Colegio Mayor de Nuestra Seora del Rosario Facultad de Administracin Maestra en Direccin

Resea Reconstructiva de Nuevos Rumbos de la Teora de la Organizacin de Pfeffer

Lcdo. Carlos R. Headly Dunn Email: headly.carlos@ur.edu.co

7 de mayo 2012, Bogot

Desde que Adam Smith en 1776 public su clebre obra, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, mucho se ha debatido sobre el hombre en su accionar social con el fin ltimo del logro de objetivos comunes, la productividad y la rentabilidad. De ese intercambio de ideas han surgido una variedad de trabajos que pretenden en algunos casos entender y en otros explicar cmo mejorar el funcionamiento del hombre dentro de ese entorno social de objetivos comunes, productividad y rentabilidad, mejor conocido como organizacin. El estudio del ser humano dentro de la organizacin tiene tantos escenarios para ser analizado y tantos tericos con infinidad de explicaciones para ello, que cuesta mucho encontrar un trabajo que los rena sin intencin de discriminacin entre ellos y explicando su funcionalidad a partir del entorno en el que dichas hiptesis fueron planteadas. Es por ello que la obra de Jeffrey Pfeffer es una lectura obligatoria para cualquier estudiante que pretenda hacer carrera en el mundo de la Administracin, ya que el autor logra hilar cada momento de las teoras por l seleccionadas, contrastndolas y dando espacio a su perspectiva de las fortalezas y debilidades de las mismas. Pfeffer toma el estudio de la organizacin desde lo ms genrico, que es su definicin, hasta como esta interacta con el comportamiento humano, el desempeo de dichos entes, y por supuesto una carga valorativa, en su cuestionamiento a la no participacin de las teoras organizacionales en los nuevos problemas y oportunidades que surgen en la interaccin de las distintas organizaciones e individuos de nuestra sociedad hoy. Desde su prefacio, Pfeffer penetra en uno de los principales problemas de las teoras organizacionales, y es la constante migracin disciplinaria del estudio de las organizaciones, a partir de la lnea filosfica o de inters imperante en el momento en el que las cuales fueron desarrolladas. El autor deja ver cmo Escuelas tan diversas como lo son: la Economa, la Psicologa, la Sociologa y hasta la Ingeniera; han tomado participacin en el desarrollo de teoras organizacionales. Esta situacin ha llevando a que se haga muy cuesta arriba reunir todo lo que se ha afirmado en el mundo del estudio organizacional ya que los tericos de esta rea de estudio no siempre piensan en sumar conocimientos, sino que van tras la razn y la verdad absoluta, llegando por momentos a menospreciarse mutuamente trabajos que entendidos de una manera complementaria, enriquecen este mundo. El otro problema, visualizado por Pfeffer, es que la Escuela de la Administracin poco se ha interesado en hacer ciencia de su trabajo, enfocndose tanto en la tcnica, no ha comprendido que puede aadir al estudio de las organizaciones una importante contribucin, ya que la Administracin visto del estudio organizacional, es el punto de encuentro para las distintas teoras y disciplinas antes mencionadas, debido a que necesita de todas estas para alcanzar efectiva y eficientemente lo que toda organizacin tiene, sus objetivos.

Como buen conocedor de las teoras organizacionales, el autor coloca como punto de arranque el taylorismo, un estudio muy de la escuela de Adam Smith, en lo que se refiere a no tomar en cuenta la posibilidad de que el empleado, o en el caso de Taylor, el obrero, tenga supramotivaciones que estn ligadas al crecimiento de la empresa y que van mucho ms all de la suma de intereses individuales. Pfeffer, lejos de descartar a Taylor, logra ponerlo en contexto y conectarlo con ese andar disciplinario de las teoras organizacionales, que con el pasar del tiempo tuvieron contribucin de la psicologa y la sociologa, por ejemplo las obras de Durkheim, Weber, entre otros. Considerando que el estudio de las organizaciones surge a inicios de los aos 1900, llama poderosamente la atencin que Pfeffer no habla de la contribucin de la Escuela de Administracin hasta mediados de ese siglo, producto de la mutacin que sufrieron y an sufren las organizaciones a raz del factor entorno. El autor explica como El panorama organizacional cambiante ha hecho que muchas teoras organizacionales hayan fenecido, puesto que les es imposible ajustarse a lo que Pfeffer llama los cambios ms importantes que ha sufrido el mundo y las organizaciones: a) la creciente exteriorizacin de la relacin laboral y el establecimiento del nuevo contrato laboral; b) un cambio en la distribucin del tamao de las organizaciones; c) la influencia cada vez mayor de los mercados externos de capital en el gobierno y en la toma de decisiones organizacionales y d) la creciente desigualdad en los salarios dentro de las organizaciones. Ya en este punto del primer captulo, Pfeffer pone a prueba todas las teoras ponindolas en el contexto actual, donde el entorno hace un peso muy fuerte con respecto a lo que sucede dentro de lo organizacin, dejando claro que no hay teoras infalibles, y que ms bien, su mixtura hace posible un mejoramiento en la comprensin de las organizaciones. Esa triangulacin de panorama, individuo y organizacin, es lo que permite al autor entrar a su segundo captulo, el referente al comportamiento. Es un captulo con un alto aporte de las Escuelas psico-sociales, y en la que veo una de las pocas fallas de la obra de Pfeffer. En ese afn de explicar la importancia del comportamiento en el entorno organizacional, Pfeffer desarroll muy exhaustivamente a travs de los experimentos realizados por los psiclogos y socilogos cmo funcionan los procesos mentales del individuo dentro de un entorno social, tanto as, que por momentos la lectura se vuelve cansona, ya que si hubiese dado slo los resultados y un muy breve contexto de qu se trat el experimento, el texto se hace ms ameno para el Administrador que slo busca entender cmo lo aprendido all beneficia a su trabajo gerencial. Sin embargo, pese a la crtica antes expuesta, Pfeffer logra en primer lugar, desechar la idea de la influencia de la estructura y la tecnologa como generadores de la cultura organizacional, dndole al individuo el protagonismo que merecen sus preocupaciones, sus intereses, sus motivaciones, ergo, su comportamiento, a la generacin de una cultura organizacional, que s, se da de manera espontnea y natural, pero que a entender de este servidor, requiere de la direccin que dan no slo los objetivos, sino el administrador en jefe, que coadyuva a canalizar la suma de los

