caminhos para viver intensamente cada momento, fazendo acreditar sempre na possibilidade de fazer e acontecer, em prol de um bem comum. Ao Prof. Dr. Jos Benedito Sacomano, pela orientao e viso de futuro e descoberta deste tema com abrangncia integradora, e que propiciou a continuar aprendendo, e assim construir minha viso acadmica. Ao Prof. Dr. Jos Paulo Alves Fusco, pela presena marcante e como fiel escudeiro de minhas realizaes, em que suas consideraes fizeram com que eu descobrisse o entendimento do tema com uma viso holstica. Ao corpo docente do Programa de Mestrado em Engenharia de Produo da UNIP, na pessoa de seu coordenador, Prof. Dr. Oduvaldo Vendrametto. Aos funcionrios da UNIP, pela dedicao e prontido a cada atendimento prestado. Aos colegas participantes do grupo de pesquisa: O Carter Evolucionrio do Planejamento e Controle da Produo e as Novas Formas de Organizao do Trabalho, Prof. Me. Sergio Luiz Kyrillos, companheiro e parceiro na descoberta e idealizao deste tema, e ao Prof. Me. Jos Barrozo de Souza, pelo compromisso e interao ao longo desses anos, sem a qual no seria possvel a concluso do trabalho. Ao amigo e Prof. Me. Mrio Eugnio Longato, que durante estes anos de desafio, esteve sempre presente para a efetivao deste projeto.
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Ao amigo e Prof. Me. Tetsuo Nakagawa, pela ateno, pacincia, dedicao e interao nos encaminhamentos do projeto. minha esposa Josefina Tereza Vick Milreu, verdadeira companheira durante estes anos maravilhosos de convivncia, entendendo e
compartilhando cada momento vivenciado com muito amor e dedicao.
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Tudo importante na vida. Os pequenos atos so preparatrios dos gestos grandiosos e das realizaes vultosas. Joanna de ngelis
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RESUMO MILREU, Francisco Jos Santos. Estratgia, fatores e atributos para a estruturao do Planejamento e Controle da Produo em Redes de Empresas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Universidade Paulista, 2011. Palavras-chave: Estratgias de Negcio; Planejamento e Controle da Produo; Redes de Empresas; Redes Simultneas. Nas atividades de negcios no contexto econmico mundial, especificamente na rea manufatureira, observa-se uma grande dependncia dos fatores ligados produo. A movimentao de bens e servios deve perseguir objetivos alinhados s necessidades de se agregar tanto valores quanto resultados econmicos sustentveis. Por outro lado, as quedas de barreiras dos mercados consumidores e as alteraes polticas esto edificando blocos econmicos diferenciados. A globalizao permite a insero cada vez maior de novos atores, emergncia de dimenses competitivas diferenciadas e interesses locais e globais, acirrando a concorrncia, desenvolvendo alianas, parcerias, formando redes de cooperao, em uma nova formulao dinmica e evolutiva desta equao competitiva. Para melhorar as oportunidades e permitir que se tenha sucesso torna-se fundamental integrar as redes produtivas, considerando as demandas do ambiente e do mercado. Isso tudo, a partir do entendimento dos efeitos dos novos pressupostos paradigmticos nas operaes, fundamentado sobre novas metodologias de gesto e planejamento, apoiadas fortemente por tecnologia de comunicao e de informao. Este trabalho objetiva compreender as principais caractersticas e fundamentos das estratgias de negcios e de operaes, identificar as principais estratgias, fatores e atributos relacionados ao Planejamento e Controle da Produo em Redes de Empresas, apoiado por um diagrama de argumentao, elaborado a partir de pesquisas sobre o tema. A identificao de um conjunto de atributos estratgicos para a integrao das necessidades das empresas que trabalham em rede e a qualificao dos fatores-chave de sucesso foram os elementos estruturais para a realizao da pesquisa em empresas do segmento de estamparia, forjados e usinados, por intermdio de entrevistas e aplicao de questionrios. Os resultados identificaram que o tema pesquisado relevante, em funo dos crescentes avanos da participao dos clientes na definio dos produtos e servios que, por sua vez, estimulam a introduo de novas formas de organizao da produo e do trabalho. Estruturar as aes estratgicas para integrar as aes do Planejamento e Controle da Produo em uma Rede de Empresas aponta para um caminho que as diferencia estrategicamente neste mercado competitivo.
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ABSTRACT MILREU, Francisco Jos Santos. Strategies, factors and attributes for the framework of the Production Planning and Control in interorganizational networks. Thesis (PhD in Production Engineering). Universidade Paulista, 2011. Keywords: Business Strategies; Production Planning Interorganizational Networks; Concurrent Networks. and Control;
In business activities in a global economic context, specifically in the manufacturing area, a high connection of the factors related to production is observed. The movement of goods and services should drive goals aligned to aggregating not only values but also sustainable economic results. Moreover, the fall of the barriers to consumer markets and the political changes are building differentiated economic blocks. Globalization allows an increased insertion of new actors, emergence of multiple competitive dimensions and local and global interests, stimulating competition, developing alliances, partnerships, forming cooperative networks, in a new dynamic and evolutionary formulation of this competitive equation. In order to enhance the opportunities and allow success, it is essential to integrate the production networks, considering the environment and market demands. The outcome reached from the understanding of the effects of the new paradigm assumptions in operations, based on new planning and management methodologies, highly supported by information and communication technologies. The presented thesis aims at understanding the main characteristics and principles of the business and operations strategies, identifying the key strategies, factors and attributes related to the Production Planning and Control in interorganizational networks, sustained by an argumentative diagram, designed from researches on the subject herein. The identification of a set of strategic attributes for the integration of the organizational needs which perform on network and the qualification of the Key Success Factors were the structural elements to carry on the research in companies performing in the low and medium precision stamping, forging and machining segments, by means of interviews and surveys. The results indicated that the researched topic is relevant, pursuant to the growing advances of the customer share in determining the products and services, which stimulate the introduction of new frames of production and work organization. To framework strategic actions in order to integrate Production Planning and Control actions in interorganizational networks leads to a path that differentiates them strategically in this competitive market.
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LISTA DE ABREVIATURAS
APL CRM EDI EP ERP FCS GCS IBGC JIT MRP I MRP II MRP OCDE PC PCP SCM SCV SIG Arranjo Produtivo Local Customer Relationship Management Eletronic Data Interchange Estratgia de Produo Enterprise Resource Planning Fatores-chave de Sucesso Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Instituto Brasileiro de Governana Corporativa Just in Time Materials Resources Planning Manufacturing Resources Planning Material Requirement Planning Organizao de Cooperao para o Desenvolvimento Econmico Prioridades Competitivas Planejamento e Controle de Produo Supply Chain Management Sistemas de Criao de Valor Sistema Integrado de Gesto
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LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo de governana ................................................................30 Figura 2 - Dimenso do engajamento com stakeholders ..............................35 Figura 3 - Modelo organizacional genrico ...................................................39 Figura 4 - Estrutura organizacional do conselho de administrao...............44 Figura 5 Fluxos de atividade da governana corporativa ...........................46 Figura 6 - As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria. ......................................................................................60 Figura 7 - Estratgia de operaes ...............................................................68 Figura 8 - Fatores determinantes da competitividade ...................................75 Figura 9 - A cadeia genrica de valores .......................................................78 Figura 10 - Arranjos institucionais e as formas de coordenao ................. 105 Figura 11 - Elementos estruturais das redes de empresas ......................... 117 Figura 12 - Rede difusa e rede densa ......................................................... 123 Figura 13 - Redes simultneas ................................................................... 125 Figura 14 - Modelo de redes simultneas ................................................... 126 Figura 15 A unidade de negcios e os vnculos com stakeholders.......... 194 Figura 16 - Diagrama de argumentao do estudo ..................................... 195
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LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - A fidelizao est presente entre fornecedores-clientes? ......... 176 Grfico 2 - Ocorre a compra direta de insumos por intermdio dos usuriosprodutores? ................................................................................ 177 Grfico 3 - A abrangncia de negcios est presente na rede? ................. 178 Grfico 4 Especializao das empresas est presente na rede? ............ 179 Grfico 5 - Tem agilidade na substituio de empresas? ........................... 180 Grfico 6 - Tem homogeneidade da intensidade de fluxos? ....................... 181 Grfico 7 - A inovao est presente para o alinhamento dos negcios? .. 182 Grfico 8 - O aperfeioamento ocorre pela introduo de novas tecnologias?183 Grfico 9 - Ocorre o compartilhamento de investimentos, riscos e lucros? 184 Grfico 10 - Existem estratgias de grupo para competir como rede? ....... 185 Grfico 11 Avaliao geral das respostas das dez perguntas ................. 186 Grfico 12 Grfico de Pareto com os FCS ............................................... 189
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LISTA DE QUADROS Quadro 1 Perspectivas tericas - modelo adaptado de Cornforth (2003). .32 Quadro 2 - Empowerment do conselho ........................................................48 Quadro 3 - Desenvolvimento da direo executiva.......................................49 Quadro 4 - Monitoramento estratgico .........................................................49 Quadro 5 - Paradigmas das corporaes governadas..................................52 Quadro 6 Extenso dos elementos de estratgia de operaes para estratgia de rede ........................................................................81 Quadro 7 Fundamentos estratgicos sensveis ao processo de autoorganizao..................................................................................83 Quadro 8 Fundamentos estratgicos no relacionados ao processo de auto-organizao .........................................................................84 Quadro 9 - Elementos representativos das reas de decises da estratgia de produo .................................................................................86 Quadro 10 - Modelo terico da pesquisa para identificao dos elementoschaves da Coopetio nas redes .................................................87 Quadro 11 Redes sociais, burocrticas e proprietrias............................ 107 Quadro 12 - Rede de negcios ................................................................... 128 Quadro 13 Rede de valor ......................................................................... 129 Quadro 14 - Rede fsica .............................................................................. 131 Quadro 15 Principais estratgias de gesto da manufatura adaptado de GODINHO FILHO (2004) ........................................................... 151 Quadro 16 Perguntas referentes aos elementos estruturais .................... 172 Quadro 17 Fatores-chave de sucesso ..................................................... 174
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Mediana e mdia das respostas das perguntas 1 a 10 .............. 175 Tabela 2 Respostas por item da pesquisa referente pergunta 11. ........ 187 Tabela 3 Valores absolutos, relativos e acumulados das respostas da pergunta 11 ................................................................................ 188
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SUMRIO DEDICATRIA AGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE ABREVIATURAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE GRFICOS LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS SUMRIO 1. 1.1. 1.2. 1.2.1. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. INTRODUO Problema de pesquisa Objetivo geral Objetivos especficos Justificativa e delimitao do tema Estrutura do trabalho FUNDAMENTAO TERICA Governana das corporaes Abordagens tericas do tema governana. Governana corporativa Estratgias e operaes Processos de governana corporativa III IV VII VIII IX X XI XII XIII XIV 20 24 24 24 25 25 28 28 31 34 43 46 48 49
2.1.4.1. Promover o empowerment do conselho de administrao 2.1.4.2. Assegurar o desenvolvimento da direo executiva
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2.1.4.3. Estabelecer o monitoramento estratgico 2.1.5. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. Corporaes gerenciadas e governadas Estratgia competitiva Estratgia de operaes Planejamento e controle de produo estratgico Competitividade Competitividade entre os sistemas de operaes Cadeia de valor Elementos estruturais Elementos estruturais segundo Harland apud Fusco Elementos estruturais segundo Zaccarelli Elementos estruturais segundo Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright e Sousa 2.4.4. 2.4.5. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. Elementos estruturais segundo Neves Fatores-chave de sucesso Redes Redes de empresas Parcerias
49 50 52 66 68 71 74 76 80 80 82
85 87 88 89 90 96 97 99 102 102 103 106
2.5.2.1. Confiana 2.5.2.2. Aliana 2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. Governana da rede Anlise e governana da rede Redes como forma de governana Tipologia das redes
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2.6.4.
Mecanismos de coordenao das redes
111 111 111 112 112 112 113 113 114 114 115 115 117 119 121 122 124 124 126 128 130 132 132 134
2.6.4.1. Comunicao, deciso e negociao 2.6.4.2. Controle e coordenao social 2.6.4.3. Integrao de papis e unidades 2.6.4.4. Equipe comum 2.6.4.5. Relaes de hierarquia e autoridade 2.6.4.6. Sistemas de planejamento e controle 2.6.4.7. Sistema de incentivos 2.6.4.8. Sistema de seleo 2.6.4.9. Sistemas de informao 2.6.4.10. 2.6.5. 2.6.6. 2.6.7. 2.6.8. 2.6.9. Apoio pblico e infraestrutura
Redes como forma de anlise Estrutura das redes Projeto das redes Anlise posicional Posicionamento estrutural
2.6.10. Posicionamento relacional 2.7. 2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.8. 2.8.1. 2.8.2. Redes simultneas Rede de negcios Rede de valor Rede fsica PCP Planejamento e Controle da Produo Definio do PCP Evoluo do PCP
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2.8.3.
Cadeia de suprimento
136 139
2.8.3.1. Gesto da cadeia de suprimento 2.8.4. Configuraes estratgicas que envolvem o PCP em relao aos arranjos produtivos 2.8.4.1. Arranjos produtivos locais 2.8.4.2. Condomnio industrial 2.8.4.3. Consrcio modular 2.8.5. Configuraes estratgicas que envolvem o PCP em relao s estratgias da manufatura 2.9. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. Planejamento e controle da produo em redes de empresas METODOLOGIA DA PESQUISA Evoluo do conhecimento O Mtodo Cientfico O mtodo compreensivo Questo de pesquisa Estudo de caso Instrumentos de Coleta de Dados
147 148 148 149
150 152 155 155 159 162 164 166 169 169 169 170 171 171 172 172
3.4.2.1. Entrevista 3.4.2.2. Questionrio 3.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. Estrutura das pesquisas Aplicao das pesquisas Primeira etapa da pesquisa Segunda etapa da pesquisa
3.6.2.1. Definio do conjunto de elementos estruturais
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3.6.2.2. Definio do conjunto de fatores-chave de sucesso 3.6.2.3. Definio de pergunta aberta 3.6.3. 4. 4.1. 4.2. Terceira etapa da pesquisa RESULTADOS DA PESQUISA Avaliao geral dos elementos estruturais Avaliao dos atributos estratgicos na pesquisa realizada referente s perguntas de nmeros 1 a 10 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7. 4.2.8. 4.2.9. Avaliao da Pergunta 1 Avaliao da Pergunta 2 Avaliao da Pergunta 3 Avaliao da Pergunta 4 Avaliao da Pergunta 5 Avaliao da Pergunta 6 Avaliao da Pergunta 7 Avaliao da Pergunta 8 Avaliao da Pergunta 9
173 173 173 175 175
176 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185
4.2.10. Avaliao da Pergunta 10 4.3. Avaliao geral dos atributos estratgicos referente s respostas das perguntas 1 a 10 4.4. 4.5. 5. 5.1. 5.2. Avaliao dos conjunto de fatores-chave de sucesso Relao dos FCS citados pelos participantes da pesquisa ANLISES E CONCLUSES Evoluo contempornea do PCP Diagrama de argumentao do estudo
186 187 190 191 191 194
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5.3. 6. 7. 8. 9. 9.1.
Concluses PROSPECES E NOVAS PESQUISAS REFERNCIAS ANEXOS APNDICE Pesquisa distribuda e aplicada
196 199 201 210 216 216
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1. INTRODUO Este estudo busca compreender as estratgias utilizadas pelas empresas com vistas compreenso de que elas esto produzindo, agrupadas em rede, produtos e servios como uma nova estratgia competitiva do mercado. Em outras palavras, esta nova configurao ir afetar de alguma forma a utilizao das ferramentas de gesto, incluindo o Planejamento e Controle da Produo (PCP), que o objetivo da presente pesquisa. Na evoluo deste estudo compreensivo ser possvel construir uma anlise quali-quantitativa de fatores e atributos fundamentais para a estratgia do PCP, assim como uma anlise dos fatores-chave de sucesso (FCS) que permeiam a composio de um PCP que tenha como objeto de atuao a rede de empresas considerada. Como as organizaes esto se estruturando em redes de empresas, o que ocorreu praticamente como quebra dos paradigmas de produo, conforme se pode observar pelo avano na automao industrial, robtica, microeletrnica, nas novas formas de gesto com base no modelo japons e no refinamento dos sistemas de informao. Os ns da rede (ligaes entre atores e atividades) se inter-relacionam, trocam entre si informaes, fluxos fsicos e lgicos, financeiros e de negcios, visando produzir e entregar produtos e servios com qualidade e confiabilidade para seus clientes e para os mercados atendidos de um modo geral.

Em paralelo, tambm como uma consequncia da evoluo dos cenrios, um movimento de mudanas expressivo e muito bem definido, em vrias dimenses, tem ocorrido nos conceitos, tcnicas e formas de organizao do PCP, no s nas ltimas dcadas, mas para o futuro, se for considerado que, praticamente inexistem perodos de estabilidade para qualquer modelo ou tcnica desenvolvida. Ao analisar o planejamento de Ford, Taylor e a produo durante a evoluo do pensamento administrativo, pode-se perceber que o PCP vem, at meados do sculo XX, dcada de 50 e 60, com uma configurao baseada no ponto de re-encomenda ou PCP convencional. Podem ser citados dentre os mais significativos Buffa e Sarin nos EUA, Burbidge na Inglaterra, Zaccarelli, introdutor deste conceito, Tubino e Ferrari no Brasil. Durante este perodo o que prevaleceu no PCP foi o teorema do lote mnimo ou ponto de reencomenda ou a maneira de se empurrar a produo pensando nos estoques. Um movimento significativo aps esta fase nasce com Taiichi Ohno, no Japo e Orlich nos EUA, que mudam o paradigma de organizao da produo para a produo puxada, cujo elemento principal chamado Just in Time (JIT) ou Sistema Toyota de Produo, mostra que o estoque passa a ser, pelo menos em princpio, um desperdcio a ser eliminado dentro de um sistema de operaes. Na poca, o novo sistema contemplava alguns elementos inovadores que, at ento, no se viam na manufatura como o leiaute celular, operrio multifuncional, troca rpida de ferramenta e, principalmente, sistemas de qualidade total e o sistema Kanban.

Na dcada de 70 surge nos EUA, na IBM, um sistema informatizado chamado de Materials Resources Planning (MRP I), cujas caractersticas principais esto na determinao do plano mestre de produo feitos a partir das listas de materiais dos lead times, que por sua vez, so construdos a partir da base da pirmide at se chegar ao item maior, baseados no conceito de demanda dependente, pois o item maior depende de todos os seus componentes. Com a utilizao dessa tecnologia emergente, os avanos no tratamento da informao e o processamento dos planos que envolvem a produo ganharam fora nas dcadas seguintes, evoluindo para o Manufacturing Resources Planning (MRP II), ou seja, dos controles das necessidades somente dos materiais, com o MRP I, para o incremento e gesto dos recursos da manufatura, com o MRP II. Os chamados sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) foram os que primeiro contemplaram a possibilidade de real integrao de todos os conceitos e funes dentro de uma unidade fabril. Com seus pressupostos bsicos e objetivo de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus nveis, incluindo materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores, tais sistemas permitiram, de uma maneira integrada, que as decises operacionais sobre o que, quando, quanto, como produzir e comprar, fossem abordados de uma maneira sistmica, com certo alinhamento estratgico e, portanto, permitindo tambm contribuir para o alinhamento entre os objetivos de mercado e da organizao.

J nessa poca, enquanto os sistemas tipo ERP atingiam o auge, comearam a surgir novas formas de relacionamento interorganizacionais, motivadas por outra importante mudana paradigmtica. A globalizao da competio com a revoluo da informao, as novas exigncias dos clientes em custo, qualidade, entrega confivel, desenvolvimento tecnolgico e ciclo de vida, estimulam e praticamente foraram o surgimento do conceito de Supply Chain Management (SCM). O conceito de gesto resultante envolveu a administrao e integrao de todas as atividades oriundas do relacionamento entre os parceiros, de modo a alcanar um poder competitivo sustentvel. Como resultado desses novos desenvolvimentos tericos, tornou-se possvel desdobr-los obtendo novas concepes para o PCP, como a manufatura enxuta, manufatura responsiva e manufatura gil, entre outras. Neste ambiente de busca por integrao, o aprendizado coletivo foi disseminado para alm das fronteiras das empresas, socializando o conhecimento sobre tcnicas de produo, mercados, novos produtos, tecnologia e gesto. As mudanas ocorridas no ambiente e nos relacionamentos provocaram a busca por relaes entre empresas para atender melhor e mais rpido, fazendo do conceito de redes de empresas, uma nova forma para enfrentar os desafios e buscar oportunidades para o futuro de seus negcios.

1.1.
Problema de pesquisa possvel estruturar um PCP sinrgico s estratgias de negcios e
operaes com os atores inseridos em redes de empresas? 1.2. Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral compreender as principais caractersticas e fundamentos das estratgias de negcios e de operaes e identificar as principais estratgias, fatores e atributos relacionados ao PCP em redes de empresas. 1.2.1. Objetivos especficos 1.2.1.1. Identificar os conjuntos de atributos estratgicos para a definio de papeis do PCP em redes de empresas, considerando os elementos estruturais contidos da literatura pesquisada. 1.2.1.2. Definir o conjunto de atributos estratgicos para a aplicao da pesquisa de campo. 1.2.1.3. Definir os FCS em relao s estratgias de negcios e de operaes para aplicao da pesquisa de campo. 1.2.1.4. Identificar os elementos estruturais mais importantes que compe os atributos estratgicos, considerando a qualificao dada pelos participantes da pesquisa. 1.2.1.5. Identificar os FCS mais importantes que contribuem para viabilizar a integrao do PCP em redes de empresas, considerando a qualificao dada pelos participantes da pesquisa.

1.2.1.6.
Identificar os FCS importantes na opinio dos participantes da pesquisa e que no constam do conjunto de FCS selecionados para a pesquisa.
1.3.
Justificativa e delimitao do tema A proposta da viso integrada do PCP, das estratgias de negcios e
operaes em redes de empresas, no esgota as dimenses de anlise, fazendo com que os gestores tenham que recorrer a mltiplas fontes de pesquisa em busca da composio de uma alternativa que melhor se adapte s necessidades de suas operaes. As organizaes produtivas
preocupam-se cada vez mais com os impactos positivos ou negativos no plano estratgico de suas operaes, acrescido do reflexo do
desenvolvimento de sua atividade no ambiente social, como ator na rede. Posturas focadas nos processos de gesto influenciam de forma definitiva o destino da empresa e da comunidade onde est inserida. 1.4. Estrutura do trabalho Esta tese contempla uma observao compreensiva dos atores que figuram nas estratgias de negcios e de operaes, e as definies dos arranjos produtivos envolvidos nas estratgias de manufatura, determinando assim a formatao da estrutura do PCP e a conformao das redes de empresas, utilizando-se do modelo de redes simultneas. Dentro deste espectro, este arcabouo terico vai direcionar os estudos do grupo de pesquisa em redes de empresas e cadeia de suprimentos, consolidando a

formatao do PCP neste ambiente integrado, at ento no abordado na literatura sobre o tema. No primeiro captulo encontra-se a introduo, onde so apresentadas a descrio do problema, os objetivos, a justificativa e estrutura do trabalho. Segue-se o segundo captulo composto da fundamentao terica, contextualizao dos tpicos pertinentes ao trabalho com a reviso bibliogrfica dos seguintes subttulos: governana das corporaes, estratgia competitiva, estratgia de operaes, elementos estruturais sob a viso de vrios autores, o conceito de redes envolvendo as empresas, as parcerias sob o enfoque da confiana e das alianas, governana da rede, redes simultneas, planejamento e controle da produo e planejamento e controle da produo em redes de empresas. No terceiro captulo apresentada a metodologia de pesquisa, evidenciando a evoluo do conhecimento, o mtodo cientfico, o mtodo compreensivo, a questo de pesquisa com o estudo de caso, instrumento de coleta e definidos os passos necessrios obteno dos resultados que possam responder os objetivos pretendidos. O quarto captulo apresenta os resultados da pesquisa, interpreta e demonstra os resultados obtidos. O quinto captulo aborda anlises e discusses sobre o PCP em redes de empresas, associando as redes simultneas no contexto da governana das corporaes e na governana das redes e apresenta o

diagrama de argumentao como uma nova forma de visualizar estes relacionamentos. O sexto captulo finaliza a tese com a prospeco e viabilizao de novas aes estratgicas para um PCP atuante nas redes de empresas.

2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1. Governana das corporaes O conceito de governana abordado em mltiplas reas do conhecimento e segundo vrias perspectivas tericas. Segundo Milani (1999), a noo de governana ligada ideia de gesto do desenvolvimento. definida como o conjunto de mecanismos de administrao de um sistema social e de aes organizadas no sentido de garantir a segurana, a prosperidade, a coerncia, a ordem e a continuidade do prprio sistema. Portanto, a governana corresponde s formas de administrao desse sistema que melhor atendam aos anseios da maioria das pessoas envolvidas, gerando uma gesto saudvel do desenvolvimento. Os pressupostos que asseguram o equilbrio geral do sistema, segundo Oliveira (1992), caracterizam constncia no intercmbio de energia no ambiente. Assim, o princpio bsico o da preservao da identidade do sistema, com a inteno de fazer com que o mesmo continue a ser coerente com os objetivos a serem alcanados e levados a efeito de forma dinmica, com ganhos contnuos em todo o sistema. Assim, a heterostase, que obtida atravs da realimentao de cada sistema, explica para os sistemas empresariais, os processos de crescimento e diversificao, entre outros, e os novos nveis de equilbrio que so estabelecidos e, consequentemente, os sistemas passaro a ter novos objetivos. O conceito de sistema aberto uma das formas de descrever as organizaes modernas, definidas como constitudas de diversas partes

interdependentes e que se relacionam entre si a fim de alcanar objetivos comuns, ao mesmo tempo em que esto em constante interao dinmica com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e outros agentes externos (CHIAVENATO, 2000). Esta abordagem pressupe que a interao das corporaes acontece atravs da assimilao de entradas (inputs), que tem como resultado uma retroalimentao (feedback) do meio ambiente. Estas entradas e sadas so de naturezas muito distintas, como informao, energia, materiais, pessoas, dinheiro, tecnologia e outros recursos (CHIAVENATO, 2000). A importncia deste conceito de organizao que valoriza os efeitos da interao dinmica da corporao com os outros agentes do mercado, que representa um aspecto determinante para sua competitividade. Segundo Chiavenato (2000), as organizaes so definidas a partir do seu processo de interao dinmica com o meio ambiente, o qual constitudo por outras organizaes. Portanto, no existe uma clara delimitao das suas fronteiras, uma vez que so definidas a partir do intercmbio de recursos e informao com seu ambiente. Outra
caracterstica apontada pelo autor que os processos internos s organizaes formam subsistemas em interao dinmica uns com os outros, os quais so mutuamente dependentes e tm seu comportamento afetado por quaisquer mudanas em um deles.

Silva (1997) afirma que as partes ou subgrupos da organizao, isoladamente, no tm as mesmas caractersticas e comportamentos que o sistema como um todo, isto , o sistema mais que a soma de suas partes. Esta capacidade de ampliar e potencializar os resultados atravs do esforo simultneo de todos os integrantes de um sistema, a um nvel superior, que a soma dos resultados individuais das partes, denominado de sinergia, uma caracterstica bsica da organizao vista pela abordagem sistmica, apresentado na figura 1.
Corpora es
Sociedade
Mercado
rgos do governo
Sistema econmico e suas regras de governana Fonte: Milreu (2006)
Figura 1 Modelo de governana

Silva (1997) conclui que, estruturalmente, pode separar as partes de um sistema como se fossem divisveis, porm, funcionalmente, o sistema forma um todo completo, que perderia suas caractersticas especficas se qualquer parte for separada, ressaltando que a sntese a melhor maneira de descrever estes fenmenos. 2.1.1. Abordagens tericas do tema governana. As regras para a governana atuam de forma sistmica nas corporaes, no mercado, na sociedade e nos rgos do governo, cada qual com suas regras estabelecidas, buscando o equilbrio em relao aos objetivos, visando interao das partes e a interdependncia sistmica. Cornforth (2003) prope que as abordagens tericas que tratam do tema da governana vm de seis diferentes vertentes: a teoria da agncia (the agency theory), the stewardship theory, a teoria da dependncia de recursos, a perspectiva democrtica, a teoria dos stakeholders e a teoria da hegemonia gerencial. No quadro 1, aborda-se de forma sucinta o contedo de cada uma dessas seis perspectivas tericas. A apresentao das perspectivas tericas acentua o que cada uma delas compreende como sendo o papel do conselho de administrao, considerado como ator central para o desenvolvimento da governana. As seis perspectivas tericas do especial ateno compreenso do papel do conselho de administrao, suas responsabilidades e natureza de sua interveno na organizao. Tomadas individualmente, cada vertente terica oferece uma viso unidimensional do termo governana.

