Caso 1 Marketing: Museo Thyssen-Bornemisza

EQUIPO 3
Junio 2012

Esther Rodrguez Juan Carlos Llanos Sergio Alonso scar Alonso

Introduccin
En 2012, se cumplen los primeros veinte aos de vida del Museo Thyssen-Bornemisza. Durante estas dos dcadas, desde el 8 de octubre de 1992, su coleccin permanente as como sus exposiciones temporales se han consolidado como una de las propuestas culturales genuinamente madrilea, acogiendo a miles de visitantes.

1.- Describa quines son los pblicos objetivo o pblicos de inters en un museo como el Thyssen-Bornemisza. Qu valor proporciona el museo a cada uno de ellos? Defina el concepto de marketing de relaciones e indique qu actividades contribuyen a reforzar las relaciones del museo con sus diferentes pblicos
Con la lectura del caso, podemos definir 3 grupos principales de pblico y varios subgrupos dentro de ellos que quedan definidos por la oferta de valor que se hace a cada uno de ellos: Pblico general: la oferta para este grupo se basa en dos pilares fundamentales: el entretenimiento y la educacin, que no deben considerarse como polos opuestos sino como dos aspectos de la misma experiencia, totalmente imbricados e inseparables. La oferta cultural para este grupo, basado tanto en su coleccin permanente como en sus exposiciones temporales, aportan, como mnimo, entretenimiento. Adems, por la estructuracin de la oferta educativa, se permite a cada visitante que elija la experiencia que desea disfrutar. Empezando con la informacin en etiquetas y carteles, pasando por las audio guas, visitas guiadas, catlogos, hasta los monogrficos y ciclos especiales, el visitante selecciona su nivel de implicacin y participacin en la experiencia. Las motivaciones y las expectativas del pblico general son muy variadas, y el Museo intenta ofrecer un amplio abanico de experiencias que satisfaga todas las posibilidades: intelectual, emocional, social o espiritual. Los visitantes pueden buscar una experiencia relajante, divertida, educativa, socializadora: as ofrece visitas para familias que quieran disfrutar juntas; visitas en grupos, para aquellos que prefieran disfrutarlo como actividad social; ofrece integracin y facilidades para ciertos colectivos especiales (mayores de 65 aos o discapacitados, p. ej.), etc. Por supuesto, esta oferta se complementa con otras opciones como la oferta gastronmica, por el lado recreativo, la biblioteca, por el lado educativo, o la tienda que puede cubrir ambos aspectos. Amigos del museo: a este subgrupo del anterior, especialmente cercano e interesado en la actividad del Museo, se le ofrece, entre otras cosas, una renovacin continua de contenidos, un acceso preferencial a las actividades y un trato diferencial que satisfaga su ego (un importante motivador que no hay que despreciar ni eludir). Si slo existiera la coleccin permanente, los amigos del Museo pronto perderan su inters; las actividades de divulgacin, profundizacin e investigacin que ofrece el Museo (recorridos temticos, charlas, ciclos de conferencias, etc.) sobre la coleccin permanente y actividades similares con las exposiciones temporales, son capaces de ofrecer a este grupo una oferta que les persuada para repetir las visitas al Museo. Adems el trato especial y diferencial constituye la oferta de valor que una parte de estos clientes pueden buscar.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 1

