Conhecendo o CMMI

Alessandro Almeida

Agenda
Objetivos Por que pensar nestas coisas? Conhecendo o CMMI Uma empresa que poderia ser a sua

Objetivos
Apresentar de uma forma prtica e divertida o modelo CMMI, seus benefcios e alguns cases; Questionar alguns mitos; Compartilhar alguns axiomas.

Por que pensar nestas coisas*?

(a.k.a. Motivao)

Por que pensar nestas coisas?

Sucesso em projetos

Por que pensar nestas coisas?

Sucesso em projetos (a evoluo)
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 Succeeded Failed Challenged 16% 31% 53% 1996 27% 40% 33% 1998 26% 28% 46% 2000 28% 23% 49% 2002 34% 15% 51% 2004 29% 18% 53%

FONTE: CHAOS Database survey results, 2004 (My Life is Failure, Jim Johnson - 2006)

Por que pensar nestas coisas?

A fonte dos slides a seguir o Relatrio Final do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2006 Realizado pelos captulos de SP, RJ e RS do PMI (Project Management Institute) 183 empresas participaram Pode ser encontrado em www.pmisp.org.br/artigos.asp

Por que pensar nestas coisas?

Por que pensar nestas coisas?

Por que pensar nestas coisas?

Por que pensar nestas coisas?

Por que pensar nestas coisas?

Por que pensar nestas coisas?

Principais problemas das organizaes durante a gerncia dos seus projetos (1/2):
Falta de definio das responsabilidades; Retrabalho por falta de qualidade; Problemas com fornecedores; Falta de conhecimento tcnico; Falta de competncias para gerenciar os projetos; Falta de uma ferramenta de apoio; Falta de uma metodologia de apoio; Mudanas constantes no escopo.

Por que pensar nestas coisas?

Principais problemas das organizaes durante a gerncia dos seus projetos (2/2):
Recursos humanos insuficientes; Mudanas de prioridade; Estimativas incorretas; Riscos no avaliados corretamente; Falta de apoio da alta administrao; Problemas de comunicao; No cumprimento do oramento; No cumprimento dos prazos.

E na sua empresa? Como ?

O que so as coisas?
Gerenciamento de projetos;
Riscos; Comunicao; Etc...

Gerenciamento de requisitos; Gerncia de configurao; Qualidade; Processos. Etc...

Pontos de influncia

Pessoas

Processos

Tecnologia

1 Mito a ser quebrado

CMMI a soluo!
O CMMI no (e nunca ser) a soluo dos seus problemas!

Ento, onde o CMMI entra?

O que o CMMI?

Capability Maturity Model Integration

1 : the quality or state of being capable 2 : a feature or faculty capable of development : POTENTIALITY 3 : the facility or potential for an indicated use or deployment

Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que o CMMI?

Capability Maturity Model Integration

1 : the quality or state of being mature 2 : estado, condio (de estrutura, forma, funo ou organismo) num estgio adulto; condio de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida 3 : estado ou condio de pleno desenvolvimento

Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que o CMMI?

Capability Maturity Model Integration

4 : a usually miniature representation of something

Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

O que o CMMI?
Compilao de boas prticas no processo de diversas empresas de software Mostra O QU fazer, e no COMO fazer Prticas distribudas em 22 reas de processo (PAs Process Areas)

O que o CMMI?
Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute)
Universidade Carnegie Mellon

Criado a partir de uma solicitao da fora area americana

http://www.sei.cmu.edu/cmmi

O que o CMMI?
Um pouco de histria...
1987 1991 1993 1995 1997 2000 2002 2006 2007

First CMM Published

SW-CMM v1.1 Published

CMMI-SE/SW Version 1.02 Published

CMMI for Development Version 1.2 Published

Model Refined and Published as SW-CMM v1.0

CMMI Initiative Launched

CMMI-SE/SW/IPPD Version 1.1 Published

CMMI for Services v1.2 CMMI for Acquisition v1.2

Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM), Organizational Workforce Capability Development (People CMM) Developed Fontes: -CMMI Second Edition -http://www.rtpspin.org/Information/IntroCMMIv5.ppt

Estrutura do modelo

Estrutura do modelo
22 reas de processo distribudas em:
4 categorias 5 nveis de maturidade

Mas o que rea de processo?