Perspectiva Terica Teoria da Agncia
PRINCIPAIS IDEIAS E PAPIS

Proprietrios (ou acionistas) e administradores tm interesses diferentes. Governana um conjunto de prticas pelas quais o conselho de administrao garante o controle dos atos dos gestores, face aos interesses dos acionistas. O papel do conselho de administrao tem nfase em aes de controle e rigor na transparncia na prestao de contas por parte dos gestores (accountability). Alguns estudos tratam, tambm, da importncia do conselho na definio de polticas de remunerao dos administradores (Le Joly et Moingeon, 2001). Acionistas e administradores so vistos como parceiros, com interesses que se harmonizam. A governana tem natureza estratgica, com nfase em aes de incremento da performance organizacional. O conselho de administrao deve assegurar a conformidade entre os interesses de ambos, acionistas e administradores, e agir positivamente para incremento dos resultados da organizao. Organizaes dependem fortemente da relao com o ambiente externo para sobreviver. Governana um conjunto de prticas para desenvolver a relao com o ambiente externo, de modo a conseguir todos os recursos e informaes necessrias e assegurar a sobrevivncia da organizao. O conselho de administrao composto por membros tanto da organizao, quanto do ambiente externo. Seu papel ampliar as fronteiras e criar ligaes relevantes com o meio externo, sendo crucial considerar a capacidade de cada membro em trazer para organizao uma rede relevante de conhecimentos (Middleton, 1987). Ideias chaves incluem eleies diretas em base de cada indivduo deter um voto, pluralismo de ideias, transparncia de aes para o eleitorado, separao entre eleitos para funes legislativas e executivas. Governana o ato de estabelecer prticas que representem os interesses de um ou mais grupos que constituem a organizao que ela se dispe a atender. O conselho a instncia mxima de representao dos diversos grupos de interesses. Seu papel escolher ou resolver entre as possibilidades de ao e definir polticas para lev-las a cabo. O conceito central que organizaes atendem o interesse de vrios grupos na sociedade e no apenas o interesse de acionistas ou proprietrios. Governana um composto de prticas para que a organizao responda aos interesses de mltiplos stakeholders e no de apenas um grupo. O conselho de administrao deve ser composto pela maior diversidade possvel, contemplando o mximo de parceiros relevantes para a organizao. Ainda que os acionistas detenham legalmente a propriedade da organizao, so os administradores que exercem efetivamente o controle. O conselho de administrao tem, efetivamente, um papel simblico, pois so os administradores que conhecem de fato as caractersticas do negcio (MACE, 1971 reiterado por LORSCH e MACIVER, 1989).
Stewardship theory
Teoria da Dependncia de Recursos
Perspectiva Democrtica
Teoria dos Stakeholders Teoria da Hegemonia Gerencial
Quadro 1 Perspectivas tericas - modelo adaptado de Cornforth (2003). O papel do conselho de administrao e a gesto dos conflitos entre administradores e acionistas/proprietrios questo central do
desenvolvimento terico. A ateno est mais voltada para o exerccio

coletivo do poder e o desenvolvimento de processos estratgicos participativos e solidrios. Grande parte dos autores, em suas contribuies, revela um predomnio de abordagens cuja proposta discutir e propor polticas para o trabalho do conselho de administrao. Estas abordagens partem do princpio de que h uma diferena de interesses ou de propsitos entre os atores que se ocupam da gesto da organizao e os atores que detm a propriedade. Por esta tica, governana um conceito que emerge da existncia de um paradoxo entre administrao e propriedade. Esta interpretao do conceito est diretamente relacionada ao desenvolvimento da teoria da agncia, sobretudo a partir dos anos 80, em funo de uma srie de escndalos em grandes corporaes comerciais multinacionais, sobretudo na Gr-Bretanha. Surge, ento, a governana corporativa e sua disseminao ficou mais evidente a partir do relatrio do Cadbury Commitee (1993), sobre os vrios escndalos de m gesto de empresas. As causas dos problemas foram sucessivamente relacionadas a fraudes e m conduta de administradores, em funo de conflitos de interesses entre estes e os acionistas ou proprietrios. Consequentemente, o emprego da expresso governana corporativa surgiu para definir um sistema de aes no nvel organizacional, que garantisse direo controle e transparncia das aes dos gestores, face aos interesses dos acionistas ou proprietrios.

2.1.2. Governana corporativa Para Shleifer e Vishny (1997), governana corporativa o campo da administrao que trata do conjunto de relaes entre a direo das empresas, seus conselhos de administrao, seus acionistas e outras partes interessadas. Ela estabelece os caminhos pelos quais os supridores de capital das corporaes so assegurados do retorno de seus investimentos. De acordo com a Organizao de Cooperao para o
Desenvolvimento Econmico (OCDE) (1999), governana corporativa um dos instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentvel nas dimenses econmica, ambiental e social. Nesse sistema, as corporaes de negcios so dirigidas e controladas, e especifica a distribuio dos direitos e responsabilidades entre os diferentes participantes da corporao, oferecendo bases sobre as quais os objetivos da empresa so
estabelecidos, definindo os meios para se alcanarem tais objetivos e os instrumentos para se acompanhar o desempenho. Para Hitt et al. (2003), governana corporativa representa a relao entre os investidores, controladores e stakeholders, que utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes. Em seu aspecto central, a governana corporativa preocupase com a identificao de maneiras para garantir que as decises estratgicas sejam tomadas de forma eficaz e eficiente. Pode, tambm, ser considerada como um meio utilizado pelas corporaes para estabelecer ordem entre as partes (os proprietrios da firma e seus executivos da alta

administrao), cujos interesses possam estar em conflito. Dessa forma, a governana corporativa deve refletir os valores da companhia. A dimenso do engajamento dos stakeholders no modelo de governana corporativa em relao ao modelo de gesto apresentada na figura 2.
Busca permanente do desenvolvimento Respeito diversidade
Clientes
Excelncia no atendimento
Parceiros e Fornecedores
Outros Stakeholders
Colaboradores
tica
GC
Respeito pessoa
Acionistas
Transparncia
Autoridades Sociedade
Concorrncia
Observncia estrita s leis e aos regulamentos

Fonte: IBGC (2003)
Figura 2 - Dimenso do engajamento com stakeholders Para Babic (2003), o campo que gravita a governana corporativa definido por uma dada estrutura de poder, que envolve questes relacionadas aos processos de tomada de decises estratgicas, ao exerccio da liderana, aos mtodos com que se atende aos interesses estabelecidos e aos pleitos emergentes. Em sntese, relaciona-se

sociologia das elites e por isso mesmo fortemente influenciada pelos institutos legais e pelos marcos regulatrios de cada pas. Quanto ao sistema de governo e estrutura de poder, para Hitt et al. (2003), uma definio de uma estrutura de governo que maximiza a relao entre o retorno dos acionistas e os benefcios auferidos pelos executivos e neste sentido, envolve a estratgia das corporaes, as operaes, a gerao de valor e a destinao de capital. A globalizao, o surgimento de corporaes transnacionais, a facilidade de investir e transferir dinheiro eletronicamente e a intensificao das operaes de privatizaes, fuses e formao de joint venture, tm influenciado a forma como as empresas so governadas. Assim, amplia-se a dificuldade das partes mais diretamente envolvidas, segundo Andrade e Rosseti (2004), acionistas, conselhos conselheiros fiscais, comits administrativos, corporativos, auditores agncias
independentes,
reguladoras e rgos normativos, em se assegurar a adequada aplicao dos seus recursos em projetos que permitam a continuidade das operaes gerando lucros, empregos e benefcios sociais diversos. Os autores afirmam ainda que os interesses estabelecidos para a governana corporativa podem ser divididos em restritos e ampliados. Os interesses restritos so o cumprimento das disposies estatutrias, das condies estabelecidas em acordo de acionistas, desempenho estratgico no ambiente de negcios, maximizao dos resultados dos acionistas, otimizao do retorno sobre ativos tangveis, preservao de ativos intangveis etc.. Os interesses ampliados so os indicadores de cumprimento

de disposies legais, responsabilidade corporativa nacional e social e balanos de alcance externo social e ambiental. Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) (2004), governana corporativa :
o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Segundo Andrade e Rossetti (2004), (...) uma boa governana corporativa certamente torna os negcios mais seguros e menos expostos a riscos externos ou de gesto. Enfatizam os autores que:
Um bom sistema de governana ajuda a fortalecer as empresas, refora competncias para enfrentar novos nveis de complexidade, amplia as bases estratgicas da criao de valor, fator de harmonizao de interesses e, ao contribuir para que os resultados corporativos se tornem menos volteis, aumenta a confiana dos investidores, fortalece o mercado de capitais e fator coadjuvante do crescimento econmico (ANDRADE e ROSSETTI, 2004).
A governana corporativa compreende a estrutura de relacionamentos e correspondentes responsabilidades entre um grupo central formado pelos acionistas, membros do conselho de administrao e gestores designados para melhor promover o desempenho competitivo necessrio para atingir os objetivos principais da corporao. Para Andrade e Rossetti (2004), a governana corporativa, quanto sua abrangncia, um sistema de gesto que visa a preservar e a maximizar os direitos dos acionistas, assegurando a proteo dos minoritrios. Trata-se de um sistema de governo, gesto e controle de empresas, que disciplina suas relaes com as partes interessadas em seu

desempenho, sistema de valores que rege as corporaes e suas relaes internas e externas, sendo, portanto, um conjunto de instrumentos, derivados de estatutos legais e de regulamentos, que objetiva a excelncia da gesto e a proteo dos direitos das partes interessadas. Partindo de um modelo de gesto, a governana corporativa, segundo os autores, representa um conjunto de valores, princpios, propsitos, papis, regras e processos que rege o sistema de poder e os mecanismos de gesto das empresas, abrangendo desde as relaes entre os interessados, a regulamentao e fiscalizao e as informaes e padres de atendimento das partes interessadas. A eficcia do processo de governana corporativa delimitada pela atuao de trs atores principais. O equilbrio no exerccio do poder na empresa definido pelo grau de interao entre estes agentes
independentes, que so os acionistas, que detm a propriedade, o conselho de administrao, responsvel pelos processos de direo e controle e a diretoria executiva, responsvel pela gesto e execuo, representado na figura 3, por intermdio de um modelo organizacional genrico. Os componentes que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so: o conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, que tm como linhas mestras: transparncia (disclosure) - mais do que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicao interna e externa, particularmente quando

espontnea, franca e rpida, resulta um clima de confiana, tanto internamente, quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmicofinanceiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que conduzem criao de valor.
Figura 3 - Modelo organizacional genrico equidade - caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas (stakeholders), como colaboradores, clientes,
fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. prestao de contas (accountability) - os agentes de governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu

e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos. responsabilidade corporativa (sustentabilidade) - conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo) e, portanto, devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade corporativa uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A funo social da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico por intermdio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princpio a contratao preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela prpria comunidade. Nessa direo, a governana corporativa solidificou-se na ltima dcada com objetivo de atrair capitais e fontes de financiamento para a atividade empresarial; acelerado pelo processo de globalizao e pelas privatizaes de empresas estatais no pas, os conselheiros profissionais e independentes comearam a surgir. A governana corporativa est relacionada gesto de uma organizao, sua relao com os acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders): clientes, funcionrios, fornecedores,

comunidade, entre outros. Sua essncia est baseada em mecanismos de soluo para o conflito de agncia, decorrente da assimetria informacional e conflito de interesses entre as partes envolvidas. A importncia da governana corporativa no se concentra apenas em disciplinar as relaes entre as diversas reas de uma organizao ou com partes externas. A implementao das prticas de governana corporativa possibilita uma gesto mais profissionalizada e transparente, diminuindo a assimetria informacional, minorando o problema de agncia, procurando convergir os interesses de todas as partes relacionadas, buscando maximizar a criao de valor na empresa. A primeira edio do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa concentrava-se principalmente no conselho de administrao. As recomendaes contidas nesse cdigo, lanado em maio de 1999, partiram da reflexo sobre a Lei das Sociedades Annimas, ento vigente. Desde o lanamento do cdigo quando a prpria expresso governana corporativa era praticamente desconhecida no Brasil os principais modelos e prticas passaram por intenso questionamento e houve uma acentuada evoluo do ambiente institucional e empresarial em nosso pas. Tambm, a reforma da Lei das Sociedades Annimas, em 2001, promoveu um considervel avano nos padres de governana na legislao brasileira.

Procurando atualizar-se e refletir todas essas alteraes, em abril de 2001 o cdigo passou por uma primeira reviso, j conduzida e efetivada sob os auspcios de avanos legislativos e regulatrios que atestaram a importncia da governana corporativa. Depois, em 30 de maro de 2004, foi lanada a terceira verso, revisada e ampliada do cdigo do IBGC. Alm de captar, ordenar e consolidar as ltimas discusses e mudanas relacionadas governana corporativa, essa nova verso do cdigo tem como um de seus objetivos ser um documento de natureza didtica, que serve para esclarecer os agentes de mercado sobre as recomendaes e conceitos mais relevantes governana. Nesse sentido, a nova verso do cdigo representa, sobretudo, um esforo de consolidao e amadurecimento dos pontos-chave que podero auxiliar as empresas brasileiras na competio por capitais. O maior detalhamento do cdigo busca atender a esse papel didtico e fornecer os fundamentos da efetiva aplicao das boas prticas de governana corporativa no Brasil. O cdigo, dividido em seis captulos, aborda temas relativos propriedade/acionistas, conselho de administrao, diretoria executiva, auditoria independente, conselho fiscal e conflito de interesses. O modelo empresarial brasileiro encontra-se num momento de transio. De oligoplios, familiar e empresas controle de controle e administrao e altamente
exclusivamente
acionrio
definido
concentrado, com acionistas minoritrios passivos e
conselhos de
administrao sem poder de deciso, caminha-se para uma nova estrutura

de empresa, marcada pela participao de investidores institucionais, fragmentao do controle acionrio e pelo foco na eficincia econmica e transparncia de gesto. H vrios fatores de presso a favor dessas mudanas: as privatizaes; o movimento internacional de fuses e aquisies; o impacto da globalizao; necessidades de financiamento e, consequentemente, o custo do capital; a intensificao dos investimentos de fundos de penso; e a postura mais ativa de atuao dos investidores institucionais nacionais e internacionais. Esse novo contexto foi detectado pela pesquisa Panorama de Governana Corporativa no Brasil, conduzida em 2001, em parceria com McKinsey & Company e Korn Ferry International, em que so enfocadas caractersticas da estrutura de propriedade e liderana das empresas nacionais e a organizao e as prticas dos conselhos de administrao. 2.1.3. Estratgias e operaes A governana corporativa, segundo Rodrigues (2004), trata das relaes entre os acionistas e a administrao superior de uma empresa, no sentido de o gerenciamento da organizao resultar em aumento do seu valor de mercado. Os acionistas, em assembleia, elegem os membros do

conselho de administrao para empreender a gesto estratgica da organizao, cuja estrutura organizacional est apresentada na figura 4.
Figura 4 - Estrutura organizacional do conselho de administrao O conselho de administrao tambm tem o encargo de escolher os membros da diretoria executiva que tero as funes de executar as operaes cotidianas para o funcionamento da empresa, em direo s metas estabelecidas pelo conselho. Tambm sua funo selecionar a auditoria externa e os membros do conselho fiscal, que tero a funo de monitorar a adequao do trabalho da diretoria executiva. Portanto, a gesto estratgica exercida pelo conselho de
administrao procura estabelecer os rumos estratgicos visando a horizontes de longo prazo, aproveitando as oportunidades, selecionando, estudando e implementando os projetos de expanso que iro incrementar o

valor da empresa. Pesquisas, anlises, seleo de executivos, realizao de projetos, fuso de organizaes so exemplos de atividades estratgicas. diretoria executiva cabe a execuo da gesto operacional, a administrao das atividades no dia a dia. Estabelecidas as metas operacionais, cumpre diretoria monitorar e controlar as atividades operacionais em todas as reas da empresa. A governana corporativa deve atender basicamente ao interesse dos acionistas, em compatibilizao com os interesses dos empregados, clientes, fornecedores, credores e da comunidade em que opera a empresa. Sua operao envolve os grupos de poder vinculados conduo dos negcios, supervisiona e monitora o desempenho dos executivos, garantindo a capacidade desses profissionais em prestar contas de seus atos aos acionistas e a outros agentes interessados na empresa. Na figura 5 apresentado um fluxograma das atividades componentes e os objetivos da governana corporativa de uma organizao. Pode-se perceber no fluxograma apresentado que os acionistas, reunidos em assembleia, escolhem os membros do conselho de
administrao, que sero seus prepostos responsveis pelos rumos estratgicos da empresa. A eles cabero definir a estrutura para a pesquisa, os estudos e as decises sobre os rumos e os projetos que desenvolvero o negcio, agregando-lhes maior valor. Esse exatamente o objetivo maior dos acionistas: ver a valorizao de seu patrimnio constitudo de aes.

Benefcio Agregado ACIONISTAS
Aprovao ASSEMBLIA
CONSELHO DE ADMINISTRAO
Funes Estratgicas
PROJETOS DE EXPANSO
AUMENTO DO VALOR DA EMPRESA
Auditores Internos
Comits de Estudo Consultores Externos Membros da Diretoria e Gerentes
DIRETORIA EXECUTIVA
Funes Operacionais
Manuteno do Valor
Controle das Atividades Cotidianas da Empresa de acordo com as metas fixadas
Fonte: Rodrigues (2004)
Figura 5 Fluxos de atividade da governana corporativa 2.1.4. Processos de governana corporativa A assembleia geral de acionistas o rgo maior da empresa, entretanto, a governana corporativa de fato exercida pelo conselho de administrao e pela diretoria executiva. A forma e o grau de envolvimento do conselho de administrao no exerccio da governana fator importante na conduo de uma empresa.

A construo de conselhos fortes, independentes e bem ajustados s necessidades das empresas, definida por rgos reguladores, por instituies de mercado, por ativistas externos e, internamente, pelos acionistas, por executivos-chefes orientados pelos princpios da boa governana, como um dos fatores mais relevantes para o bom desempenho das corporaes. Assim, Andrade e Rosseti (2004) apontam para a existncia de relaes significativas entre conselhos de boa constituio e o desempenho de longo prazo das empresas. A busca por processos de governana corporativa de alta eficcia envolve o objetivo de promover o empowerment do conselho de administrao, apresentado no quadro 2, o desenvolvimento da direo executiva, no quadro 3, e o monitoramento estratgico no quadro 4, e consolidados atravs dos subobjetivos. As funes do conselho e da direo no so as mesmas e, se bem exercidas, fortalecem os dois lados. Se todos os conselheiros esto mobilizados pelos acionistas ou pelos gestores, debruarem-se sobre um propsito corporativo de alta relevncia, como custos e benefcios de uma aquisio ou de uma nova e ampla regulao do setor de negcio da empresa, dificilmente a qualidade das decises ser pior ou igual daquela que resultaria se apenas gestores ou proprietrios se debruassem sobre a questo.

2.1.4.1.
Promover o empowerment do conselho de administrao AES-CHAVE
Subobjetivos
Estabelecer liderana independente da direo executiva
Criar comit de gesto do conselho, que se encarregar de pautar as reunies e prover os requisitos essenciais para o seu bom funcionamento. Constituir comits permanentes para acompanhamento de processos crticos de alto impacto corporativo. Construir um conselho eficaz com competncias complementares. Promover mudanas, ajustando-a sempre s novas necessidades da Assegurar uma corporao. composio Manter conselheiros externos em nmero no mnimo suficiente para tima do compor e liderar comits-chave. conselho Definir critrios e metodologia de avaliao do conselho e dos conselheiros. Subordinar o tempo das reunies efetividade esperada do Estruturar as conselho. reunies para Promover reunies com participaes exclusivas de conselheiros maximizar a independentes, explorando produtivamente as tenses existentes eficincia entre vises internas e externas. Criar canais de comunicao com os acionistas, registrando os Ampliar a trabalhos do conselho e sua apreciao do desempenho da comunicao empresa. com os Estender as comunicaes a outros grupos, filtrando os temas de acionistas seu interesse. Definir claramente as responsabilidades do executivo-chefe. RevDesenvolver las anualmente, ou em situaes de mudanas internas ou externas metodologia de alto impacto. especfica de Definir critrios e metodologias de avaliao formal do executivoavaliaes chefe. Abrir a avaliao, com objetivos construtivos. Manter feedback. Fonte: Andrade e Rosseti (2004)
Quadro 2 - Empowerment do conselho Relaes harmoniosas entre investidores e conselho liberam os executivos-chefe para concentrar tempo e energia em questes substanciais que envolvem os negcios. Embora um conselho fraco possa corroborar decises de direo quando os tempos so bons, muitas vezes sua primeira reao em tempos de crise a troca da direo, ao passo que um conselho forte, com profundo conhecimento do negcio e da estratgia, com canais formais de comunicao com os acionistas, tender a apoiar a
administrao.

2.1.4.2.
Assegurar o desenvolvimento da direo executiva AES-CHAVE

Acompanhar o plano da sucesso. Homologar as indicaes do executivo-chefe para os demais cargos de direo da empresa. Interagir com a equipe de direo nos assuntos de responsabilidade do conselho, ampliando a base de dados e informaes sobre o desempenho corporativo Examinar em conjunto com o executivo-chefe as avaliaes formais da direo por ele conduzidas. Aprovar o programa de remunerao do executivo-chefe, estritamente vinculado aos resultados corporativos e gerao de valor para os acionistas. Aprovar recompensas propostas pela direo para equipes de alta performance. Aprofundar o conhecimento, em termos globais, das reas de negcio da empresa. Mapear seus desafios estratgicos. Acompanhar mudanas impactantes na estrutura do setor, especialmente as resultantes de fuses, aquisies e alianas.
Subobjetivos
Assegurar uma equipe tima para a gesto
Recompensar com base no desempenho
Desenvolver a compreenso do setor de negcios de empresa Fonte: Andrade e Rosseti (2004)
Quadro 3 - Desenvolvimento da direo executiva Subobjetivos
AES-CHAVE
Avaliar oportunidades estratgicas que agreguem valor corporao. Monitorar e Acompanhar a estratgia homologada, com foco nas questes avaliar a crticas e nas capacitaes-chave requeridas para sua efetiva estratgia de execuo. longo prazo Prover inteligncia estratgica e questionar direcionamentos, propondo, para exame conjunto do conselho e da direo, percursos alternativos. Fonte: Andrade e Rosseti (2004)
Quadro 4 - Monitoramento estratgico 2.1.4.3. A Estabelecer o monitoramento estratgico direo executiva ao acolher uma orientao, expondo
construtivamente seus pontos de vista sobre ela e negociando com o conselho a sua adequao, no ter qualquer perda em que ela seja monitorada, especialmente quanto aos resultados produzidos. Orientao mais monitoramento pressupem trabalho em conjunto. So foras que se

somam.
Um
dos
principais
benefcios
oriundos
do
conselho
de
administrao forte est na agilidade das interaes entre os trs atores do processo: acionistas, conselho e direo executiva. O interesse destes envolvidos est em desenvolver e implementar estratgias que representem aumentar a capacidade de gerao de valor da empresa. 2.1.5. Corporaes gerenciadas e governadas As contribuies sobre governana eficaz consistiu em deslocar o foco dos processos de melhoria da governana, at ento centrado em questes de poder, para questes relacionadas ao processo decisrio. O foco dos sistemas de governana na estrutura de poder, segundo Andrade e Rosseti (2004), uma derivao histrica da forma como se deu o desenvolvimento das corporaes, decorrente das situaes conhecidas de disperso e de omisso dos acionistas, o que levou ao controle das empresas pelos gerentes, gerando conflitos e custo que motivaram as preocupaes pioneiras com processos menos onerosos de governana, mas no necessariamente mais eficazes. Esta linha clssica de reforma e de interveno no processo de governana a caracterstica bsica das corporaes gerenciadas. Gerenciam-se estrutura de poder e seus desequilbrios. Gerenciam-se os gerentes, entendendo-se que esta a tarefa primordial dos conselhos de administrao. S que esta orientao no direciona o conselho para as funes relativas ao exame da estratgia corporativa e das questes que envolvem os negcios, quanto aos seus desafios, riscos e oportunidades.

Pound (2001) descreve os paradigmas das corporaes gerenciadas em relao s razes histricas como refletida da propriedade acionria e o advento de uma nova classe de gerentes profissionais, que no so grandes acionistas nem fundadores da empresa. Tambm, os acionistas no se envolvem em questes de negcios porque entendem que a direo tem tais prerrogativas, assim como o desenvolvimento das polticas da empresa, e que os gerentes so os lderes e os acionistas e conselheiros, seguidores. Mantm-se a distncia da formulao da estratgia e da definio de polticas, somente questionando quando ocorrem indcios de falhas de desempenho. Como o foco das corporaes governadas no o poder, mas o processo decisrio e as contribuies efetivas que os conselheiros podem dar no sentido de escolherem as estratgias de melhor qualidade, mais aderentes s mudanas no ambiente competitivo, revoluo geogrfica dos mercados, aos movimentos tecnolgicos de fronteira e s
transformaes sociais. Os paradigmas das corporaes governadas so apresentados no quadro 5, considerando o envolvimento do conselho de administrao, o modelo de governana e seus focos. Para Andrade e Rosseti (2004), o empowerment do conselho amplo, promovendo o desenvolvimento da gesto, balizando os grandes objetivos corporativos e examinando as polticas e as estratgias, tanto do ponto de vista de sua ligao com as expectativas internas, quanto de sua aderncia s transformaes do ambiente externo. Seu paradigma fundamental

orientar decises eficazes de estratgias e polticas, no obstante caiba direo a sua formulao, seguida de sua anlise profunda pelo conselho, e ento, a sua implementao. Subobjetivos
AES-CHAVE
Clara e efetiva segregao das funes de presidente do conselho e de presidente executivo. Conselho como hierarquia superior. Forte interao acionistas-conselho-direo na definio de guidelines. Estratgia gerada pela direo executiva a partir de parmetros emitidos pelo conselho, ouvido os acionisas controladores. Aps Envolvimento ampla anlise crtica, homologada pelo conselho. do conselho de Desempenho do CEI, avaliado permanentemente a partir de administrao parmetros explcitos. Funcionamento regular de comits tcnicos. Conselheiros presentes e organizao aberta para a busca de informaes. Solicitaes so regulares e aceitas como prtica contributiva. Anlise regular e estruturada do ambiente externo: global, do pas e do setor. Processo sucessrio estabelecido. Claramente estabelecido, formatado e explicitado em regimento interno. Modelo de Canais formais de comunicao com os acionistas. Reunies governana regulares com os controladores. corporativa Prticas alinhadas aos critrios de agncias de rating corporativo e de outras organizaes do mundo corporativo. Desempenho em relao ao business plan e ao conjunto de metas gerenciais definidas. Forte envolvimento na definio e homologao de polticas. Questionamentos crtico-construtivos da estratgia em curso. Focos Contribuies para redirecionamentos estratgicos. Trajetria futura: viso dos grandes movimentos globais no setor em que a empresa atua. Anteviso do posicionamento da empresa dentro do setor. Fonte: Andrade e Rosseti (2004)
Quadro 5 - Paradigmas das corporaes governadas 2.2. Estratgia competitiva Nos anos 80, o planejamento estratgico assume nova configurao, a da gesto estratgica. No bastaria mais planejar apenas uma vez por ano, mas deveria haver um acompanhamento durante todo o perodo, redefinindo questes que no haviam sido previstas. Dessa forma foi

superada a viso esttica e autoritria do planejamento estratgico imutvel, to predominante nos anos 70. Desde ento, o estudo sobre estratgia tem-se ampliado,
especialmente, aps o declnio dos modelos de produo em massa e a maior participao do cliente na definio dos produtos e servios. Esses acontecimentos, entre outros, fizeram os gestores perceberem que, antes de produzir indiscriminadamente, seria adequado analisar a melhor maneira de atuar no mercado. Assim, os conceitos de estratgia avanaram
significativamente. Skinner (1985) conceitua estratgia como um conjunto de planos para os quais uma empresa aponta para adquirir vantagens em relao a seus concorrentes. No tocante ao posicionamento estratgico, segundo Ohmae (1985), a construo de qualquer estratgia empresarial deve tomar por referncia a empresa, os clientes e a concorrncia, componentes do chamado tringulo estratgico. O autor define a estratgia empresarial como o elemento diferencial em relao a outras organizaes. Com isso, enfatizam-se os aspectos positivos o que, certamente, permitir um melhor atendimento da clientela. Estratgia, segundo Porter (1991), criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.

Ansoff e Mcdonnell (1993) definem estratgia como um conjunto de regras de tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Os autores segmentam em quatro tipos distintos: padres pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa so medidos. So traduzidos pelos objetivos estratgicos e metas estabelecidas; regras para o desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo. A estratgia de produto e mercado ou estratgia empresarial; regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao chamados de conceito organizacional; regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia a dia, chamadas de polticas operacionais. Hamel e Prahalad (1995) afirmam que estratgia a luta para superar as limitaes de recursos atravs de uma busca criativa e infindvel para alavancar os recursos. Para Slack et al. (2002), estratgia o conjunto global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tem o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. Observando o padro geral das decises tem-se uma indicao do comportamento estratgico real. Para Hitt et al. (2003), estratgia um conjunto integrado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias essenciais e alcanar uma vantagem competitiva. Toda estratgia possui um objetivo,

que antecede a adoo de medidas, s quais se aplica e demonstra um entendimento comum da inteno e misso estratgicas da empresa. O que se percebe que as organizaes desenvolvem e exploram competncias essenciais em muitas reas funcionais diferentes para implementar suas estratgias. Mintzberg et al. (2000), em seus estudos sobre a escola do posicionamento, afirmou que poucas estratgias-chave como posies no mercado so desejveis em uma determinada indstria. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posies tm, na mesma indstria, lucros maiores que as outras. Os autores sugerem uma tipologia na qual as dez escolas de estratgia apresentadas so reunidas em trs grupos distintos identificados como as escolas prescritivas, descritivas e da configurao, conforme apresentadas na sequncia: Escolas prescritivas: indicam ou recomendam como elaborar as estratgias para alcanar o comportamento estratgico ideal. composto pelas escolas do design, planejamento e posicionamento. Escola do design: focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal, essencialmente de concepo. Nos anos 60, apresentou a estrutura bsica sobre a qual as duas outras foram construdas. Escola do planejamento: desenvolvida nos anos 60, e que teve seu auge em uma onda de publicaes e prticas nos anos 70. Formalizou a perspectiva da escola do design, vendo a formulao de estratgias como um processo formal, separado e

sistemtico. Seu smbolo mais forte o planejamento estratgico. Essa escola perdeu espao nos anos 80 para a terceira onda representada pela escola do posicionamento. Escola do posicionamento: preocupava-se menos com o processo de formulao da estratgia e priorizava o contedo real da mesma comparada com as posies estratgicas no mercado. A estratgia s pode ser considerada correta se consegue manter ou ampliar a participao (market share) da empresa no seu segmento de atuao. O autor mais destacado dessa escola Michael Porter, que no incio dos anos 80, em meio a uma nova onda econmica que questionava a tradicional literatura
prescritiva, publicou seu livro Competitive Strategy (Estratgia Competitiva), que aglutinava os interesses de uma gerao de acadmicos e consultores. Na viso de Porter (1991), a estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Esse autor tomou a abordagem bsica da Escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e acrescentou o corpo de conhecimento da organizao industrial. A combinao era poderosa e foi um sucesso instantneo, tanto nos meios acadmicos como nos empresariais. Seguiu-se uma onda enorme de atividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na rea de estratgia.

Escolas descritivas: as seis escolas que compem esse segundo grupo descrevem como as estratgias so formuladas. Consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com a prescrio do comportamento estratgico do que com a descrio de como as estratgias so realmente formuladas e desenvolvidas. Fazem parte deste grupo as escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e ambiental. Cabe destacar que as quatro ltimas escolas buscaram abrir o processo de formulao de estratgia alm do indivduo, para outras foras e outros agentes. Escola empreendedora: aborda o desenvolvimento da estratgia como um processo visionrio, uma representao mental da estratgia, criada pelo lder. Essa viso serve como inspirao e tambm como um senso do que precisa ser feito. Sugere que a estratgia empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e emergente. Deliberada, por suas linhas amplas e seu senso de direo, e emergente em seus detalhes, para que estes possam ser adaptados durante o curso. Escola cognitiva: defende que a formao da estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista, e busca-se estudar o que est na mente desse profissional da empresa concorrente. Tentar deduzir quais so as decises mais provveis de um determinado estrategista, seu estilo de ao, com base nos conceitos da psicologia cognitiva.

