LIVRO DIGITAL Liderança e Motivação de Pessoas

Ps-Graduao em Gesto Educacional Liderana e Motivao de Pessoas
Mitie Maemura
UNIDADE 1 - A LIDERANA E A MOTIVAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES ...............................................................................................10 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 A Administrao nos Cenrios Atuais .......................................................... 11 Habilidades dos Administradores ................................................................. 12 Funes do Administrador ............................................................................ 13 O Setor de Recursos Humanos...................................................................... 15 Funes Principais do RH ............................................................................. 16
1.5.1 Desafios do RH .............................................................................................. 18 1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao? ............................................. 20
1.6.1 Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios ............................ 20 1.7 1.8 1.9 Leitura Recomendada: .................................................................................. 21 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 22 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 23
UNIDADE 2 - LIDERANA ....................................................................................24 2.1 2.2 2.3 O que Liderana? ....................................................................................... 26 Todo Administrador Lder? ........................................................................ 27 A Viso do Lder ........................................................................................... 28
2.3.1 Novas Concepes de Estratgia .................................................................... 30 2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas? .......................................... 31 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 Papis do Administrador ............................................................................... 33 Cenrios Turbulentos .................................................................................... 34 Crise de Liderana ........................................................................................ 36 A liderana pode ser Aprendida? .................................................................. 37 Diferenas entre Sexos na Liderana ............................................................ 39
2.9
Concluses e Reflexes ................................................................................ 40
2.10 Leituras Recomendadas ................................................................................ 40 2.11 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 41 2.12 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 42 UNIDADE 3 - AS TEORIAS DA LIDERANA......................................................43 3.1 3.2 3.3 A Liderana e as suas Teorias ....................................................................... 44 Teorias dos Traos ........................................................................................ 44 Teorias Comportamentais ............................................................................. 46
3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio .................................................... 47 3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan .............................................. 48 3.3.3 Grid Gerencial ................................................................................................ 49 3.4 Teorias das Contingncias............................................................................. 51
3.4.1 Modelo de Fiedler .......................................................................................... 52 3.4.1.1 3.4.1.2 3.4.1.3 3.4.1.4 3.5 3.6 3.7 Identificao do estilo de liderana ...................................................... 52 Definindo a Situao ............................................................................ 53 Adequao de Lderes s Situaes ...................................................... 54 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC) .................................................... 54
A Teoria Situacional de Hersey Blanchard ................................................ 55 Teoria da Troca entre Lder e Liderados ....................................................... 56 Teoria da Meta e do Caminho ....................................................................... 56
3.7.1 Os Comportamentos do Lder em Relao a seus Liderados ......................... 57 3.7.2 Variveis Contingenciais e Previses ............................................................. 57 3.8 Concluses e Reflexes ................................................................................ 58
3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59 3.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 59
3.10 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 60 UNIDADE 4 - O QUE CONSTRI A LIDERANA ..............................................61 4.1 A Liderana e a Confiana ............................................................................ 62
4.2
Mas o que a Confiana? ............................................................................. 62
4.2.1 Integridade ...................................................................................................... 63 4.2.2 Consistncia.................................................................................................... 63 4.2.3 Abertura .......................................................................................................... 64 4.2.4 Lealdade ......................................................................................................... 64 4.2.5 Competncia ................................................................................................... 64 4.3 Tipos de Confiana ....................................................................................... 65
4.3.1 Confiana Baseada na Intimidao ................................................................ 65 4.3.2 Confiana Baseada no Conhecimento: ........................................................... 66 4.3.3 Confiana Baseada na Identificao ............................................................... 66 4.4 4.5 A Experincia e a Liderana ......................................................................... 67 Poder ............................................................................................................. 68
4.5.1 Definio ........................................................................................................ 69 4.5.2 Fontes de Poder .............................................................................................. 70 4.5.2.1 4.5.2.2 4.6 4.7 4.8 Poder Formal ........................................................................................ 70 Poder Pessoal ........................................................................................ 71
A Dependncia .............................................................................................. 72 Enquadramento ............................................................................................. 74 Concluses e Reflexes ................................................................................ 75
4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76 4.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 77
4.10 Na Prxima Unidade ..................................................................................... 78 UNIDADE 5 - CARACTERSTICAS DA PERSONALIDADE DO LDER E AS CARACTERSTICAS DOS LIDERADOS....................................................79 5.1 5.2 O que a Personalidade? .............................................................................. 81 O que so Traos de Personalidade? ............................................................. 81
5.2.1 Modelo Big Five ............................................................................................. 82 5.2.2 Centro de Controle Interno ............................................................................. 84
5.2.3 Autoestima...................................................................................................... 86 5.2.4 Automonitoramento........................................................................................ 87 5.2.5 Personalidade Proativa ................................................................................... 88 5.3 5.4 A personalidade pode ser Mudada? .............................................................. 88 Abordagens Contemporneas da Liderana .................................................. 89
5.4.1 Inteligncia Emocional ................................................................................... 90 5.4.2 Liderana Carismtica .................................................................................... 92 5.4.3 Liderana Transformacional........................................................................... 96 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 Os Liderados ................................................................................................. 97 Concluses e Reflexes ................................................................................ 99 Leituras Recomendadas .............................................................................. 100 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 100 Na Prxima Unidade ................................................................................... 101
UNIDADE 6 - FUNDAMENTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO .........................................................................................................102 6.1 6.2 A Motivao e seus Conceitos Bsicos ....................................................... 105 Motivao no Trabalho Teorias Clssicas ............................................... 107
6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ....................................................... 108 6.2.2 Teoria X e Y ................................................................................................. 109 6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene Motivao) ............................................................................................................ 111 6.3 Motivao no Trabalho Teorias Contemporneas ................................... 113
6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland ...................................................... 114 6.3.2 Teoria da Fixao de Objetivos .................................................................... 116 6.3.3 Teoria da Equidade ....................................................................................... 118 6.3.4 Teoria da Expectativa ................................................................................... 120 6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho ........................................................... 122 6.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 123
6.5 6.6 6.7
Leitura Recomendada ................................................................................. 123 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 123 Na Prxima Unidade ................................................................................... 124
UNIDADE 7 - A FRUSTRAO E A MOTIVAO ............................................125 7.1 7.2 A Tenso e a Motivao.............................................................................. 126 Frustraes no Ambiente de Trabalho ........................................................ 129
7.2.1 Mudana ....................................................................................................... 131 7.3 Grupos nas Organizaes ............................................................................ 136
7.3.1 O que so Grupos? ....................................................................................... 136 7.3.2 Como os Grupos se Formam? ...................................................................... 137 7.3.3 Como o Lder deve Agir na Gesto de Grupos?........................................... 139 7.4 Concluses e Reflexes .............................................................................. 140
7.4.1 Leituras Recomendadas ................................................................................ 140 7.5 7.6 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 141 Na Prxima Unidade ................................................................................... 141
UNIDADE 8 - O QUE CONSTRI A MOTIVAO .............................................142 8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho .......................................................... 144
8.1.1 Modelo de Caractersticas do Trabalho ........................................................ 144 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 Remunerao e a Motivao ....................................................................... 149 Motivao para o Desempenho ................................................................... 149 Concluses e Reflexes .............................................................................. 150 Leitura Recomendada ................................................................................. 150 Referncias Bibliogrficas .......................................................................... 151
Prezado Aluno
O Motivao
mdulo busca
Liderana capacit-lo
e para
compreender qual o real impacto do lder da motivao dos funcionrios. Buscaremos tambm, por meio do presente mdulo, identificar se a liderana e a motivao tm mesmo um impacto positivo na produtividade da organizao. primeira vista, estas duas questes parecem bvias, no? Mas no so. Por meio do estudo das temticas do presente estudo, veremos que as pessoas no possuem as mesmas necessidades portanto, seus fatores de satisfao (e insatisfao) variam significantemente entre as pessoas. Entre tanta variedade de fatores de satisfao e insatisfao, qual o papel da organizao? Qual a relevncia do lder nestes contextos? Como vocs podem perceber, no so questes de resposta simples. Entretanto, para que consigamos compreender profundamente estes assuntos, o estudo dividido em oito etapas: Unidade 1: esta unidade ir introduzi-lo ao assunto Liderana e Motivao. Neste captulo tambm so abordadas as principais funes do gestor, bem como quais so as funes do setor de Recursos Humanos e quais os desafios das organizaes em contextos de mudanas.
Unidade 2: aborda-se a temtica liderana. Neste tema, aprofunda-se o conceito de o que , afinal, a liderana e quais so as ferramentas que fazem com que um lder seja efetivamente inspirador s pessoas. Trata-se tambm de temticas atuais do tema, como as diferenas entre sexos na liderana e a chamada crise da liderana.
Unidade 3: o tema analisa quais so as teorias conhecidas que tentam explicar o que a liderana. Trata das chamadas teorias dos traos (que buscavam, principalmente, identificar quais traos de personalidade definem um lder de sucesso) e as chamadas teorias contingenciais (que buscavam identificar comportamentos prprios de lderes bem-sucedidos).
Unidade 4: uma liderana efetiva mo existe se os lderes no acreditam e confiam no lder. Assim, o tema estuda quais so as dimenses mais profundas existentes na relao estabelecida entre lder e liderados. Tambm iremos estudar o poder e quais as maneiras pelas quais ele pode ser exercido pelo lder.
Unidade 5: como foi visto no captulo 3, no existe nenhuma pesquisa comprovando que foram definidos traos de personalidade determinantes para o sucesso do lder. Entretanto, o que se sabe hoje que existem alguns traos de personalidade que podem ser relevantes para o sucesso profissional de pessoas. Assim, esta unidade enfoca o estudo destas caractersticas, que podem ser, at certo ponto, aplicadas em estudos do temas liderana.
Unidade 6: nesta unidade trataremos sobre os fundamentos da motivao das pessoas no ambiente de trabalho. Neste contexto, apresentado o chamado ciclo motivacional (o processo que origina a motivao), bem como as chamadas teorias antigas e teorias contemporneas (que buscam explicar, em suma, como acontece o processo de motivao no indivduo) Unidade 7: o que acontece quando o indivduo no consegue satisfazer suas necessidades? Ele se frustra. sobre esta situao que a unidade 7 discorre: sobre quais os efeitos da frustrao na motivao do funcionrio e qual o papel do lder nesta situao. Tambm se discorre sobre o efeito do stress no desempenho e motivao da equipe. Unidade 8: Neste captulo exploraremos o que, afinal, constri a motivao no indivduo. Assim, exploraremos o chamado modelo de caractersticas do trabalho uma abordagem que pretende enriquecer as funes do funcionrio de maneira a torn-lo mais satisfeito com as funes que exerce. Vale lembrar que no existe uma nica estratgia vlida, nem uma receita de sucesso para as organizaes. Como veremos, cada situao vivenciada por cada empresa demanda diferentes estratgias e alternativas de atuao. Com isso, esta disciplina no pretende esgotar o assunto, e sim, propiciar ferramental bsico para que voc, aluno, consiga desenvolver anlises vlidas para seu contexto. Bons estudos e boa sorte! Mitie Maemura
A LIDERANA E A MOTIVAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Objetivos de aprendizagem
Nos dias atuais, poucas temticas atraem tanto a ateno de pesquisadores e do pblico em geral quanto estas duas temticas, afinal, de grande interesse de pessoas e empresas o aprendizado de tcnicas de liderana (o famoso como liderar) e de motivao (como motivar meus funcionrios). Neste sentido, a misso deste curso tripla: informar, instruir e inspirar. Assim, com o andamento do curso, espera-se informlo(a) sobre temticas relacionadas liderana e a motivao. Esperase, tambm, que por meio dos conhecimentos apreendidos, voc esteja apto a compreender como fazer uso dos conhecimentos adquiridos, instruindo voc a fazer uso prtico dos mesmos. Inspir-lo(a), no em um sentido simplesmente criativo, mas, por meio do desenvolvimento dos dois temas principais desse curso, pretende-se fornecer um senso real de oportunidades ilimitadas de melhorias proporcionadas pelo conhecimento profundo da cultura e valores de uma organizao. Assim, espera-se que voc, de posse do conhecimento adquirido das maneiras pelas quais valores e culturas so identificados, possa realizar um processo positivo de transformao e melhora do ambiente onde voc est se inserido. Espera-se, tambm, que voc se inspire a continuar aprendendo, se aprofundando nas ideias que apreender no curso e busquem informaes complementares em outras fontes. Afinal, a construo de novas habilidades se d pelo aprendizado de novos conhecimentos.
Gesto Educacional
Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1
1.1
A Administrao nos Cenrios Atuais

Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais tm de pensar e
agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizaes devem trabalhar segundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):
Competitividade em custos: significa que a organizao gerar produtos/servios valiosos, a preos aceitos pelo mercado. Uma boa administrao requer que os custos das organizaes sejam bem gerenciados, de modo que a organizao fornea preos justos que cubram custos e que tenham uma margem de lucro razovel, que justifique a continuidade das operaes da empresa.
Qualidade: refere-se qualidade inquestionvel no fornecimento de produtos e servios da organizao. Inclui a atratividade, ausncia de defeitos e confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.
Velocidade: significa o tempo de resposta da organizao s demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui o lanamento de novos produtos, capacitao de funcionrios na adequao de mudanas organizacionais. A realizao de servios com velocidade e qualidade constitui uma importante vantagem competitiva s empresas.
Vantagem competitiva: para Porter (1989), uma vantagem competitiva um conjunto de caractersticas de uma empresa que a Inovao: significa a capacidade da organizao em criar novos permite se diferenciar por entregar mais valor aos seus clientes em bens e servios valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. fatores: custo e qualidade.
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Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizaes bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualificado para atender s demandas do ambiente onde a empresa est inserida, s demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais funcionrios da organizao.
1.2 Habilidades dos Administradores

A princpio, o administrador possui a funo primordial de tomar decises. Para que essas decises sejam tomadas, o administrador deve possuir trs habilidades bsicas, como podem ser vistas no Quadro 1.
Habilidades de administrao Habilidades tcnicas Refere-se administrador Caractersticas em capacidade realizar do tarefas
especializadas que requeiram um determinado mtodo ou processo. As habilidades tcnicas so cada vez menos exigidas na medida em que o indivduo ascende na organizao. Habilidades interpessoais e de comunicao Refere-se administrador maneira com as como o
trabalha
pessoas.
Executivos seniores passam mais da metade de seu tempo interagindo com outras pessoas. A habilidade de comunicao fundamental para uma carreira bem-sucedida. Habilidades conceituais e de deciso Envolvem o reconhecimento de
questes complexas e dinmicas e o exame de fatores numerosos e conflitantes que
influenciam estas questes. medida que se adquirem maiores responsabilidades, devemse exercitar as habilidades conceituais e de deciso com freqncia crescente.
QUADRO 1: HABILIDADES ESSENCIAIS DOS ADMINISTRADORES FONTE: BATEMAN E SNELL (1998), MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000), CHIAVENATO (2008)
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1.3 Funes do Administrador

Toda a cincia da organizao fundamentada em pressupostos de eficcia e eficincia.
O que eficcia e eficincia? Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso possvel dos recursos disponveis. Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores tm foco na eficincia e na eficcia.
Para que o administrador consiga atuar com eficincia e eficcia, ele precisa se atentar s quatro principais funes do administrador, inicialmente descritas por Fayol:
Quem foi Fayol?
No incio do sculo XX, um industrial francs chamado Henri Fayol escreveu que todos os executivos realizavam cinco funes gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam. Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle.
Planejamento significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos
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necessrios para sua realizao (GIL, 2007). Significa tambm, especificar objetivos a serem atingidos e aes preferenciais para o atingimento desses.
Organizao
funo
da
organizao
acompanha
planejamento e reflete o esforo da empresa em realizar seus planos. Envolve a designao de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os departamentos e a locao de recursos.
Direo (ou Liderana) o uso de influncia para motivar os funcionrios a atingirem suas metas organizacionais. Liderar envolve o trabalho com pessoas, a criao de uma cultura e valores comuns empresa.
Controle
existe
monitoramento
das
atividades
dos
funcionrios, a verificao de que a empresa est na direo certa, rumo a seus objetivos. Esse controle se d pela medio do desempenho dos envolvidos.
Como podemos constatar, todas as atividades do administrador esto vinculadas s pessoas e seu adequado gerenciamento. Hoje, tem-se a concepo de que, as pessoas so o principal fator de evoluo das empresas (CHIAVENATO 2008, p. 10).
Porm, nem sempre foi assim. Nos primrdios da evoluo das empresas, as organizaes tinham completo enfoque na produo, os funcionrios eram meramente vistos como instrumentos para a obteno de maiores nveis de produo. Assim, a principal funo dos administradores da poca era fornecer recursos (equipamentos,
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treinamentos) adequados para que as pessoas pudessem exercer suas funes. A principal preocupao dos administradores da poca estava em produzir maiores quantidades de produtos.
Esse paradigma comeou a mudar em 1930, com os estudos de Elton Mayo (denominados Estudos de Hawthorne), Mayo constatou que fatores sociais impactavam na produo dos funcionrios, ou seja, ambientes de trabalho mais amigveis e cooperativos, tendiam a ser mais produtivos do que ambientes de trabalho onde eram adotadas posturas coercitivas (por meio de supervises inadequadas).
Esse fato impulsionou o desenvolvimento de novas abordagens no estudo da administrao. O enfoque, ento, lentamente deixou de ser puramente o aspecto produtivo para se tornar um estudo que contemplasse as pessoas no ambiente de trabalho.
Em suma, administradores so aqueles que trabalham com e por entre as pessoas, distribuindo recursos no esforo de se atingir objetivos (DECENZO; ROBBINS, 2001). Elas cumprem seus objetivos por meio de quatro atividades crticas, fazendo uso de suas habilidades interpessoais.
1.4 O Setor de Recursos Humanos

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto, deve equilibrar duas responsabilidades principais:
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Ser um parceiro estratgico nos negcios Ser um representante dos empregados
A administrao de recursos humanos a parte da organizao que trata da dimenso pessoas (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administrao de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela funo de apoio aos funcionrios a organizao e tambm como uma funo a ser exercida por todos os administradores de todas as reas. Afinal, os administradores de cada um dos setores de uma organizao tambm gerenciam pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH, sozinho, no toma decises, elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao e integrao de todos os demais departamentos.
A administrao de recursos humanos uma rea extremamente sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
1.5 Funes Principais do RH

O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organizaes, como pode ser visto na Figura 1. Como mostra a figura, o processo todo se autoalimenta, ou seja, de acordo com as necessidades da
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organizao, o setor de Recursos Humanos ir desenvolver estratgias para o acompanhamento destas necessidades. Assim, os processos no tm um ponto final, so constantemente revalorados e desenvolvidos.
Estas seis principais funes podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001):
I.
Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.
II.
Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa. So as funes de descrio e anlise de cargos.
III.
Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e remunerao de funcionrios.
IV.
Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios. So as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
V.
Processo de manter pessoas: so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana no trabalho, motivao e liderana utilizada na organizao).
VI.
Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
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resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e funcionrio.
FIGURA 1: SEIS FUNES PRINCIPAIS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS FONTE: DECENZO E ROBBINS (2001, P. 5)
1.5.1 Desafios do RH
Por atuar em um ambiente muito dinmico, as organizaes constantemente devem se renovar e se preparar para as inevitveis mudanas do meio ambiente. Essas mudanas, muitas vezes, tm um grande impacto sobre as pessoas dentro das organizaes.
O Quadro 2 mostra algumas das mudanas pelas quais as organizaes vm passando, bem como suas principais caractersticas:
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Mudanas organizacionais e suas principais caractersticas Avanos tecnolgicos: o ambiente em que as organizaes se situam apresentase cada vez mais voltil. A cada dia surgem softwares e mquinas mais inteligentes, que determinam as mudanas de aspectos produtivos das organizaes. Com tais mudanas, existem resistncias entre os funcionrios. Cabe empresa adotar medidas de minimizao de resistncia s mudanas. Competitividade: a organizao deve manter sua produtividade alta e seus custos baixos. Para que isso ocorra, a organizao deve selecionar adequadamente seu pessoal, manter relaes de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para que tais programas tenham eficincia, cabe organizao estimular a adoo desses procedimentos por parte dos funcionrios. Integrao dos empregados cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das operaes da empresa da produo para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos, atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final. Downsizing: refere-se s reestruturaes peridicas pelas quais as organizaes passam. Nessas reestruturaes, no raro a organizao diminui o nmero de seus funcionrios. Cabe tambm ao setor de RH o corte destes funcionrios e o gerenciamento dos funcionrios que permaneceram. Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito que, as pessoas trabalham melhor sem a superviso de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios para que esse novo formato organizacional encontre espao na empresa. Terceirizao: trata-se da ao de se repassar a terceiros, funes que no agregam valor organizao. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirizao no est abrangendo servios vitais organizao. A terceirizao um mtodo de aumento de produtividade. Cultura Organizacional: implica na manuteno dos valores principais da cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanas. Trata-se, tambm, de manter o clima organizacional positivo, atendendo a funo de manuteno de pessoas na organizao.
QUADRO 2: MUDANAS ORGANIZACIONAIS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS FONTE: GIL (2007, P. 38-46)
Todos
os
fatores
anteriormente
citados
causam
impacto
diretamente na satisfao com o trabalho. Ento, cabe ao gestor exercer

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suas habilidades de liderana, buscando, com isso, gerenciar seus funcionrios de maneira a fazer realidade a sua viso. Assim, busca-se motivar o funcionrio para que ele tenha um desempenho favorvel organizao.
1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao?

