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SILVA, Osvaldina da; MACHADO, Mirian Magnus.

Motivao no trabalho: caminho para o alto desempenho de uma livraria de Blumenau, SC. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-37, Sem I. 2007 Edio Temtica TCCs - I ISSN 1980-7031

MOTIVAO NO TRABALHO: CAMINHO PARA O ALTO DESEMPENHO DE UMA LIVRARIA DE BLUMENAU, SC Osvaldina da Silva1 Mirian Magnus Machado2

Resumo Por intermdio das pessoas as empresas conquistam e mantm os clientes, argumentando que os colaboradores so, sem dvida, a parte principal e de vital importncia na entrega de valor ao cliente. Esse pessoal motivado obtm os melhores resultados com alta qualidade, satisfazendo tanto a empresa como seus clientes e a si mesmos mantendo seus empregos. O propsito da pesquisa foi identificar as aes motivacionais promovidas por uma empresa do mercado varejista, uma livraria. Paralelamente, buscou-se a identificao e anlise do processo motivacional especificamente do setor de vendas. Os resultados obtidos no caso estudado demonstraram as carncias existentes no que se refere a motivao da equipe de vendas, e evidenciou os pontos e aspectos que precisam da ateno dos gestores com vistas a promover mudanas qualitativas nos processos, o que resultar em um nvel de motivao maior e na qualidade de vida dos funcionrios e, em conseqncia, refletir na excelncia do servio prestado ao cliente da livraria. Palavras-chave: Motivao. Liderana. Intrapessoal. Interpessoal. 1 INTRODUO

As organizaes esto cada vez mais sendo afetadas por fatores contemporneos, como a globalizao da economia. Com isso, intensifica a competio de mercado e levando os indivduos a experimentarem situaes que os levam a conflitos no nvel intrapessoal, interpessoal e intergrupal. Diante deste contexto, as empresas buscam desenvolver mecanismos para motivar e manter motivados seus colaboradores, a fim de proporcionar maior eficincia e eficcia nos produtos e servios que disponibiliza, apresentando, assim, um diferencial competitivo. A motivao como palavra e atitude de ordem nas organizaes, visa manter grau elevado de comprometimento de seus colaboradores. Este trabalho teve como objetivo geral identificar e propor aes motivacionais para a excelncia no desempenho da rea de vendas da Livraria de Blumenau, SC.
Graduanda em Administrao de Empresas, do Curso de Administrao IBES. Professora-Orientadora do Curso de Administrao do Instituto Blumenauense de Ensino Superior IBES.
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Pretendeu-se abranger a importncia da motivao, em especial a motivao de funcionrios no comrcio varejista. Para tanto, num primeiro momento realizou-se pesquisa em nvel terico, a partir de autores renomados como Maslow, Spitzer, Coda e Bergamini, entre outros. Num segundo momento pretendeu-se adotar uma pesquisa de campo com o propsito de confirmar a relao entre teoria e realidade do ambiente de trabalho, especificamente o caso da Livraria, estabelecida em Blumenau, SC. O mtodo de investigao que caracterizou a pesquisa quanto aos procedimentos foi o de estudo de caso. Segundo Gil (1991), estudo de caso envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Quanto natureza dos dados, o mbito foi quantitativo. Segundo o IBOPE (2006),
As pesquisas quantitativas so mais adequadas para apurar opinies e atitudes explcitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos estruturados (questionrios). Devem ser representativas de um determinado universo de modo que seus dados possam ser generalizados e projetados para aquele universo.

J quanto aos objetivos, foi caracterizada como exploratria. A pesquisa exploratria, segundo Gil (1991), visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. A pesquisa foi tambm descritiva, que objetiva conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir para modific-la. (CHURCHILL apud BOONE; KURTZ, 1998). O campo de observao foi baseado na empresa Livraria, estabelecida em Blumenau, SC, atuando especificamente na vendas de livros, tendo como populao total 20 (vinte) colaboradores do Departamento de Vendas (18 vendedores e 2 lderes), sendo que para fins desta pesquisa foram utilizados 100% da populao, ou seja, censo. Aplicou-se um questionrio aos vinte funcionrios do setor de vendas da Livraria, com 15 perguntas fechadas, a fim de revelar o grau de motivao, de comprometimento e expectativas destes colaboradores para com a organizao. Foram distribudos 20 questionrios dos quais retornaram 18. Paralelamente, foi aplicado um questionrio s duas chefias da empresa, contendo 9 questes fechadas, com o objetivo de avaliar quais os recursos usados pelos lderes para motivar sua equipe. Responderam o questionrio destinado chefia os dois lderes responsveis pela Livraria.