Escola do aprendizado: o processo de formulao das estratgias visto como um processo emergente. O mundo
demasiadamente complexo para que as estratgias sejam desenvolvidas de uma s vez com planos ou vises claros. Portanto, a estratgia deve se desenvolver a passos curtos, medida que a organizao se adapta ou aprende com o tema. Escola do poder: trata a formulao da estratgia como um processo de negociao, seja por grupos conflitantes dentro de uma organizao ou pelas prprias organizaes, enquanto confrontam seus ambientes externos. Escola da cultura: considera que a formulao da estratgia est enraizada na cultura da organizao, e desse modo, v o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. Escola ambiental: acredita que a formao das estratgias decorre de um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro das organizaes, mas em seu contexto externo. Assim, procura compreender as presses impostas sobre as
organizaes. Escola da configurao: neste grupo tem-se apenas a prpria escola da configurao. A formao da estratgia se desenvolve como um processo de transformao. Segundo Mintzberg et al. (2000), esta escola o resultado da combinao das anteriores, buscando a integrao, agrupamento de vrios elementos do processo de

formulao estratgica, considerando as estruturas organizacionais vigentes e seus contextos e as influncias do ambiente externo. A Escola da configurao apresenta a organizao e o meio que a cerca como estados de configurao. Este processo a
transposio de um estado para outro. A configurao de uma organizao pesquisada e descrita por acadmicos, por ser conceitual, enquanto a transformao (mudana de estado ou de configurao) praticada por executivos e prescrita por consultores. A caracterstica mais importante desta escola a mudana, ou o salto de um estado para o outro, adaptando-se a uma nova estratgia. Se as organizaes se acomodam em quadro estvel, ento a formulao de estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro, num cenrio de transformao, incorporando grande parte da literatura e prtica sobre mudanas estratgicas. Tambm os fatores estruturais considerados por Porter (1992) so alavancadores de vantagens competitivas. Cinco foras competitivas foram definidas para determinar a rentabilidade da indstria: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, demonstradas na figura 6. Porter (1999) afirma tambm que o vigor de cada uma das cinco foras competitivas uma funo da estrutura industrial, ou das caractersticas tcnicas e econmicas subjacentes de uma indstria. Apresenta ainda seis fatores determinantes: existncia de altas barreiras

para a entrada, inexistncia de barreiras para a sada, pequeno grau de rivalidade, inexistncia de produtos/servios substitutos, maior poder de negociao que os clientes e maior poder de negociao que os fornecedores. Assim, se as cinco foras competitivas e seus seis determinantes estruturais fossem exclusivamente uma funo de
caractersticas intrnsecas da indstria, ento a estratgia competitiva dependeria muito da escolha da indstria certa e da compreenso das cinco foras de uma forma melhor do que os concorrentes.
Figura 6 - As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria.

As empresas, por meio de suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. Se uma empresa pode modelar a estrutura, ela pode modificar fundamentalmente a atratividade de uma indstria para melhor ou para pior. Muitas estratgias de sucesso modificaram as regras da concorrncia desta forma (PORTER, 1999). Segundo Zaccarelli (2000), torna-se muito importante entender a racionalidade das vantagens competitivas. Estamos habituados racionalidade com valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente baseada em comparaes. O que ficou claro, particularmente nos ltimos cinco anos, foi a ideia de que o importante sair-se bem na comparao com os competidores, no interessa se o valor absoluto for grande ou pequeno. O autor distingue cinco tipos de vantagens competitivas e dois tipos de posies privilegiadas para o sucesso: vantagem competitiva por ter a preferncia dos clientes; vantagem competitiva de custos internos baixos e preos de vendas normais; vantagem competitiva por custos externos baixos e preos de venda normais; vantagem competitiva por diferenciao no negcio; vantagem competitiva pela existncia de talentos especiais na empresa;

posio privilegiada por se estar em um bom negcio em si; posio privilegiada por administrar invenes em monoplio temporrio. Os administradores devem ter clara conscincia das vantagens e desvantagens competitivas de sua empresa sob o risco de verem desaparecer as vantagens competitivas ao serem imitados pelos
concorrentes ou ocorrerem transformaes no ambiente empresarial. Quando uma vantagem competitiva no utilizada para a empresa crescer, melhorar ou lucrar mais pode gerar desperdcio. Ocorrendo desperdcio fica mais difcil corrigir a situao, causando desgaste das gerncias e desmotivao dos empregados. Logo, o adequado corrigir as falhas desde o momento em que se adquire a vantagem competitiva. No se conhece estudos que indiquem qual deve ser a melhor combinao entre crescimento, melhorias e aumento de lucros, mas Zaccarelli (2000) presume que para: empresas pequenas, o melhor enfatizar o crescimento; empresas mdias, o mais adequado dar ateno melhoria da competitividade; empresas grandes, melhor buscar o aumento de lucros, mantendo ateno permanente na melhoria da competitividade da empresa.

Porter (1999), por seu turno, postula que a estratgia competitiva est associada busca de um posicionamento favorvel no ambiente concorrente. A vantagem competitiva origina-se do conjunto de atividades que a empresa executa no projeto, na produo, no marketing e na logstica e suporte dos produtos, configurando o que o autor chama de cadeia de valor, a qual, por sua vez, encaixa-se em uma corrente maior de atividades, o sistema de valor, que abrange os fornecedores, os distribuidores e os clientes. Para o autor, as atividades esto relacionadas por meio de elos. Nesse sentido, abre-se oportunidade para a obteno da vantagem competitiva a partir do gerenciamento de tais elos. A viso tradicional das empresas como fronteiras organizacionais precisas e dotadas de relaes limitadas com outras empresas passa a ser superada por uma nova viso, assentada no fortalecimento da rede de interrelaes entre elas, que integram a denominada cadeia de suprimentos. Seguindo esta viso, em um sentido mais amplo, a cadeia externa de valor enfoca a necessidade de avaliao e aproveitamento de valores j embutidos nas relaes com fornecedores, distribuidores e clientes. Alm disso, so imprescindveis que se investiguem aspectos ligados a variveis tipicamente microeconmicas e culturais. So exemplos disso: a aquisio de produtos/servios com valor superior de qualidade; a utilizao de bons canais de entrega;

o aproveitamento de atividades j exercidas dentro da prpria ambincia dos clientes; o aproveitamento das condies de escassez ou consumo de produtos tpicos de determinada regio. Noteboon (1999) afirma que a utilizao de indicadores que to somente enfatizem o aspecto financeiro no confivel quando houver objetivos como a colaborao em alianas de longo prazo, reduo do risco inerente do negcio, obstruo da entrada de novos competidores, ou outros fins no diretamente vinculados ao lucro. O processo de transformao organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado pela alta administrao da entidade com o objetivo principal de assegurar o crescimento, continuidade e sobrevivncia, necessita, em primeiro plano, ter a definio bem clara dos propsitos da organizao. Costa (2005) define propsito de uma organizao como sendo um conjunto de elementos bsicos que caracterizam aquilo que a organizao gostaria de ser, no futuro, a sua vontade, seu desejo de ser e de agir. Enfim, o propsito sintetiza sua vontade prpria, sua autoimagem e suas crenas bsicas, transcendendo s circunstncias, no se limitando nem pelo ambiente externo nem pela capacitao atual. Representa o impulso, a motivao maior que fornece essa fora, direcionando a organizao para os caminhos que ela escolher.

Os alicerces de uma organizao, citados por Costa (2005), so compostos por viso, misso, abrangncia, princpios e valores e posicionamento estratgico. A conceituao de cada um dos componentes apresentada a seguir: Viso: um modelo mental claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel. Deve ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se, assim, til e funcional para todos os envolvidos com a organizao; Misso: a razo da existncia da organizao e responde a algumas perguntas, como: qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? Que diferena faz, para o mundo externo, ela existir ou no? Qual a motivao bsica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu? Abrangncia: descreve as limitaes reais ou autoimpostas para atuao da organizao. Essa formulao o que d uma concentrao, um foco nas aes da empresa e podem ser de natureza externa geogrfica, regimental, legal, estatutria ou poltica ou interna, como resultado de uma deciso soberana de autolimitao; Princpios: so aqueles pontos e tpicos que a organizao no est disposta a mudar, acontea o que acontecer;

Valores: so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradao entre avaliaes extremas; Posicionamento estratgico: reflete sobre a sua vocao, negcios e atividades, e as organizaes precisam desenvolver estratgias para a escolha de clientes, direcionamento de seu foco e do domnio de seu mercado. A importncia da elaborao destes instrumentos de gesto estratgica configura que todas as reas da empresa esto conscientes dos propsitos delineados, e assim, a organizao tem foco para aes bem definido. A governana permite avaliar se a estratgia est compatvel com as crenas, princpios, valores e com o ambiente externo (econmico, social, legal, cultural, environment, social e tecnolgico). 2.3. Estratgia de operaes Skinner (1969) elaborou o conceito inicial sobre este assunto, chamado inicialmente de estratgia de manufatura, evoluindo para estratgia de produo, e agora, estratgia de operaes. Essa relao entre a estratgia da empresa e a manufatura no era facilmente compreendida, embora a poltica de produo necessitasse ser especificamente projetada para atender s necessidades definidas como estratgicas. Hayes et al. (2004) definem: a estratgia de operaes um conjunto de objetivos, polticas e restries autoimpostas que, conjuntamente, descrevem como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os

recursos investidos nas operaes, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua misso, pautando na escola do planejamento estratgico, atravs de um processo formal e de cima para baixo que abrange os planos estratgico, ttico e operacional. Sob a tica do planejamento estratgico, a estratgia de operaes uma estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao estratgia competitiva. Dado o fato dos elementos que compem o sistema produtivo terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas, estratgias competitivas diferentes podero exigir configuraes distintas do sistema de produo. Neste sentido, cada tipo de estratgia demanda certas tarefas da produo e especifica determinados objetivos, os quais so conhecidos por prioridades competitivas, e foram inicialmente identificados por Skinner (1969), como sendo produtividade, servio, qualidade e retorno sobre investimento. A figura 7 representa o modelo concebido por Gaither (2004) para apoiar as estratgias de operaes, derivadas diretamente da misso corporativa e da estratgia de negcios, desenvolvendo a ligao entre os propsitos da organizao e as aes operacionais. O autor estabeleceu as seguintes definies:
Misso Corporativa um conjunto de metas de longo prazo nicas para cada organizao e que inclui declaraes sobre tipo de negcio em que a empresa quer estar, quem so seus clientes, suas convices bsicas a respeito dos negcios e suas metas de sobrevivncia, crescimento e lucratividade. Estratgia de negcios um plano de ao de longo prazo de uma organizao e constitui um mapa de como realizar a misso corporativa.

Estratgia de operaes um plano de ao de longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa, e constitui um mapa daquilo que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas.
Misso Corporativa
Avaliao das Condies Comerciais
Estratgia de Negcios
Competncias Essenciais ou Fraquezas
Plano de Produto / Servio
Prioridades Competitivas Custo, Tempo, Qualidade e Flexibilidade
Estratgia de Operaes
Posicionando o Sistema de Produo Foco da Produo Projetos e Planos e Produto/Servio Planos de Processo e Tecnologia da Produo Alocao de Recursos para Alternativas Estrtgicas Planos de Instalaes: Capacidades, Localizao e Layout
Fonte: Gaither (2004)
Figura 7 - Estratgia de operaes 2.3.1. Planejamento e controle de produo estratgico Planejar, controlar e produzir tem requerido a utilizao de informaes, o emprego da capacidade tecnolgica adequada para determinar, em maior ou menor grau, o sucesso das operaes, do trabalho

e da administrao dos processos de produo. Mudanas de toda ordem climticas, tecnolgicas, econmicas alm das mudanas nas polticas pblicas, entre outros fatores, integram uma nova pauta vinculada aos sistemas de gesto dos negcios e da produo. Dessa forma, faz-se necessrio estudar os processos internos da manufatura de maneira sistmica, para que se possa, decisivamente, impedir a incidncia das falhas, promover a melhoria na eficincia das operaes e a economia dos insumos. Os rumos que apontam para um PCP estratgico e competitivo enclausuram uma era de anlise de ordem puramente econmico-financeira. O PCP estratgico e competitivo atua da seguinte forma, segundo Tifanny e Peterson (1998): Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; Levam em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa; Orienta a alocao e o emprego dos recursos humanos e financeiros; Criam uma vantagem competitiva no mercado, apesar da
concorrncia intensa e obstinada.

Os processos de manufatura tm buscado responder com velocidade cada vez maior aos seus mercados, quando se compara s respostas obtidas h vinte anos atrs. Essa evoluo deu-se em funo da rpida mutao da economia para um processo globalizado, cujas caractersticas podem muitas vezes ser expressas em modelos de alta complexidade. A chamada competitividade a resposta que as empresas buscam no sentido de manterem-se na vanguarda seus mercados (BOER e FUSCO, 2008).

Moraes e Barone (2001) alertam que as novas teorias do crescimento examinam apenas um conjunto limitado de fatores facilmente quantificveis. Outros fatores - tais como os hbitos das pessoas, os seus grupos e redes sociais, a natureza das instituies e das polticas governamentais - so mais difceis de quantificar, mas, no menos vitais para a explicao das diferenas de taxa de crescimento entre pases. Planejar, controlar e produzir significa unir a organizao produtiva para que se obtenha um sistema integrado de trabalho em toda a cadeia, estruturado para a simplificao das atividades e eliminao de tempo em atividades desnecessrias. Planejamento pressupe projetar e formalizar atividades e aspiraes futuras, sendo fundamental a existncia de controles e a eventual adoo de formas de correes, para que se concretize e se confirmem os planos. Os sistemas de produo industrial, segundo Sipper e Bulfin (1997), representam a transformao de inputs em outputs, com valor inerente. J Maccarthy e Fernandes (2000) entendem ser o conjunto de elementos (humanos, fsicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que so projetados para gerar produtos finais, cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obt-los. O sistema de PCP precisa informar corretamente a situao corrente da disponibilidade de recursos e tomar decises sobre o que, quando, quanto e com quais recursos para trabalhar visando produzir bens e servios.

2.3.2. Competitividade A competitivade a caracterstica ou capacidade de uma organizao em lograr cumprir a sua misso, com mais xito que outras organizaes competidoras. Baseia-se na capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes ou cidados aos quais serve de acordo com a sua misso especfica, para a qual foi criada. Que enfrenta a competio comercial pelo custo e eficincia. So muitos os enfoques, abrangncias e preocupaes s quais se busca associ-la. Haguenauer (1989) organiza os vrios conceitos de competitividade em duas famlias, a competitividade como desempenho e como eficincia. Competitividade como desempenho expressa a participao em um mercado (market-share) alcanada por uma firma, num momento do tempo. A participao das exportaes da empresa ou conjunto de empresas (indstria) no comrcio internacional total da mercadoria apareceria como seu indicador mais imediato, em particular no caso da competitividade internacional. Isto significa que a demanda do mercado que, ao optar por quais produtos de quais empresas sero adquiridos, estar definindo a posio competitiva das empresas, sancionando ou no as aes produtivas, comerciais e de marketing que elas tenham realizado. Competitividade como eficincia se traduz atravs da relao insumoproduto praticada pela firma, isto , na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de rendimento. Nessa verso associada capacidade de uma empresa de produzir bens com maior

eficincia que os concorrentes no que se refere a preos, qualidade (ou a relao preo-qualidade), tecnologia e salrios, estando relacionada s condies gerais ou especficas em que se realiza a produo da empresa frente concorrncia. Isto significa que o produtor, ao escolher as tcnicas que utiliza, submetido s restries impostas pela sua capacitao tecnolgica, gerencial, financeira e comercial, definir a sua competitividade. Para Coutinho e Ferraz (1994), a competitividade pode ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrentes que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Portanto, a competitividade possui carter sistmico caracterizado pelo fato de que o desempenho empresarial dependente de fatores internos empresa, estruturais e empresariais para atender s demandas do meio ambiente (amplo e restrito) em que atua. Para Contador (1996), as empresas, para tornarem-se competitivas, necessitam operar de acordo com um determinado perfil de critrios de produtividade, qualidade no processo, e tecnologia, com estoque reduzido e pessoal capacitado e participativo. Com o crescimento da competio empresarial, as empresas tm de conviver com uma economia aberta e com desafios de dimenso global. Desse modo, cada vez mais as empresas procuram modernizar-se tecnolgica e gerencialmente em busca de vantagens competitivas. Este processo faz com que as empresas estejam buscando, tambm, integrar-se ao seu ambiente externo, em que se incluem seus fornecedores

e clientes, para que possam tornar-se competitivas atravs do aumento da produtividade, diferenciao do produto e nveis altos de servio ao cliente. Cria-se, assim, uma forma integrada de planejamento e controle do fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde a aquisio da matria-prima at a entrega do produto ao consumidor final. Segundo Porter (1999), o nico conceito significativo de
competitividade no nvel nacional a produtividade. O principal objetivo de um pas consiste em proporcionar um padro de vida elevado e crescente para os cidados. A capacidade para tanto depende da produtividade com que o trabalho e o capital atuam. Produtividade o valor da produo de uma unidade de trabalho ou de capital. Depende tanto da qualidade e das caractersticas dos produtos (que determinam o seu preo) como da eficincia com que so produzidos. A produtividade determinante do padro de vida de longo prazo do pas; a causa primordial da renda per capita nacional. A produtividade dos recursos humanos determina o salrio dos empregados, a do capital, estabelece o retorno gerado para seus detentores. Em relao s empresas, Porter (1999) afirma que atingem a vantagem competitiva atravs das iniciativas de inovao. Elas abordam a inovao no seu sentido mais amplo, abrangendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas. Elas percebem uma nova base para a competio ou encontram melhores meios para competir moda antiga. A inovao manifesta-se no novo desenho do produto, no novo processo de produo, na nova abordagem de marketing ou nos novos mtodos de

treinamento.
Sempre
demandam
investimentos
em
habilidade
conhecimento, assim como em ativos fsicos e na reputao das marcas. 2.3.3. Competitividade entre os sistemas de operaes Proposto por Coutinho e Ferraz (1994), o marco terico de competitividade sistmica diferencia as condies que uma empresa deve cumprir para poder participar de um mercado global. A anlise de cada um dos fatores propostos permitiu identificar um conjunto de indicadores que, agrupados em sua importncia, serviram para determinar a capacidade de insero das micro e pequenas empresas no mercado internacional. No atual processo de transformao da economia mundial, as empresas no podem prescindir de condicionar as suas estratgias aos fatores que favorecem as vantagens competitivas. Essa abordagem terica, apresentada na figura 8, est relacionada com os determinantes da competitividade das empresas, os fatores internos empresa, os estruturais e os sistmicos, fazendo parte, tambm, do enfoque estratgico da governana corporativa. Quanto aos fatores internos empresa, representam aquelas atividades sob o controle da empresa e que so relevantes criao de uma posio diferente dos concorrentes. Dependem ainda dos fatores
relacionados com a estratgia e gesto cujos resultados indicam uma falta de compromisso, por parte das empresas com um planejamento estratgico que d condies para operar com o tamanho, custos e tecnologias

necessrias obteno de produtos mais competitivos (COUTINHO e FERRAZ, 1994).

FATORES EXTERNOS DA EMPRESA
FATORES INTERNOS DA EMPRESA
Estratgia e gesto Capacitao para inovao Capacitao produtiva Recursos Humanos
FATORES ESTRUTURAIS
Configurao da Indstria Concorrncia Concorrncia Concorrncia Mercado Mercado Mercado
Macroeconmicos Internacionais Sociais Tecnolgicos Infraestruturais Fiscais e Financeiros Polticoinstitucionais
Fonte: Coutinho e Ferraz (1994)
Figura 8 - Fatores determinantes da competitividade Concluem tambm, com relao capacitao para inovao, ter sido considerada sempre como uma das funes mais importantes no planejamento estratgico da empresa. A inovao garante no s a sobrevivncia da empresa, mas a sua capacidade de manter uma posio competitiva no mercado internacional. Hoje, numa economia globalizada, a inovao representa a nica forma de permanecer competitiva no contexto internacional. Ainda com relao aos fatores internos, os autores relacionam a grande importncia, no contexto atual de competitividade, a qualificao de recursos humanos, como fator de aumento da produtividade.
Setores

Na sequncia, apresentam os fatores estruturais que, mesmo no estando sob o completo controle da empresa, esto parcialmente sob sua esfera de atuao, caracterizando assim, o ambiente de competitividade em que atua. Este grupo est composto por fatores relacionados,
especificamente, com as caractersticas dos mercados, configurao da indstria e a concorrncia. Finalizando, relacionam os fatores sistmicos considerando todas as manifestaes que afetam a capacidade das empresas em construir vantagens competitivas, seja a nveis local, nacional ou internacional. Entre esses fatores destacam-se aqueles relacionados com os aspectos macroeconmicos, infraestruturais, sociais, dimenso regional do mercado e aspectos internacionais (COUTINHO e FERRAZ, 1994). 2.3.4. Cadeia de valor As mudanas no ambiente econmico estimularam a criao do modelo de empresa-rede, assentado na forte coordenao de atividades entre empresas independentes, mas que atuam estrategicamente alinhadas. Nesse novo modelo fundamental considerar uma nova perspectiva na formulao da estratgia empresarial, segundo Parolini (1999), nas competncias centrais, na habilidade de participar simultaneamente em mais de um sistema de criao de valor, na habilidade de assegurar conexes orgnicas como outros agentes econmicos participantes destes sistemas, no alto grau de integrao interna e na flexibilidade interna e externa.

A cadeia de valor representa a forma para entender e desenvolver um conjunto de condies objetivas (fsicas ou no) para cumprir as necessidades do cliente. Os objetivos principais a serem atingidos devem ser definidos conjuntamente pelos atores participantes e disseminados para todos os grupos internos das empresas componentes da rede. H algum tempo as empresas esto projetando seus negcios a partir da perspectiva do consumidor, procurando especificar objetivos que realmente agreguem valor a seus clientes. Porter (1991) afirma que a cadeia de valor pode ser usada para identificar e entender as fontes especficas de vantagem competitiva e como elas se relacionam para criar valor adicionado para os consumidores. Valor pode ser qualidade, exclusividade, convenincia ou resposta possvel do servio (um valor intrnseco). O denominador comum o custo para o consumidor. O custo total para o consumidor deve incluir o custo do produto em si mais os custos incorridos para a sua aquisio. Entretanto, somente os custos no do uma viso total. Eles devem ser considerados junto com os benefcios de valor que esto disponveis no pacote total (produtos e servios) antes que o custo total para o consumidor possa ser derivado (GATTORNA e WALTERS,1996). O conceito de cadeia de valores, apresentado e desenvolvido por Porter (1992), ao enfatizar a importncia dos elos e sua administrao entre atividades geradoras de valor, d a oportunidade para a discusso da empresa-rede e da gesto do conjunto de relaes entre agentes distintos, mas que contribuem de forma conjunta para a gerao de valor.

Segundo o autor, a cadeia de valores no uma coleo de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. As atividades de valor esto relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, apresentados na figura 9. Ainda, segundo Porter (1992), a gesto dos elos pode resultar em vantagem competitiva, de duas formas: otimizao e coordenao. Portanto, uma empresa deve otimiz-los, refletindo sua estratgia de modo a obter vantagem competitiva. No que se refere coordenao entre atividades, pode-se reduzir custos e aumentar a diferenciao. importante ressaltar que os elos extrapolam o mbito da cadeia de valores de uma empresa, abarcando a relao entre diversas cadeias de valores.
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

ATIVIDADES DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA AQUISIO
LOGSTICA DE ENTRADA
OPERAES
LOGSTICA DE SADA
MARKETING SERVIOS E VENDAS PS-VENDA
M A R G E M
ATIVIDADES PRINCIPAIS
Fonte: adaptado de Porter (1985)
Figura 9 - A cadeia genrica de valores

Os elos existem, no dentro da cadeia de valores de uma empresa, mas entre a cadeia de uma empresa e as cadeias de valores dos fornecedores e dos canais. Nesse sentido, os elos entre as cadeias de valores dos fornecedores e as cadeias de valores de uma empresa propiciam oportunidades para a empresa intensificar sua vantagem competitiva. Para isso, necessrio um fluxo de informaes que permita a ocorrncia da otimizao e/ou da coordenao (PORTER, 1992). importante assinalar que a cadeia de valores permite que uma empresa identifique com nitidez os benefcios em potencial da integrao, apontando o papel dos elos verticais. A explorao dos elos verticais no exige integrao vertical, mas a integrao pode, s vezes, permitir que os benefcios dos elos verticais sejam obtidos com mais facilidade (PORTER, 1992). coerente vincular a estratgia empresarial (aquilo que diz respeito aos aspectos internos da empresa) estratgia da cadeia (aquilo que se vincula s relaes com outras empresas), conforme propem Chopra e Meindl (2003). Na estratgia da cadeia, deve-se priorizar o alinhamento ou a busca da compatibilidade entre as prioridades do cliente e as habilidades dos diferentes agentes da cadeia de suprimento. Nesse sentido, fundamental identificar os objetivos de desempenho que possibilitam mensurar objetivamente o processo de alinhamento estratgico.

2.4.
Elementos estruturais Para definio do papel do PCP nas redes de empresas foi
necessrio buscar na literatura atributos que vrios autores consideraram estratgicos na definio dos planos de negcios e de produo. Desta forma, os seguintes elementos estruturais, na concepo de seus autores, foram utilizados como base para a primeira fase da pesquisa, que a escolha de uma das estruturas pesquisadas na literatura, e na segunda fase, que a escolha dos FCS que representam a extenso dos elementos de estratgia de operaes para estratgia de rede. 2.4.1. Elementos estruturais segundo Harland apud Fusco Na definio do papel estratgico das empresas na rede de suprimentos, Harland (1996) prope a considerao de elementos estruturais e no estruturais, considerando as prioridades competitivas em face das atividades de operao. Os elementos estruturais, de acordo com Fusco (2003), englobam decises referentes capacidade, facilidades, mquinas e sistemas de produo, bem como ao uso de recursos externos e internos para colocar as operaes em funcionamento. Ainda, segundo o autor, os elementos infraestruturais, vistos no quadro 6, englobam poltica para atrair pessoal de bom nvel em administrao da qualidade, planejamento da produo, inovao e sistemas de medida de performance.

Estratgia de manufatura
da operao
Estratgia de rede de fornecimentos
Prioridade competitiva
Estrutura
Infraestrutura
do consumidor final e de cada ator da rede de fornecimentos preo (custo) acesso dependability competncia flexibilidade comunicao qualidade confiabilidade cortesia credibilidade entender o cliente faixa de produtos flexibilidade inovao preo (custo) qualidade do produto qualidade do servio responsabilidade segurana tangveis velocidade de entrega capacidade: capacidade: tamanho, volume, tamanho, volume, timing timing configurao dos atores da rede equipamentos de configurao das facilidades da produo e sistemas rede, frota, instalaes, facilidades equipamentos de movimentao de materiais, fazer ou comprar fornecimento interno / externo desenvolvimento de desenvolvimento de novos novos produtos produtos e servios medidas de medidas de performance performance organizao da rede organizao planejamento e controle da planejamento e produo da rede controle da produo poltica de RH da rede poltica de RH sistemas da qualidade da rede sistema da qualidade
Fonte: Harland, 1996 apud Fusco, 2003
Quadro 6 Extenso dos elementos de estratgia de operaes para estratgia de rede

2.4.2. Elementos estruturais segundo Zaccarelli O desenvolvimento de atividades por intermdio das redes de empresas pode ser um mecanismo facilitador na obteno da vantagem competitiva e uma inovao no relacionamento interempresarial, que para Amato Neto (2000) significa uma das principais tendncias intensificadas na economia moderna. Castells (1999) explica esta transformao a partir de uma economia baseada no conhecimento onde um novo paradigma organizacional acontece dentro de um ambiente caracterizado por elementos como: a presena de redes de empresas de diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de expresses culturais diversas (redes familiares, redes de empresrios, redes hierrquicas, redes organizacionais e internacionais advindas de alianas estratgicas); a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas; a concorrncia global; o Estado, que pode ser desenvolvimentista, agente de incorporao ou coordenador do desenvolvimento. Estas transformaes organizacionais colaboram para a disposio de novas formas de relacionamento entre as empresas, que segundo Casarotto Filho e Pires (1999), veem nas redes e nas suas relaes mais slidas, um meio de conferir um suporte estratgico e operativo facilitador da conquista de vantagens competitivas s empresas.