Amigos corporativos, colaboradores y patrocinadores a las que aporta visibilidad y relevancia, reforzando sus marcas y dndoles atributos diferenciales al quedar asociados a las actividades filantrpicas y culturales propias de los museos. En algunos casos, tambin es posible que hasta pueda aportarles valor haciendo de medio de difusin de sus productos (las pantallas tctiles del Museo son de Samsung, uno de los patrocinadores del mismo y a travs de la pgina Web del Museo se enlaza con las pginas corporativas de los mismos) La oferta de valor a estas instituciones se complementa al ofrecerles la posibilidad de llevar a cabo eventos privados en las instalaciones del Museo, los cuales pueden ser una excelente y diferencial herramienta de marketing para las corporaciones. Comunidad e instituciones: la actividad del Museo es creadora de riqueza en la comunidad en la que se encuentra y con ese objetivo comn colabora con instituciones como Turmadrid, Turespaa o el Patronato Municipal de Turismo. Consciente de sus obligaciones y responsabilidades con la sociedad, enriquece la vida cultural y cvica de la ciudad, facilita la articulacin de la sociedad, siendo motivo de honra y orgullo para la misma; tambin a travs de proyectos educativos (colaborando con colegios y universidades) o proyectos de inclusin de grupos especiales, como los anteriormente citados (mayores de 65 aos o discapacitados). En referencia a la cuestin sobre el marketing de relaciones, como su nombre indica, es aquel que busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas (en este caso el Museo) con sus clientes, buscando lograr el mximo nmero de negocios (visitas o colaboraciones) con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. Se podra definir como la interseccin entre el marketing y las relaciones pblicas. Se caracteriza por la individualizacin: cada cliente es nico y se pretende que el visitante as lo perciba, generando estmulos ubicados en la rbita de lo personal y de lo familiar para crear vnculos afectivos con la organizacin.; comunicacin directa y personalizada, definiendo programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican a los mejores visitantes o colaboradores, ofreciendo un valor agregado a estos, sin excluir ni discriminar a ningn otro tipo de usuario. costos ms bajos que el marketing y la promocin tradicional; los costes de fidelizacin con tcnicas de marketing relacional son bastante bajos comparados con el marketing masivo. Con esta definicin, es fcil identificar las actividades del Museo en este sentido, sobre todo hacia ciertos colectivos: A los Amigos del Museo dirige actividades informativas como la revista Perspectivas, adems de mantenerles informados de las exposiciones (a las que tienen acceso preferencial) mediante el boletn electrnico. Para ellos prepara actividades especiales, como recorridos temticos, charlas, clases, etc. Les ofrece precios especiales para coloquios, etc. y tambin les ofrece descuentos especiales en la tienda-librera.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 2

Con las corporaciones colaboradoras o benefactoras tambin mantiene canales diferenciales de comunicacin y les ofrece, invitaciones a las exposiciones permanentes y temporales, a las inauguraciones, catlogos gratuitos, precios especiales para visitas privadas, adems de incluirles en la memoria y en la pgina Web, con la publicidad que ello conlleva. A los voluntarios les ofrece formacin continuada y acceso a los fondos bibliogrficos de la institucin. Existen tambin otros colectivos y grupos con los que mantiene canales diferenciales. Con colegios y universidades lleva a cabo actividades educativas conjuntas. Con hoteles y touroperadores realiza ofertas especficas que satisfagan las necesidades de los turistas. Con otros museos lleva a cabo actividades de intercambio o cesin de obras, de manera que se permita una constante renovacin de la oferta del Museo.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 3