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2 MOTIVAO NO TRABALHO: CAMINHO PARA O ALTO DESEMPENHO

Em uma larga acepo, segundo Cratty (1983), o termo motivao denota os fatores que levam as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. De modo mais especfico, o estudo dos motivos implica no exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo ou executar algumas tarefas com maior empenho do que outras ou, ainda, persistir numa atividade por longo perodo de tempo. Vrios fatores motivam o ser humano em seu dia a dia, tanto de forma interna como externa. A fora de cada motivo e seus padres influenciam e so influenciados pela maneira de perceber o mundo que cada indivduo possui. Motivao est associada palavra motivo; segundo Maggil (2001), motivo definido como alguma fora interior, impulso, inteno, etc. que leva uma pessoa a fazer algo ou agir de uma certa forma. Sendo assim, qualquer discusso sobre motivao implica em investigar os motivos que influenciam em um determinado comportamento, ou seja, todo o comportamento motivado, impulsionado por motivos. Assim a motivao um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo, que se inicia com um motivo, esse provoca um determinado comportamento para a realizao de um determinado objetivo. Afirma Bergamini (2002) que:
importante ressaltar que estar motivado no o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem estar ou euforia. Esses estados podem, at certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido at que sejam alcanados. Sabe-se que a motivao muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observao do comportamento motivado no responde pergunta de como conhecer o verdadeiro porqu de sua existncia. (BERGAMINI, 2002, p. 64).

Para Machado (1995), importante saber que, em determinadas circunstncias, alguns motivos adquirem predominncia sobre os outros, orientando o indivduo para certos objetivos, ou seja, direcionando o seu comportamento. Da mesma forma que, certos motivos, tm maior intensidade em diferentes indivduos, dependendo de fatores como personalidade de cada um, bem como indivduos diferentes podem realizar a mesma atividade, animados por motivos diferentes e de intensidades diferentes.

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O efetivo engajamento ao trabalho ocorre quando a pessoa percebe que o que ela busca, o que quer e o que precisa poder ser atendido. Neste contexto os desafios servem como estmulo que impelem a novas aes, gerando dessa forma, posturas e comportamentos inovadores e a manifestao de talentos. Esta a essncia da motivao no ambiente de trabalho. Segundo Maslow (2000), a estrutura conceitual da motivao humana foi determinada a partir da elaborao da teoria da hierarquia das necessidades bsicas em 1954. Com base na citada teoria, o ser humano traz dentro de si cinco categorias hierarquizadas de necessidades, conforme ilustrado na seguinte figura:

Essa pirmide sugere que todo ser humano possui necessidades internas a serem atendidas, de um nvel mais simples at um mais complexo. As necessidades fisiolgicas bsicas dizem respeito a questes como alimentao, moradia, sono, sexo, vesturio, dentre outras. Quando as necessidades fisiolgicas esto razoavelmente satisfeitas, aparece uma nova categoria: necessidade de segurana; como exemplo de segurana tem-se: proteo, garantia e ausncia de perigo, preferncia por um trabalho estvel, reservas financeiras para o futuro, algum tipo de religio ou filosofia que fortaleam a f e a crena. Quando esses dois primeiros tipos de necessidades (fisiolgicas e de segurana) esto satisfeitos, aparecem as de amor e afeto. Nessa escala