Desta
forma,
criar
vantagens
competitivas,
utilizando-se
da
governana da corporao e da governana da rede, torna-se fundamental para a competitividade das redes, que segundo Zaccarelli et al. (2008), pode estar correlacionado com a performance competitiva, ou seja, estabelecem vantagens competitivas e so sensveis ao processo de auto-organizao, apresentadas no quadro 7. Impacto na competitividade Causa Diferencial Efeito Competitivo
Integrao e desenvolvimento de prticas associadas a ganhos de eficincia compartilhados Alinhamento da disponibilidade de suprimentos, mesmo externos rede (evitando desvantagem potencial) Associado a disponibilidade, velocidade de acesso, tecnologia e confiabilidade de insumos produzidos no interior da rede Baseado na velocidade de desenvolvimento com investimentos e custos inferiores Vinculado a presena efetiva e permanente de empresas competentes Reduo de custos, agregados, e/ou aumento de benefcios da oferta; favorecimento do processo de auto-organizao e estabelecimento de governana Diminuio ou eliminao de intermedirios, reduzindo-se dificuldade de interao, bases de estocagem e/ou custos adicionais de gesto e operao de intermediao
Fundamentos
FIDELIZAO crescente entre fornecedoresclientes COMPRA DIRETA de insumos usuriosprodutores ABRANGNCIA de negcios presentes na rede ESPECIALIZAO das empresas presentes na rede AGILIDADE na substituio de empresas
Reduo de custo agregado com a combinao tima de disponibilidade de fornecimento, tecnologia e confiabilidade
Especializao dos negcios favorece reduo de despesas agregadas de operao e diminuio do volume de investimento necessrio Extino de negcios com baixa competitividade por fechamento da empresa ou mudana de controle
Fonte: Zaccarelli, 2008
Quadro 7 Fundamentos estratgicos sensveis ao processo de autoorganizao

Outros fundamentos considerados como vantagens potenciais, no se relacionam com o processo de auto-organizao e podem at ser independentes dos anteriores e so apresentadas no quadro 8.
Fundamento
Impacto na competitividade Causa Movimento Efeito Diferencial de interveno competitivo

Vinculado ao balanceamento equilibrado de demandas ao longo da rede Por aumento da eficincia agregada da rede em funo da reduo de estoques, velocidade de resposta demanda e, consequentemente, lead-time de rede inferior e giro de rede superior Baseado em eficcia e eficincia da rede (reduo de estoques, velocidade de fluxos e diminuio de custos de transferncias, entre outros ganhos potenciais)
HOMOGENEIDADE da intensidade de fluxos INOVAO para alinhamento de negcios APERFEIOAMENTO por introduo de novas tecnologias COMPARTILHAMENTO de investimento s, riscos e lucros ESTRATGIA DE GRUPO para competir como rede
Orientado para manuteno ou aumento da eficincia agregada da rede As assimetrias de informao, competncias de introduo e capacidade de investimento potencialmente no esto disponveis em toda a rede Focalizado no estmulo a prticas de inovao conjuntas, parcerias de desenvolvimento e ganhos compartilhados Assegurando orientaes de ao e deciso de empresas focadas em ganhos de competitividade para a rede como um todo
Baseado em eficcia e eficincia da rede (reduo de estoques, velocidade de fluxos e diminuio de custos de transferncias, entre outros ganhos potenciais)
Baseado em eficcia e eficincia da rede (reduo de estoques, velocidade de fluxos e diminuio de custos de transferncias, entre outros ganhos potenciais)
1 0
Resultante de gesto estratgica balizada pela prioridade da competio com outras redes
Fonte: Zaccarelli, 2008
Quadro 8 Fundamentos estratgicos no relacionados ao processo de auto-organizao

2.4.3. Elementos estruturais segundo Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright e Sousa
O contedo da estratgia de produo (EP) definido em termos de prioridades competitivas (PC) e reas de deciso. As prioridades competitivas representam as competncias de desempenho que a funo produo ir focar para atender estratgia de negcio. As reas de decises so divididas entre estruturais e infraestruturais. Segundo Hayes e Wheelwright (1984) apud Jabbour e Alves Filho (2009), as estruturais so referentes aos investimentos de longo prazo nas instalaes fsicas e que so irreversveis; j as infraestruturais descrevem os sistemas, polticas e prticas que determinam como os aspectos estruturais da organizao so gerenciados. O quadro 9 identifica os principais elementos das reas de decises da EP, envolvendo a capacidade, a integrao vertical, a instalao e tecnologia, como componentes estruturais. Para os componentes infraestruturais, evidenciou os recursos humanos, o prprio planejamento e controle da produo, o sistema da qualidade, a organizao e o desenvolvimento dos novos produtos.

rea de Deciso
Descrio
Estruturais
Infraestruturais
Esse aspecto determinado pelos equipamentos e planta produtiva da Capacidade organizao. Significa o quanto possvel produzir naquela instalao a partir dos ativos disponibilizados. Refere-se ao quanto a organizao proprietria de ativos para execuo de atividades Integrao montante ou jusante de suas operaes. vertical Nessa rea esto envolvidas questes como terceirizao de atividades produtivas e desenvolvimento de fornecedores. Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua Instalao localizao. Questes quanto ao tipo de processo, que depende da posio na escala Tecnologia volume-variedade, e o grau de automao dos processos. Grau de qualificao demandado do capital Recursos intelectual, poltica de treinamento e contratao humanos dos funcionrios, alm dos aspectos motivacionais e promocionais Maneira como a empresa se organiza em termos de previso e programao dos recursos na Planejamento e produo de seus produtos. Esto envolvidas controle da questes de como responder demanda produo eficazmente a partir de tcnicas de planejamento da produo (MRP, Kanban, ERP etc.) Estabelecimento de polticas de qualidade e s Sistema de caractersticas do sistema de gesto da qualidade qualidade. Isso explicita critrios de inspeo de entrada de materiais, reprovaes na linha de produo e avaliao de fornecedores. Trata da definio da estrutura organizacional do setor de produo, abordando aspectos de estilo Organizao de liderana, nvel de centralizao e processo de tomada de deciso. Dentre as principais decises destacam-se: a) comprar ou projetar novos conceitos de Desenvolvimento produtos?; b) buscar a inovao pioneira, ou ser de novos seguidora?; c) compartilhar o desenvolvimento produtos com fornecedores e clientes?; ou d) centralizar os aspetos de projeto do produto?
Fonte: Adaptado de Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005) e Sousa (2007)
Quadro 9 - Elementos representativos das reas de decises da estratgia de produo

2.4.4. Elementos estruturais segundo Neves Segundo Neves (2009), no quadro 10, na dimenso cooperao localizam-se os elementos confiana e reciprocidade, complementaridade e comprometimento, troca de experincias e aprendizagem, histrico e identidade, adaptabilidade e alinhamento, interdependncia e igualdade, que juntos, segundo Lagemann (2004), formam a estrutura da estratgia de cooperao nas redes. Identificao dos elementos-chave da coopetio em redes DimenCategorias Variveis ses
Confiana e reciprocidade Complementaridad ee comprometimento Troca de experincias e Aprendizagem Histrico e Identidade Adaptabilidade e alinhamento Interdependncia e igualdade Incompatibilidade e Conflitos Concorrncia e rivalidade Controle e padronizao Desempenho individual e Coletivo Independncia e Autonomia Fonte: Neves (2009) Afinidade; cooperao; nvel de interao entre os agentes. Relacionamento cooperativo; tempo e esforos investidos; colaborao efetiva; expresso de objetivos comuns. Aprendizagem coletiva; formas de comunicao; estmulo gerao e difuso do conhecimento. Histrico comum antecedente a rede; identidade cultural; perfil das empresas; apoio familiar. Capacidade de adaptao e mobilizao; coeso interna; alinhamento estratgico; remoo dos obstculos, restries e limitaes. Igualdade de direitos e deveres; respeito a divergncias dos parceiros; dependncia recproca entre as empresas associadas; maior estabilidade. Incompatibilidade entre as empresas parceiras; conflitos internos; diferentes prticas, atitudes e posturas no mercado. Comportamento competitivo dos parceiros; atitudes oportunistas; aes de rivalidade. Mecanismos de gesto e controle; diversidade dos parceiros; padronizao de posturas. Diferentes nveis de fora de mercado entre as empresas; diversas formas de gesto. Independncia e autonomia das empresas na gesto do negcio; diferenciao a partir desta autonomia e independncia.
Cooperao
Competio
Quadro 10 - Modelo terico da pesquisa para identificao dos elementoschaves da Coopetio nas redes

O desenvolvimento destes elementos pode proporcionar s empresas associadas o surgimento de uma relao duradoura em rede, e tambm a proteo necessria para a sobrevivncia no longo prazo destas empresas (MAEHLER, CASSANEGO JNIOR, MARCHI e NEVES, 2007). Para Lorange e Ross (1996), a cooperao mtua entre as partes envolvidas, formada pelos elementos citados anteriormente, condio bsica para o sucesso da rede, pois o paradigma da estratgia cooperativa tende a diferir das vises estratgicas tradicionais que se apoiam no paradoxo instvel do paradigma perde-ganha entre empresas que geralmente promovem a desconfiana mtua. 2.4.5. Fatores-chave de sucesso As cinco foras competitivas produzem vrios fatores de diferentes naturezas que influenciam no comportamento da empresa e que no tero, individualmente, o mesmo impacto e relevncia. A busca de uma avaliao individual destes fatores para identificar o seu impacto e relevncia no contexto deste trabalho, Castor (2009) esclarece que so atributos, qualidades e caractersticas de um bem ou servio que mais fortemente influenciam seus consumidores e usurios em potencial, em outras palavras o mercado, a consumi-los ou utiliz-los. Para Serra et al. (2004) fatores-chave de sucesso so as variveis ou atividades de uma empresa que so decisivas para o sucesso competitivo em determinado segmento dos negcios e podem ser determinados pelas respostas a trs questes:

Quais so os critrios dos clientes para a escolha dos produtos? Quais so os recursos e capacidades competitivas necessrias para se ter sucesso? O que necessrio para obter vantagens competitivas? 2.5. Redes De maneira geral, as redes podem ser entendidas como uma forma organizacional, j que segundo Powell (1990), no so nem mercado nem hierarquias. As redes so alternativas s formas de mercado e de integrao vertical por conter estruturas horizontais e verticais de troca,
interdependncia de recursos e linhas recprocas de comunicao. Suas caractersticas esto na velocidade da comunicao, na deciso, no desenvolvimento de produto ou tecnologia, assim como considera os conhecimentos como a credibilidade entre os atores envolvidos, a negociao de itens de difcil mensurao, as habilidades especficas, o esprito de inovao, a experincia, a filosofia de defeito zero, os benefcios mtuos, a confiana, as aes recprocas e a estrutura formal. Assim, as redes esto localizadas na essncia da teoria
organizacional, e compreende-se que uma rede interfirmas constitui-se como uma forma de regular a interdependncia de sistemas complementares, como produo, pesquisa, engenharia e coordenao, o que diferente de agreg-los em uma nica firma. Dessa forma, as competncias e atribuies de uma rede de empresas esto basicamente ligadas a processos de coordenao que uma coalizo de empresas pode empregar (AMATO NETO, 2000).

2.5.1. Redes de empresas Porter (1992) define redes de empresas como sendo o mtodo de se organizar atividades econmicas por meio da coordenao e/ou cooperao interfirmas. Britto (2002) define redes de empresas como arranjos organizacionais baseados em vnculos sistemticos - muitas vezes de carter cooperativo entre empresas formalmente independentes, que do origem a uma forma particular de coordenao das atividades econmicas. O atual ambiente competitivo caracterizado pela preocupao das empresas em ganhar flexibilidade, aprimorar sua capacitao tecnolgica e gerencial, manter o acesso ao mercado e estar em sintonia com as mudanas dos seus segmentos de atuao. No relacionamento interfirmas comeam a intensificar-se a utilizao de alianas estratgicas e a desenvolver-se a prtica de organizao das empresas em rede, procurando aproximar fornecedores, clientes internos e externos, compartilhando as competncias essenciais de cada ator participante, a fim de otimizar recursos, agilizar prazos de entrega, enfim, para melhor conquistar e manter o consumidor final, foco de todos os negcios. Para Slack et al. (2002), a perspectiva de rede de empresas, em nvel estratgico, permite aos atores da rede: compreender como podem competir efetivamente;

identificar
ligaes
entre
as
empresas
atividades
(ns)
especialmente significativos na rede; introduzir um vis ou uma perspectiva de longo prazo na rede. De acordo com Amato Neto (2000), a formao de redes de cooperao surge como uma alternativa inovadora e estratgica nas empresas, opondo-se concepo verticalizada e fragmentada de uma empresa. Grandori e Soda (1995) atribuem o surgimento das redes de cooperao em funo da ocorrncia de falhas de mercado ou falhas burocrticas. Os autores afirmam que as principais dificuldades, que se apresentam nos estudos organizacionais sobre redes, se referem a: alcanar resultados especficos em redes de cooperao; alcanar e estabilizar acordos interfirmas; esboar um grau de estruturao e formalizao da rede; conduzir projetos de pesquisa em redes de cooperao, sob o ponto de vista metodolgico. Segundo Barbosa e Sacomano (2001), existem alguns requisitos importantes para a formao de redes de cooperao, tais como: os esforos coletivos das empresas devem estar voltados para a satisfao das necessidades de mercados particulares; busca de estreita coordenao entre o planejamento da capacidade e o planejamento e controle da produo;

preocupao no cumprimento de metas abrangentes e estratgias por todas as empresas integrantes da rede; as empresas devem operar com contedos estratgicos e estruturas compatveis, pois as aes de uma empresa individual influenciam nas funes estratgicas, tticas e operacionais da rede como um todo. Deve-se dar ateno s variveis especiais para o estudo de redes, como as citadas por Grandori e Soda (1995): grau de diferenciao entre as unidades a serem coordenadas; distncias entre os objetivos e orientaes das atividades; distncias entre perfis organizacionais; intensidade da interdependncia. Um dos componentes importantes para o sucesso das redes a coordenao das mesmas. A tendncia natural que os elos mais fortes tomem a liderana da conduo das redes de que participam. A cooperao interempresarial ou interfirma busca o atendimento de uma srie de necessidades das empresas que seriam de difcil satisfao, caso as empresas atuassem isoladamente. Amato Neto (2000) descreve tais necessidades como sendo: combinar competncias e utilizar know-how de outras empresas; dividir o nus de realizar pesquisas tecnolgicas, compartilhando o desenvolvimento e os conhecimentos adquiridos;

partilhar riscos e custos de explorar novas oportunidades, realizando experincias em conjunto; oferecer uma linha de produtos de qualidade superior e mais diversificada; exercer uma maior presso no mercado, aumentando a fora competitiva em benefcio do cliente; compartilhar recursos, com especial destaque aos que esto sendo subutilizados; fortalecer o poder de compra; obter mais fora para atuar nos mercados internacionais. Para Amato Neto (2000), o estabelecimento de redes de cooperao ocorre em organizaes de todo porte, mas em pequenas e mdias empresas que podem concorrer de forma mais equilibrada com grandes empresas, especialmente nos seguintes aspectos: eleva o poder de competitividade: cria relaes mais confiantes com seus fornecedores e clientes, possibilitando a pequenas e mdias empresas concorrerem de forma mais equilibrada com grandes empresas; divide os riscos e custos: alm de reduzir os investimentos iniciais, a unio de pequenas e mdias empresas dividem eventuais riscos e os prejuzos ficaro diludos entre elas, fazendo com que essas empresas se adaptem melhor s mudanas de mercado;

maior transferncia de informao e tecnologia: permite que as pequenas e mdias empresas estejam sempre se atualizando em todos os aspectos, uma vez que a velocidade de transferncia de informaes muito grande. As redes de cooperao podem ser traduzidas como uma relao de colaborao mtua mantendo uma interdependncia entre as empresas, que se unem por objetivos em comum, por exemplo, financiar uma pesquisa, introduzir um novo produto no mercado, realizar alianas oportunistas entre outros (OLIVEIRA e GUERRINI, 2003). Tanto Corra (1999) como Casarotto Filho e Pires (1999) concordam que o nascimento e a sobrevivncia das redes, depende da discusso e equacionamento destes trs aspectos: a cultura da confiana, a cultura da competncia e a cultura da tecnologia da informao. Cultura da confiana: ligada aos aspectos de cooperao entre as empresas, envolve aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas. A tica assume um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que tm interesses comuns tornam-se o primeiro passo para a gerao desta cultura. Conforme Corra (1999), o fortalecimento da confiana entre os parceiros fundamental para todo o desempenho das redes. Cultura da competncia: refere-se s competncias essenciais de cada parceiro. Engloba desde aspectos materiais, como as instalaes e equipamentos, at aqueles imateriais como os processos, o saber como

fazer os processos (know how). Na literatura h evidncias sobre os aspectos relevantes da competncia de cada parceiro, devendo-se analisar, entre outros: se o parceiro proporciona efetivamente um maior valor agregado ao cliente final; se a diferenciao conseguida pelo parceiro robusta considerandose os vrios mercados em que ser utilizada e se resistente ao dos concorrentes nestes mercados; se flexvel, isto , se permite diferentes possibilidades de aplicao nestes mercados, se suporta variaes de volume, de mix de produo ou de prazo de entrega. Cultura da tecnologia da informao: a agilizao do fluxo de informao de vital importncia para a implementao e o
desenvolvimento de redes flexveis. Aqui se trata, portanto, de todos os aspectos ligados aos recursos computacionais para o processamento dos dados, como por exemplo: quais as informaes transmitidas entre quais parceiros e utilizandose de quais meios de comunicao; onde ficaro armazenadas estas informaes e quais as condies de acesso a elas; como vai ser gerada e distribuda a base de dados relativa operao, quais as condies de acesso a estes dados;

como podem ser utilizadas estas informaes na produo de servios e bens atuais, como a organizao pode utilizar estas informaes no futuro, em termos de conhecimento sobre os clientes, novas perspectivas de negcios, aprendizado em equipe para as pessoas que a compem. 2.5.2. Parcerias Em virtude do ambiente empresarial altamente competitivo dos dias atuais, as empresas tm que ser flexveis, altamente inovadoras, responsivas e eficientes em termos de custo. Uma vez que poucas empresas dispem das capacitaes e dos recursos para demonstrar esse comportamento o tempo todo, cresce cada vez mais o nmero daquelas que buscam parcerias e alianas, a fim de adquirir vantagem competitiva. Bons parceiros suprem com habilidades complementares, conhecimento tcnico, bem como outras competncias que, de diversos modos, podem auxiliar as empresas a melhorar o seu resultado final, transformar a bagagem de conhecimento de sua empresa em novos produtos baseados na informao. Segundo Amato Neto (2000), diante do cenrio atual confirma-se o fato de que a competitividade das empresas no mercado global depender, entre outros fatores, da sua capacidade real de se articular e de se beneficiar de parcerias estabelecidas, exigindo um envolvimento entre compradores e fornecedores que vai alm de um contrato que defina preo, quantidade e prazo de entrega. Os interesses entre empresa-origem e empresa-destino devem ser comuns, compartilhados e discutidos
francamente e pautados em estruturas de alianas estratgicas, confiana e

governana, a fim de alcanarem mutuamente seu objetivo central que deve ser sua permanncia ou ampliao de seu espao neste concorrido mercado de negcios. 2.5.2.1. Confiana
Na viso de Humphrey e Schmitz (2002), as relaes baseadas em confiana entre agentes econmicos tm sido consideradas parte da vantagem competitiva das empresas. A questo confiana surge porque as transaes econmicas envolvem riscos. Na concorrncia perfeita, os riscos so eliminados pelas suposies de informaes perfeitas e racionalidade imparcial. Para as informaes perfeitas, presume que os agentes so informados de maneira sincera e gratuitamente sobre todos os aspectos das transaes. Em relao racionalidade imparcial, pressupe-se que as pessoas buscam o interesse prprio, mas somente de uma forma honesta, o que descarta a fraude e o oportunismo. Na realidade, entretanto, os autores sugerem que os agentes enfrentem risco quando existe a troca de informaes, por terem capacidade limitada de reuni-las, armazen-las e process-las, sendo esse processo por si s um custo. H limites para analisar at que ponto as probabilidades podem ser pr-estabelecidas e incorporadas no contrato, tanto quanto as relaes podem ser monitoradas. Diante da impossibilidade do controle e monitoramentos dos riscos de maneira eficaz, muitas trocas que seriam benficas para as duas partes, no se concretizam, ocasionando transaes independentes, que acabam sendo limitadas e ineficazes.

Noteboom (1999) sugere uma distino entre confiana nos outros, que est associada a escolhas e relaes que se escolhe ter. Nesse caso, quando o sucesso no auferido pode-se culpar, no prprio julgamento, que est associada ao inevitvel e relacionada continuidade da ordem natural e moral: natureza, Deus, o governo, o sistema legislador. A confiana no outro no pode ser imposta, e provavelmente seu desenvolvimento implicaria num processo a longo prazo em que o agente da rede desenvolve, pouco a pouco, relaes pessoais e uma reputao de justia. O acordo de compartilhamento do risco bsico para o sucesso a longo prazo da relao e a empresa deve estar disposta a correr riscos. Para uma empresa grande, comprar algumas mquinas que no podem ser usadas no um grande problema, enquanto uma compra similar, para uma empresa pequena, pode ser algo devastador. Portanto, pode ser eficaz para uma empresa grande assumir esse risco e subsidiar suas terceirizadas se estas alguma vez tiverem esse tipo de problema. Esse procedimento conhecido em todo o sistema e a confiana que ele gera refora sua eficincia (NOTEBOOM, 1999). Na viso de Humphrey e Schmitz (2002), a confiana ampla desenvolve-se quando as empresas criam interaes e interdependncia mais complexas. A interdependncia no algo novo, mas a literatura recente sobre cadeia de fornecimento, aglomerados e redes sugere um grau de entrosamento que s pode funcionar quando as relaes entre as empresas so sustentadas por mais do que a confiana restrita. A

necessidade de confiana ampla mais clara onde as eventualidades imprevistas podem ser solucionadas por meio de cooperao. evidente que a cooperao, dentro dos empreendimentos e entre eles, esteja ficando mais crucial para seu sucesso (SCHMITZ, 1995). As alianas, normalmente, so estabelecidas pelos parceiros com numerosos objetivos em mente, inclusive o compartilhamento de riscos em projetos complexos ou de alta tecnologia. Alm disso, o aumento da confiana entre os parceiros da aliana incentiva um retorno econmico para ambos, podendo desenvolver confiana mtua, diminuindo os efeitos negativos da racionalidade limitada, dos investimentos especficos e do oportunismo que podem aparecer, reduzindo ainda os custos de transao (CHILD e FAULKNER, 1998). 2.5.2.2. Aliana
Alianas estratgicas so formas que as empresas de uma mesma indstria, embora baseadas em pases diferentes, utilizam para competir numa escala mais global preservando, contudo, sua independncia. Historicamente, as empresas voltadas para a exportao, nos pases industrializados, procuravam fazer alianas com empresas localizadas em pases menos desenvolvidos, para importar e comercializar seus produtos no local. Esses arranjos eram necessrios para obter acesso aos mercados dos pases menos desenvolvidos (THOMPSON JR. e STRICKLAND III, 2004).

Estes autores afirmam tambm que uma aliana pode envolver esforos, conjunto de pesquisas, compartilhamento de tecnologia, utilizao conjunta de instalaes produtivas, comercializao mtua dos produtos ou concentrao de esforos para a fabricao de componentes ou montagem de produtos acabados. Com o objetivo de determinar o nvel interativo das empresas em seus aspectos culturais, tecnolgicos e estratgicos, que decidem por aliar-se em busca de vantagens competitivas, Yoshino e Rangan (1995) propem uma tipologia de alianas apresentada a seguir: alianas pr-competitivas: relaes entre ramos de negcios, em cadeia vertical de valor, bem como entre fabricantes; alianas no-competitivas: unies entre ramos de negcios, formadas entre empresas no concorrentes; alianas competitivas: semelhantes s alianas no competitivas relativas atividade conjunta (por isso, tambm no nvel de interao organizacional); alianas pr-competitivas: renem tipicamente empresas de ramos de negcios diferentes, geralmente no relacionados. Lorange e Roos (1996) consideram duas dimenses extremas em relao recuperao de recursos tornadas disponveis pelas empresas para posteriormente classificarem em quatro tipos os modelos possveis de formao de alianas estratgicas. Em um dos extremos tm-se as empresas-me recuperando todos os recursos produtivos que forem

gerados por meio de aliana estratgica, como, por exemplo, o lucro advindo do capital investido, os executivos que foram emprestados aliana estratgica ou a reteno dos conhecimentos cientficos que forem gerados. Em outro extremo, todo o resultado gerado atravs de uma aliana estratgica fica retido na nova empresa. Isso implicaria que uma entidade organizacional separada construda gradualmente com seus prprios recursos financeiros, recursos gerenciais, base tecnolgica etc.. A partir destas duas dimenses, os autores Lorange e Roos (1996) propem quatro modelos de alianas estratgicas: acordo provisrio: as empresas-me colocam o mnimo de recursos, temporariamente. Normalmente, ocorre a recuperao plena dos recursos empregados. Um exemplo, uma campanha unificada de vendas de automveis de vrias marcas. consrcio: empregado quando as partes esto dispostas a investir mais recursos para um projeto maior e o retorno obtido dividido entre as scias participantes, quando as metas do projeto so alcanadas. A construo de grandes empreendimentos na
construo civil constitui um exemplo. joint venture baseada em projeto: as empresas-me colocam o mnimo de recursos estratgicos, entrando em um acordo para crilos e ampli-los em conjunto atravs de uma organizao comum. Distribuem-se entre as partes apenas os resultados financeiros gerados (dividendos, royalties etc.). A criao de uma aliana

estratgica para facilitar a entrada de uma empresa estrangeira em um determinado pas para agilizar a distribuio de tecnologias um exemplo deste tipo de aliana. joint venture plena: neste modelo, ambas as partes colocam recursos em abundncia, permitindo que os recursos gerados permaneam na aliana (exceto dividendos, pagamento de royalties etc.). Um exemplo a cooperao a longo prazo entre scios para o desenvolvimento de um negcio totalmente novo. 2.6. Governana da rede
2.6.1. Anlise e governana da rede De acordo com Sacomano Neto (2004) existem duas abordagens para o estudo das redes na economia. A primeira, redes como forma de governana, mais multidisciplinar e prescritiva e enxerga as redes como um tipo de lgica de organizao ou uma forma de governar as relaes entre os atores econmicos. A segunda, redes como forma analtica, ancorada na sociologia e na teoria organizacional e utiliza as redes como base analtica para estudar as relaes sociais seja dentro da firma, nas relaes interorganizacionais ou no ambiente externo das organizaes. Embora ambos sejam corpos tericos diferentes, hoje mais frequente a combinao de ambas em diversas anlises. Um tema em comum entre as duas perspectivas diz respeito maneira que os atores econmicos esto inseridos (embedded) em uma estrutura de relaes que fornecem oportunidades, mas tambm produzem coao em seu

comportamento (POWELL e SMITH-DOER, 1994 apud SACOMANO NETO, 2004). 2.6.2. Redes como forma de governana As firmas adotam novas formas organizacionais atravs da cooperao produtiva e tecnolgica para responder s demandas do ambiente. A relevncia deste conceito de estrutura em redes decorre de sua capacidade em captar a crescente sofisticao das relaes interindustriais que caracteriza a dinmica econmica contempornea (BRITTO, 2002 apud SACOMANO NETO, 2004). O autor coloca que a anlise das redes tem contribudo para a anlise de diferentes temas, como: alianas estratgicas e outras formas de cooperao produtiva e tecnolgica; programas de cooperao especficos. Interao para viabilizar uma determinada inovao; sistemas flexveis de produo baseados em relaes estveis de cooperao entre empresas atuantes em determinado ramo de atividade; distritos industriais baseados na aglomerao espacial de empresas e outras instituies que interagem entre si no mbito de determinada regio; sistemas nacionais de inovao baseados na especializao e interao de diversos tipos de agentes envolvidos com a realizao de atividades inovadoras;

processos de
subcontratao e
terceirizao
realizados
por
empresas especializadas em determinadas atividades. So relaes que se estruturam nas chamadas redes verticais no interior da cadeia produtiva, por exemplo, a relao montadora e fornecedores de autopeas. As anlises das redes, como forma de governana, contribuem para um debate terico que investiga conceitos opostos, como confiana e oportunismo, organizaes formais e informais e formas alternativas de governana (GRANDORI, 1999 apud SACOMANO NETO, 2004). As redes, como forma de governana, so caracterizadas pelos canais de
interdependncia encontrados nos distritos industriais e pelas suas prticas tpicas, como os contratos relacionais e manufatura colaborativa. As formas de coordenao e os arranjos institucionais podem ser representados pela figura 10, com o modelo de Hollingsworth e Boyer (1997) apud Sacomano Neto (2004), que apresenta uma matriz relacionando no eixo horizontal as diferentes formas de coordenao, mercado e a hierarquia das relaes de poder. No eixo vertical, contempla a viso econmica em que o indivduo age por interesse prprio ou em obedincia s normas sociais que guiam a ao humana. Assim, para os autores, as instituies esto inseridas em um sistema social de produo. A cultura, a poltica, as limitaes tcnicas e de materiais so alguns elementos que formam a estrutura social da produo e os novos arranjos institucionais podem ser compreendidos atravs da

combinao das duas dimenses: a natureza das aes e a distribuio de poder.

FORMA DE COORDENAO
M O T I V O Interesse Prprio Associaes D A Redes A O Obrigao Comunidades Estado Mercado Hierarquia (Distribuio de Poder)
Horizontal
Vertical
Fonte: HOLLINGSWORTH e BOYER, 1997 apud SACOMANO NETO, 2004
Figura 10 - Arranjos institucionais e as formas de coordenao Portanto, as redes exibem variados conjuntos de interesses prprios e obrigaes sociais, tanto nas relaes simtricas como nas relaes assimtricas de poder. O mercado combina os interesses prprios com a coordenao horizontal. As associaes coletivas e o Estado so requisitados a exigir e aplicar as regras formais para o controle dos atores. Na hierarquia, eles esto interligados atravs de uma autoridade formal existente.

Nas comunidades, os atores esto ligados por um interesse em comum. So arranjos institucionais baseados na confiana, reciprocidade e obrigaes. 2.6.3. Tipologia das redes Para tentar reduzir o amplo espectro de aspectos a serem analisados para compreenso da dinmica de uma rede de empresas, Grandori e Soda (1995) propem uma nova tipologia conhecida como redes interfirmas, descritas e classificadas segundo seus graus de formalizao, centralizao e mecanismos de cooperao e podem se apresentar, conforme quadro 11 como sociais, burocrticas e proprietrias. Redes sociais: so redes em que o relacionamento dos integrantes no regido por nenhum tipo de contrato formal. Destacam-se dois tipos de redes sociais: as simtricas e as assimtricas. Nas redes sociais simtricas no existe um polo detentor de poder diferenciado, isto , todos os participantes tm a mesma capacidade de influncia. So caracterizadas pelos contatos sociais entre empresrios e gerentes. As relaes entre os atores funcionam como uma rede exploratria de troca de informaes confidenciais. Este tipo de rede aconselhado para estimular desenvolvimentos de carter exploratrio, em que as informaes tratadas apresentam alto potencial, mas valor econmico desconhecido. til tambm para regular as transaes entre parceiros quando as contribuies e performances so muito difceis de avaliar por meios contratuais ou burocrticos.