So temas que discutiremos com maior profundidade. Mas, de antemo, podemos definir a liderana como sendo a capacidade de influenciar um grupo para atingir metas (ROBBINS 2005, p. 258).
J a motivao pode ser definida como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta (ROBBINS 2005, p. 132).
As duas temticas so abordadas em conjunto no presente estudo por serem, em muitas circunstncias, conjuntas.
Veremos
que
liderana
tem
impacto
determinante
na
produtividade e na motivao do funcionrio na organizao. Assim, podemos afirmar que, em muitas circunstncias, o lder pode influenciar, positivamente ou negativamente, no desempenho e na satisfao do funcionrio com o trabalho.
1.6.1 Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios

Como descrito na seo 1.4, uma das funes do RH manter pessoas na organizao.
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Para que esta funo seja adequadamente cumprida, necessrio que o gerente propicie a seus funcionrios um local de trabalho adequado com estmulos para o cumprimento da tarefa (que vo desde estmulos financeiros realizao pessoal do indivduo). Esta uma funo que os conhecimentos dos fundamentos da motivao podero te proporcionar.
Por outro lado: para o desempenho do funcionrio atender aos requisitos da organizao, o funcionrio deve possuir uma liderana adequada a seu perfil. Assim, com o estudo da temtica liderana, so minimizados problemas que podem ser causados pela inadequao de estilos de gerenciamento de pessoas...
Assim, atingindo aos objetivos propostos, o presente estudo ser dividido em duas partes:
Parte 1: Captulos 2, 3, 4 e 5 Tpicos da liderana no trabalho Parte 2: Captulos 6, 7 e 8 Motivao de pessoas
Assim, com base nos estudos dos temas descritos, pretende-se qualific-lo a lidar com questes relacionadas liderana e motivao de pessoas no ambiente de trabalho.
1.7 Leitura Recomendada:

Livro: O livro de ouro da liderana, de John C. Maxwell. Editora Thomas Nelson, 2008.
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John C. Maxwell, o maior treinador de lderes da atualidade, passou os ltimos dez anos pensando em escrever este livro, O livro de ouro da liderana, que descreve uma jornada que comeou em 1964, quando ele tinha 17 anos. Aos 22, Maxwell assumiu seu primeiro cargo como lder. Aos 29, convenceu-se de que tudo comea e termina com a liderana. Juntamente com essa crena, desenvolveu uma paixo: a de estudar e ensinar sobre o assunto.
As lies passadas por Maxwell em O livro de ouro da liderana so fundamentadas em suas experincias pessoais, ao longo de toda a sua vida como lder. Seus conselhos so importantes na escalada em busca da liderana.
1.8 Referncias Bibliogrficas

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008. DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So Paulo: Atlas, 2007. KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administrao de Marketing. 12 edio. So Paulo: Prentice-Hall, 2006.
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LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
1.9 Na Prxima Unidade

Na prxima unidade estudaremos alguns conceitos relacionados liderana. Identificaremos as diferenas entre um administrador e um lder. Iremos compreender o que significa o desenvolvimento de uma viso e compreenderemos que impacto essa viso tem no liderado.
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LIDERANA
Atualmente as organizaes e a sociedade vivem num ciclo de mudanas constantes. Tais mudanas alteram radicalmente todo o contexto social e econmico dos pases. Neste contexto de mudanas intensas e rpidas, Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) props que, a organizao moderna deve ser preparada para estar constantemente inovando em seus processos. Em sua concepo, as organizaes devem praticar a destruio criativa. Segundo o autor, destruio criativa significa que as organizaes devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que conhecido. Considera que, os processos de negcios atuais, de to rpidos, atropelam as organizaes que se acostumaram a agir com base em procedimentos rotineiros. Nesse sentido, inmeras estratgias podem ser desenvolvidas pelas organizaes nesse intuito. Mas, para o adequado gerenciamento de todas as variveis de uma readequao, uma figura fundamental para que este processo tenha sucesso: o lder da organizao. Qual a importncia do lder nas organizaes? Robbins (2005, p. 258) argumenta que a figura do lder estabelece vises atravs do desenvolvimento de uma viso de futuro.
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Por meio do estudo do presente Captulo voc estar apto a: Comparar a liderana e a administrao. Compreender de que maneira a viso do lder impacta na estratgia a ser seguida pela organizao. Analisar quais as diferenas de gneros relacionadas ao desempenho de lderes.
Voc se lembra?
Voc observa, pelos noticirios, pelas pessoas e pelas suas experincias, que, a cada dia que passa o ambiente em que estamos inseridos se torna mais e mais turbulento.
Qual o papel do lder nestas circunstncias?
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2.1
O que Liderana?
Hoje, ouvimos muito falar sobre o tema liderana. So palavras
continuamente utilizadas pela imprensa, organizaes e escolas de administrao. Existem inmeras definies para o termo liderana, a fim de, atingirmos nossos propsitos, podemos definir a liderana como a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas (ROBBINS 2005, p. 258). Nessa definio, est implcita uma das principais habilidades do lder: o relacionamento interpessoal. Para que um lder exista, so necessrios liderados. A eficincia do lder se mede, em algumas situaes, pelo nmero de seguidores (BATEMAN E SNELL, 1998). Assim, quanto maior o nmero de seguidores inspirados pelas aes do lder, maior sua eficincia. O Exemplo 1 mostra a eficincia organizacional advinda do lder.
Exemplo 1: Uma pessoa que faz toda a diferena Andrea Jung Uma pessoa realmente faz diferena no desempenho de uma organizao? Andrea Jung, presidente da Avon, est provando que sim. Jung entrou na Avon em 1994, com experincia em grandes empresas varejistas. Sua funo inicial na Avon era criar uma marca internacional. E foi o que ela fez: conseguiu unificar a imagem da empresa, criando uma imagem uniforme com seu slogan uma empresa para as mulheres. Por causa dessa sua ao bem-sucedida, Andrea foi promovida presidncia em 1999. A Avon tinha, ento, srios problemas: cada vez menos mulheres se candidatavam para ser representantes da empresa e as vendas despencavam. Andrea desenvolveu, ento, uma linha totalmente nova de negcios com produtos de forte apelo. Decidiu aumentar em 46% as verbas do setor de pesquisa e desenvolvimento para permitir que os produtos entrassem logo no mercado. Criou, tambm, programas de incentivo a representantes que trouxessem outras representantes. Com isso, ela conseguiu ampliar o nmero de revendas da marca. Hoje dois teros do faturamento da empresa vm de fora dos Estados Unidos. Os lucros da empresa so 20% maiores a cada ano e as aes da empresa se valorizaram 99% desde que ela assumiu a presidncia. Adaptado de Robbins (2005, p. 257) Por causa das suas aes,
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2.2 Todo Administrador Lder?

Administradores eficazes no so necessariamente lderes
verdadeiros. Assim, como relatam Bateman e Snell (1998), muitos administradores, supervisores e altos executivos desempenham suas atividades sem serem grandes lderes.
Posies hierarquicamente superiores proporcionam ao profissional a possibilidade de se desempenhar papis de liderana o que nem sempre realizado. Assim, Minicucci (2008, p. 169) descreve que a habilidade de liderar distingue administradores excelentes de medianos.
Os administradores, devem necessariamente saber lidar com a complexidade do ambiente. Os verdadeiros lderes sabem administrar essa complexidade e conseguem idealizar mudanas necessrias. Os lderes verdadeiros conseguem desenvolver uma viso de futuro para a organizao e no s se ocupam com rotinas administrativas. Alm disso, os lderes conseguem fazer com que essa viso de futuro motive e inspire seus liderados.
Como se pode constatar, nem todos os administradores conseguem criar essa viso de futuro, menos ainda, influenciar comportamentos de outros funcionrios. Assim, uma posio importante na hierarquia das organizaes no determina, necessariamente, a liderana.
Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a dcada de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com o atingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizaes. Contudo, tais executivos esqueceram-se da funo social de seu papel,
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com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros s custas, muitas vezes, da construo do comprometimento por parte dos funcionrios.
Essa estratgia mostrou-se temerria. Como relatou Robbins (2005, p. 209) o funcionrio que tem comprometimento tem menor probabilidade de abandonar a organizao. Alm disso, um funcionrio comprometido entrega melhores resultados organizao. Esses fatores so, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento em longo prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos em curto prazo.
2.3
A Viso do Lder
Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal
atribuio do lder se criar uma viso.
O que uma viso? A viso representa uma perspectiva ou uma descrio geral de um estado que se deseja alcanar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as aes empresariais.
Como um ponto a ser atingido, a viso modificada de tempos em tempos
Assim, um lder deve, antes de tudo, desenvolver uma viso do futuro da empresa e buscar adequar os recursos da organizao para este fim.
Para Bateman e Snell (1998), uma viso um estado futuro desejvel para as organizaes. Com base nessa viso, grandes lderes imaginam um futuro ideal para suas organizaes. Assim, lderes devem
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olhar para a frente e definir as direes para as quais pretendem conduzir suas organizaes.
As vises podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os nveis da organizao. Os pontos mais importantes relacionados ao estabelecimento de uma viso so (GIL 2007, p. 221):
I. II.
Uma viso de futuro necessria para uma liderana eficaz. Uma pessoa pode desenvolver viso para qualquer funo, unidade de trabalho ou organizao
III.
A grande maioria das pessoas que no se tornam fortes lderes, geralmente, no tem uma viso de futuro clara ao invs disso, buscam, cotidiana. basicamente, solucionar problemas de natureza
Acima de tudo, para que um lder seja considerado eficiente, ele precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traados. Mas como deveria um lder levar as pessoas a seguir esse caminho?
Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicao, o lder eficiente, deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma viso de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o lder precisa divulgar sua viso de futuro e buscar seguidores que compartilhem dessa mesma viso de futuro. Com base no
compartilhamento e aceitao dessa viso, o lder desenvolve estratgias necessrias para atingi-la.
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2.3.1 Novas Concepes de Estratgia