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esto afiliao, aceitao, fazer parte do grupo, a pessoa sentir necessidade de amigos, relacionamentos afetivos, parentes e integrao nos grupos a que pertence. Satisfeitas pelo menos parcialmente as necessidades de amor, a pessoa sente tambm a necessidade de fortalecer a sua auto-estima e de receber a estima dos outros. Essas necessidades tm os seguintes significados: a) auto-estima: desejo de fora, realizao, suficincia, domnio, competncia, confiana, independncia e liberdade; b) estima dos outros: desejo de reputao e prestgio, dominao, reconhecimento, ateno, importncia ou apreo dos demais. A satisfao das necessidades de estima leva ao desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana, capacidade de ser til e ser necessrio para os outros. Se no atendidas produzir frustraes, sentimentos de impotncia e inferioridade podendo levar a apresentar, inclusive, manifestaes neurtica. Quando todas as demais necessidades esto satisfeitas, surge uma mais elevada, a de auto-realizao. Isso implica querer realizar suas potencialidades, com um sentido de plenitude do ser. Esto embutidos a os desejos de autodesenvolvimento e autoconhecimento. (MASLOW, 2000). Ao se analisar detidamente o enfoque adotado por Maslow, conclui-se que pensar em recompensa em termos de dinheiro, unicamente, claramente obsoleto. certo que a satisfao de necessidades inferiores pode ser comprada com dinheiro; mas quando elas j esto satisfeitas, ento as pessoas so motivadas apenas por espcies superiores de pagamento filiao, afeio, dignidade, respeito, apreciao, honra assim como pela oportunidade de auto-atualizao e a promoo de valores supremos: verdade, beleza, justia, perfeio, ordem, legitimidade, entre outros.

2.1 A MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

No h dvidas de que pessoas motivadas so mais felizes, trabalham mais e melhor, so mais criativas e esto mais comprometidas com os resultados da empresa em que trabalham. Esto mais dispostas a dar idias e atendem ao cliente com mais alegria e paixo. Por isso, podemos considerar que essas pessoas so um ativo precioso para qualquer organizao.

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A ausncia do ingrediente motivao pode ser extremamente prejudicial para os indivduos e para as empresas, uma vez que, segundo Bergamini (1997, p. 35):
[...] Em muitas organizaes, mais comum encontrar um contingente de pessoas que no nutrem a menor motivao por aquilo que fazem. Esses trabalhadores no experimentam, portanto, nenhuma satisfao ou realizao pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorizao pessoal, passando a ser fonte de sofrimento, e no oportunidade de realizao sadia dos desejos interiores que cada um tem.

Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais evidentemente se percebe que a motivao de cada um est ligada a um aspecto que lhe muito importante, aquele que diz respeito sua prpria felicidade pessoal. Como esclarece Bergamini (2002):
Um indivduo engajado em uma atividade que para ele faz sentido espera ser recompensado quando percebe que est fazendo jus ao prazer de uma reputao positiva. Isso significa reconhecimento, independncia e acesso a um mundo melhor. Diretamente ligado ao potencial criativo, esse tipo de necessidade possui vida prpria no interior de cada um. O desejo de trabalhar passa a representar uma necessidade de ordem afetiva continuamente alimentada pelo imperativo daqueles valores representados pelo objetivo almejado. A partir de uma perspectiva de tal profundidade, podemos reconhecer o papel crucial que as necessidades interiores desempenham no processo motivacional. (BERGAMINI, 2002, p. 67).

Surge, a partir dessas constataes, a certeza de que atualmente, na denominada Era do Conhecimento, quando o trabalho intelectual est cada vez mais predominante e os contratos de trabalho so cada vez mais psicolgicos, as organizaes e pessoas esto mais envolvidas na identificao das expectativas dos outros. Assim, reter talentos depender fundamentalmente disso.

2.2 O PAPEL DA LIDERANA NO CONTEXTO MOTIVACIONAL

O que liderana? Pode-se responder a essa pergunta afirmando que um lder algum que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o nmero de seguidores, maior a influncia desse lder; e quanto mais bem-sucedida a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana. Outro aspecto, segundo Bateman e Snell (1998), :

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a seguinte a definio de liderana, segundo Maximiano (2002, p. 306):


A liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou elementos: (1) as caractersticas do lder, (2) as caractersticas dos liderados, (3) as caractersticas da misso ou tarefa a ser realizada e (4) a conjuntura social, econmica e poltica. (MAXIMIANO, 2002, p. 306).

