Balanced scorecard Introduo Nos ltimos anos, os mtodos de avaliao de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contbeis

e financeiros, esto se tornando obsoletos, pois s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Por isso, tem se falado muito dos conceitos e prticas do Balanced Socrecard, o qual foi concebido inicialmente como um instrumento capaz de mensurar o desempenho de uma organizao com foco no apenas em indicadores financeiros. Neste contexto, esse trabalho busca apresentar uma ferramenta de distribuio e controle de metas, que tem como idia central desenvolver outros indicadores no sentido de definir claramente o desdobramento da estratgia empresarial na organizao. A metodologia aplicada para elaborao deste trabalho constituiu-se dos seguintes passos... reviso bibliogrfica sobre o tema; participao no evento BSC EXHIBITION realizado pela Fiber Consulting.; estudo da aplicabilidade e implementao nas empresas. 1. Evoluo histrica do BSC The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela Harvard Business Review HBR sintetizao das constataes do grupo de estudo. Putting the Balanced Scorecard to Work, foi a segunda publicao tambm realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importncia dos indicadores ligados a estratgia do negcio. Somente a partir do ano de 1996, o BSC teve sua divulgao associada implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, tambm publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton os pais do BSC conectaram o conceito de painel de indicadores scorecards com a estratgia organizacional. Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard Translating Strategic into Action. 2. Conceito e abrangncias O Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos voltados para acionistas e clientes , e as medidas internas dos processos crticos de negcios como a inovao, o aprendizado e o crescimento. Robert Kaplan e David Norton.

O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que preciso fazer para criar valor para os clientes. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas, formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Perspectiva financeira Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia. Perspectiva do cliente Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e as preocupaes desses, em geral, situam-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores considerados como essncias nessa perspectiva, constam a participao de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. Perspectiva processos internos elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar deste a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao criao de produtos e servios , operacional produo e comercializao e de servios ps-venda suporte ao consumidor aps as vendas. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. Perspectiva aprendizado crescimento Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas.

Quando integradas, essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um equilbrio entre... objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; indicadores financeiros x indicadores no financeiros; medies com foco externo acionistas, clientes x foco interno processos internos de negcio, inovao, aprendizado; medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro. 3. O Balanced Scorecard como sistema gerencial O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as exigncias da estratgia. O sistema preserva a nfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construdo pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distores provenientes da perseguio de resultados financeiros de curto prazo. Segundo Kaplan e Norton no livro Estratgia em Ao Balanced Scorecard antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas providncias... obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta; definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao. Etapa I Arquitetura do programa de medio... Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades. Etapa II Definio dos objetivos estratgicos... Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva. Etapa III Escolha dos indicadores estratgicos... So realizadas vrias reunies que identificaro os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo. Etapa IV Elaborao do plano de implementao... Desenvolve o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao. Principais barreiras a serem vencidas na implantao... os lderes da organizao no compram a idia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia; comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto.

4. Limitaes do Balanced Scorecard Apesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos 75 anos em sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam crticas e limitaes... no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC; orientado para o econmico e em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Desta forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais; pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem mudanas, s antes ou depois; considera igual importncia entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios. 5. Concluso O BSC apresenta-se como um importante instrumento de gesto para todos os tipos de organizao que tem por objetivo se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de servios aos clientes e melhorando os aspectos internos da organizao. Observamos que a literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais fatores positivos a implantao do modelo do que crticas ou limitaes. Verificamos tambm que necessrio um longo prazo e um alto custo para implantao, que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador. Ao final da implantao a empresa ter constitudo uma excelente ferramenta de gesto empresarial. Fonte COSTA, Eliane Patrcia da; FERNANDES, Pedro Alves e PAGIN, Pedro Luiz. Balanced scorecard. Disponvel em: <http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/adminis tracao/2003/03/14/2003_03_14_0002.2xt/-template_interna>. Acesso em: 30 ago. 2004.