Tipo de rede Redes sociais simtricas Redes sociais assimtricas Redes burocrticas simtricas Redes burocrticas assimtricas Redes proprietrias simtricas Redes proprietrias assimtricas
Caractersticas Laos pessoais fortes. Forte compartilhamento de normas entre o grupo e valores culturais. Utilizao de mecanismos de controle social a exemplo da reputao e das sanes de parte do grupo diante do comportamento oportunista. Presentes em distritos industriais como o tradicional distrito industrial marshalliano e baseadas em relaes horizontais entre pequenas empresas do mesmo setor. Tambm presentes nos polos de alta tecnologia. Possuem a figura de um agente central ou empresame, a exemplo dos complexos automotivos e keiretsu japoneses. Tendem a ser redes verticais em relaes do tipo clientefornecedor (a exemplo das cadeias de suprimento). Contratos muito genricos de forma que as relaes sociais so preponderantes. Coordenao e o controle social entre as empresas, geralmente, acompanhado por relaes de autoridade (WHITLEY, 1990 apud GRANDORI, 1995). H um maior controle de recursos de parte de um dos ndulos da rede. Modos de coordenao formalizados em contratos de troca e de associao. O contrato formal especifica as relaes organizacionais (expressas nos diferentes mecanismos de coordenao a serem mencionados na parte especfica sobre eles). Coexistem com a rede social (os laos interpessoais so decisivos para a construo de confiana). Empresa coordenadora central. Redes de agncias, acordos de licenciamentos e franquias. Os atores dispem de direitos de propriedade sobre os ativos econmicos da rede como no caso de uma joint venture. Utilizam ampla gama de mecanismos de coordenao. Os atores dispem de direitos de propriedade sobre os ativos econmicos da rede, como no caso das capital ventures. Utilizam ampla gama de mecanismos de coordenao.
Fonte: Grandori e Soda (1995)
Quadro 11 Redes sociais, burocrticas e proprietrias

Polos e distritos industriais de alta tecnologia e de pesquisa e desenvolvimento, segundo Grandori e Soda (1995), so exemplos clssicos deste tipo de rede, j que por um lado, a propagao e compartilhamento de informaes e conhecimentos entre as empresas dos distritos so bastante eficientes e, por outro, a coordenao dessas trocas baseada em mecanismos informais. Para as redes sociais assimtricas, segundo Sacomano Neto (2004), as redes tm a presena de um agente central. Frequentemente, essas redes so coordenadas verticalmente ou apresentam interdependncia transacional entre firmas. Nelas, as transaes sero formalizadas por meio de contratos; mas eles dizem respeito somente troca de bens e servios. As relaes da rede, embora funcionem como um mecanismo de coordenao, no so formalizadas atravs de contratos. Redes burocrticas: so caracterizadas pela existncia de um contrato formal que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre seus membros. Para esse tipo de rede, os autores Grandori e Soda (1995) aplicam a classificao de simtricas e assimtricas. As redes burocrticas simtricas auxiliam no desenvolvimento de acordos formais de relacionamento entre diversas firmas dos mesmos setores, sem que prevaleam interesses particulares. Como exemplos citam as associaes de comrcio, cartis e federaes, as cooperaes em pesquisa e desenvolvimento e o consrcio, a forma mais complexa desse tipo de rede. Os autores destacam, ainda, os sistemas de controle para o

monitoramento do desempenho, sistemas de incentivos e punies, que constituem mecanismos formais de coordenao e observam que no caso dos consrcios, h tambm uma intensa coordenao social. Nas redes burocrticas assimtricas, os contratos, para as redes de agncias, especificam clusulas, inspees, controle dos direitos e transferncia de know how para alinhar o interesse dos agentes. Com relao ao licenciamento, os contratos de mercado incluem clusulas acompanhadas por relaes extracontratuais, como no caso da produo de frmacos e das revendedoras de carro. Na rede franchising, para garantir um alto padro de qualidade e maior visibilidade dos produtos e servios, os contratos devem aplicar uma variedade de mecanismos operacionais que permitem a padronizao e a transferncia de know how tcnico e gerencial e, ainda, o controle de desempenho do franqueador e franqueado (SACOMANO NETO, 2004). Redes proprietrias: so aquelas que tambm dispem de um contrato formal, como nas redes burocrticas, porm, com acordos de propriedade. Os direitos de propriedade so entendidos como sistemas de incentivos para manter alguma forma de cooperao. Grandori e Soda (1995) destacam duas formas de coordenao interfirmas que utilizam acordos sobre os direitos de propriedade: joint ventures (simtricas) e capital ventures (assimtricas). As joint ventures so definidas como a juno de duas ou mais firmas que conduzem atividades e criao conjuntas e so proprietrias e gestoras de uma terceira empresa, que necessita de diversos mecanismos de

coordenao, comunicao, decises compartilhadas e processos de negociao para balancear os acordos de capitais. Apresentam efetividade para a regulao das trocas em pesquisa e desenvolvimento, atividades inovadoras, produo de alta tecnologia ou produo altamente automatizada. A simetria de investimentos em aes caracterizada como um tipo simtrico de aliana, apesar de no ser uma condio obrigatria (SACOMANO NETO, 2004). A capital ventures um tipo de rede proprietria assimtrica em que um investidor financia outro participante da rede, que est com dificuldade em obter crdito pelas formas tradicionais, para desenvolver atividades inovadoras e arriscadas. Como destacam Grandori e Soda (1995), essa relao vai alm de uma forma de financiamento. Exige um profundo conhecimento do parceiro, direitos de propriedade assegurados para o empreendedor, um conjunto de canais de decises conjuntas e, ainda, a transferncia de know how gerencial. Amato Neto (2000) prope uma classificao, de acordo com o posicionamento dos ns na rede, no fluxo dos materiais, que caracteriza o processo de produo de uma determinada cadeia produtiva, em duas categorias de redes de cooperao vertical e horizontal. A vertical, composta por empresas que realizam atividades em diferentes etapas do processo de transformao dos materiais, e a horizontal, composta por empresas que realizam atividades em uma mesma etapa do processo de transformao dos materiais e/ou em um mesmo setor.

2.6.4. Mecanismos de coordenao das redes Este tpico foi baseado em Grandori e Soda (1995), que reuniram contribuies de diversas correntes tericas. So apresentados os mecanismos de coordenao mais presentes, que, em maior ou menor grau, ocorrem nestas redes. A identificao desses mecanismos permite analisar a rede a partir de um olhar mais especificamente organizacional e que ser utilizado como critrios para o estabelecimento da governana. 2.6.4.1. Comunicao, deciso e negociao
Esses mecanismos esto sempre presentes em maior ou menor intensidade, tanto ex ante como ex post em todos os tipos de rede. A fim de manter cooperao de longo prazo, comunicao sistemtica, decises e negociaes precisam acontecer. Algumas relaes interempresariais so mantidas apenas por esse mecanismo a exemplo das redes interpessoais para troca de informaes. 2.6.4.2. Controle e coordenao social
Todos os sistemas estveis de cooperao possuem um lado social. A coordenao e o controle social so aqui entendidos como relaes estveis baseadas em normas de grupos, reputao e mtuo controle. Ela obtida por meio da integrao de unidades ou atores que desempenham o papel de articuladores no interior da rede. Um exemplo pode ser o das estruturas interempresariais de gesto de projeto, mas tambm uma associao, no caso das redes burocrticas simtricas.

2.6.4.3.
Integrao de papis e unidades
Mecanismos relacionados criao de papis e responsabilidades horizontais so importantes para a criao do desenho da rede. 2.6.4.4. Equipe comum
Quando o escopo da cooperao interempresarial amplo, com um alto nmero de empresas cooperando, as atividades de coordenao se tornam complexas exigindo uma equipe especfica para este trabalho. criada uma central de coordenao. O escopo da cooperao est relacionado com as atividades desenvolvidas pela rede (tanto em relao frequncia como em relao ao carter estratgico dessas atividades). Por outro lado, relaes cooperativas mais especficas envolvendo troca de informaes e conhecimento, podem ocorrer com as partes diretamente envolvidas, sem que haja a necessidade da existncia de uma central de coordenao. Franchising e as associaes so exemplos de arranjos que utilizam uma coordenao central. 2.6.4.5. Relaes de hierarquia e autoridade
Esses mecanismos dizem respeito superviso hierrquica presente nos sistemas de planejamento e programao formais, nos sistemas de informao, de treinamento e contbeis bastante similares aos encontrados nas empresas. As relaes de autoridade se referem ao processo de delegao de poder feito a uma empresa para determinar o comportamento das outras empresas dentro de uma dada zona de aceitao. Tal empresa possuiria a autoridade para coordenar as aes da rede, falar em nome das

demais empresas e exercer liderana tcnica. Esse tipo de delegao mais comum em redes assimtricas. No obstante, uma rede burocrtica simtrica tambm pode delegar algumas de suas tarefas para seus representantes como no caso do presidente da associao. Os autores exemplificam o caso dos consrcios para a realizao de um projeto, em que uma empresa deve determinar o comportamento dos outros atores e exercer a liderana tcnica. 2.6.4.6. Sistemas de planejamento e controle
Em geral, esses sistemas tendem a funcionar com base em resultados mais do que atravs de superviso hierrquica. A rede investigada possui um plano estratgico, o qual as empresas da rede deveriam considerar nas suas aes. Os sistemas de planejamento e controle so bastante rigorosos no caso das franquias (em especial nas cadeias de fast food). 2.6.4.7. Sistema de incentivos
Uma especificao a priori dos direitos de propriedade sobre os resultados da ao coletiva pode fornecer um mecanismo especialmente eficaz para uma clara diviso dos benefcios obtidos. No entanto, o mais importante que todos os integrantes da rede percebam o jogo de somas positivas e suas vantagens. Por exemplo: abrir mercado em outro pas por si s justifica a presena da empresa na rede, mesmo que as vendas para este pas tenham sido menores do que as outras empresas da rede.

A construo de uma marca coletiva e registrada em nome de uma associao passa a ser um direito de propriedade importante. Quanto mais fortalecida estiver esta marca, maior o incentivo para as empresas continuarem dentro da rede. 2.6.4.8. Sistema de seleo
A maneira como os integrantes da rede so selecionados, a especificidade ou no do acesso atravs dos critrios de seleo constitui um poderoso meio para verificar a probabilidade de atingir as aes coordenadas entre as empresas. Quanto mais estratgicas tendem a ser as atividades da rede, maiores as exigncias no processo de seleo dos integrantes. A confiana tem uma implicao importante para esse mecanismo, pois, alm das questes contratuais para a seleo de empresas para a rede, h a necessidade de haver confiana por parte das empresas que j integram essa rede. Isso porque as questes contratuais no podem prever todos os desdobramentos do comportamento futuro daquela empresa. Inversamente, quanto maior o escopo da cooperao, incluindo aes pontuais e operacionais, mais soltos tendem a ser os critrios de seleo. 2.6.4.9. Sistemas de informao
O uso da tecnologia da informao pode constituir um caso especial dentro dos mecanismos de coordenao. Alm de permitir uma reduo de custos na comunicao, tornando vivel a formao de redes com empresas distantes entre si, a tecnologia de informao constitui, por si s, um

mecanismo de coordenao baseado em mquinas mais do que em pessoas ou meios organizacionais. 2.6.4.10. Apoio pblico e infraestrutura
Sabe-se bem que existem casos nos quais a cooperao seria altamente benfica, mas muito difcil de atingir e manter. Nos ambientes institucionais em que h dificuldade de obter cooperao entre os agentes, o apoio direto do poder pblico pode ser vital. Esse apoio particularmente relevante nas situaes em que os custos da inovao so altos e o grau de apropriao dos benefcios baixo. possvel verificar o alto grau de envolvimento das agncias de governos no caso dos polos e dos parques tecnolgicos. No caso da cooperao em atividades inovadoras, os apoios e os incentivos institucionais so fundamentais. A anlise dos mecanismos de coordenao da rede, alm de contribuir com a caracterizao desta, permite saber se ela pode ser vista como um arranjo temporrio ou a emergncia de uma configurao mais estvel. 2.6.5. Redes como forma de anlise A Antropologia e a Sociologia tiveram ampla influncia na anlise das redes de afiliao e vm influenciando muitos estudos no mbito da estratgia e da teoria das organizaes (SACOMANO NETO, 2004). Os estudiosos buscavam compreender como os indivduos so ligados uns aos outros e como estas relaes funcionam como um

lubrificante para efetivar aes, e uma cola, que proporciona ordem e significado para a vida social (SACOMANO NETO e SACOMANO, 2004). As redes, como forma de anlise, apoiam-se na estrutura das relaes regulares entre os atores participantes da rede para compreender uma ampla gama de aspectos. As dimenses de redes polticas, destacadas por Waarden (1992) apud Sacomano Neto (2004) representam referenciais importantes para qualquer anlise. Estas dimenses so nmero e o tipo de ator, funo e estrutura da rede, institucionalizao, regras de conduta, relaes de poder, estratgia dos atores. O nmero e o tipo dos atores so relevantes para os atributos das redes e envolvem aspectos como necessidades, interesses, estrutura, capacidade, recursos e desempenho. A funo da rede depende das necessidades, intenes, recursos e estratgias dos atores envolvidos. Segundo o autor, o conceito de funo representa uma ponte entre a estrutura e o ator da rede. Estrutura representa a forma de relao entre os atores. Enfatiza ainda, algumas variveis importantes: tamanho, limites (restrita ou acessvel), estrutura das conexes (catica ou ordenada), intensidade ou fora da relao (frequncia e durao da interao), densa ou mltipla, simetria ou reciprocidade da interconexo, tipo de coordenao, centralidade, grau de delegao, natureza das relaes (conflitiva ou cooperativa).

A institucionalizao maior em redes fechadas, com alta intensidade e com simetria de relaes. As regras de conduta so caracterizadas pelas convenes e interaes, ou regras do jogo, que governam as trocas. Estas surgem a partir do papel das percepes, atitudes e interesses dos participantes. 2.6.6. Estrutura das redes Segundo Britto (2002), existem quatro elementos morfolgicos genricos, apresentados na figura 11, que constituem a estrutura das redes, a saber: ns, posies, ligaes e fluxos.
NS
POSIES
LIGAES
FLUXOS
E M P R E S A S
A T I V I D A D E S
DIVISO DIVISO DO DO TRABALHO TRABALHO
B E N S
I N F O R M A O
Fonte: Britto (2002)
Figura 11 - Elementos estruturais das redes de empresas Ns: determinado sob duas perspectivas relaciona, na primeira, cada n com uma empresa da rede. Na segunda perspectiva caracteriza os ns como pontos focais desses arranjos, relacionando-se a uma determinada

atividade produtiva ou a uma determinada empresa. Assim, a relevncia passa a ser atribuda aos fatores que explicam a aproximao e integrao de diferentes atividades produtivas no interior de uma estrutura em rede. Posies: definem as localizaes das empresas ou atividades (os ns) no interior da estrutura. A posio est diretamente associada diviso do trabalho dos diferentes agentes. Essa diviso visa a integrar as diferentes capacidades e competncias organizacionais existentes e resultantes da grande diversidade de atividades necessrias produo. Ligaes: tambm chamadas conexes ou linkages entre os ns da rede podem ser dispersas ou saturadas. Assim, pode ser determinada certa densidade para a rede. Outro conceito importante refere-se ao grau de centralizao da rede, verificando-se o nmero de ligaes a um ponto particular ou pontos que so passagem obrigatria para outros ns, indicando assim maior centralizao. Fluxos: so identificados pela natureza especfica dos que circulam pelos canais de ligao entre os ns. Podem ser classificados em tangveis e intangveis. Fluxos tangveis referem-se transferncia de insumos e produtos, compreendendo operaes de compra e venda. Os fluxos intangveis so fluxos informacionais que conectam os agentes integrados rede. Para Slack et al. (2002), junto com o fluxo de bens e servios dos fornecedores para os clientes, cada elo (ou n) da rede enviar, no sentido inverso, pedidos e informaes para seus fornecedores. Desse modo, pode-

se inferir que o elo definido pelos autores tem o mesmo significado do n definido por Britto (2002). O nmero e o tipo de atores so relevantes para assegurar os atributos das redes, pois representam as dimenses quantitativas e qualitativas desses participantes. Essa varivel envolve aspectos como necessidades, interesses, capacidade, recursos e desempenho
(SACOMANO NETO, 2004). 2.6.7. Projeto das redes Para Slack et al. (2002), caracterizada a formao de uma rede produtiva, inicialmente se faz necessrio a identificao das partes da rede que contribuem para os objetivos de desempenho valorizados pelos consumidores finais. Cada elo da rede contribui com alguma coisa, mas as contribuies no sero igualmente significativas ou tero o mesmo valor competitivo. Se for considerada uma perspectiva de longo prazo, importante avaliar se, quando houver a identificao de um elo fraco, mais vantajoso ajudar em sua recuperao ou substitu-lo. Segundo o autor, no projeto da rede os aspectos de integrao vertical, localizao das operaes produtivas e gesto da capacidade produtiva devem ser definidos, pois contribuem potencialmente para sua adequada estruturao. Integrao vertical: como cada operao produtiva pode influenciar a forma que a rede pode ter, e quanto da rede cada operao produtiva deve possuir. A direo da integrao vertical refere-se ao fato de a empresa

possuir operaes no lado da oferta ou da demanda (integrao montante upstream, na direo da nascente ou jusante downstream, no sentido da correnteza, da nascente para a foz). Sua extenso relaciona-se com o quanto a empresa quer possuir da rede, considerando as diversas partes (elos) existentes. A descentralizao da grande corporao verticalizada e o
crescimento das empresas, por meio da criao de pequenas e mdias unidades de produo, fundamentaram as novas formas organizacionais e possibilitaram a ampliao da integrao vertical, no somente com a obteno de maiores economias de escala, como tambm para permitirem s empresas oferecerem maior variedade de modelos e tipos de produtos de diferentes caractersticas, de acordo com as diversas demandas de consumidores. Localizao das operaes produtivas: se a operao produtiva deve se localizar mais prxima de seus fornecedores ou de seus clientes, ou em algum ponto entre ambos. Uma operao existente s deve ser realocada se os custos e o trabalho da mudana forem menores do que os benefcios que se acredita obter com a nova localizao. Os estmulos, que atuam em uma organizao durante a deciso de localizao, podem ser divididos entre as influncias do lado do suprimento e do lado da demanda. Influncias do lado do suprimento so fatores como mo de obra, terra e custos de utilidade, que mudam medida que a localizao muda. Influncias do lado da demanda incluem a imagem da localizao, sua convenincia para os consumidores e a adequao do local

propriamente dito. Todos esses fatores podem ser aplicados em trs nveis: para a escolha do pas ou regio, para a escolha de uma rea no pas ou regio, para a escolha de um local especfico. Gesto da capacidade produtiva a longo prazo: que capacidade de produo cada operao que participa da rede deve ter. Que tamanho deve ter as plantas produtivas e caso haja a necessidade de expandir, se isso dever ser feito em pequenos ou grandes incrementos de capacidade. A capacidade de uma organizao depender de sua viso sobre a demanda atual e futura. Essa questo torna-se importante quando sua viso sobre a demanda futura diferente da demanda atual. Quando uma organizao necessita lidar com demanda varivel, muitas decises sobre capacidade precisam ser tomadas. Isso compreende escolher a capacidade tima para cada local, balancear os diversos nveis de capacidade das operaes na rede e programar as alteraes da capacidade de cada parte da rede. Influncias importantes sobre essas decises incluem os conceitos de economia e deseconomia de escala, flexibilidade de suprimento e as implicaes de lucro e fluxo de caixa em funo das mudanas de capacidade. 2.6.8. Anlise posicional Segundo Sacomano Neto (2004), qualquer tipo de rede encerra uma estrutura e determinadas relaes entre os atores. O ambiente onde os atores transacionam bens e servios pode ser expresso por meio de

estruturas ou regularidades nas relaes de interao entre as unidades. A presena de regularidades nas relaes denominada estrutura. A estrutura contm canais em que os atores trocam bens e servios e transferem recursos e informaes. Na estrutura esto presentes a relao de poder, a confiana, o oportunismo, o controle social, os sistemas de alinhamento de interesses, as formas de negociao e as formas de seleo de fornecedores, entre outros aspectos (SACOMANO NETO e SACOMANO, 2004). Dentro da perspectiva analtica de redes h a anlise posicional que considera seus aspectos estruturais e relacionais. 2.6.9. Posicionamento estrutural Para um ator, seu posicionamento estrutural varia entre a rede densa e a rede difusa. O conceito de densidade entendido por meio da intensidade da interconexo entre os atores da rede quanto maior a interconexo, maior a densidade (GNYAWALI e MADHAVAN, 2001 apud SACOMANO NETO, 2004). A interconexo nas redes de fornecimento realiza-se atravs dos contratos de longo prazo, dos mecanismos de coordenao complexos, das informaes qualitativamente diferentes, da confiana dos atores e ainda de arranjos para resoluo de problemas, entre outros aspectos. Gnyawali e Madhavan (2001) apud Sacomano Neto (2004) definem trs caractersticas das redes densas, afirmando que: facilitam o fluxo de informao e outros recursos;

funcionam como sistemas fechados de confiana e normas divididas nas quais as estruturas de comportamento padro se desenvolvem mais facilmente; facilitam a atribuio de sanes. As redes difusas originam-se quando o grau de interconexo relativamente menor. Um dos aspectos positivos das redes difusas para o desempenho das firmas est associado ao acesso s novas informaes, pelo carter no redundante das relaes (SACOMANO NETO, 2004). A figura 12 ilustra um ator central em uma rede difusa e em uma rede densa. O grau de interconexo das relaes ilustrado atravs dos traos mais espessos nas redes densas.
REDE DIFUSA
REDE DENSA
Fonte: Sacomano Neto, Sacomano (2004)
Figura 12 - Rede difusa e rede densa De acordo com Sacomano Neto (2004), uma das formas de se entender o posicionamento relacional atravs da coeso das relaes entre os atores. A coeso das relaes uma propriedade relacional dos pares de atores de uma rede e pode ser compreendida atravs da

intensidade do relacionamento (forte ou fraco, estratgia de sada ou dilogo, relaes de longo prazo etc.). A coeso tem relao com a densidade, embora haja uma grande confuso dos termos. A densidade uma varivel da estrutura geral da rede e a coeso uma varivel referente s relaes entre os pares de atores da rede. Mesmo que a coeso seja fundamental para a maior densidade de uma rede, possvel que haja tambm relaes coesas dentro de rede difusas. Nas relaes interorganizacionais, a estrutura pode ser
compreendida pelo grau de densidade da rede, e as relaes, pelo grau de coeso entre os pares de atores. 2.6.10. Posicionamento relacional
O posicionamento estrutural e relacional dos atores em uma determinada rede compreende diferentes configuraes possveis nos processos de troca. possvel participar de uma rede altamente conectada, com relaes de longo prazo, como tambm de uma rede difusa e conseguir informaes novas. Dimensionar estas propriedades permite compreender qual o posicionamento estrutural e relacional mais adequado ao contexto de uma organizao (SACOMANO NETO, 2004). 2.7. Redes simultneas Uma rede se forma porque seus membros necessitam implementar solues para enfrentar desafios compartilhados de negcios e aproveitar oportunidades. Uma vez formada, seu crescimento depender de como

encontram as necessidades de negcios de seus membros e compartilham decises de fazer, projetar e implementar estratgias. Para melhor compreenso da abordagem das redes simultneas nas redes de negcios, de valor e fsica, foram tratadas individualizadas, com objetivo de entender e avaliar os aspectos envolvidos nas redes simultneas em relao s estratgias de operaes, conforme figura 13.
Rede Fsica
Rede de Valor
Rede de Negcios
Rede de Operaes
Fonte: Fusco et al., (2003)
Figura 13 - Redes simultneas A figura 14 representa uma viso esquemtica do modelo de redes simultneas, envolvendo os principais assuntos que podem impactar, direta ou indiretamente, o desempenho dos atores no mbito de cada tipo de rede. Williamson (1996) afirma que para haver governana devem existir trs fatores: o grau de completude do contrato, a possibilidade de no cumprimento de promessas e o grau de identificao entre as partes. H que se notar que, na abordagem proposta, os prprios assuntos considerados

tm implicaes profundas uns com os outros. Desse modo, quando se opta por um determinado papel estratgico a ser desempenhado por uma planta ou uma rede, necessariamente est se optando por um determinado nvel de custo de transao entre os atores.
Figura 14 - Modelo de redes simultneas 2.7.1. Rede de negcios Fusco et al. (2003) definem rede de negcios como sendo a cooperao entre empresas na busca de novas oportunidades de negcios, projetos e colaborao, no sentido de atingir objetivos que, sozinhas, no poderiam alcanar. Ainda, segundo os autores, as empresas buscam uma unio com o fim de alcanar vantagens de escala, escopo e velocidade, aumentar sua competitividade em mercados tanto domsticos quanto internacionais,

estimular novas oportunidades de negcio, inovar e comercializar novos produtos e servios, aumentar exportaes, formar novas bases de capitais, criar novos negcios e reduzir custos. Nesse contexto, no se pode deixar de citar a rede fsica, por onde as relaes acontecem de forma real. Os fornecedores direcionam os insumos e matrias-primas para a planta produtiva, onde estes so transformados em produtos/servios aos clientes. Por sua vez, Gattorna e Walters (1996) sugerem que no possvel considerar somente os custos. necessrio que os benefcios de valor, disponveis no pacote total, tambm se faam contemplar. Segundo os autores, h valor, por exemplo, nos servios de um fornecedor que proporcione o aumento da habilidade em servir seus consumidores. Portanto, uma rede de negcios um grupo de empresas que cooperam e colaboram na procura de novas oportunidades de negcios. Empresas renem-se para pesquisar, desenvolver, produzir, distribuir novos produtos e servios, conjuntamente, procurando otimizar seus recursos, dispor suas competncias essenciais aos demais atores participantes. Compartilham recursos e conhecimento para alcanar mercados que, provavelmente, sozinhos dificilmente conseguiriam. Quando os atores de uma rede j esto operacionalizando juntos negcios que so de interesse para ambas as partes, observam-se sinais claros de que o grau de confiana (trust) entre os participantes elevado e provavelmente estratgias organizacionais esto sendo compartilhadas.

Desse modo, empresas que fazem parte da rede de negcios desempenham as atividades demonstradas no quadro 12, com seus atores.
Quadro 12 - Rede de negcios 2.7.2. Rede de valor A rede de valor representa o conjunto de caminhos para obter as condies objetivas que permitam atender s necessidades do cliente. A definio dos principais objetivos a serem atingidos pelas firmas dentro da rede representa tambm uma parte importante, para entender quais so os processos realmente crticos e espalhar estas informaes ao longo do grupo de relaes (FUSCO et al., 2005).

As presses competitivas crescentes, que caracterizam muitos setores, esto forando as companhias a adotarem uma perspectiva dos seus consumidores finais numa tentativa de entender o que eles consideram ser os elementos-chave num sistema de fornecimentos e, assim, determinar o valor recebido (PAROLINI, 1999). Para permitir que seja proposta essa nova abordagem, necessria a sugesto de um novo modelo - a rede de valor -, que assuma os sistemas de criao de valor como um objeto fundamental de investigao e suas atividades como unidades bsicas de anlise. O primeiro pesquisador a explorar as tarefas e os papis dentro de um processo mais amplo de entrega e satisfao ao consumidor foi Porter (1992). Desse modo, empresas que fazem parte da rede de valor desempenham as atividades demonstradas no quadro 13, com suas atividades e seus atores.
Quadro 13 Rede de valor

Parolini (1999) prope que a perspectiva de uma anlise estratgica necessita de uma viso mais ampla das companhias individuais para os Sistemas de Criao de Valor (SCV) e, com isso, uma definio detalhada dos SCV. Assim, so analisadas em que grau tais sistemas podem ser definidos como sendo uma srie de atividades que criam valor, mas sob a tica dos consumidores; o grau em que essas atividades so realizadas usando-se uma srie de recursos humanos, tangveis e intangveis; como elas esto ligadas a fluxos de materiais, informao, recursos financeiros e relacionamentos influentes; em qual medida os consumidores finais no somente recebem e consomem o valor criado, mas tambm participam das atividades de criao de valor; em qual medida tais atividades podem ser governadas pelo mercado, por uma hierarquia ou alguma forma
intermediria de coordenao (redes de empresas); qual a ocorrncia de vrios atores econmicos participando de um nico SCV (empresas, famlias, entidades pblicas, entre outras), por tomar responsabilidade de uma ou mais atividades; e em qual medida um dado ator econmico pode participar em mais de um SCV (FUSCO et al., 2005). 2.7.3. Rede fsica medida que o desenvolvimento da tecnologia se acelera, torna-se cada vez mais difcil s empresas manterem as condies adequadas dos desenvolvimentos tecnolgicos e de processos nas reas em que concorrem, de modo a manterem atualizados os produtos e servios que oferecem ao mercado. Isso, de certa forma, tem imposto uma necessidade de maior concentrao em suas competncias essenciais, delegando a

terceiros, parcelas cada vez mais substanciais, no s da produo de partes de seus produtos e servios, mas tambm do prprio
desenvolvimento destas partes. Tais movimentos por parte das empresas tm aumentado bastante a quantidade e a intensidade de trocas nas interfaces da cadeia de suprimento em que se encontram, alm de se tornarem mais complexas (FUSCO et al., 2003). As empresas que fazem parte da rede fsica tm suas atividades demonstradas no quadro 14, em conjunto com seus atores.
Quadro 14 - Rede fsica Assim, trata da concretizao dos planos de ao delineados pelos atores da rede de empresas. Tais atividades devem ser consideradas no mbito de todas as empresas que formam a rede fsica, visando, sobretudo, a manter a alimentao do sistema produtivo de forma a atender s

necessidades mais pragmticas e que dependem de procedimentos fsicos para se efetivar. a partir do relacionamento na rede fsica onde se encontram atores fornecendo e adquirindo suprimentos e servios, que se inicia o aprofundamento das relaes que leva anlise da possibilidade de se firmar parcerias num grau de maior confiabilidade. A rede fsica de fato aquela que faz os negcios acontecerem concretamente, que movimenta insumos e matrias-primas de fornecedores para as plantas produtivas, produz fisicamente os bens e servios, movimenta internamente os materiais em processo, armazena e distribui os resultados do processo entre os diversos clientes. 2.8. PCP Planejamento e Controle da Produo
2.8.1. Definio do PCP O PCP considerado um sistema industrial que envolve todas as reas para o alcance dos objetivos produtivos das organizaes, que buscam sistematizar seus processos considerando os aspectos de eficcia e eficincia. Zaccarelli (1979) define PCP como sendo um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa e complementa que pode ser visto como um sistema de transformao de informaes onde so recebidas informaes sobre estoques existentes,

vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva e transform-las em ordens de fabricao. Para Burbidge, (1988), o controle da produo a funo administrativa relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais e das atividades de processo em uma empresa. Outros autores o definem como:
Planejamento da produo aquela atividade que objetiva satisfazer as datas de entrega aos clientes, com o mnimo custo total, por meio do planejamento, da sequncia das atividades de produo (HARDING, 1981). O objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia a dia do sistema de manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho de fbrica (PLOSSL, 1985). O objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado (BURBIDGE, 1988) e O PCP pode ser definido como sendo um conjunto de atividades gerenciais a serem executadas, para que se concretize a produo de um produto (PIRES, 1995).
Russomano (1995) define o PCP como sendo uma funo de apoio de coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de produo, de modo que os programas pr-estabelecidos possam ser atendidos com economia e eficincia. De maneira semelhante, Slack et al. (1997) dizem que o propsito do PCP garantir que a produo ocorra de maneira eficaz e eficiente e produza bens e servios, conforme o planejado. A partir das definies encontradas na literatura, percebe-se que a elaborao e a consolidao do PCP so fundamentais para garantir a eficincia e a eficcia do sistema produtivo. Nota-se tambm, que no h

entre os autores um consenso para uma definio universal do PCP e quais as funes a ele atribudas. Porm, todos eles seguem uma mesma direo, ou seja, indicam que o PCP um sistema de apoio produo, que comanda e coordena o processo produtivo, objetivando cumprir o planejamento e a programao dos processos de maneira eficaz, para assim satisfazer os requisitos de tempo, qualidade e quantidades do sistema produtivo. A necessidade das organizaes acompanharem a evoluo e participar da globalizao, que est se desenvolvendo nas ltimas dcadas, est promovendo uma srie de adequaes nos processos de produo. 2.8.2. Evoluo do PCP Diante desta abordagem e viso diferenciada e evoluindo para as necessidades contemporneas, pode-se verificar que para Vollmann et al. (2006), o aspecto mais importante do contexto de desenvolvimento e manuteno de um sistema de controle e planejamento da produo talvez seja a mudana contnua no seu ambiente competitivo, e que estas mudanas variam do campo tecnolgico ao estratgico, passando pelo poltico. Pode-se afirmar que o PCP representa um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura e um elemento decisivo para a sua integrao nos processos de negcio. Vollmann et al. (2006) definem trs reas fundamentais de influncia no projeto de um sistema de PCP:

Grau de internacionalizao - o crescente fornecimento, da mesma forma que o recebimento de produtos ou matrias-primas
provenientes de pases estrangeiros, gerou impactos na elaborao e aplicao de sistemas de planejamento e controle da produo causando necessidades de adaptao desses sistemas, tornando-os sistemas transportveis, internacionais, transparentes e efetivos. Papel do cliente no sistema o cliente possui um papel determinante no sistema de planejamento e controle da produo, j que seus anseios mostram o que a empresa deve oferecer ao mercado consumidor, revelando a necessidade de trabalhar no atendimento das necessidades por ele impostas, que se originam das mudanas de preferncias apresentadas por parte desse mercado, aliado melhoria de servio oferecido. Para tal fim, tornase imperativa a flexibilizao de processos, que por sua vez demanda um sistema de planejamento e controle da produo com maior complexidade e que seja capaz de gerenciar capacidade, variedade de materiais e requisitos de habilidade cada vez maiores. O trato com as mudanas de preferncias dos consumidores gera tarefas de determinao, transmisso, reviso e coordenao de necessidades bastante dinmicas para o sistema de planejamento e controle da produo. Crescente uso da tecnologia de informao - seu desenvolvimento uma resposta necessidade global de coordenao e comunicao. A vantagem de ter procedimentos compatveis para o manejo da

informao,
definio
de
dados
compartilhada
troca
de
informaes com maior eficincia dentro ou fora das empresas abriu, definitivamente, as portas para os sistemas de ERP ganharem importncia dentro dos sistemas de planejamento e controle da produo. Concebidos a partir de uma base de dados comum, esses sistemas de informao se destacam por permitir a integrao de unidades organizacionais que funcionam das maneiras mais diversas, possuem diferentes culturas e se localizam nos mais variados lugares, gerando um sistema uniforme. 2.8.3. Cadeia de suprimento O fenmeno da globalizao significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais do mundo, logo, ocorre o aumento do nmero de clientes, fornecedores, pontos de vendas, locais de fornecimento, das distncias a serem percorridas, alm da complexidade operacional, envolvendo legislao, cultura e modal de transporte. De acordo com Lee e Billington (1993), a cadeia de suprimento representa uma rede de trabalho (network) para funes de busca de material, sua transformao em produtos intermedirios e acabados e a distribuio desses produtos acabados aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma cadeia de suprimento uma rede de entidades na qual o material flui. Essas entidades podem incluir fornecedores, transformadores, fbricas, centros de distribuio, varejistas e clientes finais.