2.- Quines son los clientes de este museo? Quines son sus competidores desde la ptica del consumidor? Identifique los diferentes niveles de competencia.
Los clientes del Museo, son obviamente los visitantes del mismo, reales o virtuales. Aquellos de entre el pblico objetivo que finalmente realizan la visita al museo o a la pgina Web. Entendemos que no es el objeto de esta pregunta repetir la segmentacin de estos clientes. Pero otro grupo de clientes incluye a otros que no son necesariamente visitantes. As ocurre con las corporaciones (patronos, amigos corporativos o empresas colaboradoras), los Amigos del Museo, las instituciones de la comunidad, fundaciones o centros educativos que pueden ser potencialmente visitantes. Son tambin clientes aquellos que realizan transacciones a travs de la propia pgina Web del Museo, para adquirir cualquier tipo de producto. Tambin pueden considerarse clientes internos los trabajadores del propio de museo y las empresas subcontratadas por el Museo. Un ltimo grupo estara formado por otros museos con los que lleva a cabo operaciones de intercambio de obra o de promocin cruzada. Respecto a quin es la competencia del museo depende de la ptica que usemos, es decir, depende de a qu oferta de valor nos refiramos. Si lo vemos desde el punto de vista del entretenimiento, cualquier actividad con ese objeto podra considerarse competencia: desde una playa a un parque temtico; un cine o teatro, una consola de videojuegos, todas son actividades de entretenimiento que pueden competir con el museo y quitarle ingresos. Si vamos ms a la experiencia diferencial de un museo para el visitante, entonces seran otros museos los que podran ser la competencia del Thyssen-Bornemisza, tanto locales como internacionales, sin olvidar otros lugares de inters cultural (como el Palacio Real, el Escorial, etc.) Tambin existe el aspecto educativo y desde este punto de vista las instituciones educativas, las bibliotecas, un libro o incluso Internet, podran ser la competencia del Museo. La propia pgina del Museo o pginas como www.googleartproject.com, donde se pueden ver muchas de las obras expuestas, se pueden convertir tambin en competencia para aquellos clientes que slo quieran ver el producto sin disfrutar de la experiencia completa de la visita y la realidad tangible. Un buen catlogo, con una extensa informacin, puede ser ms completo y ofrecer ms valor a aquellos estudiosos de un tema, aunque creemos que en la mayora de estos casos, no sustituira la visita, sino que sera complementaria. Para los clientes corporativos, que pueden buscar ser asociados a ciertos valores, otro tipo de actividades o entidades benficas, como eventos deportivos, ONGs, o incluso otros museos, se convertiran en la competencia del Thyssen-Bornemisza. Las opciones en este caso son mltiples. Si nos centramos en la tienda o en el restaurante del museo, otro tipo de tiendas, con productos similares o no, u otros restaurantes van a ser los que puedan quitar cuota de mercado a nuestro Museo.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 4

El ltimo punto de competencia es respecto a las subvenciones recibidas. Cualquier entidad susceptible de recibir subvenciones (un 2% de los ingresos del Museo) puede convertirse as en competencia del Museo, que tambin debe gestionar adecuadamente este aspecto. Aunque no se mencione en el caso, entendemos que existe otro marco de competencia en referencia a la adquisicin de nuevas obras. Otros museos, coleccionistas privados o incluso inversores seran la competencia del Museo en este mbito. Tambin aqu se podra incluir la competencia respecto al prstamo de obras, ya que otros museos podran preferir realizar intercambios con otras entidades, teniendo que competir con las mismas por la realizacin de las mismas.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 5

3.- Teniendo en cuenta la respuesta a las preguntas anteriores, valore el grado de puesta en prctica de una orientacin al mercado en el caso del museo Thyssen. Qu particularidades tiene la orientacin al mercado en un museo frente a la orientacin al mercado en un contexto lucrativo?
La puesta en prctica de la orientacin al mercado en el caso del museo Thyssen, es muy elevada por no decir excepcional. Ello es debido a que su producto, que son los cuadros, los acerca a sus clientes que son los visitantes de todas aquellas formas que ellos lo demandan, para poder alcanzar al mayor nmero de visitantes. Esto tendr tanto una repercusin econmica como social. En los apartados anteriores hemos podido observar que con las distintas propuestas que hay en museo se intenta abarcar a todos los sectores de la sociedad, llegando desde nios hasta jubilados. Es ms, a cada uno de ellos se les acerca la cultura de una forma distinta para que sea ms fcil su accesibilidad a nuestro producto que son los cuadros. Este acercamiento no se centra en los visitantes o clientes que ms beneficios aportan al museo, sino que busca llegar al mayor nmero de colectivos (nios, universitarios, adultos, jubilados) para que la cultura del museo pueda llegar a todos los pblicos y la misin social del museo se vea cubierta. Porque en un museo es tan importante su labor social como la parte econmica. A diferencia de una empresa puramente mercantil, donde la bsqueda del beneficio puede tener un mayor peso, la funcin de un museo es su fin social; pero intentando siempre poder autofinanciarse para lograr la sostenibilidad del mismo. Por otra parte, la orientacin al mercado del museo coincide en muchos aspectos con la orientacin al mercado en un contexto lucrativo. El museo intenta maximizar el nmero de visitantes, para as aumentar los beneficios que le permitan la autofinanciacin, sin en ningn momento desatender la calidad de sus exposiciones y su fin social. Estas similitudes seran las siguientes: Una decidida orientacin hacia el consumidor (pblico objetivo) Base terica: el consumidor debe percibir que los beneficios son iguales o mayores que los costos Investigacin como base del proceso: slo entendiendo las necesidades especficas, deseos, creencias y actitudes del pblico se pueden disear estrategias efectivas. Segmentacin de audiencias Marketing mix Medicin de resultados y su utilizacin ara ajustar permanentemente la intervencin.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 6