Estrutura do modelo
Exemplo de rea de processo:
Selecionar creme dental; Selecionar escova; Realizar escovao.

Qual a rea de processo? Limpeza dos Dentes

Estrutura do modelo
rea de processo (Process Area)
o agrupamento de prticas comuns de uma determinada disciplina.

Rpido resumo das 22 PAs

PAs do Nvel 2
Requirements Management (REQM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Supplier Agreement Management (SAM) Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Requirements Management (REQM)

ML 2 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Gesto dos requisitos; Identificao de inconsistncias entre requisitos e produtos do projeto.

Project Monitoring and Control (PMC)

ML 2 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Acompanhamento do projeto; Aes corretivas a serem tomadas em desvios significativos do plano.

Project Planning (PP)

ML 2 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Criao do plano de projeto; Reviso e aprovao do plano.

Supplier Agreement Management (SAM)

ML 2 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Estabelecer acordos com os fornecedores; Gerenciar os acordos com os fornecedores.

Configuration Management (CM)

ML 2 Categoria: Support Process Sugere prticas para:
Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho do projeto; Gerenciar mudanas.

Measurement and Analysis (MA)

ML 2 Categoria: Support Process Sugere prticas para:
Criao de medies (teis); Coleta, anlise, divulgao e armazenagem das medies coletadas.

Process and Product Quality Assurance (PPQA)

ML 2 Categoria: Support Process Sugere prticas para:
Verificar aderncia dos projetos aos processos; Acompanhar inconsistncias e garantir que sero resolvidas. Fiscal?
Depende

PAs do Nvel 3
Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR)

Product Integration (PI)

ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Planejar a integrao do produto; Garantir a compatibilidade; Realizar a montagem.

Requirements Development (RD)

ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Levantar requisitos do cliente; Levantar requisitos do produto; Analisar e validar requisitos.

Technical Solution (TS)

ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Projetar, desenvolver e implementar solues para os requisitos levantados.

Validation (VAL)
ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Validar se voc fez a coisa certa.

Verification (VER)
ML 3 Categoria: Engineering Sugere prticas para:
Validar se voc fez a coisa da forma correta.

Organizational Process Definition +IPPD (OPD)

ML 3 Categoria: Process Management Sugere prticas para:
Estabelecer e manter ativos do processo organizacional.
Processo Padro; Ciclo de Vida; Critrios de customizao; Repositrio de medies; Ambiente de trabalho; Biblioteca de ativos do processo.

Organizational Process Focus (OPF)

ML 3 Categoria: Process Management Sugere prticas para:
Identificar oportunidades de melhoria do processo; Planejar, implementar e disponibilizar melhorias no processo; Avaliao do processo; Comit responsvel pelo processo: EPG (Engineering Process Group).

Organizational Training (OT)

ML 3 Categoria: Process Management Sugere prticas para:
Levantar necessidades de treinamento; Planejar e realizar treinamentos necessrios.

Integrated Project Management +IPPD (IPM)

ML 3 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Customizar o processo para o projeto; Garantir o envolvimento dos stakeholders.

Risk Management (RSKM)

ML 3 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Identificar, analisar e mitigar riscos.

Decision Analysis and Resolution (DAR)

ML 3 Categoria: Support Sugere prticas para:
Analisar as possveis decises utilizando um processo de avaliao formal; Avaliar as alternativas e selecionar a soluo.

PAs do Nvel 4
Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)

Organizational Process Performance (OPP)

ML 4 Categoria: Process Management Sugere prticas para:
Verificar performance dos processos no atendimento dos objetivos.

Quantitative Project Management (QPM)

ML 4 Categoria: Project Management Sugere prticas para:
Verificar quantitativamente o desempenho do projeto.

PAs do Nvel 5
Organizational Innovation and Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Innovation and Deployment (OID)

ML 5 Categoria: Process Management Sugere prticas para:
A partir dos objetivos de negcio, selecionar e implementar melhorias no processo.

Causal Analysis and Resolution (CAR)

ML 5 Categoria: Support Sugere prticas para:
Identificar e analisar causas de defeitos; Tomar aes de preveno.

Estrutura do modelo

Os objetivos especficos (Specific Goals)

Apresenta caractersticas nicas que devem ser seguidas para satisfazer a rea de processo; utilizada nas avaliaes para verificar se a rea de processo est sendo seguida.