Antes da Revoluo Industrial no havia preocupao com os problemas da motivao dos colaboradores, visto que as unidades de produo eram pequenas e as tcnicas de produo muito simples; o dia de trabalho era longo, mas no havia problemas acerca da utilizao dos esforos humanos e da motivao. Mas quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas, maquinrios, comeou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro elemento do processo de produo. E acreditou-se que o melhor incentivo seria o dinheiro. (CHIAVENATO, 1999). O pai da administrao cientfica foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a administrao cientfica vai aumentar a satisfao do trabalhador na concepo tayloriana. O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios adicionais. No entanto, perceberam tais colaboradores que no podiam produzir alm de certo nvel, pois no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam despedidos; com isto entrou em jogo a necessidade de segurana. As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer, e a administrao cientfica chegou a resultar num nmero crescente de fracassos. (TAYLOR, 1980). Apareceu finalmente Elton Mayo (apud CHIAVENATO, 1999), chamado para resolver fracassos numa indstria. Mayo realizou uma srie de experincias, reconhecendo que os colaboradores buscavam mais do que simplesmente dinheiro no trabalho e necessitavam de outros estmulos. Mayo constatou que os trabalhadores desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros significativos do mesmo, pois quando os trabalhadores conseguem um sentimento do valor pessoal

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participam mais das decises que afetam o seu trabalho. Com tais constataes, muitos incentivos foram sendo considerados, como segurana, afiliao, estima, interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento de relaes humanas. Conforme relata Chiavenato (1999), os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os trabalhadores conseguiram um sentimento maior de valor pessoal: participao nas decises que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema de recompensa como incentivo ao grupo. Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem, por exemplo, oferecer a seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal faa um bom trabalho. Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo ter um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivao.

2.3 FERRAMENTAS E AES MOTIVACIONAIS

Alguns processos podem ser desenvolvidos para a motivao interna na empresa e demonstrar a importncia da comunicao para a obteno de resultados. So eles: a) estipulao de metas: uma das formas a empresa criar mecanismos de premiao do funcionrio que superou as metas estipuladas. Contudo, preciso cuidar para no colocar metas inatingveis, pois isto pode ser desmotivador. Drucker (1981) escreveu que uma das maneiras de obter motivao no trabalho criar objetivos e metas tangveis, verificveis e mensurveis. Em outras palavras, significa que as metas estabelecidas precisam ser perfeitamente compreendidas pelos funcionrios. b) premiaes: premiar os funcionrios como recompensa de seus esforos uma ferramenta excelente na motivao dos mesmos, e tal premiao no precisa necessariamente ser em dinheiro. As premiaes podem ser diversas e at mesmo interessantes, sendo que o importante a satisfao de ter ganho, e no necessariamente o prmio em si. Ter o

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reconhecimento da equipe, de ser o melhor em um aspecto motiva o funcionrio, e Maslow (2000) explica isso como necessidade de auto-estima. As premiaes devem imitar as metas propostas, ou seja, se h metas semanais, quinzenais, mensais, as premiaes devero seguir necessariamente as ordens. Exemplos de prmios: eletrodomsticos; fim-de-semana em um hotel fazenda; cesta de alimentos; brinquedos para os filhos; ingressos para cinema e/ou teatro; um dia de folga para estar com a famlia. c) fornecimento de feedback: em geral, as pessoas pensam que sabem em que so boas. Entretanto, Drucker (1999) afirma que mais freqente elas saberem em que no so boas. Assim sendo, como afirma Moscovici (2000) o feedback um instrumento que pode mostrar em qu uma pessoa precisa melhorar, se precisa adquirir novos conhecimentos, desenvolver novas habilidades ou aptides; pode tambm esclarecer sobre atitudes inadequadas que precisam ser modificadas ou extintas. No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, o feedback representa uma ajuda para mudanas de comportamento. O feedback eficaz ajuda o trabalhador a melhorar seu desempenho, facilitando a conquista de seus objetivos. Hersey e Blanchard (1986, p.48) dizem que o desejo que tais pessoas sentem de procurar situaes em que possam receber um feedback concreto sobre seu grau de desempenho, est estreitamente relacionado com essa preocupao de realizao profissional. Moscovici (2000) relata que o feedback um instrumento de comunicao interpessoal, estando dividido em dois processos: o dar e o de receber feedback. Para a autora, nenhum dos dois processos fcil, principalmente em situaes de trabalho, visto que as pessoas, em geral, so muito sensveis a crticas e s vezes um determinado retorno pode trazer implicaes emocionais, como apatia, ressentimentos e hostilidade. Para superar as dificuldades, preciso estabelecer uma relao de confiana recproca, e os envolvidos devem ter conscincia de que o feedback existe para promover a melhoria contnua e to importante quanto d-lo e saber receb-lo de forma construtiva. Conforme Moscovici (2000), os gerentes cometem um erro ao acumularem informaes sobre o comportamento dos funcionrios, passando feedback somente nas avaliaes espordicas de desempenho. Moscovici (2000) acredita que o feedback se torna mais eficaz quando aplicado no momento adequado e de forma equilibrada, quer seja positivo ou negativo.