Resumiendo, las particularidades de la orientacin al mercado del Museo frente a un contexto lucrativo son las siguientes: Museo Promueve el cambio de comportamiento: componente educativo y de acercar la cultura a toda la poblacin El objetivo principal es el bienestar individual de los visitantes y de la sociedad Tiene patrocinadores para solventar los gastos Contexto lucrativo Vende productos y servicios

El objetivo principal es el lucro

Se encuentran bajo el mando de empresarios que buscan la mayor rentabilidad de la empresa Los trabajadores mayormente se identifican Muchas veces los trabajadores no comparten con las ideas del museo la idea del producto que venden

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 7

4.- En qu consiste la orientacin al producto. En el caso de los museos es incompatible la orientacin al mercado con la orientacin al producto? Cul es la actitud del museo Thyssen al respecto?
La orientacin al producto es la primera etapa del marketing, aquella que estaba al servicio del fabricante, pues son ellas las que decidan, con una visin de adentro hacia afuera, sobre cmo seran sus productos, dejando en un segundo plano la opinin del consumidor. En el caso de los museos, actualmente s es incompatible la orientacin al mercado con una orientacin totalmente ligada al producto, al menos en aquellos museos que tienen previsto seguir vigentes y mantenerse entre los lderes. Esta teora se sustenta en Museum, Marketing and Strategy de Kotler, quien ha estudiado el fenmeno en profundidad. Hasta hace unos aos, muchos museos se negaban a combinar learning con edutainment, ya que pensaban que incorporando entretenimiento en las experiencias de los visitantes comprometan la real misin de un museo. Sin embargo, diversos museos han entendido que debe haber un balance. La competitividad ha demostrado a los museos que son medidos por experiencias, beneficios y valores que generan en el consumidor, lo que va mucho ms all de las colecciones, galeras y otros recursos con los que han contado de manera tradicional. Destacamos unas declaraciones de Guillermo Solana de enero de 2012 que confirmara como ha cambiado la estrategia del museo en un tiempo: A veces nos interesara abrir los lunes, pero
a veces no. Nuestra estrategia para combatir a la crisis est centrada en la eleccin de las exposiciones temporales, que es de lo que bsicamente depende nuestro nmero de visitantes. Ya no nos podemos permitir el lujo de combinar exposiciones interesantes o prestigiosas de cara a la crtica, pero con pocos visitantes.