Chistopher (1998) define a cadeia de suprimento como sendo o conjunto composto por uma determinada empresa e todas as outras organizaes com as quais ela interage de forma direta e/ou indireta; atravs de seus fornecedores e clientes montante e jusante, ou seja, desde o ponto de origem dos materiais e/ou servios at o ponto de consumo dos produtos e/ou servios. Nas definies anteriores, os termos cadeia de suprimento e rede esto relacionados. Para Amato Neto (2000), rede descreve uma estrutura mais complexa na qual as organizaes podem ter vnculos cruzados; enquanto que o termo cadeia descreve um conjunto de vnculos mais simples, sequenciais. Para Fusco et al. (2005), a cadeia de suprimentos uma rede burocrtica (o relacionamento entre os participantes regido por relaes formais entre empresas), assimtrica (a unidade produtiva coordena as relaes), modular (terceiriza as atividades de suporte, mantendo o controle sobre elas, e mantm as atividades essenciais da cadeia de valor), tangvel (compartilha atividades da cadeia de valores entre unidades empresariais). Com a evoluo do conceito de marketing e, mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuio vm-se tornando cada vez mais complexos.

Por outro lado, o aumento da competio e a instabilidade cada vez maior dos mercados, levaram a uma crescente tendncia para a especializao, por meio da desverticalizao, denominado de outsourcing. Pires (1998) afirma que:
outsourcing uma prtica de repasse de atividades e responsabilidades, em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa (na efetivao das operaes de uma cadeia produtiva) providenciada por um fornecedor externo, num relacionamento predominantemente colaborativo e interdependente.
O fornecedor desenvolve e continuamente melhora a competncia e a infraestrutura para atender a seu cliente, o qual deixa de possu-lo total ou parcialmente. O que muitas empresas buscam nesse processo de outsourcing o foco em sua competncia central (core competence), repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das principais consequncias desse movimento tem sido o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos. A combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem, segundo Fleury et al. (2000), levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. Segundo esse autor, o crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para esse problema passa necessariamente pela busca de maior coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo

nas telecomunicaes, criou as condies ideais para implementar processos cada vez mais eficientes de coordenao. 2.8.3.1. Gesto da cadeia de suprimento
O princpio bsico da gesto da cadeia de suprimento assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados satisfao da demanda, com o objetivo de minimizar os custos das operaes produtivas e logsticas entre as empresas constituintes do fluxo de matrias, componentes e produtos acabados (CHRISTOPHER, 2002). O gerenciamento da cadeia de suprimentos possui implicaes estratgicas, porque envolve a coordenao de processos cruciais na empresa, como colocao e atendimento de pedidos e compras que so apoiados pelo marketing, finanas e engenharia, sistemas de informao, operaes e logstica. Reforando o conceito de dinamismo sistmico para a eficcia da gesto da cadeia de suprimentos, Martins e Alt (2003) afirmam que a cadeia de suprimentos ideal no deve ser totalmente esttica, baseada apenas em tcnicas como demanda projetada e custos atuais, pois quando as condies iniciais mudam, a configurao da cadeia deve ser revisada. Quanto mais flexvel for a cadeia, sofrer sobressaltos,
reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal. Assim, as empresas, para garantir diferencial competitivo e sobrevivncia, devem cada vez mais, ter cadeias de suprimentos projetadas para flexibilidade e eficincia de resposta.

Ento, para melhor entender o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado pelo marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma determinada empresa (PETRONI e PANCIROLI, 2002). Segundo Christopher (2002), deve-se reconhecer que o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos, tido como relativamente novo, em verdade no mais do que uma extenso da logstica.
A logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e o fluxo de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, mais conhecidos como canais de distribuio, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
O mesmo autor considera que o gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao de fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna por si no suficiente. Portanto, a logstica, que nos ltimos anos estava mais limitada obteno, movimentao de materiais e distribuio fsica dos produtos, evoluiu. A integrao dessas reas, por meio de sistemas informatizados que propiciaram maior agilidade no fluxo de informaes, adquiriu um espectro mais amplo. exatamente esse esforo de coordenao nos

canais de distribuio, por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, denominado SCM. Em outras palavras, o SCM representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde os fornecedores iniciais de matrias-primas, at os consumidores finais do bem/servio oferecido ao mercado de bens de consumo, de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo usurio final em busca de resultados superiores. Pode-se considerar tambm o SCM como uma perspectiva
expandida, integrada e atualizada da tradicional administrao de materiais, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva, pressupondo que as empresas devem redefinir suas estratgias competitivas e funcionais por seus posicionamentos (como fornecedores ou como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem (PIRES, 1998). Para Francischini e Gurgel (2002), o SCM trata da integrao dos processos que formam um determinado negcio, desde os fornecedores originais at o usurio final, proporcionando produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente. Esses autores afirmam que a cadeia de suprimentos uma rede de organizaes envolvidas nos diferentes processos e atividades que produzem valor sob a forma de produtos e servios nas mos do consumidor final.

Entre alguns processos a serem integrados podem ser citados o desenvolvimento de novos produtos, marketing, pesquisa e desenvolvimento para formulao do produto, fabricao e logstica para executar as operaes, finanas para a estruturao do financiamento, compras e desenvolvimento de fornecedores, funes que so consideradas crticas para a implementao do SCM. Para Wood Jr. e Zuffo (1998), o SCM pode ser considerado como uma metodologia empregada principalmente por empresas de consultoria, para implantao do conceito de logstica integrada, envolvendo a adoo de prticas de global sourcing (fornecedores globais), parcerias com fornecedores, sincronizao da produo, reduo de estoques em toda a cadeia, reviso do sistema de distribuio, melhoria do sistema de informao, melhoria da previso de vendas etc.. A gesto da cadeia de suprimentos em sua totalidade pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em consequncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam as redues de estoques, as compras mais vantajosas, a racionalizao dos transportes, a eliminao de desperdcios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiveis, atendimento nos casos de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servios ps-venda, e desenvolvimento mais rpido dos produtos
(FIGUEIREDO et al., 2000).

O gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos tem um escopo amplo incluindo fornecedores, subfornecedores, operaes internas de transformao, estocagem e distribuio, atacadistas, varejistas e
consumidores finais. Adotar uma abordagem sistmica em gesto de uma cadeia de suprimentos abre muitas oportunidades para anlises e melhorias. Por exemplo, em uma cadeia de suprimentos para produtos com pequenas margens de lucro, prevenir a acumulao de estoque pode ser crtico. Nessas circunstncias, importante assegurar-se de que os produtos se movimentem rapidamente na cadeia, em vez de se acumularem na forma de estoque. Analisar a cadeia toda, para descobrir em que ponto a maior parte dos atrasos ocorre, permite que o gerente da cadeia de suprimentos focalize a ateno naqueles gargalos dos negcios, de modo a encurtar o tempo de processamento. Geralmente, analisar toda a cadeia de suprimentos pode aumentar a eficincia, o que permite a manuteno de estoque somente onde for necessrio, identificando gargalos, balanceando capacidade e coordenando um fluxo adequado de materiais (SLACK et al., 2002). Outro aspecto importante a ser considerado sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos, incorporado aos modernos sistemas de gesto integrados (que tiveram suas origens nos controles de suprimentos e de materiais), vem-se estendendo aos subsistemas empresariais de informao e gesto, de forma a possibilitar um controle efetivo das aes, uma padronizao e uma racionalizao de procedimentos.

Bertaglia (2003) afirma que a cadeia de suprimentos tem conseguido as suas melhorias com base na transferncia de conhecimento e procedimentos. A reduo de estoques tem efeito devido s alteraes na frequncia da entrega. A importncia da velocidade na cadeia de abastecimento pode ser exemplificada por produtos com ciclo de vida bastante baixo, como o caso dos computadores pessoais. O efetivo gerenciamento da cadeia de suprimentos ser essencial para realizar expectativas de crescimento, pois suportar o aumento das vendas ativando rpida introduo de novos produtos, apoiando as campanhas de marketing, reduzindo vendas perdidas pelas melhores taxas de pedidos. Alm disso, a cadeia de abastecimento contribuir para a maior lucratividade por meio da minimizao de custos e dos investimentos necessrios para suportar as vendas (REZENDE et al., 2002). Um bom exemplo a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica, na qual as montadoras esto cada vez mais
horizontalizadas, isto , dedicadas ao seu negcio principal (core business) que projetar, montar e vender veculos. Para fazer isso, as montadoras so abastecidas de componentes e subconjuntos pr-montados pelo setor de autopeas que, por sua vez, abastecida, entre outras, por setores mecnicos e de transformao de plsticos, que recebem materiais de siderrgicas e petroqumicas, que utilizam matrias-primas da natureza, via minerao e extrao de petrleo (MARTINS e ALT, 2003).

Uma mudana importante introduzida na gesto da SCM o fato de considerar que a competio tende a ocorrer cada vez mais no nvel de cadeias produtivas e no apenas no nvel de unidades de negcios, como estabelecia o trabalho de Porter (1991). Isso resulta em um modelo competitivo contemporneo baseado no fundamento de que a competio ocorre e deve ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas,
transformadas em unidades de negcios virtuais (PIRES,1998). Petroni e Panciroli (2002) enfatizam a importncia das relaes estratgicas entre as empresas e seus fornecedores, dando nfase premissa de que relacionamentos de longo prazo melhoram o desempenho dos fabricantes e dos fornecedores, sendo essencial a coordenao das aes entre os parceiros de negcios. A coordenao deve ser um processo de gerenciamento das dependncias entre as atividades, considerando aspectos como o compartilhamento de recursos, sejam eles humanos, fsicos e de informao, a designao de tarefas, o desenvolvimento de relacionamento entre as empresas, entre outros (KIM, 2000). O aumento da competio e a instabilidade cada vez maior do mercado, para Pires (2004), levaram a uma crescente tendncia especializao, por meio da desverticalizao e da terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo o foco na sua competncia central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas.

Uma das principais consequncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos. Segundo o autor, a combinao de maior complexidade com menor controle, consequncia da desverticalizao, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca
coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenao e sincronizao, por meio de um processo de cooperao e troca de informaes. O avano da informtica, combinado com a revoluo nas telecomunicaes criou as condies ideais para se implementar processos eficientes de coordenao. exatamente esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de gesto da cadeia de fornecimento (PIRES, 2004). Assim, a gesto da cadeia representa o esforo de integrao dos diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matrias-primas. A gesto da cadeia de suprimento uma abordagem sistmica de razovel complexidade que implica em alta interao entre os participantes,

exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs (representa a anlise de compromisso entre situaes que uma mudana em uma varivel pode provocar um resultado positivo ou negativo nas demais variveis de um sistema). A gesto vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em quais etapas do canal as diversas atividades devem ser realizadas. 2.8.4. Configuraes estratgicas que envolvem o PCP em relao aos arranjos produtivos As estratgias de manufatura evoluram desde os processos artesanais at os atuais, integrados pela tecnologia da informao, propiciando a utilizao de modelos hbridos e extremamente geis. Desta forma Womack et al. (1992) relatam que no auge da administrao cientfica proposta por Taylor e seus contemporneos, comeou a produo em massa e repetitiva tendo nas linhas da Ford Motor Company sua principal representante, em busca por uma produo em escala com custo reduzido e sem diferenciao no produto. As decises estratgicas, buscando o sucesso competitivo da organizao, que envolvem o Planejamento e Controle da Produo, tm que estar alinhadas com as estratgias do negcio e levar em conta as configuraes das redes em relao s formas de organizao de seus

arranjos produtivos, buscando resultados e desempenhos maiores e valorizados pelos atores envolvidos. 2.8.4.1. Arranjos produtivos locais
Arranjo Produtivo Local (APL) definido, segundo Albagli e Brito (2002), como a aglomerao de um nmero significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal, bem como de empresas correlatas e complementares como fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e servios, entidades comerciais, clientes, entre outros, em um mesmo espao geogrfico (um municpio, conjuntos de municpios ou regio), com identidade cultural local e vnculo, mesmo que incipiente, de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem entre si, e com outros atores locais e instituies pblicas ou privadas de treinamento, promoo e consultoria, escolas tcnicas e universidades, instituies de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, entidades de classe e instituies de apoio empresarial e de financiamento. 2.8.4.2. Condomnio industrial
Para Salerno et al. (1998), o condomnio industrial caracterizado pela localizao de alguns fornecedores muito prximos montagem final, muitas vezes dentro da rea da prpria montadora, favorecendo com maior eficcia poltica do just-in-time com fornecedores, atravs da entrega mais rpida e frequente de peas, melhorando a sincronizao da produo. Segundo Fusco et al. (2005), condomnio industrial uma rede burocrtica (baseada em acordo formal), assimtrica (a coordenao feita

pela unidade produtiva), vertical (compartilha atividades da cadeia de valor), esttica (os acordos possuem a durao do projeto), modular (a unidade produtiva concentra-se na atividade-fim, delegando as atividades que no esto diretamente relacionadas misso da empresa), tangvel (as relaes surgem de oportunidades para compartilharem atividades da cadeia de valores). 2.8.4.3. Consrcio modular
Segundo Pires (1998), o consrcio modular pode ser definido como um caso radical de terceirizao entre uma montadora e um nmero muito reduzido de fornecedores diretos, no qual os fornecedores assumem a montagem prvia do mdulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de produo da montadora. O fornecedor tambm responsvel pelos investimentos em equipamentos e ferramentas como o gerenciamento da cadeia de suprimentos do mdulo. A montadora providencia a planta e a linha de montagem final executando a coordenao da mesma e, realizando o teste final dos veculos. Para Fusco et al. (2005), consrcio modular uma rede burocrtica (baseada em acordos formais), assimtrica (estabelecida a partir da unidade produtiva), vertical (compartilha atividades da cadeia de valor), esttica (os acordos so de longo prazo), modular (cada elo da cadeia de valores tem o seu papel bem definido), tangvel (as relaes surgem de oportunidades para compartilharem atividades da cadeia de valores).

2.8.5. Configuraes estratgicas que envolvem o PCP em relao s estratgias da manufatura As decises estratgicas, buscando o sucesso competitivo da organizao, que envolvem o planejamento e controle da produo, tm que estar alinhadas com as estratgias do negcio e levar em conta as configuraes das redes em relao s estratgias delineadas para a manufatura, buscando resultados e desempenho maiores e valorizados pelos atores envolvidos. De acordo com Kidd (1994), a manufatura gil pode ser considerada como a integrao de organizao, pessoas altamente capacitadas e tecnologias avanadas para obter cooperao e inovao em resposta necessidade do fornecimento de produtos customizados e de alta qualidade aos clientes. Essa definio parece ir ao encontro das necessidades do novo ambiente de mercado apresentadas anteriormente. A manufatura gil extremamente adequada ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza. O empreendimento da manufatura gil deve ser elaborado tendo-se em mente cinco princpios bsicos, sem ordem de importncia, podendo ser definidos como mudana contnua, resposta rpida, melhoria da qualidade, responsabilidade social e foco total no cliente. Outra abordagem para a manufatura, descrita por Monden (1992), defende que a produo enxuta (lean production) no deve ser considerada como uma alterao da administrao cientfica, mas como uma evoluo da

mesma implicando em fazer mais com menos, afirmar o conceito de que o excesso de atividades so desnecessrias alm de dispendiosas, reduzir lead times longos, aplicar o JIT nas linhas de produo, reduzir custos gerais, melhorar as relaes entre cliente e fornecedor, e gerir com qualidade. J a customizao em massa consiste na habilidade de servir uma grande quantidade de clientes vidos por demandas diferenciadas de bens e servios, atravs de variedade e inovao destes produtos. Conforme Godinho Filho (2004), a manufatura responsiva busca atender clientes que desejam alta responsividade, ou seja, clientes dispostos a pagar preos mais altos por diferenciais em tempo e variedade oferecidos pelo competidor. O quadro 15 apresenta alguns dos modelos de gesto da manufatura, seus objetivos e o que os sistemas de manufatura buscam. Estratgias da Gesto da Manufatura Massa ou repetitiva Enxuta Responsiva Customizao em massa gil Objetivo A manufatura busca...
Produtividade e custo Qualidade Flexibilidade, pontualidade e velocidade Variedade e produtividade Adaptabilidade, agilidade e flexibilidade
Especialidade Negao ao desperdcio Respeito ao tempo Adequao a demandas diferenciadas Integrao
Quadro 15 Principais estratgias de gesto da manufatura adaptado de GODINHO FILHO (2004)

Kidd (1994) entende que na manufatura gil, o avano da manufatura flexvel procura a integrao da organizao, de pessoas capacitadas e de tecnologias avanadas, para obter cooperao e inovao, em resposta necessidade do fornecimento de produtos customizados com alta qualidade, para os clientes. Configura-se como adequada a ambientes de mudanas rpidas e com alta incerteza. 2.9. Planejamento e controle da produo em redes de empresas Planejar significa antecipar e tem a finalidade de eliminar imprevistos no futuro, entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso do futuro influencia as decises no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro (CORRA et al., 2007). O controle pode ser definido, segundo Certo e Peter (2005), de forma ordenada onde, primeiro so estabelecidas as metas no planejamento estratgico, depois preciso comparar o realizado com essas metas, e por fim decidir se mantm ou aplica aes corretivas. Segundo Tubino (2007), as empresas transformam por meio da produo entradas (insumos) e sadas (produtos) teis para os clientes. Este sistema chamado de sistema produtivo, que precisa ser pensado em termos de prazo, em que planos so feitos e aes so disparadas com base nesses planos para que, transcorridos estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham se tornar realidade. Sobre redes de empresas todos os processos dentro da rede precisam ser compreendidos em termos de como eles interagem com os

outros processos. Nenhuma organizao uma ilha: suas entradas e sadas so afetadas pelo comportamento de outros participantes da rede. Um participante poderoso pode dificultar e muito a vida de todos os outros (HARRISON E HOEK, 2003). Fusco e Sacomano (2005) apresentam uma proposio mais abrangente denominada rede robusta que considera assuntos de
globalizao e terceirizao, dentre outros. Tambm propicia maior conhecimento sobre as capacitaes presentes na rede, que no s permitiria a todos os parceiros avaliarem sua prpria posio relativa, mas desenvolver um caminho para evoluir, criando vantagem competitiva compartilhada para ambos. Oliveira Neto (2008) menciona que o pensamento estratgico contemporneo em operaes focar em suas competncias essenciais e terceirizar suas atividades de apoio. Sendo assim, o PCP programa todo o fluxo de produo, que conta inclusive com agentes terceirizados, e o operador logstico passa a ter importncia nas empresas, por ser especialista nas atividades de apoio. Outro fator fundamental para o PCP so os fornecedores de materiais, que na atualidade so fundamentais para a vantagem competitiva da organizao. Promover parceria e alianas estratgicas primoroso para o fornecimento no tempo certo. O cenrio ou horizonte de planejamento onde o PCP opera, muda a cada instante, por isso, alm de programar e controlar o fluxo interno necessrio programar e controlar os fornecedores e o operador logstico. O resultado dessa complexidade de programao e controle o atendimento

de vrias empresas dependentes denominadas clientes. O PCP na empresa ter de atender as especificaes do negcio e processar os produtos e servios por meio do gerenciamento por processo, otimizando o
planejamento agregado. Rontondaro (2004) define processo como uma sequncia de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em sadas para os clientes, com valor agregado gerado pela unidade. Conforme Gaither e Frazier (2007), nesse planejamento, os gerentes de operaes precisam estar sintonizados com a estratgia global da empresa para desenvolverem planos mestres de produo de longo, mdio e curto prazo. Esses planos especificam a quantidade de mo de obra, de subcontratao, de necessidades de materiais junto aos fornecedores e tambm da organizao do ciclo logstico integrado para o atendimento do plano mestre de produo.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1. Evoluo do conhecimento Segundo Rey (1993), tudo quanto se sabe provm das informaes recebidas por meio da educao, do ensino e de outras formas de comunicao com os semelhantes, procede da observao dos fatos em torno de si prprio, ou das imagens, idias e conceitos que so elaboradas a partir das impresses, lembranas, informaes ou concepes previamente assimiladas pela mente. Lakatos e Marconi (2001) ressaltam que o ato de descobrir e desvendar a natureza existe desde os primrdios da humanidade. A forma de explicar e entender a evoluo do conhecimento durante o tempo classifica-se em conhecimento emprico, mtico, teolgico, filosfico e cientfico. O conhecimento emprico, vulgar ou senso comum, surge da relao do ser com o mundo. De acordo com Rey (1993), a humanidade foi acumulando conhecimentos, derivados da observao direta dos fatos e fenmenos que lhe chamavam a ateno, sobretudo daqueles dos quais dependia sua subsistncia.
... investigaes pessoais feitas ao sabor das circunstncias da vida ou ento sorvido do saber dos outros e das tradies da coletividade ou, ainda, tirado da doutrina de uma religio positiva (CERVO e BERVIAN, 1996).
Todo ser humano apodera-se gradativamente desse conhecimento, ao passo que lida com sua realidade diria. No h uma preocupao direta com o ato reflexivo, que ocorre espontaneamente. As caractersticas desse

tipo de conhecimento compreendem a no sistematicidade, razo pela qual ele no produzido com base em procedimentos metodolgicos, feitos para conduzir a relao sujeito-objeto. O conhecimento mtico, segundo Lakatos e Marconi (2001), volta-se para a explicao das foras da natureza, atribuindo os fenmenos s entidades de carter sobrenatural. O conhecimento mtico expresso por meio de linguagem simblica e imaginria" (CYRINO e PENHA, 1992). Assim, ainda que o conhecimento mtico crie representaes para atribuir um sentido s coisas, ele ainda se baseia na crena de que seres fantsticos e suas histrias sobrenaturais que so os responsveis pela razo de ser do existente. Trata-se de uma modalidade de conhecimento baseado na intuio e que deriva do entendimento de que existem modelos naturais e sobrenaturais dos quais brota o sentido de tudo o que existe. um tipo de conhecimento que ajuda o ser humano a explicar o mundo por meio de representaes que no so logicamente raciocinadas, nem resultantes de experimentaes cientficas. Se o saber da vida se baseia na experincia de vida e espontneo, e se o conhecimento mtico fundamenta-se na crena em seres fantsticos, e elaborado fora da lgica racional, surge o conhecimento teolgico que se fundamenta na f. O conhecimento teolgico dedutivo por partir de uma realidade universal para representar e atribuir sentido a realidades particulares, conforme Barros e Lehfeld:

... Deus como um Ser evidente a priori; o Ser que possui a perfeio, e, portanto, emana o princpio vital e coordena o plano existencial, atravs da essncia contida na existncia (BARROS e LEHFELD, 1986).
Desse modo, o conhecimento teolgico parte da compreenso e da aceitao da existncia de um Deus, ou de deuses, os quais constituem a razo de ser de todas as coisas. Esses seres revelam-se aos humanos, do ao homem e mulher as suas verdades, as quais se caracterizam por serem indiscutveis e inquestionveis, preocupando-se com verdades absolutas, que s a f pode explicar. Se assim so, a razo no precisa compreender esses dogmas, mas aceit-los. O sagrado explicado por si s. No h importncia verificao. Acredita-se que o conhecimento explicado pela religio. Tudo parte do religioso, os valores religiosos so incontestveis. Segundo Lakatos e Marconi (2001) a classificao do conhecimento em filosfico, buscou captar a essncia imutvel do real, atravs da compreenso da forma e das leis da natureza. O conhecimento filosfico racional. Baseia-se na especulao em torno do real, tendo como objeto a busca da verdade. Por isso, diz-se que uma atitude. Ele sistemtico, mas no experimental. Vai raiz das coisas e produzido segundo o rigor lgico que a razo exige de um conhecimento que se quer buscando a verdade do existente:
... quanto ao objeto de conhecimento da Filosofia pode-se indic-lo como sendo o tudo. Procura-se conhecer o ser e o no ser, o bem e o mal, o mundo dos seres e dos homens... etimologicamente tem-se como expresso da universalidade do conhecimento humano, de tal forma que a Filosofia fonte de todas as reas do conhecimento humano e todas as cincias dela no s dependem como nela se incluem (BARROS e LEHFELD, 1986).

O conhecimento filosfico surge da relao do homem com seu dia a dia, porm, preocupa-se com respostas e especulaes destas relaes. No um conhecimento esttico, ao contrrio, sempre est em transformao. Considera seus estudos de modo reflexivo e crtico. um estudo racional, mas no h uma preocupao de verificao. J o conhecimento cientfico precisa ser provado. O conhecimento surge da dvida e, comprovado concretamente, gera leis vlidas. passvel de verificao e investigao, e acaba encontrando respostas aos fenmenos que norteiam o ser humano. Usa os mtodos para encontrar respostas por meio de leis comprobatrias, que regem a relao do sujeito com a realidade. Semelhantemente ao conhecimento filosfico, o saber cientfico tambm racional e produzido mediante a investigao da realidade, seja por meio de experimentos seja por meio da busca do entendimento lgico de fatos, fenmenos, relaes, coisas, seres e acontecimentos que ocorrem na realidade csmica, humana e natural. Trata-se de um conhecimento que sistemtico, metdico e que no realizado de maneira espontnea, intuitiva, baseada na f ou simplesmente na lgica racional. Ele prev, ainda, experimentao, validao e comprovao do resultado alcanado, a ttulo de representao do real. Mediante as leis que formula, o conhecimento cientfico possibilita ao ser humano elaborar instrumentos os quais so utilizados para intervir na realidade e transform-la para melhor ou para pior.

3.2.
O Mtodo Cientfico A metodologia, explica Abbagnano (1982), a principal herdeira do
que resta de vlido em problemas que eram normalmente tratados pela teoria do conhecimento. Segundo ele, medida que a cincia vai reconhecendo que seu fim a previso e no a descrio, a metodologia vai se tornando mais aceita. Explicita tambm que muitas vezes se utiliza em uma investigao objetos de outra, antecedente. s vezes estes objetos so entendidos como objetos independentes da investigao, e tambm como reais e existentes. Porm, estes s so objetos porque resultam de uma pesquisa anterior, sendo independentes da investigao posterior da qual fazem parte. Para Gil (1994), a cincia tem como objetivo fundamental chegar veracidade dos fatos. Neste sentido, no se distingue de outras formas de conhecimento. O que torna, porm, o conhecimento cientfico distinto dos demais que tem como caracterstica fundamental a sua verificabilidade, ou seja, determinar o mtodo que possibilitou chegar a esse conhecimento. Dessa forma, iniciou-se uma linha de pensamento que propunha encontrar um conhecimento embasado em maiores garantias, na procura do real. Essa linha de pensamento deu origem ao conhecimento cientfico, que buscava enxergar os fenmenos atravs da observao cientfica aliada ao raciocnio. Portanto, a metodologia tem por objetivo orientar o processo de investigao, propondo mtodos apropriados para a efetivao da pesquisa.