intereses individuales y por supuesto el colectivo, que es un rasgo implcito en el ser humano. Al tratarse de un trabajo cientfico, Pfeffer considera importante la caracterizacin, y ello se denota en los cinco modelos de comportamiento que desarroll; estos son: el moral, el econmico, el social, la racionalidad retrospectiva y el interpretativo de comportamiento. Tras un muy buen desarrollo de todos estos, Pfeffer concluye que los modelos se asumen de manera dogmtica, sin que se analicen de manera racional, desperdicindose una excelente oportunidad de dar una base firme a las organizaciones y su interaccin con los individuos que las componen. En esta conclusin ya se vislumbra como una constante el cuestionamiento de Pfeffer a la infalibilidad en el estudio de las organizaciones, ya que pareciera, que una vez que un modelo o teora muestra algn signo de confiabilidad, se les da una suerte de cheque en blanco y no existe un cuestionamiento, al final, la escogencia de modelos o el rechazo de otros se da ms bien por sentir, que por entendimiento y reflexin, algo que el autor desaprueba rotundamente. Por supuesto, otro elemento que se extrae de este captulo es la imposicin del modelo econmico en las organizaciones, dejando en claro, cmo la Economa ha tomado un protagonismo que debera corresponder a la Administracin porque es la disciplina que logra abarcar todas esas Escuelas que tienen en algn punto como sujeto de estudio, las organizaciones. Pero claro, el modelo econmico se impone justamente por ese protagonismo que la Administracin ha cedido, y porque es el que mejor se corresponde con los apoderados, tanto internos como externos, de las organizaciones. Ya explicado el comportamiento, Pfeffer sigue profundizando en las relaciones humanas y como estas repercuten en la organizacin, y un aspecto fundamental para el autor en las relaciones humanas dentro de una organizacin es la composicin de la misma. Entonces Pfeffer desarrolla tres puntos que son: la demografa organizacional, los equipos de alta direccin y los gneros, redes y carreras. Entendiendo que aunque la demografa no es el destino, hay efectos fundamentales de la composicin en la perseverancia y el conservadurismo en la toma de decisiones, conflicto interpersonal y rotacin, e integracin social y comunicacin. Es decir, es inevitable que las diferencias demogrficas pongan barreras a la integracin social, el ascenso o descenso de quienes forman parte de una organizacin est sumamente ligado al bagaje social que traiga del exterior y cmo es percibido dentro de la organizacin. El entendimiento entre las partes de una organizacin slo puede mejorarse comprendiendo la importancia de este componente a la hora de conformar a la misma, ya que como seala el autor, uno de los factores externos que toda organizacin debe encarar conscientemente es la ubicacin demogrfica de todos sus miembros. Sin embargo, el autor en ningn momento da seales de cul es la composicin correcta de una organizacin, quizs porque no existe, lo que si deja muy claro es la manera en que la composicin determina su funcionamiento, y para ejemplificarlo existe la mejor de sus conclusiones en este captulo:

el poder explicativo del determinismo ambiental es limitado, sencillamente porque a menudo las demografas organizacionales distintas conducen a un comportamiento organizacional diferente, incluso en ambientes similares. De esta manera llegamos al punto de inters de los factores de poder en toda organizacin, el captulo referente a los mecanismos de control, ya que a final de cuentas la administracin se trata de eso, de controlar todos los recursos con los que se cuentan y gestionarlos de la mejor manera. En este captulo el investigador hace mencin de los incentivos, el liderazgo, la cultura organizacional y los procesos de compromiso, a lo largo de esta lectura me fue inevitable recordar que una herramienta de todo mtodo de control es la negociacin, en especial si consideramos que segn la teora de juegos, estamos en constantes transacciones, y un premio o incentivo, no es ms que una transaccin ante el buen andar en una organizacin. Si bien Pfeffer no hace mencin a las relaciones internacionales, finalmente pude ratificar que polticas aplicadas por EEUU como el carrot and stick no son ms que mtodos de control, en los cuales ellos se asumen como el ente de poder e imparten castigos o recompensas en la medida en que los miembros de su organizacin se correspondan a lo que esperan. Volviendo a Pfeffer, lo antes explicado nos permite ver que se ha optado por equilibrar el control y el libre albedro, a travs de transacciones tangibles, dejando a un lado temas ms profundos como son el compromiso y la emocin, a final de cuentas, hasta hoy seguimos siendo hijos de las escuelas clsicas de administracin y como bien acota el autor al final de su conclusin, esto sigue siendo una asignatura pendiente de investigacin. El captulo 6 ya habla del poder, en este Pfeffer contextualiza muy acertadamente cundo el poder empez a estar en la agenda de las teoras de las organizaciones, siendo alrededor de los aos 60 y 70. En pleno auge de casos como el Watergate fue que la Administracin empez a ver el poder como elemento fundamental en las organizaciones, ya que qued demostrado que el intercambio entre apoderados, viudas del poder y opinin pblica repercute mucho en el funcionamiento de la organizacin. Eso s, Pfeffer trata de apartar el poder entendido desde el punto de vista de la dominacin y lo trata desde uno ms dialctico ya antes desarrollado que es, la negociacin. Recapitulando ese punto, Pfeffer ve mucho campo de estudio para entender como en este mundo de transacciones y/o juegos, y podemos concluir que los seres humanos en todos nuestros escenarios, incluidas las organizaciones, vamos ejerciendo poder o ganando espacios de poder con el fin de alcanzar objetivos individuales, que tambin pueden ser los mismos de la organizacin, no tienen que estar separadas, inclusive el ejercicio del poder conlleva una fuerte carga social. El captulo 7 se refiere al desempeo organizacional, y s, Pfeffer reconoce que en los ambientes laborales, contar con una buena estrategia, tecnologa, estructura y dems elementos ambientales, son importantsimos para maximizar el desempeo de una organizacin, pero si se logra dar espacios de participacin a todos los

miembros de la organizacin, se alimenta el compromiso que ellos tengan con ese ente del cual forman parte. El captulo 8 es un poco el paso obligado por la teora crtica, de fuerte corte izquierdista, que si bien se centra en las relaciones de poder y va con una intencionalidad total de invertir dichas relaciones, es valioso destacar cmo la teora crtica explic y permiti el surgimiento de espacios de poder que antao no existan. Usando el cambio social como bandera, la teora crtica cuestiona el pensamiento convencional, aunque como seala el catedrtico, los crticos cayeron en una paradoja producto de la politizacin de su discurso, y es que en los estudios cientficos no se les toma en cuenta como se debera, porque se les juzga como sesgados, ergo, poco objetivos. Personalmente, el surgimiento de las teoras crticas no es ms que esta gran organizacin llamada conocimiento buscando balancearse, y generar espacios para nuevas investigaciones; claro est, el que el conocimiento y el descubrimiento sea alcanzado por humanos, conlleva la renuencia al cambio y muchas veces dar juicio a valores a lo hallado, sin siquiera cederle oportunidad de demostrar resultados. El ltimo captulo es el que usa como contexto todo lo antes explicado y cierra las ideas antes abiertas por Pfeffer, y es Nuevos Rumbos en la Teora de la Organizacin, captulo que da nombre al libro y que entre las tantas consideraciones de Pfeffer se puede extraer: En primer lugar, que es fundamental continuar y abrir el espectro en lo que se refiere a teoras de la organizacin, el matrimonio generado con el modelo econmico a partir de un entorno altamente racional y financiero, debe ser roto, y no se trata de desecharlo, sino ver un poco ms all y percatarse que el mundo es cada vez ms humano, y por ello, la relevancia de la gestin humana y humanizada es condicin sine qua non para una organizacin ms eficiente sin dejar de ser efectiva. En segundo lugar el autor hace recomendaciones dirigidas directamente al futuro investigador, recordndole que debe evitar las novedades y las modas pasajeras, y no refirindose a evitar la innovacin, sino recomendando un trabajo sostenido basado en hechos, alejndose de inferencias con poco peso argumentativo y que pretendan desechar completamente aprendizaje que ya ha sido probado y que en cierto contexto fue efectivo. Como dice el acadmico, los estudios de la organizacin estn atrapados en su contexto y, al parecer, casi no tienen conciencia de este hecho, lo que limita la probabilidad de ampliar su esfera de investigacin para ser ms explcitamente comparativa e histrica y abordar de modo ms directo la poltica social y organizacional, as como la descripcin. A final de cuentas, Pfeffer no est interesado en una verdad absoluta y atemporal, ms all de la importancia absoluta y atemporal del entendimiento de las organizaciones. l alienta a tomar su trabajo o el de sus colegas como piedra fundacional de las nuevas teoras organizacionales, recordando que hay ciertas verdades que respondieron a un tiempo y que slo su comprensin nos permitir generar innovacin terica para los tiempos que corren.