La competitividad en el mercado ha hecho necesaria la adopcin de estrategias centradas en los consumidores con una planificacin y marketing centrados en incrementar la audiencia y los ingresos. Todo este cambio ha sido posible en los museos sin comprometer su verdadera misin, un ejemplo claro es el Museo Thyssen-Bornemisza: Desarrollo de oferta principal atractiva. La oferta del museo Thyssen-Bornemisza describe el cambio de una estrategia orientada al producto a una ms abierta e innovadora orientada al mercado. Su oferta principal que es la exposicin permanente, est complementada con exposiciones temporales a lo largo del ao, las cuales cuentan a su vez con cursos monogrficos y conferencias que buscan llegar al pblico no especialista o a la gran masa. Desarrollo de oferta complementaria atractiva. Adems de la oferta principal del museo Thyssen-Bornemisza, se organizan actividades complementarias para los diversos segmentos que componen su pblico objetivo: visitas para grupos escolares, talleres de educacin primaria, visitas taller para familias, conferencias, conciertos. La programacin de cada uno de estos eventos se planifica en temporadas en que el museo tiene menor afluencia de pblico. El museo Thyssen cuenta con otros servicios como una cafetera-restaurant, una tienda librera que ha sido adecuada para que circulen con mayor comodidad los visitantes, audio-guas. Cuentan con juegos para los ms jvenes.
Caso Thyssen-Bornemisza Pgina 8

En el rea online, el museo Thyssen-Bornemisza tambin ha adecuado toda la informacin que brinda segn los intereses de los consumidores. Ha complementado su portal web principal con una web educativa para escolares y familias. Para ofrecer actividades nuevas, el museo tambin es muy activo en sus relaciones institucionales, firmando convenios con otros museos del mundo, fundaciones de empresas privadas, instituciones ligadas al turismo, entre otros.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 9

5. Comente las estrategias de crecimiento que ha seguido el museo segn la matriz de Ansoff.
La matriz de Ansoff se utiliza para identificar oportunidades de crecimiento de las distintas unidades de negocio de una organizacin. Tambin es conocida como matriz producto/mercado o vector de crecimiento, ya que expresa las posibles combinaciones producto/mercado en las que la empresa puede basar su desarrollo y crecimiento futuro.

Se han realizado diversas investigaciones asignando las posibilidades de xito a cada una de las estrategias de crecimiento. El porcentaje mayor (75%) es para la penetracin de mercados, mientras que el menor (25%) es para la estrategia de diversificacin. Estrategia de penetracin de mercados Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en aumentar la venta de los productos existentes a segmentos de mercado ya existentes, sin modificacin alguna de los productos. Para poder implementarla es necesario tener conocimiento de la competencia y conocer las necesidades de los clientes, siempre en el contexto de un alto conocimiento de los mercados y productos. A continuacin se indican las lneas estratgicas y ejemplos de cmo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza. Incremento de la frecuencia de uso del producto. Podemos observar un incremento sustancial en la evolucin de visitas al Museo, que crece ao a ao. Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o usuarios del producto.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 10

o Destaca la comunidad online del Museo, que permite establecer feedback entre el visitante y el museo, as como para compartir experiencias con otros usuarios: redes sociales, vdeos, postales digitales, etc. Combinacin de estrategias de precios, promociones y ventas. o Abono Paseo del Arte: permite el acceso individual al Museo Nacional del Prado, al Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofa y al Museo ThyssenBornemisza. Ms recursos dedicados al personal de ventas. o El Museo dispone de una plantilla de ms de 100 personas. Aumento del consumo o ventas de los clientes actuales. El Museo se focaliza en la fidelizacin de sus visitantes. o Amigos del museo: a cambio de una cuota anual, se tiene acceso preferente en las actividades del museo. La entrada es gratuita, existen precios especiales para los ciclos de conferencias, se aplica un 10% de descuento en la tienda-librera, suscripcin a la revista del museo Perspectivas, etc. o Se facilita la visita al museo: espacios agradables, acogedores y luminosos, donde a travs de un recorrido cronolgico se facilita la interpretacin de las obras. Captacin de clientes de la competencia o de no consumidores actuales. o Socios y amigos corporativos: empresas que colaboran de forma continua con el museo. Entre los beneficios con los que se agradece esta colaboracin destacan invitaciones para visitas a la coleccin permanente y temporal, precios especiales en visitas privadas, regalo de los catlogos, etc. Esto posibilita el acceso al museo a clientes no habituales o acercarse a aquellos que habitualmente visitan otros museos. o Voluntarios: grupo que se encarga de las visitas guiadas a pblicos que requieren una atencin especial. El museo les proporciona acceso gratuito a las actividades que organiza y se ha puesto en marcha un programa de formacin continuada. Reduccin de precios. o El Museo dispone de tarifas reducidas tanto para su coleccin permanente (reduccin de un 33%), como para sus exposiciones temporales (reduccin de un 40%). Los colectivos objetivo de este descuento son los mayores de 65 aos, estudiantes, pensionistas, profesores de bellas artes, familias numerosas, discapacitados. o El Museo permite la entrada gratuita para menores de 12 aos y ciudadanos en desempleo. Adems, con motivo del 20 aniversario, a aquellos jvenes nacidos en 1992 para las colecciones permanentes. Incremento de las actividades promocionales y de comunicacin. o La presencia del Museo en los medios de comunicacin es continua. Existen campaas de publicidad en prensa, revistas especializadas, publicidad online, publicidad en revistas tursticas, etc. En resumen, el objetivo es incrementar las visitas al museo Thyssen-Bornemiszza, captar a nuevos clientes y fidelizar a los ya existentes. Para ello el Museo dispone de una oferta
Caso Thyssen-Bornemisza Pgina 11