Antes de prosseguirmos, muito importante que vocs tenham em mente, as implicaes das estratgias organizacionais no desempenho de um lder e nas mudanas pelas quais as organizaes atualmente esto expostas. Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratgia como o conjunto de regras na tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Levy (1986) complementa a descrio de Ansoff descrevendo que o vnculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistncia interna. Oliveira (1995) observa que, uma situao considerada estratgica quando existe o vnculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Por esse motivo, uma estratgia no pode ser considerada vlida, nem completa, se no abranger aspectos tcnicos, polticos e culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2008). O aspecto tcnico engloba a aquisio e aplicao de conhecimento cientfico para maximizar o desempenho da organizao. muito vinculado ao estabelecimento de metas. O aspecto poltico se encarrega da alocao de poder e status dentro da organizao, bem como a distribuio de recursos financeiros e no-financeiros dentro da organizao. Esse aspecto se reflete nas decises relacionadas s carreiras das pessoas, planos de oramento de departamentos e estruturas de poder.
Observe-se que departamentos com menor status dentro da organizao podem ser contemplados com menores verbas do que outros departamentos considerados mais poderosos.
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O aspecto cultural o que conduz, afinal, a cultura da empresa. Para Carvalho (2008), associado aos problemas de valores e crenas, ou seja, valores e crenas que os funcionrios necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja slida e considerada
institucionalizada.
Estratgias organizacionais que no contemplem esses trs aspectos esto fadadas ao fracasso.
Boa parte das estratgias organizacionais desenhadas atualmente visam, to somente, a satisfao imediata dos stakeholders
organizacionais. Com isso, a organizao se torna viciada em repetir os mesmos mtodos e tcnicas, adotando, cada vez mais, uma viso mais reacionista do que antecipadora de novas tendncias.
Por este motivo, a figura do lder tem importncia central para as estratgias desenvolvidas pelas organizaes, por meio de sua viso, o lder consegue desenhar uma viso de futuro para a organizao. Assim, a organizao abandona a postura de s responder s demandas do ambiente, passando a efetivamente agir para prevenir e transformar o seu ambiente.
2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas?

Nem todas as vises dos lderes so adequadas, na concepo de Bateman e Snell (1998). Para os autores, em muitas situaes, as vises podem no ser as mais adequadas para a organizao (tampouco produzir resultados benficos) por dois motivos principais:
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A viso do lder pode refletir apenas as necessidades pessoais do lder (por poder, autoafirmao ou conceitos errneos sobre mudanas de mercado e comportamento de consumidores). A viso do lder pode no ser tica (ter objetivos que foquem, por exemplo, exclusivamente a destruio de um concorrente importante). A viso desenvolvida pode ser incua, pela falta de aceitao do mercado ou daqueles que deveriam, em tese, implement-la.
Um exemplo claro da inadequao de vises de lderes pode ser compreendida no Exemplo 2.
Exemplo 2: Como no liderar O trabalho de um CEO pode subir-lhe cabea. conhecido dos pesquisadores a chamada enfermidade do CEO que a crena de alguns presidentes de que so onipotentes, sendo o resultado disso uma liderana ruim. A maioria dos CEOs no possui essa viso. Aqueles que a possuem exibem os seguintes sintomas: Acreditam que no fazem nada errado e se recusam a admitir erros Rodeiam-se de pessoas que dizem sim a tudo o que dizem Acreditam ser gnios, de quem depende o sucesso da empresa Responsabilizam os outros pelos prprios erros Querem tomar todas as decises, mesmo que outros tenham conhecimento de fatos mais relevantes. Importam-se muito com o respeito que impe (ou acredita que deveria) impor na organizao Apreciam a ateno da mdia no pela empresa mas por ganhos pessoais. A enfermidade do CEO no aumenta seu poder ao invs disso, ela o conduz ao seu fim. Atinge a empresa, trazendo danos motivao de seus funcionrios e criando disputas internas. Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 31)
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2.4 Papis do Administrador

Como visto no captulo 1, os lderes tm quatro funes especficas (planejamento, organizao, liderana e controle). Como pde ser constatada, a habilidade de liderar foi elevada a uma das principais funes do administrador. Para que o gerente possa desempenhar com sucesso essas funes, Mintzberg (1973 apud ROBBINS 2005) concluiu que os executivos desempenham dez diferentes papis na organizao. Estes dez papis foram agrupados em relao s suas caractersticas bsicas relacionadas aos relacionamentos interpessoais, transferncia de informaes ou tomada de decises:
Papel INTERPESSOAL Figura de proa Lder Ligao Papis de natureza cerimonial e simblica. Contrataes, treinamento, motivao, disciplina, etc. Contato com os fornecedores de informao para o executivo. INFORMAO Monitor Obteno de dados externos (concorrncia, mercado, perfil do consumidor). Disseminador Porta-voz DECISES Empreendedor Incio e superviso de novos projetos para a melhora do desempenho organizacional. Gerenciador de turbulncias Alocador de recursos Atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Responsveis pela obteno dos recursos fsicos, humanos e financeiros. Negociaddor Discutem e barganham com as demais unidades da organizao objetivando obter vantagens para a prpria unidade.
QUADRO 3: PAPIS DOS EXECUTIVOS FONTE: ROBBINS (2005, P. 4)
Descrio
Transmissor de informaes coletadas. Representante da organizao em evento externo.
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As caractersticas descritas no Quadro 3 condizem com o que muitos de ns acreditamos ser papis do lder. O fato : independente do cargo ocupado pelo indivduo na organizao, a atitude de liderana certamente relacionados. ensejar o desenvolvimento de vrios dos papis
Por que so demandadas tantas habilidades e papis aos lderes?
Basicamente, porque os lderes sero os principais agentes que levaro a organizao a sobreviver (ou no) s turbulncias vivenciadas pelas organizaes.
2.5 Cenrios Turbulentos

As organizaes nos dias de hoje precisam se manter atualizadas e eficientes em um ambiente cada vez mais dinmico e mutvel. Para se manter no mercado, as organizaes, por uma srie de fatores, so foradas a cada vez mais prestarem ateno ao que acontece no ambiente socioeconmico que as cerca, na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhas as aes de concorrentes j estabelecidos (e novos potenciais concorrentes).
Robbins (2005 p. 423) identificou seis principais foras que estimulam mudanas por parte das organizaes:
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Fora Natureza da fora de trabalho Maior
Exemplos diversidade cultural dos
funcionrios. Envelhecimento da populao. Recm contratados inexperientes. Tecnologia Democratizao computadores. Compartilhamento intenso de arquivos. Intenso fluxo de informaes. Choques econmicos Ascenso e queda de empresas. Mercado instvel. Globalizao de crises. Competio Concorrncia globalizada. Fuses e aquisies em ritmo acelerado. Expanso das grandes redes varejistas. Tendncias sociais Grande nmero de aposentados. Maior participao dos consumidores na determinao de produtos e servios. Fortalecimento de movimentos sociais. Poltica internacional Guerras locais. Abertura de novos mercados (China e ndia). Maior ateno ao oriente.
QUADRO 4: FORAS PARA A MUDANA FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 423)
do
acesso
aos
Como se pode constatar, as foras que conduzem as organizaes s mudanas so vrias, e, de alguma maneira, as organizaes devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanas.
Muitas dessas mudanas resultam em mudanas estruturais das organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser muito bem elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros setores. As organizaes bem-sucedidas, neste processo, sero as que
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melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto culturalmente.
Neste nterim, a fora de um lder que tenha uma viso estratgica destas questes origina uma vantagem competitiva indiscutvel organizao.
2.6 Crise de Liderana

Bateman e Snell (1998) relatam o fato de que muitos estudiosos acreditam que as empresas norte-americanas perderam vantagens competitivas por causa da falta de liderana forte na empresa. Entre os principais motivos pelo fenmeno, os autores indicam a j citada busca de cumprimento de metas em longo prazo.
Barrett (2000) admite que, as empresas hoje, vivenciam uma autntica crise de liderana. Para o autor, essa crise engloba os mesmos fatores apontados anteriormente por Bateman e Snell (1998), com uma diferena, o autor acredita que se trata muito mais de uma crise de conscincia de lderes, referindo-se aos nveis mais elevados e ticos de conscincia.
Atualmente, as organizaes se pautam pela avaliao e busca de resultados tangveis e de curto prazo. Existe uma valorizao maior de prazos imediatistas e de soluo de problemas urgentes (mas no necessariamente importantes).
Essas aes, no longo prazo, conduzem a organizao a agir de maneira rotineira, sempre se apegando a paradigmas e solues prontas,
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antigas e (re) utilizadas, sem a menor reflexo quanto sua validade e consequncias.
Essas solues podem no ser mais vlidas dentro de um curto espao de tempo, uma vez que, o contexto atual traz questes completamente novas para o mundo corporativo.
Cabe, ento, organizao desenvolver mtodos para que se eleve o nvel de conscincia corporativa (BARRETT, 2000). Agindo assim, a organizao poder assumir posturas verdadeiramente transformadoras, bem longe, portanto, da rotina de compromissos urgentes, mas sem relevncia.
2.7 A liderana pode ser Aprendida?

Vimos at agora que as organizaes, para se manterem ativas no mercado, buscam, e, precisam de lderes com vises de negcio que possam motivar funcionrios e estruturas a buscar esse objetivo futuro.
Mas, at agora, tratamos a liderana como se fosse uma caracterstica de poucos escolhidos. Ser a liderana um dom, ou seja, sortudo o executivo que for abenoado com essa habilidade?
A resposta um retumbante NO. A liderana, como prope alguns estudiosos (ROBBINS, 2005; MARRAS, 2009; GIL, 2008) uma habilidade a ser treinada e desenvolvida. Partimos, aqui, do pressuposto de que podemos treinar algumas habilidades comumente vinculadas ao comportamento de lderes (relacionamentos interpessoais, comunicao) para o melhor desempenho da liderana.
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Assim, como propem Bateman e Snell (1998), a liderana pode ser ensinada e aprendida. Assim, a liderana parece ser uma srie de habilidades possudas por uma maioria, mas, efetivamente utilizadas por uma minoria. algo que pode ser aprendido por qualquer pessoa e pode ser ensinado a todos.
Mas quais as principais caractersticas de um comportamento de lderes?
Buscando a resposta a essa questo foi desenvolvida as chamada Teorias dos Traos (que ser amplamente discutida no Captulo 3). Em suma, tal teoria nunca foi cientificamente comprovada, mas, ela buscava identificar quais traos de personalidade os lderes de sucesso tinham.
O que se sabe, hoje, que existem algumas caractersticas que distinguem lderes eficazes de outras pessoas (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991) Empenho: refere-se a um conjunto de caractersticas que refletem um grande grau de esforo. Motivao de liderana: grandes lderes querem realmente liderar. Sentem grande necessidade disso. Integridade: a caracterstica que significa a adequao entre aes e palavras. Autoconfiana: permite que o lder supere obstculos e incertezas Conhecimento do negcio: alto nvel de conhecimento sobre seus setores. Isso implica em capacidade de processamento de grandes quantidades de informaes relativas ao negcio.
Explicaremos mais aprofundadamente o significado de tais caractersticas ao trmino do Captulo 3.