De acordo com Gil (1994), na aplicao dos mtodos gerais, o pesquisador pode decidir acerca do alcance de sua investigao, das regras de explicao dos fatos e da validade das generalizaes e classifica-os em: Mtodo hipottico-dedutivo, que apresentado cincia como tentativa de superao das limitaes dos dois mtodos clssicos: o mtodo dedutivo e o mtodo indutivo; Mtodo dialtico e Mtodo fenomenolgico.
O mtodo dedutivo parte das teorias e leis para predizer as ocorrncias dos fenmenos particulares. Segundo Oliveira (1997), este mtodo procura transformar enunciados complexos, universais, em
particulares, em que a concluso sempre resultar em uma ou vrias premissas, fundamentando-se no raciocnio dedutivo.
O raciocnio dedutivo parte de princpios considerados como verdadeiros e indiscutveis para chegar a concluses de maneira puramente formal, isto , em virtude unicamente de sua lgica (GIL, 1997).
Ao contrrio, o mtodo indutivo parte das constataes mais particulares em direo s leis e teorias e, para Oliveira (1997), a induo separa os enunciados cientficos dos outros tipos de enunciados que se baseiam na emoo, na autoridade, na tradio, na conjectura, no preconceito, no hbito, nas manchetes de jornais, nos ttulos de filmes e novelas.
No h como deixar de reconhecer a importncia do mtodo indutivo na constituio das cincias sociais. Serviu para que os pesquisadores sociais abandonassem a postura especulativa e se inclinassem a adotar a observao como procedimento indispensvel para se atingir o conhecimento cientfico. Graas a seus influxos que foram definidas

inmeras tcnicas de coleta de dados e elaborados instrumentos capazes de mensurar os fenmenos sociais (GIL, 1997).
O mtodo hipottico-dedutivo parte da lacuna nos conhecimentos para formular uma hiptese e atravs do processo de inferncia dedutiva, testa a presena da ocorrncia de fenmenos abrangidos pela hiptese.
quando os conhecimentos disponveis sobre determinado assunto so insuficientes para a explicao de um fenmeno, surge o problema. Para tentar explicar as dificuldades expressas no problema, so formuladas conjecturas ou hipteses. Das hipteses formuladas, deduzem-se consequncias que devero ser testadas ou falseadas. Falsear significa tornar falsas as consequncias deduzidas das hipteses. Enquanto no mtodo dedutivo se procura a todo custo confirmar a hiptese, no mtodo hipottico-dedutivo, ao contrrio, procuram-se evidncias empricas para derrub-la (GIL, 1999).
A utilizao do mtodo hipottico-dedutivo, de acordo com Silva et al. (2010), consiste na ideia de que a tarefa de familiarizar-se com o que foi escrito sobre o tema deve ser anterior a qualquer trabalho de campo. J o mtodo dialtico penetra no fenmeno atravs da ao recproca entre a contradio inerente ao fenmeno e da mudana dialtica que ocorre na natureza da sociedade.
As consideraes acerca da dialtica costumam ser polmicas, porque invariavelmente conduzem a questes de natureza ideolgica, identificada pelos princpios da unidade e luta dos contrrios, da transformao, das mudanas quantitativas em qualitativas e da negao da negao que derivam uma concluso metodolgica: para conhecer realmente um objeto preciso estud-lo em todos os seus aspectos, em todas as suas relaes e todas as suas conexes (GIL, 1999).
E o mtodo fenomenolgico prope-se a estabelecer uma base segura, liberta de pressuposies, para todas as cincias, segundo Gil (1999), porque se preocupa com a descrio direta da experincia tal como ela . A realidade construda socialmente e entendida como o

compreendido, o interpretado, o comunicado. Ento, a realidade no nica, pois existem tantas quantas forem as suas interpretaes e comunicaes. 3.3. O mtodo compreensivo Dentre os mtodos apresentados e caracterizados, surgem
combinaes que do origem a uma srie de mtodos especficos que objetivam proporcionar ao investigador os meios tcnicos para garantir a objetividade e a preciso dos dados pertinentes em relao ao problema que esta sendo investigado. Desta forma, o mtodo compreensivo, que foi adotado neste trabalho, origina-se, segundo Gil (1999), em Max Weber que se ope utilizao dos mtodos das cincias naturais no estudo da sociedade, propondo em seu lugar a apreenso emptica do sentido final de uma ao, parcial ou inteiramente oriunda de motivaes no racionais.
Este procedimento a que ele chama de compreenso envolve uma reconstruo no sentido subjetivo original da ao e o reconhecimento da parcialidade da viso do observador. A ideia bsica da Sociologia de Weber da ao, em que, segundo sua famosa definio, est includo todo o comportamento humano medida em que o ator lhe atribui significado subjetivo. A compreenso, por sua vez, refere-se ao sentido visado subjetivamente por autores, no curso de uma atividade concreta (GIL, 1999).
Segundo Mendes Jnior e Ferreira (2010), a anlise compreensiva incentiva a integrao de um maior nmero possvel de elementos e conexes em seu exerccio. Esses elementos so as partes constituintes do universo multidimensional que integram o todo relativo ao sujeito, o qual composto, por exemplo, pelas diferentes dimenses do conhecimento, pela noo de valor, verdade, realidade, entre outros. J as conexes se

constituem nas relaes que o sujeito percebe entre os elementos presentes em seu universo multidimensional, onde ele mesmo parte integrante. Portanto, de acordo com os autores, a anlise compreensiva depende tanto dos elementos que compem o universo multidimensional do sujeito, como das relaes identificadas entre esses elementos, determinando o julgamento que o sujeito faz em relao pertinncia que ele atribui aos elementos eleitos para a sua anlise compreensiva. Neste sentido, identificar as relaes que ocorrem PCP e as redes de empresas torna-se um desafio para a interao entre os atores dessas redes em um ambiente integrado, a fim de propiciar o entendimento da agregao de valor aos negcios empreendidos. Segundo Pardal e Melo (2009), o mtodo compreensivo inovador, pois considera o universo dos valores e das intenes dos indivduos, que ignorado pelo mtodo experimental que s observa fatos. Essa diferena metodolgica revoluciona o tipo de estudo em sociologia, em que os debates tericos so constantes, pois so vrias as perspectivas. Aparentemente, pode considerar-se a rivalidade de teorias como uma fraqueza, mas na realidade o confronto de ideias expresso de vitalidade e crescimento dessa cincia. A diversidade de pensamento terico providencia riqueza de ideias essenciais ao progresso das cincias sociais:
Embora este mtodo seja um marco de referncia na sociologia, importa sublinhar a ideia de que no existem mtodos melhores nem piores, o mtodo deve servir investigao, tem que se adequar ao objeto que se investiga. durante o ato de investigao social que o cientista deve selecionar o mtodo, ou mtodos necessrios a desenvolver o trabalho com o mximo de rigor possvel e que melhor lhe permite interpretar a realidade social. O

conhecimento em cincia social um percurso de escolhas metodolgicas permanecente, que exige ser reinventado em cada trabalho (PARDAL E MELO, 2009).
3.4.
Questo de pesquisa Segundo Kche (1997), pesquisar significa identificar uma dvida
que necessita esclarecer, construir e executar o processo que apresenta a soluo desta, quando no h teorias que a expliquem ou quando as teorias que existem no esto aptas para faz-lo. Portanto, pesquisar descobrir, e assim sendo, um fato natural a todos os indivduos. Ruiz (1996) considera que pesquisa cientfica a realizao completa de uma investigao, desenvolvida e redigida de acordo com as normas de metodologia consagradas pela cincia. Para que uma pesquisa seja considerada cientfica, ela deve seguir uma metodologia que compreenda uma sequncia de etapas logicamente encadeadas, de forma que possa ser repetida obtendo-se os mesmos resultados. Dessa maneira, os dados obtidos contribuiro para a ampliao do conhecimento j acumulado, bem como para a sua reformulao ou criao. Uma pesquisa cientfica, para Babbie (1989), o processo de realizar entendimentos generalizados atravs da observao. A pesquisa de carter descritivo, em que o pesquisador observa e ento descreve o que observou, relatando as caractersticas de uma populao ou fenmeno em estudo.

A pesquisa deve ser realizada a partir dos conhecimentos disponveis como tambm com a utilizao criteriosa de mtodos cientficos (processos e tcnicas) e se desenvolve ao longo do processo em etapas que vo da adequada formulao do problema at a apresentao dos resultados (CERVO e BERVIAN, 2003). Gil (2002) define pesquisa como sendo o procedimento racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos. A pesquisa requerida quando no se dispe de informao suficiente para responder ao problema, ou ento, quando a informao disponvel encontra-se em tal estado de desordem que no possa ser adequadamente relacionada ao problema. Em outras palavras, a pesquisa pode ser definida como uma investigao realizada por meio de processos cientficos. O autor afirma ainda que desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. Na realidade, a pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve inmeras fases, desde a adequada formulao do problema at a satisfatria apresentao dos resultados. Com relao aos objetivos, as pesquisas podem ser classificadas, segundo Gil (2002), em trs grandes grupos: descritivas, explicativas e exploratrias. Assim, a pesquisa exploratria, objeto do nosso estudo, uma forma de pesquisa bibliogrfica e/ou de estudo de caso, que proporciona uma

maior familiaridade com o problema da pesquisa, a fim de torn-lo mais explcito e na construo de hipteses, por meio de levantamento bibliogrfico, entrevistas e anlises exemplificadas. Gil (2002) classifica as pesquisas com relao aos procedimentos tcnicos utilizados (delineamento) em dois grupos: aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo, a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso. 3.4.1. Estudo de caso Gil (2002) define o estudo de caso que busca um aprofundamento das questes propostas, em que o pesquisador realiza a maior parte do trabalho utilizando sua experincia direta com a situao de estudo. O processo passa por etapas de formulao do problema, definio de unidade-caso, determinao do nmero de casos, elaborao de protocolo, coleta e anlise de dados e redao de relatrio. Segundo Eisenhardt (1989), a introduo de teoria usando estudo de caso nova, testvel e empiricamente vlida, sendo uma abordagem de pesquisa especialmente apropriada em reas de tpicos novos e define o estudo de caso como uma estratgia de pesquisa que enfoca a compreenso da dinmica, presente dentro de certos cenrios. O estudo de caso tipicamente combina mtodos de coleta de dados, tais como arquivos, entrevistas, questionrios e observaes e pode ser usado para se cumprir

vrios objetivos como fornecer descrio, testar teoria ou gerar teoria a partir de provas de estudos de casos. O autor considera ainda que unir a teoria emergente literatura existente melhora a validade interna, a generalidade e o nvel terico da construo de teoria a partir da pesquisa de estudo de caso fazendo-se uso da triangulao de investigadores, possibilitando a utilizao de fontes diferentes para a obteno de evidncias, como a documentao, os registros de arquivos, as entrevistas, a observao direta e os artefatos fsicos. Para Yin (2001), o estudo de caso um dos caminhos para a realizao de pesquisa de cincia social. E, em geral, estudos de caso so as estratgias preferidas quando as questes "como" ou "por que" esto presentes, quando o investigador tem um controle sobre os eventos, e quando o foco no fenmeno contemporneo entre alguns contextos na vida real. Yin (2001) argumenta que o uso do estudo de caso consiste na investigao emprica que se mostra adequada para investigar fenmenos atuais quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so definidos a priori. Yin (2001) considera que a anlise das evidncias a parte menos desenvolvida e o mais difcil aspecto na conduo de um estudo de caso e o sucesso depende da experincia, perseverana e raciocnio crtico do investigador para construir descries e interpretaes que levem a uma

concluso, sendo que a organizao e a tabulao dos dados auxiliam na anlise. O papel estratgico geral ajudar o investigador a escolher entre diferentes tcnicas e a completar com sucesso a fase analtica da pesquisa. Eisenhardt (1989) aponta ainda as vantagens da pesquisa de estudos de casos na gerao de teorias, sobretudo nos estgios iniciais de pesquisa sobre um assunto e para propiciar novas perspectivas em um tpico j pesquisado. A vantagem seria que, apesar de se basear em literatura anterior e em observao emprica, no se limita a elas, podendo valer-se tambm do insight do pesquisador, em abordagem especialmente til para estudar processos de mudana. Ainda, segundo Yin (2001), o estudo de caso e os experimentos no representam uma "prova" e a meta do investigador expandir e generalizar (generalizao analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica). A abordagem qualitativa, escolhida para a segunda etapa da pesquisa, justifica-se, segundo Oliveira (1997), por apresentar-se de forma adequada para poder entender a relao de causa e efeito do fenmeno e conseqentemente chegar sua verdade e razo. Estas pesquisas possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de mudana, criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a

interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos. 3.4.2. Instrumentos de Coleta de Dados Os instrumentos de coleta de dados de largo uso, de acordo com Cervo et al. (2006), so a entrevista, o questionrio e o formulrio. Neste trabalho optou-se pela utilizao da entrevista no estruturada e do questionrio. 3.4.2.1. Entrevista
A entrevista segundo Diehl e Tatim (2006) um encontro entre duas pessoas cujo objetivo que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto mediante uma conversao de natureza profissional. Na opinio de Cervo et al. (2006), a entrevista uma conversa orientada para um objetivo definido de recolher, por meio de depoimento do informante, dados que interessem ao assunto da pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2006), na entrevista no estruturada, o propsito do entrevistador que define o tipo de entrevista e o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada. 3.4.2.2. Questionrio
Segundo Marconi e Lakatos (2006), questionrio um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador.

Em geral, a palavra questionrio segundo Cervo et al. (2006) referese a um meio de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informante preenche. Quanto forma, Diehl e Tatim (2006) definem que as perguntas podem ser classificadas em abertas, fechadas ou de mltipla escolha e no trabalho optou-se por desenvolver perguntas abertas que so aquelas que permitem ao informante responder livremente, usando linguagem prpria e emitir opinies e perguntas de mltipla escolha, que so perguntas fechadas, mas que apresentam uma srie de possveis respostas, abrangendo vrias facetas do mesmo assunto. Quanto escala de medio, Marconi e Lakatos (2006) citam dois outros tipos de escala, a de Thurstone e a de Likert, que foi a utilizada, pois consiste em classificar as proposies. 3.5. Estrutura das pesquisas Baseado na metodologia apresentada, o presente estudo fez uso do mtodo compreensivo para identificar as relaes que ocorrem no PCP em redes de empresas, de processos bibliogrficos, de pesquisa exploratria, de estudo de caso com instrumentos de coleta de dados por intermdio da entrevista no estruturada e questionrio com perguntas de mltipla escolha, utilizando-se como escala de medio a de Likert. Em relao quantidade de respostas possveis serem par ou mpar, observa-se que a quantidade mpar favorece ao respondente manter-se, por qualquer motivo, no centro das respostas, ou seja, de forma neutra, e a

quantidade par de respostas evita esse comportamento, pois o pesquisado tem que se posicionar. Como o tema que est sendo proposto representa uma inovao no tratamento do PCP em Redes de Empresas, optou-se pela escala com a quantidade impar de respostas e utilizou-se das nomenclaturas 1 Desprezvel; 2 Pouco Importante; 3 Importante; 4 Muito Importante e 5 Imprescindvel para qualificar as respostas dos pesquisados. 3.6. Aplicao das pesquisas A pesquisa desenvolvida foi aplicada no segmento de estamparia, forjados e usinados por abrigar empresas cujos segredos tecnolgicos no esto fortemente presentes, tendo em vista que o ferramental largamente difundido e no tem um desenvolvimento apurado que envolva sigilos comerciais e tecnolgicos. Foram pesquisados anais de simpsios e congressos, peridicos nacionais e internacionais e a Internet para o suporte bibliogrfico e caracterizao do estudo. A pesquisa foi realizada em trs etapas sendo: 3.6.1. Primeira etapa da pesquisa Foram pesquisados na literatura quatro conjuntos de elementos estruturais para desenvolver as aes e definir os papeis estratgicos do PCP nas redes de empresas, apresentados em 2.4., assim como os FCS relacionados a estes elementos, apresentados em 2.4.5., atendendo o objetivo especfico 1.2.1.1.

3.6.2. Segunda etapa da pesquisa Foi realizada por intermdio de entrevistas no estruturadas com gerentes da cadeia automotiva que se relacionam com fornecedores ligados ao segmento de estamparia, forjados e usinados, com o objetivo de escolher: 3.6.2.1. Definio do conjunto de elementos estruturais
Dos conjuntos pesquisados na primeira etapa da pesquisa, que representam a realidade das empresas da rede envolvidas, os gerentes da cadeia automotiva definiram dez perguntas como mais significativas para avaliar os atributos estratgicos representados pelos elementos estruturais, utilizando-se da escala de Likert como instrumento de medio, atendendo ao objetivo especfico 1.2.1.2. e apresentadas no quadro 16.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PERGUNTA A FIDELIZAO est presente entre fornecedores-clientes? Ocorre a COMPRA DIRETA de insumos por intermdio dos usuriosprodutores? A ABRANGNCIA de negcios est presente na rede? A ESPECIALIZAO das empresas est presente na rede? Tem AGILIDADE na substituio de empresas? Tem HOMOGENEIDADE da intensidade de fluxos? A INOVAO est presente para o alinhamento dos negcios? O APERFEIOAMENTO ocorre pela introduo de novas tecnologias? Ocorre o COMPARTILHAMENTO de investimentos, riscos e lucros? Existem ESTRATGIAS DE GRUPO para competir como rede?
Fonte: Elaborado pelo autor Adaptado de Zaccarelli (2008). Quadro 16 Perguntas referentes aos elementos estruturais

3.6.2.2.
Definio do conjunto de fatores-chave de sucesso
Continuando as atividades da segunda etapa, os gerentes da cadeia automotiva definiram vinte e oito FCS que fizeram parte da pesquisa qualitativa, complementando assim a abordagem dos atributos para a pesquisa, atendendo ao objetivo especfico 1.2.1.3. Estes FCS sero utilizados considerando a extenso dos elementos de estratgia de operaes para estratgia de rede e os condicionantes desenvolvidos nas relaes baseadas na confiana entre os agentes econmicos e alianas estratgicas e apresentados no quadro 17. 3.6.2.3. Definio de pergunta aberta
Tendo em vista a importncia dos FCS para a avaliao estratgica do PCP em Redes de Empresas, optou pela elaborao de uma questo aberta, para incluso de novos FCS, dando a oportunidade para que os participantes da pesquisa relacionassem aqueles que, em sua vivncia, pudessem representar fator diferencial e que no tivesse sido relacionado no quadro 17. 3.6.3. Terceira etapa da pesquisa Consistiu na aplicao do questionrio e foram convidados dirigentes que gerenciam a rea de PCP e que tem relacionamento com o segmento de estamparia, forjados e usinados.

Foram enviados 122 questionrios para empresas constantes do Anexo e respondidos 47 questionrios, cujos resultados da pesquisa esto apresentados no captulo 4.
Itens 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Ambiente externo Aprendizagem de tcnicas utilizadas pelos associados Produtividade Satisfao dos clientes atendidos pelas empresas da rede Lucro das empresas da rede Nmero de participantes da rede Volume de compras utilizando-se a rede Variedade de produtos oferecidos pela rede Capacitao em Recursos Humanos Compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto alcanando produtividade Comprometimento entre os parceiros da rede Confiana entre os parceiros da rede Coordenao e mecanismos de controle Estoque de matrias-primas, mercadorias ou produtos prontos Custos de produo, mercadorias ou matria-prima Equilbrio entre direitos e deveres Experincia em trabalhos desenvolvidos em rede Fortalecimento da marca da rede Ganhos de competitividade frente aos concorrentes que no fazem parte da rede Capacitao gerencial dos integrantes da rede maior aprendizagem Facilidade de acesso a linhas de crdito Facilidade de acesso a tecnologias Facilidade de acesso aos fornecedores da rede Condies de negociao com fornecedores Qualidade dos produtos ou matria-prima Processos de design Processos de formao e estruturao da rede Reconhecimento na mdia FATORES-CHAVE DE SUCESSO
Fonte: Elaborado pelo autor Quadro 17 Fatores-chave de sucesso

4. RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. Avaliao geral dos elementos estruturais Na anlise das avaliaes desenvolvidas foram considerados os fundamentos e impactos na competividade desenvolvidos por Zaccarelli et al. (2008) e base para as avaliaes da pesquisa, considerando o objetivo especfico 1.2.1.4. A tabela 1 apresenta os resultados compilados da pesquisa realizada com dirigentes que gerenciam a rea de PCP e que tem relacionamento com o segmento de estamparia, forjados e usinados. RESULTADOS DA PESQUISA COM QUESTES FECHADAS - 01 A 10 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 Mediana 4 3 4 5 4 4 5 4 3 Mdia 4,06 3,30 4,06 4,55 3,79 3,94 4,28 4,15 2,87 Tabela 1 - Mediana e mdia das respostas das perguntas 1 a 10 P10 3 3,23
Em uma avaliao preliminar da pesquisa, as respostas das perguntas 4 e 7 evidenciaram o ganho significativo que as empresas tem trabalhando em rede, indicando a especializao e a inovao como fatores diferenciais. No outro extremo dos resultados, a resposta pergunta 9, apresentou a preocupao em relao aos investimentos, riscos e lucros. Aps a avaliao individual dos resultados de cada pergunta ser feita uma abordagem geral em 4.3.

4.2.
Avaliao dos atributos estratgicos na pesquisa realizada referente s perguntas de nmeros 1 a 10
4.2.1.
Avaliao da Pergunta 1 As respostas do grfico 1, a seguir e referente pergunta 1,
concentrada nas escalas quatro e cinco, com mediana 4, correspondendo ao conceito de Muito Importante e mdia igual a 4,06, indica um forte diferencial competitivo, a integrao e desenvolvimento de prticas associadas a ganhos de eficincia compartilhados, que pode materializar-se pela intensidade de fidelizao existente entre as empresas integrantes da rede.
25 20 15 10 9 4 0 1 2 3 4 5 14 20 1 2 3 4 5
5
0
Grfico 1 - A fidelizao est presente entre fornecedores-clientes?
Esta presena marcante da fidelizao aumenta a capacidade competitiva, podendo ocorrer reduo de custos no produto, preos potencialmente mais competitivos e produtos mais orientados s demandas de mercado. Para a rede, contribui para intensificar a especializao nas aes desenvolvidas pelos atores e aperfeioamento no produto. solues especficas para o

4.2.2.
Avaliao da Pergunta 2 O grfico 2 referente pergunta 2, demonstra que a compra direta
no um fator de maior importncia no relacionamento usurios-produtores. O diferencial competitivo ocorre no alinhamento da disponibilidade de suprimentos, mesmo externos rede (evitando desvantagem potencial).
20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 3 15
17 1 2
7
5
3 4 5
Grfico 2 - Ocorre a compra direta de insumos por intermdio dos usuriosprodutores?
Embora com valor mediano da escala com a classificao 3, representado quase no limite de Importante para Muito Importante e valor mdio de 3,30 sugere que o mercado ainda pratica e tem agentes intermedirios envolvidos nos processos. A existncia de agentes intermediando as trocas entre empresas tende a comprometer a eficincia da rede, dificultando a evoluo do processo de fidelizao entre produtores e usurios. Como efeito, a diminuio ou eliminao de intermedirios, reduz a dificuldade de interao, bases de estocagem e/ou custos adicionais de gesto e operao de intermediao, fortalece pelas compras diretas os relacionamentos estrutural e social entre os participantes da rede.

4.2.3.
Avaliao da Pergunta 3 A abrangncia de negcios, apresentada no grfico 3 e referente
pergunta 3, potencializa a atividade competitiva da rede, por intermdio da atuao da governana da rede, favorecendo a eficincia e potencializando a capacidade produtiva da rede. O diferencial competitivo est associado disponibilidade, velocidade de acesso, tecnologia e confiabilidade de insumos produzidos no interior da rede.
25 20 22
1
14 11 2 3 4 0 1 0 2 3 4 5 5
15
10 5 0
Grfico 3 - A abrangncia de negcios est presente na rede?
Com valor mediano quatro,
representado
como
fator
Muito
Importante e valor mdio 4,06, ficou evidente a importncia deste quesito para a viso completa do sistema e seu funcionamento. Indica que os negcios e oportunidades entre os atores da rede devem ser
potencializados. Como efeito ocorre a reduo de custo agregado com a combinao tima da confiabilidade e das disponibilidades de fornecimentos e de tecnologias.

4.2.4.
Avaliao da Pergunta 4 O grfico 4, referente pergunta 4, apresenta uma forte participao,
com mediana de valor 5, representado como Imprescindvel nas respostas recebidas e mdia igual a 4,55, caracterizando que estrategicamente pode contribuir para as futuras parcerias entre os atores da rede, evidenciando a atuao da governana no movimento de especializao das operaes existentes dentro da rede. O diferencial competitivo est baseado na velocidade de
desenvolvimento de novas opes para o atendimento ao mercado consumidor e avaliao permanente das atividades que as empresas executam que podem estar sendo desenvolvidas por outros atores, para potencializar o negcio.
35 30 25 20 15 10 5 5 0 1 0 2 3 4 5 11 31 1 2 3 4 5
Grfico 4 Especializao das empresas est presente na rede?
Considerando a questo da especializao, favorece a reduo de despesas agregadas de operao, diminui a complexidade das tarefas e o volume dos estoques, implicando diretamente na diminuio do volume de investimento necessrio, dos custos envolvidos e do preo final.

4.2.5.
Avaliao da Pergunta 5 O grfico 5 que corresponde pergunta 5 envolve a agilidade na
substituio de empresas e por tratar-se de um item que reflete na capacidade produtiva da rede, que teve mediana igual a 4, representada por Muito Importante e mdia igual a 3,79, sugere que a atuao da governana seja considerada de fundamental importncia na identificao dos gargalos e ineficincias operacionais que afetam diretamente na capacidade produtiva da rede. Tambm apresentou uma inflexo nas intenes Pouco Importante e Importante, que indica a pouca preparao para entender e aplicar este quesito.
25
20 15 10 5 0 0 1 2 3 4 5
21 1
13 10
3
2 3 4 5
Grfico 5 - Tem agilidade na substituio de empresas?
O diferencial competitivo est vinculado presena efetiva e permanente de empresas competentes e como efeito ocorre a extino de negcios com baixa competitividade por fechamento da empresa ou mudana de controle.

4.2.6.
Avaliao da Pergunta 6 Avaliao dos fluxos representativos envolvendo as redes
simultneas pode ser verificada por intermdio da pergunta 6 e representada no grfico 6, teve a mediana igual a 4 pontos da escala Likert, evidenciando o fator Muito Importante com forte inclinao para Imprescindvel e mdia igual a 3,94. O movimento de interveno est vinculado ao balanceamento equilibrado de demandas ao longo da rede.
20 15 10 6 10 12 19 1 2
3
4 5
5
0 0 1 2 3 4 5
Grfico 6 - Tem homogeneidade da intensidade de fluxos?
O diferencial competitivo d-se pelo aumento da eficincia agregada da rede em funo da reduo de estoques, velocidade de resposta demanda e, consequentemente, lead-time de rede inferior e giro de rede superior. Por intermdio de projetos compartilhados e acesso s bases de dados, evidencia o quanto importante para melhorar o nvel da informao das redes fsicas, proporcionando a agregao de valor nos processos envolvidos e ganho de competitividade na rede.

4.2.7.
Avaliao da Pergunta 7 A busca pela inovao apresentada pela pergunta 7 e apresentado
no grfico 7, como uma das maiores pontuaes assinaladas pelos participantes da pesquisa, com mediana 5, considerada Imprescindvel e mdia igual a 4,28, representando ganhos estratgicos no relacionamento das redes de empresas. O movimento de interveno orientado para manuteno ou aumento da eficincia agregada da rede. O diferencial competitivo induz a reduo de estoques, velocidade de fluxos e diminuio de custos de transferncias, entre outros ganhos potenciais.
30 25 20 15 10 5 0 0 1 0 2 3 4 5 13 8 26 1 2 3 4 5
Grfico 7 - A inovao est presente para o alinhamento dos negcios?
A atuao da governana da rede torna-se importante para propiciar condies para melhoria e tomada de deciso alinhada entre os participantes da rede, resultante do relacionamento estrutural/social que existe entre eles, permitindo e estimulando o compartilhamento de sugestes sobre o processo produtivo que resultem em melhorias nas operaes e conseqente diminuio do tempo e custos envolvidos.

4.2.8.
Avaliao da Pergunta 8 Em relao ao aperfeioamento pelas novas tecnologias, apresentada
no grfico 8 referente pergunta 8, apresentou como Muito Importante com mediana de 4 e mdia igual a 4,15, revelando a expectativa da manuteno da competitividade da rede de negcios.
40 35 30 25 20 15 10 5 0
34 1 2 3 10 4 5 4 5 3 3
0
1
0
2
Grfico 8 - O aperfeioamento ocorre pela introduo de novas tecnologias?
Ocorre devido a um movimento de interveno originado na governana da rede pela iniciativa de introduo de alternativas tecnolgicas mais eficientes, com a expectativa de manuteno da competitividade da rede de negcios. Evidente que as competncias existentes e as capacidades de investimentos de investimento no permeiam toda a rede, tendo que se identificar e estabelecer critrios e prospeces contnuas para se identificar as reas de atuao com potencial estratgico em relao s novas tecnologias para alavancar os negcios da rede.

4.2.9.
Avaliao da Pergunta 9 Com relao ao compartilhamento de investimentos, riscos e lucros,
representado no grfico 9 referente pergunta 9, apresentou a mediana, com 3 pontos na escala Likert e a menor mdia, igual a 2,87, onde os participantes da rede tem preocupao com o compartilhamento de recursos financeiros na operacionalizao da rede.
20 15 10 9 6
18 1 10 4 2 3 4 5
5
0 1 2 3 4
Grfico 9 - Ocorre o compartilhamento de investimentos, riscos e lucros?
Este quesito no apresentou simetria na distribuio, evidenciando que o movimento de interveno focalizado no estmulo a prticas de aes conjuntas, parcerias de desenvolvimento e ganhos compartilhados no tem muita aderncia. Tem que ocorrer um processo de conscientizao empresarial em relao aos ganhos que podem ser auferidos pelo aumento da eficincia agregada ou pela reduo de deficincias detectadas em elos da rede, para que este compartilhamento possa ser exercido pelos atores da rede.

4.2.10. Avaliao da Pergunta 10 O resultado das estratgias de grupo para competir como rede apresentado no grfico 10 referente pergunta 10 revelou colaborao crescente com o valor mediano 3, Importante e mdia igual a 3,23, e no apresentou alguma resposta Imprescindvel.
25 20 15 10 14 11
22 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 5 5
5
0
Grfico 10 - Existem estratgias de grupo para competir como rede?
O movimento de interveno est assegurando orientaes de ao, deciso e estratgias das empresas da rede na busca de resultados como diversificao das reas de atuao, modificaes nas linhas de produtos, ganhos efetivos de competitividade, posies competitivas em relaes s empresas isoladas que atuam no segmento, enfim, uma avaliao estratgica integrada das empresas que participam da rede para se posicionarem em relao ao mercado. O diferencial competitivo resultante de gesto estratgica balizada pela prioridade da competio com outras redes.

4.3.
Avaliao geral dos atributos estratgicos referente s respostas das perguntas 1 a 10 A avaliao numrica geral resultante da aplicao da pesquisa,
demonstrada no grfico 11, apresentou a mediana com um valor de 4 pontos na escala Likert, o que representa um nmero significativo, pois as avaliaes foram desenvolvidas com a escala de 1 a 5.
200 150 101 100 50 12 0 1 2 3 4 5
171 142 1 2 3
44
4 5
Grfico 11 Avaliao geral das respostas das dez perguntas
Na avaliao numrica referente quantidade de itens assinalados na escala 4 como Muito Importante e 5 como Imprescindvel, representaram cerca de 67% das atribuies, enquanto que as assinalaes nos quesitos 1 e 2, qualificados como Desprezvel e Pouco Importante, representaram menos que 10% da totalidade de respostas. Assim, este conjunto atributos estratgicos pesquisados, indicam que a proposta apresentada pode evoluir consideravelmente, em relao ao agrupamento pesquisado, no sentido de aprofundar as relaes entre os atores da rede, obter vantagens competitivas decorrentes dos alinhamentos

das suas estratgias, buscar a fidelizao mtua entre os diversos atores, ampliar a quantidade ofertada de produtos e/ou servios, melhorar a qualidade percebida pelos clientes, diversificar as linhas de atuao, enfim, pode agregar valor ao negcio da rede. Percebe-se que as governanas exercidas pelas corporaes e pelas redes envolvidas podem contribuir significativamente para o sucesso do da implementao do PCP em redes de empresas, utilizando-se dos conceitos das redes simultneas para atingir os objetivos pretendidos, por intermdio das redes de negcios, de valor e fsica. 4.4. Avaliao dos conjunto de fatores-chave de sucesso Na terceira etapa tambm participaram os dirigentes que gerenciam a rea de PCP, que responderam 10 alternativas das 28 apresentadas, contemplando os FCS e atendendo ao objetivo especfico 1.2.1.5. Na tabela 2 esto as quantidades de respostas assinaladas pelos pesquisadores, classificado pela sequncia apresentada no questionrio. FCS 1 Resp 2 2 3 4 5 6 7 26 25 40 14 24 21 8 5 9 10 11 12 13 14 39 42 19 36 34 5
FCS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Resp 9 23 8 9 7 13 11 12 10 9 20 1 4 2 Tabela 2 Respostas por item da pesquisa referente pergunta 11.