completa y global que incluye no slo obras de arte sino toda una experiencia en torno a ellas. Estrategia de desarrollo de productos Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en introducir nuevos productos en mercados existentes, habitualmente explotando la situacin comercial y la estructura de la empresa para obtener una mayor rentabilidad. Puede requerir desarrollos de nuevas capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos productos o modifique los actuales para satisfacer necesidades que no estn cubiertas en el mercado actual. Las palancas utilizadas en esta estrategia son la investigacin y desarrollo, la poltica de producto y el anlisis de segmentacin. A continuacin se indican las lneas estratgicas y ejemplos de cmo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza. Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas o atributos. o Destaca la tienda online del Museo, donde podemos encontrar una gran variedad de productos. Desarrollo de la lnea de productos, restableciendo la competitividad funcional o tecnolgica. o Siempre se dispone de una oferta de exposiciones temporales acorde con la categora del Museo Thyssen-Bornemisza. Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos. o Cabe resaltar el acuerdo con la Fundacin Caja Madrid para llevar a cabo un programa de exposiciones simultneas en el Museo y en la Casa de las Alhajas. Ampliamos la oferta a los clientes ms all de la ubicacin fsica del Museo. Inclusin en el porfolio de nuevos productos. o Se llev a cabo la ampliacin del Museo en el ao 2004 para dar cabida a los fondos de Carmen Cervera Thyssen-Bornemisza a travs de un acuerdo a largo plazo con la fundacin. Se adquirieron dos edificios adyacentes al Palacio de Villahermosa, conformando una de las colecciones ms importantes de arte a nivel nacional. De esta forma, se ampli en casi un 30% la oferta de productos del museo, pasando de una oferta de 800 obras a un total de 1.020 obras. Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos. o Entre otras prestaciones, el Museo cuenta con sala de lactancia, folletos informativos en Braille y libre movilidad para personas con discapacidad Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad. El Museo Thyssen est enfocando sus productos al mercado sin olvidarse que debe lograr la autofinanciacin para lograr su sostenibilidad.
Caso Thyssen-Bornemisza Pgina 12