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2.8 Diferenas entre Sexos na Liderana

Existem diferenas entre a liderana de homens e a liderana de mulheres?
Na verdade, os resultados apresentados por ambos tm eficcia idntica. Porm, o que se sabe que dependendo do ambiente o gnero apresenta diferenas salutares. Assim, homens so mais eficazes em contextos militares e mulheres em contextos educacionais,
governamentais e de assistncia social (RESZECKI, 2001).
Robbins (2005) observa que mulheres so comumente associadas a um comportamento mais aberto expresso de sentimentos que os homens. Elas tambm reagem mais emocionalmente e tem mais empatia com as demais pessoas que os homens. Comparando o comportamento feminino com o masculino, percebe-se que mulheres possuem maior expresso emocional, experimentam de forma mais intensa suas emoes e demonstram mais frequentemente emoes positivas e negativas.
Mas porque isso acontece?
Existem trs possveis respostas para o fato (ROBBINS, 2005). Uma delas a diferente maneira pela qual homens e mulheres so educados. Meninos tendem a ser educados para serem fortes e competitivos, ao passo que meninas so educadas para serem gentis e amveis.
Nesse caso, a empatia pode ser compreendida como a capacidade de entender os sentimentos de outras pessoas.
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Outra explicao que elas podem ter uma capacidade inata maior do que os homens para perceber as emoes alheias. E uma terceira explicao que mulheres tm maior necessidade de aprovao social que os homens e por isso possuem maior propenso a expressar emoes positivas.
2.9 Concluses e Reflexes

Neste captulo, iniciamos os estudos relacionados liderana e de quais maneiras ela pde se manifestar. Analisamos a importncia da viso de um lder em meio a cenrios turbulentos, bem como retomamos a funo do lder como sendo um dos grandes papis do administrador.
Realizamos, tambm, consideraes sobre as diferenas entre a liderana masculina e a liderana feminina, buscando identificar causas para as diferenas comumente apontadas.
2.10 Leituras Recomendadas

Livro: O lder autntico, de Bill George. Editora Campus, 2009. O autor traa o argumento persuasivo de que, a jornada at a liderana autntica e sustentvel, que passa pela descoberta do seu prprio norte, a chave para a liderana em todos os campos, seja ele negcios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com homens e mulheres marcados por trajetrias de liderana, o autor fornece um guia para a liderana do sculo 21. O futuro, segundo ele, pertence aos lderes que querem vencer sem perder de vista os valores.
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ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.
BARRETT, R.. Libertando a alma da empresa: como transformar a organizao numa entidade viva. So Paulo: Cultrix, 2000.
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACCARELLI, L.M.. (orgs.). Gesto do Fator Humano: uma viso baseada em stakeholders. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administrao de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So Paulo: Atlas, 2007.
KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter? The Executive, n. 5, p. 48 60, May 1991.
MARRAS, J. Administrao de recursos operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009.
humanos: do
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MINICUCCI, A.. Relaes Humanas: psicologia das relaes interpessoais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduo Nivaldo Montigelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, D.P.R.. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. So Paulo: Atlas, 1995. RESZECKI, M.C.. Diversidade cultural: analisando a ocupao de mulheres em cargos de mdia e alta administrao. Cadernos de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 2, abr.- jul.2001
ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Veremos quais as teorias j desenvolvidas sobre o tema liderana. Analisaremos, tambm, quais as implicaes prticas de tais teorias.
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AS TEORIAS DA LIDERANA
Muitas teorias j foram desenvolvidas com o objetivo de se explicar o que a liderana e em quais condies ela surge. Vamos analisar neste captulo o que foram tais teorias e quais concluses tais teorias chegaram.
Pelo estudo do presente Captulo voc estar apto a: Resumir as teorias dos traos. Identificar as limitaes das teorias comportamentais. Descrever o modelo de contingncia de Fiedler. Explicar a teoria situacional de Hersey e Blanchard. Identificar variveis situacionais no modelo de liderana.
Voc se lembra?
Em algumas circunstncias da vida profissional, voc ser abordado por convites de cursos que prometem desenvolver todo o seu potencial de liderana. Assim, estes cursos prometem desenvolver seus traos de liderana. Porm, ser que tais cursos so vlidos? Mais ainda, como os criadores do curso
conseguiram identificar quais traos de personalidade so vinculados ao comportamento de liderana?
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3.1 A Liderana e as suas Teorias

Como vimos no captulo 2, liderana pode ser compreendida como a capacidade de algum influenciar outras pessoas para atingir metas.
Essa definio aparentemente simples no esconde, entretanto, uma grande e complexa questo afinal, o que fazem as pessoas seguir um lder? Quais caractersticas esse lder tem para que as pessoas o sigam?
Estes temas so aprofundados neste presente captulo, que foi dividido em trs partes distintas: Teorias dos traos Teorias comportamentais Teorias contingenciais
3.2 Teorias dos Traos

As teorias dos traos parte do pressuposto de que, existem algumas caractersticas pessoais que separam os lderes dos no-lderes. Seguidores desta corrente podem ser vistos a todo o momento (especialmente na mdia) enaltecendo lderes bem-sucedidos portadores de caractersticas de liderana.
Esta viso est vinculada s chamadas teoria dos traos. Essas teorias buscavam identificar quais caractersticas de personalidade, fsicas ou intelectuais lderes bem-sucedidos tinham em comum.
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Os
estudos
identificadores
de
traos
comearam
as
ser
desenvolvidos na dcada de 1930. At a dcada de 70, foram identificados nada menos que 80 traos de liderana em diferentes estudos, mas apenas cinco caractersticas eram comuns a todos os estudos.
Na dcada de 90 houve uma grande explorao do assunto. A temtica liderana tornou-se tema favorito de estudos e correntes de pesquisa entre os estudiosos da administrao. Ainda assim, depois de muitos estudos e anlises, concluiu-se que o mximo que se podia concluir sobre lderes e no-lderes que eles pareciam ter sete traos comuns (KIRKPATRICK; LOCKE, 1991). Ambio e energia Desejo de liderar Honestidade e integridade Autoconfiana Inteligncia Elevado automonitoramento Conhecimentos relevantes sobre o trabalho Robbins (2005) observa que recentemente foram realizadas duas constataes. A primeira, que os traos podem indicar a liderana. E a segunda, que os traos podem identificar a emergncia dos traos, mas no a sua eficincia ou sua eficcia.
Segundo Robbins (2005, p. 83) trata-se de um trao de personalidade que mede a capacidade de um indivduo se ajustar s situaes do ambiente. Em outras palavras: a pessoa que consegue identificar as aes e emoes das pessoas a seu redor, e ajustar seu prprio comportamento em funo disso.
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Alguns autores consideram que a base de todos estes traos reside na extroverso (ROBBINS, 2000). Porm, estudos mais aprofundados sobre o tema evidenciam que a extroverso est mais associada ao surgimento da liderana do que propriamente sua eficcia.
Porque mesmo se tendo identificado alguns traos de personalidade de lderes a teoria dos traos no foi validada?
Porque para que a teoria fosse validada, seria necessrio encontrar essas caractersticas comuns em todos os lderes o que no foi possvel, at o momento.
3.3 Teorias Comportamentais

Como visto no item 3.1, as teorias que buscavam identificar traos que distinguissem liderem de no-lderes no conseguiram atingir resultados vlidos. Assim, os pesquisadores mudaram o foco de suas pesquisas, decidiram analisar o comportamento de lderes bem-sucedidos para, ento, identificar nestes comportamentos um padro. Se as teorias dos traos fossem comprovadas, caberia s empresas apenas selecionar o funcionrio que tivesse os traos certos, e assim, ter um lder em seus quadros. Se as teorias comportamentais estivessem certas, seramos capazes de treinar pessoas para assumir cargos de liderana, e assim, ter um estoque inesgotvel de lderes eficazes. MAS NADA FOI COMPROVADO AT AGORA! DAFT (2005) Neste tpico, analisaremos trs principais correntes associadas s chamadas teorias comportamentais:
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Estudos da Universidade estadual de Ohio. Estudos da Universidade de Michigan. Grid Gerencial.
3.3.1 Estudos da Universidade Estadual de Ohio

No final dos anos 40, pesquisadores da Universidade Estadual de Ohio buscaram identificar dimenses independentes do comportamento do lder. Partindo de mil definies iniciais (literalmente!), os pesquisadores acabaram definindo duas principais dimenses que determinam o comportamento de liderana exibido pelos lderes (NEWSTROM, 2008). Eles chamaram estas duas dimenses de estruturas de iniciao e considerao (BLOCK, 2004).
Estruturas de iniciao: refere-se extenso em que um lder consegue definir e estruturar seus comportamentos e os de seus funcionrios na busca do atingimento dos objetivos organizacionais. So lderes que apresentam estruturas de tarefas bastante definidas a seus liderados.
Estruturas de considerao: a extenso em que o lder capaz de manter seus relacionamentos com seus liderados baseados na confiana mtua e respeito por suas ideias. um estilo de liderana marcado pela preocupao do lder pelo bem-estar de seus funcionrios.
Dubrin (2003) observa que as pesquisas relacionadas s estruturas de iniciao concluem que lderes com alta estrutura de iniciao e considerao (os estilos alto-alto) possuem liderados mais satisfeitos e alto desempenho.
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3.3.2 Estudos da Universidade Federal de Michigan

Os estudos da Universidade federal de Michigan tinham o mesmo objetivo dos estudos da Universidade federal de Ohio (identificar dimenses independentes do comportamento do lder). Entretanto, foram estudos realizados separadamente.
Assim como, os resultados obtidos em Ohio, os pesquisadores da universidade Federal de Michigan, tambm identificaram duas dimenses de liderana: a orientao para o funcionrio e a orientao para a produo.
Orientao para a produo: lderes que enfatizavam aspectos tcnicos do desenvolvimento das funes dos funcionrios. O foco nesse tipo de liderana o cumprimento de prazos e metas. Os liderados so subordinados aos cumprimentos dessas metas (WAGNER III,
HOLLENBACK; 2003).
Orientao para o funcionrio: a nfase neste estilo de liderana est nas relaes interpessoais existentes entre o lder e os liderados. Nesta orientao o lder se mostra bastante atento s necessidades dos funcionrios (WAGNER III, HOLLENBACK; 2003).
Uma diferena principal encontrada entre as pesquisas de Michigan e Ohio foram duas concluses: enquanto os estudos de Ohio focavam especificamente a considerao da eficcia de lderes do tipo alto-alto, os estudos de Michigan evidenciaram que o lder que provocava maior produtividade e satisfao com o trabalho, tinha orientao para o
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funcionrio, enquanto que o tipo orientao para produo gerava satisfao e produtividade negativas (DUBRIN, 2003).
3.3.3 Grid Gerencial