Na tabela 3 so apresentados os FCS com os valores absolutos, relativos e acumulados, classificados pelos maiores valores absolutos.
Pergunta 11 FATORES-CHAVE DE SUCESSO Compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto, alcanando produtividade Satisfao dos clientes atendidos pelas empresas da rede Capacitao em Recursos Humanos Confiana entre os parceiros da rede Coordenao e Mecanismos de Controle Aprendizagem de tcnicas utilizadas pelos associados Produtividade Nmero de participantes da rede Equilbrio entre direitos e deveres Volume de compras utilizando-se a rede Qualidade dos produtos ou matria-prima Comprometimento entre os parceiros da rede Lucro das empresas da rede Capacitao gerencial dos integrantes da rede maior aprendizagem Facilidade de acesso a tecnologias Facilidade de acesso a linhas de crdito Facilidade de acesso aos fornecedores da rede Custos de produo, mercadorias ou matriaprima Fortalecimento da marca da rede Condies de negociao com fornecedores Experincia em trabalhos desenvolvidos em rede Ganhos de competitividade frente aos concorrentes que no fazem parte da rede Variedade de produtos oferecidos pela rede Estoque de matrias-prima, mercadorias ou produtos prontos Processos de Formao e Estruturao da Rede Ambiente Externo Reconhecimento na mdia. Processos de design % ACUM 8,9% 17,4% 25,7% 33,4% 40,6% 46,2% 51,5% 56,6% 61,5% 66,0% 70,2% 74,3% 77,2% 80,0% 82,6% 84,9% 87,0% 88,9% 90,9% 92,8% 94,5% 96,0% 97,0% 98,1% 98,9% 99,4% 99,8% 100,0%
FCS 10 4 9 12 13 2 3 6 16 7 25 11 5 20 22 21 23 15 18 24 17 19 8 14 27 1 28 26
QTDE 42 40 39 36 34 26 25 24 23 21 20 19 14 13 12 11 10 9 9 9 8 7 5 5 4 2 2 1
% 8,9% 8,5% 8,3% 7,7% 7,2% 5,5% 5,3% 5,1% 4,9% 4,5% 4,3% 4,0% 3,0% 2,8% 2,6% 2,3% 2,1% 1,9% 1,9% 1,9% 1,7% 1,5% 1,1% 1,1% 0,9% 0,4% 0,4% 0,2%
Tabela 3 Valores absolutos, relativos e acumulados das respostas da pergunta 11

Por intermdio desta representao possvel evidenciar que os FCS Compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto, Satisfao dos clientes atendidos pelas empresas da rede, Capacitao em Recursos Humanos, Confiana entre os parceiros da rede, Coordenao e Mecanismos de Controle, Aprendizagem de tcnicas utilizadas pelos associados e Produtividade representam mais que 50% dos resultados da pesquisa. Tambm pode ser visualizada pela representao do grfico de Pareto, apresentado no grfico 12.
Grfico 12 Grfico de Pareto com os FCS

4.5.
Relao dos FCS citados pelos participantes da pesquisa Uma questo aberta foi includa para que os dirigentes que gerenciam
a rea de PC pudessem incluir novos FCS, dando a oportunidade para que possam relacionar aqueles que, em sua vivncia, possam representar fator diferencial e que no tenha sido relacionado na questo 11, atendendo assim ao objetivo especfico 1.2.1.6. Neste item tivemos duas indicaes, a cultura empresarial e o sistema tributrio. Por cultura empresarial, pode pressupor que a extenso do conceito de rede, envolvendo a ligao entre os pontos fsicos da estrutura da empresa, as tecnologias envolvidas na fabricao e/ou prestao de servios, seus propsitos, as relaes com fornecedores e clientes e os funcionrios envolvidos devem estar alinhados com esta nova abordagem, e que a sua identidade, formada pelos elementos constituintes da empresa, no passvel de mudana, simplesmente pela adoo destes novos paradigmas. Deve-se desenvolver um trabalho prvio de sensibilizao na organizao e nos atores envolvidos na rede. Em relao ao sistema tributrio em vigncia no pas, compromete em alguns setores, a competitividade das empresas, tendo em vista a incidncia cumulativa de alguns tributos sobre outros, e que exige por parte das empresas a criao e manuteno de uma estrutura jurdica especfica para interpretar a complexa legislao existente e com normas tributrias editadas diariamente. Neste contexto, uma avaliao pormenorizada deve contemplar este quesito apontado.

5. ANLISES E CONCLUSES 5.1. Evoluo contempornea do PCP As prticas do PCP em redes de empresas corroboram com o planejamento da produo na manufatura, segundo Gaither e Faizer (2007): O PCP programa a necessidade de compra de produtos e servios junto aos fornecedores parceiros atravs do planejamento da capacidade de longo prazo, em que os executivos, como o vicepresidente de operaes, planejam instalaes, planos para grandes fornecedores parceiros e os planos de processamento, inovando constantemente as formas de organizar o sistema produtivo, alm de pesquisar novas tecnologias. O PCP programa o operador logstico no consrcio modular, atravs dos gerentes de operaes e fazem planos de mdio prazo para verificar a quantidade de mo de obra necessria para atender o plano mestre de produo, a quantidade e o valor de estoque, as modificaes de instalaes e firmam contratos de abastecimento de materiais e subcontrata parceiros integradores terceirizados dentro da prpria planta fabril em caso de necessidade. O PCP programa os recursos necessrios para fazer um modelo de produto especfico: por exemplo, horas de trabalho, materiais e componentes e capacidades de produo. Desta forma, os gerentes de operaes de fbrica desenvolvem os seguintes cronogramas: necessidade de produo, necessidade da compra de materiais,

necessidade de preparao de mquina e movimentao de lotes e a quantidade de fora de trabalho. O PCP programa a gesto de materiais de empresas mais tradicionais, responsabilizando os elos pelas suas tarefas de entrega, mas sem sincronia com o sistema de produo
empurrados, gerando estoques altos; O PCP programa a logstica integrada das empresas mais modernas, com elos integrados e responsabilidade nica de atender o cliente no tempo certo com lotes pequenos, utilizando o sistema de produo puxado para o cliente; O PCP precisa cumprir o plano mestre de produo. Assim, so implementados indicadores de desempenho que medem o servio prestado ao cliente. Ballou (1995) refora que necessrio medir o desempenho logstico oferecido ao cliente por constituir um elemento-chave no desenvolvimento de estratgias logsticas por mensurar o ciclo de pedido desde o momento em que este solicitado at a entrega em perfeitas condies aos clientes. Na atualidade, as empresas esto terceirizando suas atividades de apoio e obrigam o PCP a programar e controlar em redes de empresas. importante ressaltar que um PCP em redes de empresas torna-se eficaz quando o objetivo proposto pelos atores efetivamente executado e competentemente cumprido. As operaes efetivadas pelo atores em rede

levam a cabo suas tarefas, executando suas operaes, produzindo os resultados pretendidos pelas empresas organizadas em redes. O PCP em redes agrega novos atores tais como organizaes produtivas, grandes conglomerados articulados e crticos, que devero, por meio de um debate analtico e reflexivo, apontar novas possibilidades que envolvam a questo do crescimento e do desenvolvimento com base em um PCP estruturado para operar em rede. Os modelos atuais no conseguem dar respostas aos complexos acordos existentes entre as empresas que se organizam em redes - que vm estabelecendo relaes funcionais profundas s demandas
promovidas pela sociedade organizada e s transformaes que ocorrem sobre a governana corporativa nos ltimos tempos. Conforme Noteboon (1999), efetuar governanas intra e
interempresas constitui habilidade para governar relaes que incluem interesses de classes e os modos de entend-los, que interferem sob aspectos de hierarquia e controle, contratos e monitoramento, motivao com base em confiana e lealdade - e tambm no egosmo, que reflete sobre as metas pretendidas e condies de formao de alianas, que se baseiam em cooperao dependentes. O PCP, com base nas empresas em redes, possui a capacidade de nortear os rumos de uma unidade de negcios mantendo interfaces com os stakeholders envolvidos, conforme figura 15.

Figura 15 A unidade de negcios e os vnculos com stakeholders Em busca do sucesso, visando competitividade das organizaes, a gesto competente da rede fsica torna-se fundamental. Nela, no se permite comportamento oportunista dos atores, e dessa maneira abordam o assunto Davenport (1998) e Spekman e Carraway (2006) sobre a necessidade da existncia de elevado grau de confiana para que empenho e comprometimento sejam condutores das operaes na rede fsica, no qual conflitos e instabilidade na rede levam ao no cumprimento de metas. 5.2. Diagrama de argumentao do estudo Para consolidao deste trabalho, o Diagrama de Argumentao, apresentado na figura 16, vincula as estratgias de negcios, de produo e o PCP em redes de empresas. Esse modelo evoluiu para o perfil expresso por intermdio da governana das corporaes, que envolvem as estratgias de negcios e as estratgias de operaes, vinculando-se rede de

negcios, principalmente, porque as estratgias de negcios influenciam a rede de operaes.
Figura 16 - Diagrama de argumentao do estudo A governana da rede vinculada rede fsica interfere sobre as estratgias de manufatura e ferramentas de gesto adotadas para o PCP, que permitem surgir arranjos produtivos, aglomeraes e sistemas produtivos locais. As estratgias de operao exercem influncias sobre a rede de atividades (ou rede fsica). A rede de negcios e a rede fsica, por meio da rede de valor, desenvolvem relaes capazes de fortalecer o PCP nas empresas em redes e estabelecem vnculos pela governana das corporaes e pela governana da rede influenciando sobre a eficcia e a eficincia das empresas organizadas em redes.

5.3.
Concluses Face ao desafio paradigmtico que as empresas em rede enfrentaro
para consolidar atuao do PCP,
surge como fator primordial a
compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto, alcanando produtividade e desenvolvendo um conjunto de processos que podem ser compartilhados pelos atores das redes envolvendo pesquisas e inovaes em suas reas correlatas. Focar nas redues de custos de produo, aumentando a flexibilidade para diferenciao dos produtos e um relacionamento mais prximo com os agentes produtivos, desenvolvendo programas de qualidade nos nveis dos projetos dos componentes, nos processos de fabricao, reduo de custos e retrabalhos, contribuindo para a competitividade. Estes agrupamentos de fornecedores passam a ser estratgicos no desenvolvimento desta rede de empresas, atendendo s demandas com qualidade, capacidade produtiva, custos de fornecimento e capacidade de inovao, trocando informaes e atualizando seus processos produtivos buscando a inovar nos processos e desenvolvimento de novas
oportunidades de produtos e/ou servios. Deve manter uma coordenao e mecanismos de controle para a implementar mudanas rpidas em projeto de produto, no seu mix, na rpida introduo de novas verses nos produtos existentes e/ou totalmente novos, oferecendo oportunidades aos clientes como forma de se diferenciarem no mercado, favorecendo a inovao.

Tambm treinamento e
capacitao
nos
recursos
humanos agregar
envolvidos, valor no
profissionalizao
conjunta
pode
compartilhamento das habilidades e conhecimento dos processos comuns, visando complementarmente estabelecer uma confiana ainda maior entre os parceiros da rede. Assim, olhar com critrios para a satisfao dos clientes atendidos pelas empresas da rede merece tambm a ateno, focando nos menores tempos de entrega e no atendimento dos pedidos nas datas e quantidades solicitadas. Aprendizagem e a disseminao das tcnicas utilizadas pelos participantes da rede, combinando suas competncias e utilizando-se do know-how adquirido, podem trazer uma vantagem competitiva para as empresas em rede, sem contar com a padronizao dos programas em conjunto aliando qualidade, compartilhamento de padres internos e certificaes atendendo aos padres internacionais. Outro fator importante que pode ser considerado o ganho econmico com o acmulo de capital social entre as empresas envolvidas, pois os laos referentes s alianas e a confiana, promove o fortalecimento e consolidao das aes entre os parceiros, inibindo assim aes oportunistas. Considerando as estratgias de diferenciao e de custo baixo, uma empresa tradicional tem dificuldade de praticar, simultaneamente, ocorrendo opo por uma ou outra estratgia. Ento, empresas em rede podem

promover este diferencial competitivo, tendo em vista que na sua participao em rede, podem desenvolver conjuntos produtivos com diversos focos de atuao, atendendo s duas estratgias. Enfim, vrias aes proativas podem ser desencadeadas,
considerando a argumentao proposta, evidenciando em cada segmento proposto, as prioridades competitivas para a atuao do PCP em Redes de Empresas.

6. PROSPECES E NOVAS PESQUISAS Face ao ambiente dinmico no qual as empresas esto inseridas, a movimentao de bens e servios deve perseguir objetivos alinhados s necessidades de se agregar tanto valores quanto resultados econmicos sustentveis, e nesta direo, o PCP em Redes de Empresas, pode ser empregado como um diferencial competitivo, integrando as estratgias de negcios, no contexto da Governana das Corporaes, com as estratgias das operaes, no mbito da Governana das Redes. Nesse sentido, as empresas envolvidas na rede devero,
necessariamente, repensar suas estratgias corporativas e utilizarem-se dos conjuntos de atributos estratgicos para a sua integrao na rede e assim sero diferenciados competitivamente no mercado. Alguns assuntos devem fazer parte integrante das prospeces neste ambiente integrado das redes de empresas, evidenciando a participao efetiva do PCP para identificar, entre outras aes: Quais metas devem ser atingidas? Quais clientes devero ser atendidos? Em que locais sero produzidos estes ou aqueles itens? Quais novos itens podero ser produzidos? Qual a ferramenta mais adequada para gerir a produo? Qual o sistema de manufatura dever ser empregado?
Assim, uma das contribuies dessa tese para novos estudos recai sobre a possibilidade e viabilidade em se estudar as vantagens competitivas

ao se optar por estratgias funcionais capazes de indicar respostas para as questes supracitadas, confrontando padres solicitados em funo de confrontos com a realidade posta, com os cenrios que podero ser construdos considerando, obviamente, o feedback do mercado, a reduo de custos, a diminuio do tempo de resposta para a produo, as instalaes disponveis, a capacitao da fora de trabalho, os sistemas e a tecnologia disponveis, entre tantos outros fatores determinantes para um PCP inserido no ambiente de redes de empresas.

7. REFERNCIAS
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8. ANEXOS Empresas que receberam convites para participar da pesquisa.

Empresa: A Friedberg do Brasil
Indstria e Comrcio Ltda. Cidade: Monte Mor Estado: SP
Empresa: Atemis Sistema de Segurana

Ltda.
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Attow Automotive Indstria e

Comrcio Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: A Raymond Brasil Ltda. Cidade: Vinhedo Estado: SP Empresa: Acument Brasil Sistemas de
Fixao S/A Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: Autometal S/A Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Automolas Equipamentos Ltda. Cidade: Camb Estado: PR Empresa: Axmol Industrial Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Bastien Indstria Metalrgica
Ltda.
Empresa: Agrostahl S/A Indstria e

Comrcio
Cidade: Mairinque Estado: SP Empresa: Airzap Indstria e Comrcio

Ltda.
Cidade: Limeira Estado: SP Empresa: Aisin do Brasil Comrcio e

Indstria Ltda. Cidade: Barueri Estado: SP
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Benteler Componentes

Automotivos Ltda. Cidade: Campinas Estado: SP
Empresa: Alpino Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: Jundia Estado: SP Empresa: Arnaldo Pollone Indstria e

Comrcio Ltda. Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP
Empresa: BercoSul Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Bleistahl Brasil Metalurgia S/A Cidade: Cachoeirinha Estado: RS Empresa: Bras-Mol Molas e Estampados
Ltda.
Empresa: Aro Estamparia e

Ferramentaria Mecnica Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: Asbrasil S/A Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Atelier Mecnico Morcego Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP
Cidade: Itaquaquecetuba Estado: SP Empresa: Budai Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: Jandira Estado: SP

Empresa: Case Indstria Metalrgica

Ltda.
Empresa: Fbrica de Mquinas e

Equipamentos Fameq Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Centauro Indstria e Comrcio

Ltda.
Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Cia Industrial H Carlos

Schneider
Empresa: Feeder Industrial Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Ferrosider Componentes Ltda. Cidade: Contagem Estado: MG Empresa: Fibam Companhia Industrial Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Filoauto Indstria e Comrcio
Ltda.
Cidade: Sarzedo Estado: MG Empresa: Ciamet Comrcio e Indstria

de Artefatos de Metal Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: Ciser Nedschroe Fixadores

Automotivos S.A. Cidade: Sarzedo Estado: MG
Cidade: Indaiatuba Estado: SP Empresa: Fupresa S/A Cidade: Indaiatuba Estado: SP Empresa: Gestamp Paran S/A Cidade: So Jos dos Pinhais Estado: PR Empresa: GT do Brasil S/A Indstria e
Comrcio
Empresa: Delga Indstria e Comrcio

Ltda.
Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Dimetic Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Elismol Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: Mau Estado: SP Empresa: Guilherme Busch Ind. e Com.

de Peas Automotivas Ltda. Cidade: Vinhedo Estado: SP
Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Elring Klinger do Brasil Ltda. Cidade: Piracicaba Estado: SP Empresa: Estamparia e Molas Expandra
Ltda.
Empresa: Huziteka Estamparia de Metais

Ltda.
Cidade: Itu Estado: SP Empresa: Icape Indstria Campineira de

Peas Ltda. Cidade: Campinas Estado: SP
Cidade: Itupeva Estado: SP Empresa: Fabarao Indstria de Arames

e Molas Ltda. Cidade: Igarat Estado: SP
Empresa: Igasa S/A Indstria e Comrcio

de Auto Peas Cidade: So Jos dos Pinhais Estado: PR
Empresa: Fbrica de Grampos Ao Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP

Empresa: Igpecograph Indstria

Metalrgica Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP
Empresa: Jardim Sistemas Automotivos

e Industriais S/A Cidade: Mau Estado: SP
Empresa: Indab Indstria Metalrgica

Ltda.
Empresa: Joalmi Indstria e Comrcio

Ltda.
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Indstria e Comrcio de Auto

Peas Rei Ltda. Cidade: Cajuru Estado: SP
Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Juntoro Estamparia Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Keiper do Brasil Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: KF Indstria e Comrcio de
Peas Ltda. Cidade: Itaquaquecetuba Estado: SP
Empresa: Indstria Mecnica Brasileira

de Estampos IMBE Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: Indstria Mecnica Nia Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Indstria Metalplstica Irbas
Ltda.
Empresa: KG Estamparia Ferramentaria

Usinagem e Montagem Ltda. Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP
Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Indstria Metalrgica Alli Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Indstria Metalrgica
Baptistucci Ltda. Cidade: Bragana Paulista Estado: SP
Empresa: Kikuchi do Brasil Ltda. Cidade: Cabreva Estado: SP Empresa: Lopsa Indstria e Comrcio de
Torneados Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: Indstrias Del Recambio do

Brasil Ltda. Cidade: Iper Estado: SP
Empresa: MA Automotive Brasil Ltda. Cidade: Porto Real Estado: RJ Empresa: Maxiforja Componentes
Automotivos Ltda. Cidade: Canoas Estado: RS
Empresa: Irmos Parasmo S/A Indstria

Mecnica
Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Isel Usinagem e Mecnica em

Geral Ltda. Cidade: Betim Estado: MG
Empresa: MB Metalbages do Brasil Ltda. Cidade: Taubat Estado: SP Empresa: Mecnica Industrial Centro
Ltda.
Empresa: Itaesbra Indstria Mecnica

Ltda.
Cidade: Mau Estado: SP Empresa: Mecnica Industrial Colar Ltda. Cidade: Caxias do Sul Estado: RS
Cidade: Diadema Estado: SP

Empresa: Mecano Fabril Ltda. Cidade: Osasco Estado: SP Empresa: Megastamp Industrial Ltda. Cidade: Mau Estado: SP Telefone: (11) 4546-3030 Fax: (11) 4546-3030 Empresa: Metalrgica Confor Ltda. Cidade: Itapira Estado: SP Empresa: Metalrgica Della Rosa Ltda. Cidade: Santa Brbara D'Oeste Estado: SP Empresa: Metalrgica Golin S/A Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Metalrgica Knif Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Metalrgica Mardel Ltda. Cidade: Ribeiro Pires Estado: SP Empresa: Metalrgica Mauser Indstria e
Empresa: Metalrgica Rigitec Ltda. Cidade: Capivari Estado: SP Empresa: Metalrgica Riosulense S/A Cidade: Rio do Sul Estado: SC Empresa: Metalrgica Suprens Ltda. Cidade: Campo Limpo Paulista Estado: SP Empresa: Metalrgica THF Indstria e
Comrcio Ltda. Cidade: Cachoeirinha Estado: RS
Empresa: Metalrgica Tuzzi Ltda. Cidade: So Joaquim da Barra Estado: SP Empresa: Metalzul Indstria Metalrgica
e Comrcio Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Empresa: MGI Coutier Brasil Ltda. Cidade: Jundia Estado: SP Empresa: Miroal Indstria e Comrcio
Ltda.
Empresa: Metalrgica MM-SP Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Metalrgica Nakayone Ltda. Cidade: Cabreva Estado: SP Empresa: Metalrgica Onix Indstria,
Comrcio, Exportao e Importao Ltda. Cidade: Cotia Estado: SP
Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: New Oldany Indstria

Metalrgica Ltda. Cidade: Cotia Estado: SP
Empresa: Niken Indstria e Comrcio

Metalrgica Ltda. Cidade: Suzano Estado: SP
Empresa: Ouro Fino Indstria e Comrcio

Ltda.
Empresa: Metalrgica Paschoal Ltda. Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Metalrgica Quasar Ltda. Cidade: Santo Andr Estado: SP
Cidade: Ribeiro Pires Estado: SP Empresa: Parauto Indstria e Comrcio

de Acessrios p/Autos Ltda. - EPP Cidade: So Paulo Estado: SP

Empresa: Pematec Triangel do Brasil

Ltda.
Empresa: Stamptec Indstria e Comrcio

de Peas Estampadas Ltda. Cidade: So Paulo Estado: SP
Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Polimetri Indstria Metalrgica

Ltda.
Empresa: Tecnocurva Indstria de Peas

Automobilsticas Ltda. Cidade: Mogi das Cruzes Estado: SP
Cidade: Mau Estado: SP Empresa: Presstcnica Indstria e

Comrcio Ltda. Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP
Empresa: Tecnoperfil Taurus Ltda. Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP Empresa: Teknia Tecnotubo Automotive
Ltda.
Empresa: R.Castro & Cia. Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: RCN Indstrias Metalrgicas
S/A
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Terbraz Industrial Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Terbraz Industrial Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP Empresa: Tornomatic Indstria e
Comrcio Ltda. Cidade: Hortolndia Estado: SP
Cidade: So Paulo Estado: SP Empresa: Reis Comrcio e Indstria

Metalrgica Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP
Empresa: Sambercamp Indstria de

Metal e Plstico S/A Cidade: So Bernardo do Campo Estado: SP
Empresa: Tower Automotive do Brasil

S/A
Empresa: Sampel Indstria e Comrcio

de Peas Automotivas Ltda. Cidade: Itaquaquecetuba Estado: SP
Cidade: Aruj Estado: SP Empresa: Transtechnology Brasil

Indstria e Comrcio Ltda. Cidade: Diadema Estado: SP
Empresa: Scherdel do Brasil Ltda. Cidade: Sorocaba Estado: SP Empresa: Scrpios Indstria Metalrgica
Ltda.
Empresa: Trefilpeas Peas Tubulares de

Preciso Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP
Cidade: So Caetano do Sul Estado: SP Empresa: SMB Automotive Ltda. Cidade: Guarulhos Estado: SP Empresa: Stampline Metais Estampados
Ltda.
Empresa: Tubocerto Indstria de

Trefilados Ltda. Cidade: Aruj Estado: SP
Empresa: Tubopeas Indstria e

Cidade: Limeira Estado: SP

Empresa: Uliana Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: Suzano Estado: SP Empresa: VMG Indstria Metalrgica

Ltda.
Cidade: Ribeiro Pires Estado: SP Empresa: Wapmetal Indstria e

Comrcio de Molas e Estampados Ltda. Cidade: Barueri Estado: SP
Empresa: Zanettini, Barossi S/A

Indstria e Comrcio Cidade: So Paulo Estado: SP

9. APNDICE 9.1. Pesquisa distribuda e aplicada
O sucesso de uma rede pode ser medido considerando os aspectos das estratgias de negcios e das operaes e esta srie de perguntas objetiva identificar os atributos mais importantes para o estabelecimento das estratgias de negcios e operaes nas redes de empresas. Todas as respostas esto alinhadas com a Escala de Likert, considerando as respostas em relao importncia do item: 1 - Desprezvel; 2 - Pouco Importante; 3 - Importante; 4 - Muito Importante e 5 - Imprescindvel. As questes de nmeros 01 a 05 esto alinhadas para identificar o quanto os itens apresentados so importantes para o sucesso de uma rede, apresentando as vantagens competitivas que so sensveis ao processo de auto-organizao. Nas questes de nmeros 06 a 10 so apresentados outros fundamentos que no se relacionam com o processo de auto-organizao, mas so considerados como vantagens competitivas potenciais. Na questo 11 so apresentados outros atributos que identificam a performance da rede. Escolha 10 fatores que, no seu entender, fazem parte dos atributos para avaliao das estratgias de negcios e de operaes. A questo aberta est destinada para preencher se ocorrer algum outro atributo que, no seu entender, possa contribuir para melhorar o entendimento da pesquisa. Favor acrescent-lo no final do questionrio.
1. A FIDELIZAO est presente entre fornecedores-clientes?

12 - Pouco 34 - Muito 5Desprezvel Importante Importante Importante Imprescindvel Pergunta 01 () () () () ()
2. Ocorre a COMPRA DIRETA de insumos por intermdio dos usurios-produtores?

12 - Pouco 34 - Muito 5Desprezvel Importante Importante Importante Imprescindvel. Pergunta 02 () () () () ()
3. A ABRANGNCIA de negcios est presente na rede?

1 2 - Pouco 34 - Muito 5Desprezvel Importante Importante Importante Imprescindvel Pergunta 03 () () () () ()

4. A ESPECIALIZAO das empresas est presente na rede?

5. Tem AGILIDADE na substituio de empresas?

6. Tem HOMOGENEIDADE da intensidade de fluxos?

7. A INOVAO est presente para o alinhamento dos negcios?

8. O APERFEIOAMENTO ocorre pela introduo de novas tecnologias?

9. Ocorre o COMPARTILHAMENTO de investimentos, riscos e lucros?

10. Existem ESTRATGIAS DE GRUPO para competir como rede?


11 Fatores-chave de sucesso * Assinale os 10 (dez) itens que, no seu entender, contribuem para determinar o sucesso do negcio, focando situaes polticas, culturais, organizacionais e humanas para criar vantagem competitiva. [ ] Ambiente externo [ ] Aprendizagem de tcnicas utilizadas pelos associados [ ] Aumento da produtividade [ ] Aumento da satisfao dos clientes atendidos pelas empresas da rede [ ] Aumento de lucro das empresas da rede [ ] Aumento do nmero de participantes da rede [ ] Aumento do volume de compras utilizando-se a rede [ ] Aumento na variedade de produtos oferecidos pela rede [ ] Capacitao em Recursos Humanos [ ] Compatibilidade para trabalhar e planejar em conjunto, alcanando produtividade [ ] Comprometimento entre os parceiros da rede [ ] Confiana entre os parceiros da rede [ ] Coordenao e mecanismos de controle [ ] Diminuio do estoque de matrias-primas, mercadorias ou produtos prontos [ ] Diminuio dos custos de produo, mercadorias ou matria-prima [ ] Equilbrio entre direitos e deveres [ ] Experincia em trabalhos desenvolvidos em rede [ ] Fortalecimento da marca da rede [ ] Ganhos de competitividade frente aos concorrentes que no fazem parte da rede [ ] Maior capacitao gerencial dos integrantes da rede maior aprendizagem [ ] Maior facilidade de acesso a linhas de crdito [ ] Maior facilidade de acesso a tecnologias [ ] Maior facilidade de acesso aos fornecedores da rede [ ] Melhores condies de negociao com fornecedores [ ] Melhoria da qualidade dos produtos ou matria-prima [ ] Melhoria dos processos de design [ ] Processos de Formao e Estruturao da Rede [ ] Reconhecimento na mdia. 12 Fatores-chave de sucesso *Esta questo aberta est destinada para preencher se ocorrer algum outro atributo que, no seu entender, possa contribuir para melhorar o entendimento da pesquisa. Favor acrescent-lo no final do questionrio. [ ] Outros: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

Estratégias, Fatores e Atributos para A Estruturação Do Planejamento e Controle Da Produção

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Vice-Reitoria de Ps-Graduao e Pesquisa

PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

FRANCISCO JOS SANTOS MILREU

PROGRAMA DE DOUTORADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

FRANCISCO JOS SANTOS MILREU

III UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

IV UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

V UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

compartilhando cada momento vivenciado com muito amor e dedicao.

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XI UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

XII UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

XIII UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

XIV UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

XV UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

85 87 88 89 90 96 97 99 102 102 103 106

XVI UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

Mecanismos de coordenao das redes

XVII UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

147 148 148 149

3.6.2.1. Definio do conjunto de elementos estruturais

XVIII UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

173 173 173 175 175

186 187 190 191 191 194

XIX UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

196 199 201 210 216 216

20 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

21 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

22 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

23 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

24 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

Problema de pesquisa possvel estruturar um PCP sinrgico s estratgias de negcios e

25 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

26 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

27 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

28 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

29 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

30 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

Sistema econmico e suas regras de governana Fonte: Milreu (2006)

Figura 1 Modelo de governana

31 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

32 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

Perspectiva Terica Teoria da Agncia

PRINCIPAIS IDEIAS E PAPIS

Teoria da Dependncia de Recursos

Teoria dos Stakeholders Teoria da Hegemonia Gerencial

desenvolvimento terico. A ateno est mais voltada para o exerccio

33 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

34 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

35 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

Busca permanente do desenvolvimento Respeito diversidade

Observncia estrita s leis e aos regulamentos

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37 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

38 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

39 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

40 UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo - Doutorado

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