Estrategias de desarrollo de mercados Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para productos existentes. A continuacin se indican las lneas estratgicas y ejemplos de cmo las ha llevado a cabo el Museo Thyssen-Bornemisza. Apertura de nuevos mercados geogrficos. o Desde 2011 el museo cuenta con una exposicin permanente de 64 obras en SantFeliu de Guixols (Girona). o En 2011 se inaugur el museo Carmen Thyssen-Bornemisza en el Palacio de Villaln en Mlaga. Ocupa un total de 3 edificios del siglo XVI y alberga 358 obras de la coleccin privada. Nuevas dimensiones del producto. El museo Thyssen-Bornemisza realiza actividades complementarias que ayudan a difundir sus fondos entre todo tipo de pblicos: o El cuadro de mes: se realizan conferencias mensuales donde escritores consagrados opinan sobre una obra. o Las noches del museo: prolongacin del horario de apertura al pblico en verano. o Programa didctico: visitas para escolares, visitas taller para familias, y t que miras?, programa de vacaciones, convenios con la universidad, programas para mayores de 65 aos, taller de escritura creativa, etc. Nuevos canales de distribucin del producto. o El Museo ha firmado acuerdos de colaboracin con varios organismos relacionados con el turismo y mantiene acuerdos con hoteles para venta de entradas en los mismos establecimientos hoteleros. Diferentes polticas de precios para atraer nuevos clientes o crear nuevos segmentos. Estrategias de diversificacin Esta estrategia de crecimiento empresarial consiste en desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. En el caso del Museo Thyssen-Bornemisza podemos destacar las siguientes estrategias: Diversificacin horizontal: consiste en agregar nuevos productos a la lnea de productos ya existente. Por ejemplo: o Se lleva a cabo el alquiler de espacios y realizacin de visitas privadas para la celebracin de actos sociales y empresariales. o Se complementa la oferta con servicios como: audiogua, cafetera, restaurante, librera, tienda de regalos. Diversificacin concntrica: consiste en introducir nuevos productos con semejanzas tecnolgicas con los ya existentes y que estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.
Caso Thyssen-Bornemisza Pgina 13

Estas estrategias le han permitido al museo diversificar sus ingresos tal como se puede ver en la siguiente tabla:

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 14

6.- A tenor de la informacin que se proporciona, valore cules son las consecuencias en trminos de resultados de la orientacin al mercado del museo.
La orientacin al mercado del museo Thyssen-Bornemisza ha llevado a un incremento continuo de sus visitas, gracias a que el museo se orienta a lo que el mercado quiere. La forma en que mejor se demuestra esto es con sus exposiciones temporales, alquiler de espacios para eventos, talleres educativos, acuerdos con universidades, visitas de escolares, para intentar atraer al mayor nmero de visitantes posibles al museo y as incrementar su funcin social. Esa orientacin hacia el cliente ha hecho que haya tenido un incremento de visitantes en el periodo 2001-2007 muy parecido al Museo del Prado y muy superior al Museo Reina Sofa, como se puede apreciar en la siguiente tabla:
Ao Museo del Prado (miles visitantes) Incremento ao anterior (%) Museo Reina Sofia (miles visitantes) Incremento ao anterior (%) Museo Thyssen-Bornemisza (miles visitantes) Incremento ao anterior (%) 2001 1,73 1,33 662 2002 1,73 0,00 1,504 13,08 692 4,53 2003 2,318 33,99 1,444 -3,99 510 -26,30 2004 2 -13,72 1,44 -0,28 684 34,12 2005 1,966 -1,70 1,594 10,69 644 -5,85 2006 2,166 10,17 1,422 -10,79 737 14,44 2007 Total (2007-2001) 2,663 22,95 53,93 1,566 10,13 17,74 978 32,70 47,73