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d) sistemas de recompensa: as teorias da motivao demonstraram que as pessoas so motivadas por necessidades a serem satisfeitas tornando-se um objetivo a ser atingindo requerendo um esforo, que ser recompensando com a satisfao da necessidade. As recompensas podero ser as mais variadas possveis, dependendo das necessidades a serem satisfeitas. Em termos organizacionais salrios e benefcios adicionais so as recompensas mais procuradas, sendo objeto de vrios estudos. Neste sentido, Bateman e Snell (1998, p. 292) afirmam que os sistemas de recompensas podem servir ao propsito estratgico de atrair, motivar e reter pessoas, sendo tal sistema baseado em um complexo conjunto de foras e requer critrio na escolha do plano de pagamento a ser utilizado, sugerem os referidos autores.

2.4 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS DA PESQUISA

Para responder ao primeiro objetivo da pesquisa, Inicialmente indagou-se aos dois lderes qual setor sob sua responsabilidade, cujos resultados contam abaixo: Tabela 1. Qual setor lidera?

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Como se pode perceber acima, 50% da chefia lidera a empresa de forma geral e os outros 50% lideram o setor de vendas.

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As duas chefias lideram os 20 funcionrios abrangidos na presente pesquisa. Com relao ao questionamento que respondem as aes motivacionais propostas pela Livraria, segundo seus lderes, consta demonstrado na tabela seguinte.

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Como se v no grfico 3, os pontos de maior relevncia apontados so as instalaes fsicas, a oportunidade de crescimento, a imagem da empresa junto ao mercado, bem como o relacionamento interpessoal, com 17% para cada item. A integrao, o salrio, os desafios e a oportunidade de participar nas decises ficaram em posio intermediria, com 8% para cada item. Demais itens, treinamento e estabilidade, no foram apontados como sendo de relevncia para os lderes. J com relao a criatividade e competncia dos subordinados, os respondentes se manifestaram da seguinte forma:

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Ambos os lderes consideram que parte da equipe criativa e competente e parte no . Outrossim, perguntado aos lderes se disponibilizam condies e instrumentos adequados sua equipe, os mesmos responderam de acordo com a tabela a seguir:

Grfico 5. Voc oferece condies e instrumentos de trabalho adequados sua equipe? Um dos lderes afirma oferecer aos seus subordinados os instrumentos adequados ao desempenho das funes. Mas o outro lder assinalou a opo maisou menos. Perguntado aos lderes se o ambiente de trabalho na empresa est compatvel com um clima organizacional favorvel ao desenvolvimento das tarefas,os mesmos responderam o seguinte:

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Ou seja, ambos os lderes (100%) acreditam que o clima da empresa favorece o desenvolvimento dos trabalhos. Por parte das lideranas fica evidente o valor das pessoas na organizao, como possvel constatar, por exemplo, pelos resultados do grfico 6, segundo o qual o clima no ambiente de trabalho considerado favorvel. De sua parte, 89% dos funcionrios consideram bom o clima e 11% consideram ruim. Na pergunta seguinte foi investigado sobre a liberdade e a oportunidade que os colaboradores tm para expressar sua opinio a respeito da empresa. O resultado obtido nesta questo foi o seguinte:

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Ambos os lderes (100%) consideram que os funcionrios podem expressar abertamente sua opinio acerca da empresa. Foi perguntado s lideranas se a remunerao paga aos funcionrios est de acordo com a mdia do mercado. Neste caso, os resultados esto demonstrados na tabela seguinte:

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Nesta questo os lderes mostraram-se divididos, visto que um afirmou que a remunerao est alinhada ao mercado, e o outro no considera que esteja alinhada em nvel de mercado. Perguntada a opinio do lder sobre se seus subordinados realizam um trabalho eficaz, e se o lder sabe reconhecer esse aspecto em relao aos funcionrios, os resultados obtidos foram os seguintes: Tabela 9. Quando seu subordinado realiza um trabalho de forma eficaz, voc reconhece a sua realizao prontamente?