O Grid gerencial foi desenvolvido pelos pesquisadores Robert Blake e Jane Mouton. Essa tcnica buscava identificar graficamente onde o comportamento do lder era situado. Assim, eram representados lderes preocupados com as pessoas e preocupados com a produo (ROBBINS, 2005). O Grid tem nove posies, como pode ser visto na Figura X:
FIGURA 1: GRID GERENCIAL FONTE: ADAPTADO DE WWW .EPS.UFSC.BR
Como mostra a Figura 1, as pontuaes conjuntas podem cair em qualquer uma das 81 posies da grade (de 0.1 a 9.9). Com base nestes estudos os autores concluram que os executivos 9.9 tm melhor desempenho.
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O uso do Grid Gerencial alvo de muitas crticas, especialmente por no existirem evidncias concretas de que o estilo 9.9 adequado para todas as situaes (BATEMAN; SNELL, 1998). Alm disso, a pessoa ajusta seu estilo de liderana de acordo com a situao, como mostra o Exemplo 3.
Exemplo 3: A democracia versus ditadura A chefe de enfermagem de um hospital descreveu a seu entrevistador seu estilo de liderana: Meu estilo de liderana uma mistura de todos os estilos. Em alguns pontos, sou uma ditadora; digo aos meus subordinados o que fazer. Sou um modelo de funo, lidero pelo exemplo. Nesse ambiente, geralmente deixo que as pessoas participem. Gosto muito da idia de participao, mas muna situao crtica em que o paciente est morrendo, automaticamente me torno muito autocrtica. voc faz isso, voc faz aquilo, voc saia da sala, melhor vocs ficarem todos quietos, chame o Dr. Mansfield. Meu pessoal me diz que esse o nico tipo de situao em que me vem agir assim. Numa emergncia deste tipo, no se tem tempo para votar, falar muito, ou para uns gritarem com os outros. hora de algum colocar ordem no recinto. Lembro-me que uma vez algum disse: Espere um minuto, quero fazer esse procedimento. Ele queria fazer respirao boca a boca. Eu sabia que a pessoa atrs dele tinha mais prtica nisso e ento disse: No, ele vai fazer. Esse camarada me disse mais tarde que o magoei quando gritei daquele jeito na frente de todos os outros funcionrios e mdicos. Era como se ele no fosse bom o suficiente. Ento eu lhe expliquei isto: assim que as coisas so. Uma vida estava em jogo. Eu no podia cobrilo de elogios. No podia faz-lo se sentir bem porque voc no possua as habilidades necessrias para fazer o melhor por aquele paciente que deixara de respirar. Se algum lhe disser que o tipo de lder democrtico, eu no o aceito. Numa emergncia, se voc for um lder democrtico, eu no ia querer voc gerenciando a equipe. Existem momentos em que no podemos parar, votar ou ter participao no que deve ser feito. Quem faz isso o tempo todo no um lder. Fonte: BATEMAN e SNELL (1998, P. 344)
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3.4 Teorias das Contingncias

As teorias contingenciais pressupem que no existe um trao ou um comportamento de liderana que sirva para absolutamente todas as situaes, um posicionamento contrrio s teorias dos traos e s teorias comportamentais.
Assim, os tericos dessa corrente, pressupem que dependendo de alguns fatores (como o ambiente, a urgncia da situao, o grau de maturidade dos liderados) o estilo do lder deve se ajustar a essa situao, ao invs de, se prender a um nico tipo de estilo. Em suma, o lder deve analisar primeiro a situao para ento decidir o que fazer (BATEMAN; SNELL, 1998; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).
Essa viso pode ser apreendida no Exemplo 4:
EXEMPLO 4: A ascenso e a queda de Linda Wachner Linda tem a reputao de ser uma chefe extremamente rgida. Mas, durante muitos anos, seu estilo funcionou. Em 1987 ela se tornou a presidente da Warnaco (uma empresa americana de confeces). Neste mesmo ano, as receitas da Warnaco eram de 425 milhes de dlares anuais. Em 14 anos, ela aumentou o faturamento da empresa para 2.2 bilhes de dlares. Apesar de seu estilo rspido, a maneira de Linda administrar funcionou at 1998. Neste ano, a empresa comeou a ter resultados negativos, causados pela queda da participao de mercado da empresa e a reduo da demanda de produtos da Warnaco. A abordagem agressiva de Linda, que j tinha afastado vrios executivos competentes, agora tambm distanciava credores, licenciadores e funcionrios. Em 2001, a Warnaco pediu concordata e o conselho de administrao decidiu demitir Linda. O recado embutido nessa demisso foi simples: o que funcionava como tcnica de liderana em 1990 no funciona mais nos anos 2000. Fonte: Adaptado de ROBBINS (2005, p. 263)
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O Exemplo 4 mostra um fato j conhecido pelos pesquisadores do tema liderana, quase impossvel se afirmar que um estilo de liderana seja favorvel em todas as circunstncias.
Neste tpico estudaremos cinco teorias situacionais: Modelo de Fiedler Teoria situacional de Hersey e Blanchard Teoria de troca entre lder e liderados Teoria da meta e do caminho
3.4.1 Modelo de Fiedler

O Modelo de Fiedler foi desenvolvido por Fred Fiedler. O modelo proposto por ele pressupunha, basicamente, que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao do estilo do lder e o grau de controle que ele tem sobre a situao.
O Modelo de Fiedler dividido em quatro partes que so explicadas a seguir (ROBBINS, 2000):
3.4.1.1 Identificao do estilo de liderana

Em primeiro momento, o modelo pressupe que se deve identificar qual o estilo de liderana da pessoa. Para que essa identificao seja realizada, aplica-se o questionrio do colega menos preferido.
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O que o questionrio do colega menos preferido?
Identifica-se por meio do questionrio se a pessoa voltada ao relacionamento ou produo. Assim, pede-se aos respondentes que avaliem os colegas com quem menos gostaram de trabalhar e os identifiquem com adjetivos. As pessoas que utilizam adjetivos relativamente positivos so consideradas orientadas para o
relacionamento. As pessoas que usam adjetivos relativamente negativos so consideradas orientadas para a produo. BLOCK (2004) 3.4.1.2 Definindo a Situao Depois da identificao do estilo bsico da pessoa, necessrio adequar pessoas a situaes. Para que ocorra essa adequao, Fiedler identificou trs fatores situacionais que determinaram a eficcia da liderana (BLOCK, 2004): Relao entre lder e liderados: a relao de confiana e credibilidade que os liderados tm em relao ao lder. Grau de estruturao da tarefa: o grau de estruturao de tarefas. Poder da posio: o poder que um lder tem de impactar variveis importantes na vida do funcionrio (demisses, aumentos salariais e promoes, contrataes).
Block (2004) e Dubrin (2003) observam que quanto melhor for a relao lder-liderado, maior o grau de estruturao de tarefas e mais forte o poder de posio ocupado pelo lder e maior o controle do lder sobre seus funcionrios.
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3.4.1.3 Adequao de Lderes s Situaes Com os resultados do teste do colega menos preferido e da identificao de variveis situacionais, o modelo prope que seja realizada uma adequao entre eles. Assim, Fiedler concluiu que lderes orientados para a tarefa tendem a ter melhor desempenho em situaes extremamente favorveis ou desfavorveis. J os lderes orientados para o relacionamento, tm melhor desempenho em situaes moderadamente favorveis.
3.4.1.4 Teoria do Recurso Cognitivo (TRC)

A TRC uma evoluo dos pressupostos do modelo de Fiedler. Ela pressupe que alm das variveis estudadas no modelo (relacionamento entre lder e liderados, grau de estruturao de tarefa e poder de posio) existe tambm um importante componente que impacta no estilo de liderana do lder, o stress da situao.
Assim, Fiedler pressupe que a inteligncia e a experincia influem significativamente no gerenciamento deste stress. Assim, ele concluiu que em situaes de alta tenso indivduos experientes tem maior desempenho que indivduos inteligentes. E que, em situaes de baixa tenso, os indivduos inteligentes tm maior sucesso que indivduos experientes (ROBBINS, 2005).
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3.5 A Teoria Situacional de Hersey Blanchard

O modelo de Hersey-Blanchard pressupe que o estilo do lder deve se adaptar situao. Porm, o foco da teoria centrado nos liderados (ROBBINS, 2005).
A teoria pressupe que a eficincia e a eficcia da liderana so derivadas da escolha de um estilo adequado capacidade e motivao de seus liderados. O Quadro X exemplifica qual o estilo de liderana prefervel para cada comportamento especfico dos liderado.
Caracterstica do liderado Incapaz ou desmotivado Incapaz mas motivado Capazes mas desmotivados Capazes e motivados
QUADRO 5: CARACTERSTICA DO LIDERADO E OS RESPECTIVOS TIPOS DE LIDERANA FONTE: ROBBINS (2005, P. 267)
Tipo de liderana Orientao clara e especfica Orientaes minuciosas e uso de carisma Estilo orientador e participativo Incentivo para o autodesenvolvimento
O estado de prontido, neste caso, o melhor estado possvel dos liderados. O estado de prontido para Robbins (2005) refere-se s habilidades e disposio demonstradas pelas pessoas na execuo de suas tarefas. Assim, de acordo com os graus desse estado de prontido o lder deve ajustar seu comportamento com o liderado, assim como proposto pelo Quadro 5.
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3.6 Teoria da Troca entre Lder e Liderados

A teoria da troca entre lder e liderados trata de uma constatao realizada pelos indivduos em suas vidas cotidianas; a constatao de que o lder tem diferentes comportamentos em relao aos seus liderados.
Assim, muito provavelmente esse lder ter maiores interaes com alguns membros do grupo especficos. Esse grupo mais prximo do lder (chamado de Inner Group por BLOCK, 2004) geralmente tem caractersticas pessoais similares aos do lder ou que so por ele valorizadas. Quem escolhe quem faz parte deste grupo o lder, porm, com base nos comportamentos exibidos pelos funcionrios (WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).
Qual o impacto desta preferncia na vida dos demais funcionrios?
Normalmente, os funcionrios que so mais prximos a ele tm maiores vantagens em relao aos demais (como avaliaes de desempenho melhores) e menor propenso a deixar a empresa.
A m notcia que esta uma relao relativamente estvel, ou seja, muito provvel que membros do inner group sejam sempre parte do grupo (ROBBINS, 2000).
3.7 Teoria da Meta e do Caminho