Os objetivos genricos (Generic Goals)

Todas as PAs devem seguir os objetivos genricos correspondentes ao capability ou maturity level que se almeja; Apoiam a institucionalizao do processo.

Demonstrao 01
Detalhando uma rea de processo

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Process Management:
Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Performance (OPP) Organizational Training (OT)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Project Management:
Integrated Project Management +IPPD (IPM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Quantitative Project Management (QPM) Risk Management (RSKM) Supplier Agreement Management (SAM)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Engineering:
Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Requirements Management (REQM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por categorias:
Support:
Causal Analysis and Resolution (CAR) Configuration Management (CM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 2:
Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Supplier Agreement Management (SAM)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 3:
Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Risk Management (RSKM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 4:
Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)

Estrutura do modelo
reas de processo distribudas por nveis de maturidade:
Nvel 5:
Causal Analysis and Resolution (CAR) Organizational Innovation and Deployment (OID)

Mas... Pra que tudo isto?

Representaes
(a.k.a. formas de implementao do modelo)

Representaes
Contnua

Representaes
Contnua
Especializao em reas de processos especficas Permite o foco em determinada(s) necessidade(s)
Capability levels. Grande vantagem!

Fornece flexibilidade Custo de implementao menor (considerando a representao por estgio) Permite atuao em categorias:
Engineering; Process Management; Project Management; Support.

Representaes
Contnua
Capability Levels:
0 [Incomplete] Onde as coisas simplesmente acontecem 1 [Performed] Objetivos especficos da rea de processo so atendidos 2 [Managed] Processo gerenciado (monitorado, controlado, etc.) 3 [Defined] Processo definido para toda a organizao 4 [Quantitatively Managed] Processo controlado utilizando estatstica e tcnicas quantitativas 5 [Optimizing] Melhoria contnua do processo...

Representaes
Por estgio

Representaes
Por estgio
Foco em um conjunto de reas de processo Demonstra a experincia da organizao de uma forma simples: Nvel de Maturidade mais fcil de vender Mais simples Mais utilizada Pode ser um caminho interessante para organizaes que esto iniciando o plano de melhoria do processo de software (SPI Plan)

Representaes
Por estgio
Nveis de Maturidade:
1 [Initial]
Semelhante ao capability level 0; Onde as coisas simplesmente acontecem; O sucesso nos projetos acontece por acaso;
Por acaso, temos alguns heris... Por acaso, o cliente era mais desorganizado...

normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); Ambiente sem controle (caos); Grande dependncia dos heris (mas no qualquer heri...)

Jack Bauer O heri das empresas nvel 1

Jack Bauer O heri das empresas nvel 1

Est sempre sob presso; Nunca tira frias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; At consegue terminar o projeto, mas...

Jack Bauer O heri das empresas nvel 1

Est sempre sob presso; Nunca tira frias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; At consegue terminar o projeto, mas...

Representaes Por estgio

Nveis de Maturidade:
2 [Managed]
Recursos so definidos; Projetos so planejados e monitorados; Medies so coletadas; Requisitos so gerenciados; As coisas deixam de simplesmente acontecer...

Representaes Por estgio

Nveis de Maturidade:
3 [Defined]
Processo definido para a organizao;
Portal de Processos, Processo de Desenvolvimento de Software, etc.

Customizao do processo para projetos (a partir do processo padro); Evoluo do nvel 2.

Representaes Por estgio

Nveis de Maturidade:
4 [Quantitatively Managed]
Controle estatstico; Previsibilidade; Base de medies utilizada para tomada de deciso; fundamental que os nveis 2 e 3 estejam rodando perfeitamente; High Level Maturity.

Representaes Por estgio

Nveis de Maturidade:
5 [Optimizing]
Inovao; Revises buscando refletir alteraes nos objetivos de negcio; Melhoria contnua utilizando dados estatsticos; Estado da arte; High Level Maturity;

2 Mito a ser quebrado

CMMI acaba com os heris.
A partir do nvel 2 temos um novo heri...

James Bond O heri das empresas nvel 2 a 5

James Bond O heri das empresas nvel 2 a 5 Heri potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e at namorar...

James Bond O heri das empresas nvel 2 a 5 Heri potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e at namorar...

Representaes
Revisando...
Representao: Forma de implementar o modelo
Maturity Levels 2 a 5

= Capability Levels 2 a 5

Diferena...
Maturity Levels: Refere-se a um conjunto de reas de processo Capability Levels: Refere-se a uma rea de processo

Representaes

Como tudo se integra?