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Ambos os lderes (100%) se vem como quem sabe reconhecer adequadamente as realizaes de seus subordinados. Pelo grfico 9 pode-se ver que os lderes esto cientes da importncia de valorizar os colaboradores, visto que afirmam que reconhecem prontamente as realizaes de seus subordinados. Por parte dos colaboradores, o aspecto da valorizao tambm percebido de forma positiva, pois conforme o grfico 12, adiante, 89% consideram bom o clima interno.

2.5 ANLISE DO PROCESSO MOTIVACIONAL NO SETOR DE VENDAS DA LIVRARIA, JUNTO AOS COLABORADORES

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A maioria dos funcionrios (61%) trabalha na empresa h menos de 1 ano; os demais (39%) esto na faixa de 1 a 5 anos de casa. Relativamente escolaridade, os resultados foram os seguintes:

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O nvel de escolaridade da maioria dos funcionrios satisfatrio, tendo 66% deles o ensino mdio, 28% o ensino fundamental, alm de 6% com ensino superior.

O clima interno de trabalho na Livraria recebeu boa conceituao (89%); contudo, 11% consideram o clima ruim e ningum apontou o clima como sendo timo.

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Estes resultados (Grfico 13) mostram que a metade dos funcionrios (50%) percebe que a empresa s vezes demonstra preocupao em motivar a equipe; entretanto, vale notar que 39% declaram no haver preocupao da empresa com a motivao dos colaboradores. Apenas 11% acham que a Livraria sempre age em prol da motivao dos colaboradores.

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A maioria (61%) se sente realizado s vezes, enquanto que 39% se vem inteiramente realizados com suas atividades na empresa.

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A maior parte dos colaboradores (61%) afirma que lhes so proporcionadas pela empresa condies de se atualizarem profissionalmente; enquanto que 33% acham que no recebem essas condies.

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Nesta questo, os colaboradores se mostraram divididos, com 55% afirmando que o salrio no est na mdia, enquanto que 45% acham que est na mdia do mercado.

Esse resultado demonstra que para a maior parte dos funcionrios (61%) o lder da equipe apenas s vezes mostra-se atento s necessidades do pessoal; somente 22% acham que seu lder est atento s necessidades de sua equipe.

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Pouco mais da metade dos funcionrios (56%) vem a comunicao interna como sendo boa, enquanto que 44% a consideram ruim. Ningum avaliou a comunicao interna como sendo excelente. Um ponto que mostrou fragilidade a questo da comunicao da empresa com os funcionrios (grfico 18), pois para 55% apontada como sendo boa, porm para 45% avaliada como ruim. Tal problema confirmado tambm pelo grfico 19, adiante, onde se v que mais da metade dos funcionrios (61%) acham que as metas da empresa esto mais ou menos claras e para 11% no esto claras, e apenas 26% consideram claras. Este ponto tambm precisa ser revisto pelas lideranas, uma vez que se as metas da empresa, em especial do setor de vendas, no estiverem inteiramente divulgadas e claras para todos, a equipe ter dificuldades em atingir os objetivos traados pelas chefias. preciso que os chefes lembrem que o verdadeiro engajamento dos funcionrios no trabalho ocorre quando a pessoa percebe o que ela busca, ou o que se espera dela. Uma boa comunicao dentro da organizao, bem como a expresso de reconhecimento ao trabalhador, so aes motivacionais importantes, e sem dvida contribuem para o engajamento ao trabalho. Os gestores da livraria devero observar de forma mais atenta a essas questes, visto que, como visto no subcaptulo 3.5 deste trabalho, o gerente precisa reconhecer a capacidade que cada pessoa tem de contribuir para o sucesso da equipe, sendo esta, sem dvidas, uma ao motivacional significativa.

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As metas da empresa esto mais ou menos claras segundo 61% dos funcionrios; inteiramente claras para 28% mas, para 11% no esto claras o suficiente.

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Boa parte (55%) dos colaboradores expressa confiana na gesto da empresa; 28% s vezes. Porm, 17% no confiam na gesto da Livraria.