A teoria da meta e do caminho pressupe que uma das principais funes do lder dar suporte aos seus liderados para que, com isso, eles atinjam suas metas pessoais. Para que isso acontea, o lder deve oferecer
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recursos para que os funcionrios consigam efetivamente cumprir suas metas (ROBBINS, 2005; DUBRIN, 2003).
O modelo se divide em duas partes distintas: Os comportamentos do lder em relao a seus liderados Variveis contingenciais (ambientais e comportamentais do liderado)
3.7.1 Os Comportamentos do Lder em Relao a seus Liderados

Existem quatro comportamentos de liderana caractersticos do modelo:
Lder diretivo
Faz com que os liderados saibam exatamente o que deles esperado, organiza as funes e do instrues precisas sobre como as tarefas devem ser desempenhadas.
Lder apoiador
amigvel
demonstra
sensibilidade
necessidades de seus subordinados. Lder participativo Consulta os liderados e utiliza as sugestes dos funcionrios para elaborar decises. Lder orientado para a conquista Estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados tenham o melhor desempenho possvel.
QUADRO 6: CARACTERSTICAS DOS LDERES FONTE: ROBBINS (2005, P. 268)
3.7.2 Variveis Contingenciais e Previses

Existem duas variveis contingenciais no modelo:
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Variveis ambientais: esto fora do controle do lder e de seus funcionrios (como superiores grupos informais) Variveis comportamentais: so ligadas s caractersticas pessoais do liderado (como expectativas em relao ao trabalho, experincias no trabalho, competncias).
Os fatores ambientais que iro, em ltima anlise, determinar o comportamento do lder.
Robbins (2005) tece algumas consideraes sobre o modelo:
a) A liderana diretiva traz maior satisfao ao funcionrio quando as tarefas so ambguas do que quando so estruturadas e planejadas. b) A liderana apoiadora apresenta melhores resultados quando os funcionrios realizam tarefas estruturadas. c) A liderana diretiva pode ser considerada sem sentido por funcionrios com grandes experincias. d) A liderana orientada para a conquista melhora as expectativas de sucesso dos funcionrios quando a tarefa ambgua.

A tentativa de se identificar traos universais que distinguissem lderes de no-lderes falhou. Assim, os estudos atuais do tema liderana vm abordando os aspectos situacionais da liderana.
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3.8.1 Leituras Recomendadas

Livro: Descubra seus pontos fortes, de Marcus Buckingham. Editora Sextante, 2008.
Marcus Buckingham e Donald O. Clifton descobriram que a maioria das empresas do pouca ou nenhuma ateno aos pontos fortes de seus funcionrios. Preferem investir tempo e dinheiro na tarefa de corrigir suas fraquezas, achando que desse modo, as pessoas atingiro a excelncia. Por outro lado, a pesquisa revelou que os profissionais bemsucedidos compartilham um segredo simples, mas poderoso, usam suas energias para aprimorar aquilo que fazem melhor, deixando seus pontos fracos em segundo plano. E, assim, tornam-se cada vez mais competentes, produtivos e felizes. Para ajudar vocs a descobrirem quais so e como aprimorar seus talentos e de seus colaboradores, este livro traz um programa em torno do teste descubra a fonte de seus pontos fortes.

BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Makron Books, 2004.
DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
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DUBRIN,
A.J..
Fundamentos
do
Comportamento
Organizacional. So Paulo: Cengage Learning, 2003
KIRKPATRICK, S..; LOCKE, E.. Leadership: do traits matter? The Executive, n. 5, p. 48 60, May 1991.
NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. 12 ed.. So Paulo: McGraw Hill, 2008.
ROBBINS, S.P.. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
WAGNER
III,
J.A.;
HOLLENCABK,
J.R..
Comportamento
Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

No prximo capitulo entenderemos como a liderana construda. Entenderemos um pouco mais como se processam as relaes de poder em relao aos lderes e como se relaciona o tema confiana na liderana. Entenderemos tambm qual o perfil do liderado.
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O QUE CONSTRI A LIDERANA

O que, afinal, constri a liderana? Esta uma das grandes questes atuais da Administrao, descobrir como se formam lderes. Infelizmente, esta uma pergunta ainda insolvel. Como vimos nos Captulo 3, diversas teorias j foram elaboradas, buscando explicar as causas do surgimento da liderana. Vamos analisar no presente captulo fundamentos de como a liderana construda.
Pelo estudo do presente Captulo voc estar apto a: Identificar as dimenses da confiana. Compreender as diferenas entre a liderana e o poder. Compreender como funciona o chamado enquadramento.
Voc se lembra?
Todos ns conhecemos exemplos de lderes que perdem a mo e acabam incorrendo em desvios ticos. Pensando-se no processo inverso, porque estes lderes chegaram a ter influncia? E o que os motivou a agir de maneira antitica?
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4.1 A Liderana e a Confiana

Como vimos no Captulo 3, muitos autores acreditam que existem traos de personalidade que determinam se a pessoa ser ou no lder. Outros estudos, porm, acreditam que a liderana est nos
comportamentos exibidos pelos lderes. Outros estudos, mais recentes, vinculam a eficcia da liderana a fatores situacionais.
Independente de quais so os fatores que compem a liderana ou de como a liderana mostrada, os estudos parecem concordam com um ponto comum: no existe a liderana sem a confiana dos liderados no lder (ROBBINS 2000, 2005; BATEMAN; SNELL, 1998; DRUBIN, 2003).
4.2 Mas o que a Confiana?

Para Robbins (2005, p. 276), a confiana pode ser definida como a expectativa positiva de que a pessoa no agir de maneira oportunista, seja por palavras, decises ou aes. Por expectativa positiva, podemos compreender que existe conhecimento e familiaridade entre as partes.
A confiana construda. No confiamos de imediato em algum. A confiana completa se d pela repetio de comportamentos consistentes com o passar do tempo. Expectativa positiva se refere expectativa inicial que temos de algum no vir a nos prejudicar.
Maneira oportunista refere-se, basicamente, ao risco e vulnerabilidade que temos em qualquer relao.
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Para que a confiana seja construda, parte-se de cinco pressupostos bsicos, como pode ser visto na Figura 2:
FIGURA 2: DIMENSES DA CONFIANA FONTE: ROBBINS (2005, P. 277)
4.2.1 Integridade
A integridade refere-se honestidade e confiabilidade de algum. Esta a dimenso mais crtica de todas as demais, pois pressupe um julgamento que fazemos sobre a moral e a tica de outras pessoas. De maneira geral, menos fcil se confiar em algum que no tenha integridade (DUBRIN, 2003).
4.2.2 Consistncia
a atitude relacionada segurana, previsibilidade e a capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situaes. Pessoas
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que agem de maneiras no-consistentes diminuem sua confiabilidade. Para a construo de relaes de confiana, um grau mnimo de segurana quanto s aes so necessrias, para que o comportamento do indivduo possa ter o mnimo de previsibilidade (ROBBINS, 2005).
4.2.3 Abertura
Mede a confiana que a outra pessoa tem em voc. Voc confia em pessoas que tambm tm confiana em voc. Quando no existe essa abertura, o estabelecimento de relaes de confiana prejudicado (ROBBINS, 2000).
4.2.4 Lealdade
Refere-se propenso do indivduo tomar a defesa pela outra. A lealdade pressupe que voc possa depender de algum, e que este algum, no agir de maneira antietica com o grau de confiana concedido (ROBBINS, 2000).
4.2.5 Competncia
Engloba as habilidades e conhecimentos tcnicos e interpessoais do indivduo. Normalmente dado um voto de confiana a quem aparenta ter habilidades e capacidades respeitadas.
Uma relao de confiana no existe sem os critrios apresentados na Figura 2.
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Afinal, quem confiaria em um lder que no fosse competente? Ou que no estivesse disposto a defender a sua equipe e a empresa em que atua?
A confiana parece ser um atributo essencial liderana. Quando a confiana perdida, o desempenho do grupo pode sofrer um impacto negativo. Funcionrios dificilmente acatariam ordens e aceitariam a viso de algum que eles no tivessem confiana total.
4.3 Tipos de Confiana

Robbins (2005) e Chiavenato (2004) observam existir diferentes tipos de conquista de confiana, a confiana baseada na intimidao, a confiana baseada no conhecimento e a confiana baseada na identificao.
4.3.1 Confiana Baseada na Intimidao

a confiana baseada no medo de represlias. uma forma bastante frgil de confiana. Robbins (2005, p. 278) observa que pessoas que tm confiana baseada na intimidao fazem o que dizem por medo das consequncias caso no cumpram suas obrigaes. Qualquer inconsistncia neste paradigma gera quebra de confiana.
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4.3.2 Confiana Baseada no Conhecimento:

a confiana que tem como base o conhecimento que as pessoas tm umas das outras. Assim, com base na convivncia, cria-se uma previsibilidade de aes. Isso gera a consistncia de comportamento, o que permite algumas previses sobre o comportamento das pessoas. um paradigma onde a confiana reside no conhecimento adquirido pela experincia.
4.3.3 Confiana Baseada na Identificao

o nvel mais alto de confiana, segundo Chiavenato (2004). Neste modelo, as partes tm conexo emocional (ROBBINS, 2005). Assim, este nvel de confiana permite que uma pessoa entenda previamente as intenes da outra. Os controles nesse modelo so mnimos. No existe necessidade de maiores controles porque existe lealdade inquestionvel por ambas as partes.
Como a Confiana Impacta a Liderana?