Aunque el estar en la milla de oleo de Madrid se favorece la atencin de visitantes al museo, esta es distinta en los diferentes museos dependiendo de la atencin que se da al mercado. Las iniciativas que se desarrollan en el museo desde la perspectiva de mercado son importantes porque el fin de un museo es dar a conocer su cultura, sin descuidar la perspectiva econmica que es la que hace viable un museo. Los resultados desde el punto de vista de perspectiva al mercado son muy buenas, porque teniendo una coleccin de cuadros inferior al Museo del Prado ha sido capaz en los ltimos aos de tener un incremento de visitantes similar a dicho museo y muy superior al museo Reina Sofa hasta el 2007. Esta orientacin al mercado, muy basada en acercar la cultura del museo a todos los pblicos y al mayor nmero de visitantes posibles, para cumplir con su labor social y educativa, implica que el museo no se dedique en mayor parte a las actividades ms lucrativas, como pueden ser el alquiler de ciertas zonas del museo para eventos de empresa que reportaran un mayor beneficio, pero impediran que el museo se dedique a su misin social. Por lo tanto, aunque el museo guarda un equilibrio muy bueno en lo que se refiere a compaginar su labor social con su financiacin, la autofinanciacin es de un 80%. El reto del museo sera llegar a la autofinanciacin total siguiendo potenciando su labor social.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 15

ltimas cifras Las ltimas cifras sobre visitantes a los tres principales museos en Madrid, destacan el crecimiento del Museo Reina Sofa. Lo apreciamos en el siguiente grfico

Evolucin del nmero de visitantes a los grandes museos Segn palabras de Manuel Borja-Villel, el Museo Reina Sofia obtiene buenos resultados porque est afrontando la crisis buscando recursos para desarrollar la Fundacin. Esto les ha permitido trabajar en varios niveles, y hacerlo en red con otros centros de arte. Con menos recursos han podido crecer porque a travs de las redes logran intercambiar exposiciones, coproducir y hacer itinerancias, entre otros. La Fundacin les permite el crecimiento de la coleccin gracias a los depsitos. Borja-Villel, declara de manera simple y concisa su enfoque en el consumidor y no en el producto, lo mismo que ha hecho el Museo Thyssen: Hay que separar la parte discursiva y acadmica del tema de los pblicos. Lo que estamos haciendo es diversificar, entender que no hay un pblico nico, sino una multiplicidad de pblicos. Queremos trabajar con la coleccin para que la gente venga una y otra vez.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 16

Bibliografa:
Pgina Web del Museo Thyssen-Bornemisza Museum Marketing and Strategy; Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources. Neil Kotler, Philip Kotler y Wendy Kotler. Mayo 1998. Estrategias y Marketing de Museos. Neil Kotler, Philip Kotler. Coleccin Ariel Arte y Patrimonio. Enero 2001. A Modern Approach to Museum Marketing. Paul Williams. Artculo de Internet. Octubre 2009. Market Value: 5 Steps to an Effective Museum Marketing Plan. Thomas H. Aageson Museum News, Julio/Agosto 1999. Delivering Experience: Marketing the Museum's Full Range of Assets Neil Kotler Museum News, Mayo/ Junio 1999. Caso prctico: La Planicacin Estratgica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing. Iaki Periaes Caadillas y Miguel ngel Quintana Daza. Cuadernos de Gestin. Enero 2009. Exploring Museum Marketing Performance: A Case Study from Italy Carlo Amenta. International Journal of Marketing Studies. Mayo 2010. Blog de MuseumStrategy. Varios autores y fechas. Blog de Arteting: Arte + Marketing. Varios autores y fechas Pgina Web del Victoria and AlbertsMuseum Unas breves consideraciones sobre los museos ante el reto digital. Pere Bscones y Cesar Carreras Monfort. Presentacin en el IV Congreso de la Cibersociedad 2009 La visibilidad de las galeras de arte contemporneo en Facebook. Dosdoce.com Artculo en Internet. Octubre 2010. Museum Marketing Research: From Denial to Discovery?. Ruth Rentschler y Eva Reussner. Noviembre 2002. Matriz de Ansoff. Wikipedia Estrategias de crecimiento Ansoff. Ricardo Villafaa Figueroa. Internet. Junio 2012. Artculo: Los directores del Prado, Reina Sofa y Thyssen dan batalla a la crisis. El Pas, Enero 2012.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 17

Marketing Social. Mapper. Junio 2008.

Caso Thyssen-Bornemisza

Pgina 18