A motivao pesa em favor da qualidade do atendimento ao cliente, como afirmam 55% dos colaboradores; 28% acham que pesa mais ou menos, e 17% acreditam que no contribui.

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Aqui 44% dos funcionrios acreditam que a Livraria valoriza seus trabalhadores; 39% acham que valoriza mais ou menos, enquanto que 17% acham que no so valorizados. Tem-se, nesta questo, um ponto altamente vulnervel, que merece ateno por parte dos gestores da empresa.

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A maioria (66%) s vezes tem liberdade para apresentar sugestes empresa; 17% afirmam que sempre tm essa liberdade enquanto que 17% sentem que no possuem essa liberdade. V-se aqui uma disparidade se comparando este resultado com o resultado apontado pelo grfico 7 onde os dois chefes afirmaram que seus subordinados tm plena liberdade de expressar seus pensamentos sobre a empresa. Ou seja, a maior parte dos funcionrios (66%) s vezes tm liberdade para apresentar sugestes e 17% no sentem que tm essa liberdade, sendo que apenas 17% foram afirmativos quanto a possurem essa liberdade para com a empresa. Portanto, esses itens igualmente merecem ateno por parte dos gestores da Livraria.

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Grfico 24. Quatro opes que voc considera hoje como principais fatores motivacionais na empresa V-se, pelo grfico 24, que para 13% dos funcionrios o mais relevante fator motivacional gostar do que faz; a relao dos funcionrios com os clientes (10%), os desafios do trabalho (8%) e a imagem da empresa (8%). A qualidade do treinamento, a integrao da equipe de trabalho e a estabilidade no emprego foram assinalados por 7,5% cada. A quantidade de treinamento proporcionada e as oportunidades de crescimento receberam 6% dos votos cada. As

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instalaes fsicas da Livraria, bem como a relao com a liderana, alm da autonomia dada aos funcionrios, foram assinaladas por 5% cada. Salrio e benefcios foram apontados por 4% como sendo fatores motivacionais relevantes. Os demais itens da pesquisa, ou seja, ser ouvido, ser valorizado e reconhecido, e a oportunidade de participar nas decises foram apontados por somente 2,5% cada. Fica evidente, tanto pelos resultados da pesquisa com as chefias, quanto com os funcionrios do setor de Vendas, que no h na empresa um processo motivacional formal que conduza adequadamente as aes motivacionais. H inclusive carncias em relao a questes essenciais como de comunicao interna e divulgao de metas, como foi apontado pelos prprios funcionrios. E para as chefias, conforme o grfico 3, o item treinamento nem sequer foi assinalado, da mesma forma com o item estabilidade no emprego, que ficaram com resultado 0. Interessante comparar isto com o resultado do grfico 24 pelo qual os funcionrios consideram com 6% a importncia da quantidade de treinamento e com 7,5% para a qualidade do treinamento. O item estabilidade no emprego tambm recebeu 7,5% dos votos dos funcionrios. Tais resultados confirmam a necessidade de formalizao de um programa motivacional para o departamento de Vendas.

2.6 PROPOSTA DE AES MOTIVACIONAIS PARA O APERFEIOAMENTO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DA LIVRARIA

As demandas constatadas pelos resultados da pesquisa levam concluso de que se faz necessrio que a empresa elabore e aplique um plano motivacional para o setor de Vendas, visando melhorar tanto o desempenho dos colaboradores como a qualidade de vida no trabalho. Aspectos estes que naturalmente refletiro na qualidade do atendimento prestado aos clientes bem como nos resultados das vendas na loja. A pesquisadora, com base nos resultados obtidos, sugere as seguintes medidas dentro de um plano motivacional para a Livraria: a) adoo de critrios metodolgicos no processo de seleo: o gerente de vendas, que quem recruta o pessoal para o setor de vendas da Livraria, tem que conhecer aspectos muito importantes do seu trabalho, de sua regio, de suas metas, e conhecer tambm um pouco de psicologia, de tcnicas de recrutamento, para poder