Process Management
Basic Process Management Process Areas

Process Management
Advanced Process Management Process Areas

Project Management
Basic Project Management Process Areas

Project Management
Advanced Project Management Process Areas

Engineering
Engineering Process Areas

Support
Basic Support Process Areas

Support
Advanced Support Process Areas

Avaliando o trabalho
(a.k.a. buscando o certificado)

SCAMPI
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Mtodo utilizado para avaliar aderncia do processo da empresa ao CMMI Deve ser realizado por um lead appraiser Deve ser realizado a cada 3 anos Classes A, B ou C

Complicado? Depende do ngulo...

Demonstrao 02
Uma empresa que poderia ser a sua...

Cenrio
Nome da empresa: UCT N de funcionrios: ~120 Tipo: Fbrica de software e projetos Situao: Jack Bauer gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confivel. Alm disso, o cliente muda de idia toda hora, solicitando alteraes direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que no cabem aqui...

Nosso objetivo

O diagnstico
Al... Bill? Tem um minuto?

O diagnstico
Prossiga, Jack.

O diagnstico

Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% so concludos fora do prazo e custo...

O diagnstico

Alm disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.

O diagnstico

Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?

O diagnstico
V em frente, Jack.

O diagnstico
No temos uma forma de estimar o tamanho, esforo e nem o custo dos projetos; O cliente no se compromete com o planejado, pois nada planejado, simplesmente realizamos uma reunio entre desenvolvedor e cliente e samos fazendo; Os riscos no so levantados, consequentemente no temos gesto de riscos;

O diagnstico
O monitoramento feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas aes que sero tomadas; Os desenvolvedores trocam muitas idias entre si, mas as lies aprendidas no so registradas.

Vamos ajudar o Jack?

Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que definimos j est em uso e ajudando na reduo dos desvios de custo e prazo.

O resultado

Inclusive percebi que nosso processo est aderente a algumas prticas do modelo CMMI. Com o CMMI nvel 2 ou 3 poderamos atender novos clientes.

O resultado

O que acha de realizarmos um diagnstico de aderncia e aproveitarmos a oportunidade de negcio?

O resultado

O resultado

Jack, parabns! Pode ir em frente com a sua idia.

Compartilhando experincias
(a.k.a. alguns axiomas)

Compartilhando experincias
O diagnstico deve ser muito bem feito
Foto da situao atual

Saiba onde voc deseja chegar

Quais so as metas? Por que estamos iniciando esta empreitada?

A iniciativa deve estar alinhada com a estratgia da empresa Algum forte na organizao deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudana cultural
Traga o pessoal de RH para o projeto

Compartilhando experincias
Conte com os integradores TODOS devem participar (desde analistas at diretores)
Algum deve gerenciar a iniciativa

Seja subversivo
Sempre questionem! Por que fazer assim se podemos fazer diferente?

Seja um herege
Cuidado com os religiosos! Misture prticas, metodologias, ferramentas e etc.

Compartilhando experincias
O CMMI deve ser um dos resultados da mudana
Cuidado com queles que s esto preocupados com o diploma na parede

Aproveite a oportunidade
Mude de Meu cliente exige que eu tenha CMMI. para O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?

Os ltimos mitos a serem quebrados

CMMI CMMI CMMI CMMI coisa de indiano. sinnimo de burocracia. bloqueia a criatividade. s funciona em empresas grandes.

Case

Empresa S
Resultados em 24 meses (CMMI 3)
Produtividade: aumento de 67% Todos os projetos entregues no prazo; Previsibilidade:
Custo - 83% Esforo - 87% Tamanho - 82%

Satisfao:
Interna 150 melhores empresas para se trabalhar (2005 e 2006)

Adoo
Process Maturity Profile Maro de 2007 www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/profile.html

mps Br

mps Br
Melhoria de processo do software brasileiro www.softex.br/mpsbr Foco em micro, pequenas e mdias empresas
Custo de implementao e avaliao menor

Foi definido em conformidade ao CMMI for Development Nveis:

G (Parcialmente Gerenciado) at A (Em otimizao)

Vamos fazer uma reviso?

Reviso

Muito obrigado!

Aguardo sua visita!

www.AlessandroAlmeida.com
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