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proceder a uma seleo adequada de vendedores. preciso, para tanto, que o prprio gerente de vendas receba treinamento especfico para realizar tal tarefa. Sugere-se aos gerentes, portanto, participarem de cursos de recrutamento/seleo, bem como de psicologia organizacional, para desta forma ficarem bem preparados em termos de competncia para seleo de seu pessoal. b) investimento em treinamento dos vendedores: o investimento em treinamento precisa ser ampliado, apesar de que, conforme o grfico 15, 61% dos funcionrios acham que a empresa j est lhes proporcionando condies de atualizao profissional. Acredita-se que todo e qualquer programa de treinamento e desenvolvimento represente para o profissional um sinal de interesse por parte da empresa. Ele passa a se sentir importante, reconhecido, certo de que a empresa est investindo nele. Porm, vale lembrar que o treinamento deve ocorrer de forma programada e sistemtica, pois treinamentos eventuais ou espordicos no geram resultados positivos. c) diminuio do turnover (rotatividade de pessoal): a questo da rotatividade de pessoal tambm chama a ateno na pesquisa, pois apesar de a empresa existir h dcadas, 61% dos funcionrios tm menos de 1 ano de casa. Reduzir de pronto esse alto ndice de rotatividade precisa ser uma prioridade da empresa. Essa elevada rotatividade de pessoal aumenta as despesas do empregador, reduz as chances de profissionalizao da mo-de-obra e acaba afastando muitos clientes que procuram aquele vendedor que o atendeu bem na ltima compra mas no o encontram mais, perdendo assim o vnculo que poderia transform-lo em um cliente fiel. Para tanto, adotar maior cuidado na seleo dos funcionrios e focar no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores so as alternativas que esta pesquisadora considera as mais indicadas para a soluo do problema do elevado turnover da Livraria, assim como para melhorar a motivao e a comunicao. d) liderana motivadora: os lderes da Livraria precisam estar cientes de que lhes cabe o papel de despertar o interesse dos funcionrios pelos propsitos organizacionais, sendo fundamental conseguir o compromisso dos mesmos para com esses propsitos. E isso pode ser obtido melhorando-se a comunicao interna e uma divulgao bastante clara dos objetivos e metas do setor de vendas.

3 CONSIDERAES FINAIS

SILVA, Osvaldina da; MACHADO, Mirian Magnus. Motivao no trabalho: caminho para o alto desempenho de uma livraria de Blumenau, SC. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.1, n.2, p.01-37, Sem I. 2007 Edio Temtica TCCs - I ISSN 1980-7031

O propsito da pesquisa foi a identificao das aes motivacionais promovidas pela Livraria, bem como a identificao e anlise do processo motivacional do setor de vendas. Pontos estes que foram atingidos, conforme exposto nas pginas anteriores. Pode-se afirmar que a possibilidade de a empresa conseguir o melhor de seus funcionrios grande, haja vista que parte significativa dos fatores motivacionais, como comunicao, treinamento e reconhecimento, podem ter ao simples e imediata pela organizao, para compatibilizar motivao e qualidade de vida, conforme evidenciou a pesquisa de campo. Como exemplo de aes motivacionais, pode-se iniciar pela mudana de postura das lideranas em relao intensificao e adequao dos mtodos de comunicao interna. Outra sugesto estaria em adotar uma escala planejada de treinamento para todos os membros do departamento de vendas, conforme as necessidades especficas, dentro de um cronograma semestral ou anual de treinamento, pr-planejado. Somente assim ser possvel, para os gestores da Livraria: a) envolver todos os membros da equipe no processo de melhoria da qualidade do atendimento ao cliente; b) impulsionar mudanas, novas estratgias e procedimentos para alcanar objetivos e metas definidas, at mesmo rompendo com as estruturas vigentes, quando necessrio; c) avaliar constantemente a qualidade do trabalho, oferecer feedback, e avaliar a prtica de liderana; d) desenvolver ligao psicopedaggica com seus colaboradores, visando a alta performance dos mesmos; e) demonstrar que cada um de seus colaboradores importante para o sucesso coletivo. Conclui-se a presente pesquisa mediante a afirmativa de que relevante que os gestores promovam mudanas qualitativas, mesmo que pequenas, nos processos e resultados sob sua responsabilidade. Isso redundar em motivao e qualidade de vida para os funcionrios e, conseqentemente, refletir na excelncia do servio prestado ao cliente externo. Outrossim, sugere-se que oportunamente outra pesquisa nesse mbito seja realizada na organizao, a ttulo de estudo comparativo dos resultados ora apurados.

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