Mais especificamente, Wagner III e Hollenback (2003)
caracterizam consequncias para a perda da confiana na liderana. Em primeiro lugar, a desconfiana ir, aos poucos, erodir toda a relao de confiana previamente existente entre as partes. Assim, at mesmo que no desconfiado se tornar.
Vimos no item 4.2.3 que a confiana precisa de abertura para existir. Assim, quando uma das partes adota posturas excessivamente
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cautelosas, leva as outras pessoas a agirem desta mesma maneira com ela tambm. Por outro lado, pessoas abertas estimulam um comportamento idntico.
O caso que aos poucos a desconfiana destri o grupo. Quando os funcionrios de uma organizao desconfiam uns dos outros, tendem a adotar posturas mais individualistas, o que pode prejudicar seriamente o andamento das atividades de um setor. Por fim, como aponta Robbins (2000), a desconfiana acaba por prejudicar seriamente a produtividade da organizao.
4.4 A Experincia e a Liderana

O senso comum nos diz que lderes experientes tendem a ser mais eficazes. Mas ser que as evidncias corroboram o fato?
O caso que segundo alguns estudiosos (NEWSTROM, 2008; BLOCK, 2004; DUBRIN, 2003) a liderana no pode ser correlacionada com a experincia. Trocando em midos, o fato de um lder ter experincia prvia no garante o sucesso da organizao.
Buscando explicar o fato, Robbins (2000) constatou que, evidentemente, lderes experientes possuem muitas experincias. Isso, em tese, poderia qualific-los para assumir novos cargos de liderana.
Entretanto, as condies onde ocorreu o aprendizado do lder dificilmente sero reproduzidas em um novo ambiente. Isso faz com que o gestor, nesta circunstncia, no tenha experincia relevante para aquele contexto. Associado a este fator, temos os chamados vcios de trabalho
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(PIMENTEL; ALBINO, 2003), que podem levar o gestor a agir fazendo uso dos mesmos procedimentos e tcnicas, independente do local onde trabalhe. Esses dois fatores explicam o porqu da experincia no necessariamente estar vinculada liderana.
4.5 Poder
Um lder consegue efetivamente liderar pessoas porque ele detm poder sobre elas.
As pessoas tm certa averso natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detm algum tipo de poder.
Independente das opinies correntes, o fato que, o poder um componente indispensvel da liderana, e, tambm da ascenso profissional de lderes e no-lderes. O caso que, sem poder, um grupo no consegue realizar seus objetivos.
O poder um forte componente que explica uma srie de comportamentos dentro das organizaes. Explica, tambm, de que maneira a liderana se comportar em algumas circunstncias. Veremos nos prximos tpicos algumas abordagens sobre o poder nas organizaes, entender como este poder constitudo. A compreenso das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.
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4.5.1 Definio
O poder pode ser definido como a capacidade de influenciar o comportamento de outro indivduo no sentido de que faam algo que normalmente no fariam (ROBBINS 2000, p. 404). Essa definio se parece muito com a definio de liderana, no ?
O caso que a liderana no existe sem algum tipo de poder. Os lderes fazem uso do poder como meio de atingir os objetivos do grupo.
Dizemos que algum detm poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta necessidade, maior ser o poder de uma parte sobre a outra, ou seja, o poder basicamente uma relao de dependncia de uma pessoa sobre outra.
esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder dos fornecedores como sendo um importante determinante na formao de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores sobre o fabricante (ou seja, maior o nmero de fornecedores), menor o poder que cada um deles exerce individualmente sobre o fabricante.
Ainda assim, o poder no sinnimo de liderana. O poder no requer uma relao de compatibilidade de objetivos com funcionrios, ele apenas exercido. Por outro lado, a liderana requer a compatibilidade destes objetivos e a concordncia do liderado.
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4.5.2 Fontes de Poder
Alguns autores (ROBBINS 2000, ROBBINS 2005, WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) observam existir algumas categorias de fontes de poder. So essas fontes que determinam, afinal, como o poder constitudo:
Poder formal
Poder coercitivo Poder de recompensa Poder Legtimo
Poder pessoal
Poder de talento Poder de referncia Poder carismtico
QUADRO 7: FONTES DE PODER FONTE: MARTINELLI, ALMEIDA (1997), ROBBINS (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004
4.5.2.1 Poder Formal

O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocupa dentro da organizao.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder por a pessoa ter meios de enquadrar pessoas dentro de um comportamento esperado por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaas para obteno de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promoes) e o poder legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organizao).
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Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo uso desse tipo de poder, o indivduo tem o controle das informaes da organizao.
Um exemplo de como o poder de informao utilizado pode ser visto no Exemplo 5:
Exemplo 5: O poder dos manuais de Lamborghini
A informao correta em mos habilidosas realmente gera uma importante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exticos (e carssimos) carros esportivos que levam seu nome.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exrcito italiano. Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades
mecnicas, com seu talento inacreditvel para consertar tanques e outros veculos que ningum mais conseguia consertar. Depois de terminada a guerra ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veculos, que decorou e depois os destruiu. Tornou-se, assim, indispensvel a todos na ilha.
4.5.2.2 Poder Pessoal

O poder formal reside nas caractersticas pessoais de cada pessoa. Assim, no necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder pessoal (caractersticas pessoais que geram poder sobre outras pessoas).
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Assim, em muitas situaes, um lder informal tem maior influncia sobre as pessoas do que um lder formal. A histria do sindicalismo nos mostra claramente essa relao.
As fontes de poder pessoal so trs: o poder de talento (a influncia que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de referncia (a admirao que outras pessoas tm sobre a pessoa).
Um tipo de poder muito especfico e atualmente em voga o denominado poder carismtico. O poder carismtico uma extenso do poder de referncia. caracterizado pela conquista de pessoas por meio de caractersticas pessoais, assuno de riscos e a capacidade de ter comportamentos no-convencionais motivadores.
4.6 A Dependncia
A dependncia explica o porqu, afinal, das pessoas conferirem poder a uma pessoa. Existe a dependncia quando algum detm algo que desejado por voc.
Quanto maior for a necessidade deste fator, ou, quanto menor o nmero de possveis fornecedores desse fator, maior o poder exercido por esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que voc precise de um emprstimo bancrio e a liberao do crdito est condicionada aprovao de um nico gerente. Excluindo-se a possibilidade de emprstimos em outros lugares, esse gerente possui muito poder sobre voc.
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Robbins (2005, p. 306) lista trs fatores que criam a dependncia:
Importncia: a importncia que as pessoas do aos fatores. Quanto maior for a importncia dada pelas pessoas a determinados fatores, maior ser o poder exercido desse fator sobre as mesmas.
Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se manter. O dinheiro, portanto, tem grande importncia na vida das pessoas. Assim, os meios com os quais as pessoas obtm este dinheiro tm grande importncia sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus empregos, auxlios financeiros).
Ento, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as pessoas. No caso: para algum que trabalha em um emprego convencional, seus chefes tm um grande poder sobre eles mesmos pela importncia do recurso que controlam (o dinheiro)
Escassez: se o que a pessoa deseja abundante, um nico fornecedor deste bem no possui influncia significante sobre ela. Porm, quando o fornecedor o nico detentor do bem desejado, pode-se dizer que este fornecedor detm poder sobre os demais. Um exemplo deste critrio pde ser visto no Exemplo 5 (Lamborghini)
No-substituio: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior ser o poder que os detentores do recurso tero.
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4.7 Enquadramento
Quando falamos de lderes, no raro nos vm cabea aes inspiradoras dos lderes. Mais especificamente, uma das principais caractersticas que fazem do indivduo comum um lder inspirador a capacidade de influenciar pessoas. Quais as principais atitudes dos lderes que nos fazem consider-los lideranas? Especificamente, a maneira como eles se comunicam verbalmente. A ao do lder de usar a comunicao verbal para motivar e estimular seus liderados chamada Enquadramento. Robbins (2005, p. 281) denomina o enquadramento como sendo uma maneira de utilizar a linguagem para administrar significados. uma forma encontrada pelos lderes de influenciarem as maneiras como os eventos sero vistos e compreendidos pelos liderados. Por meio do enquadramento, o lder seleciona pontos de vista sobre os fenmenos e os compartilha com os demais. Como funciona o enquadramento? Leia o Exemplo 6, para melhor compreend-lo.
Exemplo 6: A funo de enquadramento junto aos alunos Suponhamos que dois alunos tirem notas baixas numa prova. Ambos estudaram muito para a prova e mesmo assim obtiveram notas baixas, de maneira que ambos se sentem muito desestimulados a continuar estudando com o mesmo empenho. Neste nterim, o professor dos alunos, notando seu desnimo, os estimula a continuar estudando, evidenciando que a prova nada mais indicou do que pontos onde eles podero focar mais seus estudos, e que na prxima prova eles j saberiam exatamente o que estudar. Neste caso, o papel de um professor com caractersticas de liderana fundamental ao desenvolvimento dos dois alunos. Ele, ao invs de apontar o evidente (os erros) faz uso deste pretexto para mostrar outro ponto de vista aos alunos (a prova reflete pontos de melhoria), ressaltando a possibilidade de sucesso futuro. Essa atitude do professor (selecionar um ponto de vista especfico e compartilh-lo com os alunos) o chamado enquadramento.
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Qual a relevncia do enquadramento para a liderana?
Vimos no item 2.3 a importncia do lder transmitir sua viso aos liderados. A transmisso dessa viso no um processo to simples quanto parece, porque existem inmeros obstculos que poderiam parecer invalidar a viso proposta.
Nesse caso, o que o lder deveria fazer? Em situaes assim, o lder deve fazer uso do enquadramento. Mostrar aos seus liderados outros pontos de vista sobre os fatos que reforcem a sua viso.
Como observa Robbins (2005) vivemos em um ambiente complexo e catico, com uma infinidade de informaes. Nesse caso, a verdade de uma organizao a que o lder acredita ser verdade. por meio do enquadramento que os lderes determinam como as pessoas percebero os problemas, como elas os entendero e o que elas faro para solucionlos. Em suma: a prtica do enquadramento , na realidade, uma das principais bases da liderana.

As pessoas s so consideradas lderes se existem entre elas e os liderados uma relao de confiana, que pode se manifestar de diversas maneiras. Analisamos que a experincia pouco tem a ver com eficincia da liderana por conta dos fatores situacionais envolvidos em cada tarefa nova a qual a pessoa se prope.
Analisamos neste captulo o que o poder e de quais maneiras o poder exercido pelo lder. E, por final, ampliamos nossa percepo
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quanto ao fenmeno do enquadramento, uma ttica fundamental ao desenvolvimento de uma liderana eficaz, que surte efeitos quando os objetivos da viso so vlidos e no refletem somente os desejos pessoais do lder.

Livro: Um Apelo a Conscincia - Os Melhores Discursos de Martin Luther King, de Clayborne Carson. Editora Jorge Zahar, 2001.
Martin Luther King Jr. foi uma das personalidades mais importantes do sculo XX, em especial no que diz respeito s causas sociais e aos direitos humanos. Com discursos, sermes e uma ao com base na no-violncia, Luther King inspirou toda uma gerao nos Estados Unidos e no mundo a buscar transformaes sociais e uma vida mais justa, sem abrir mo da paz. Esse livro uma coletnea dos principais discursos desse militante negro norte-americano que entrou para a histria ao desafiar o preconceito com f e resignao, preocupado em combater no s o racismo, mas qualquer fonte de injustia contra o ser humano. De uma pequena igreja batista em Montgomery, no Alabama, em meados dos anos 1950, 'Um apelo conscincia' leva o leitor at Memphis, em abril de 1968, s vsperas do assassinato. O livro traz tambm contribuies importantes, como as do Dalai Lama, de Aretha Franklin e da ativista pioneira dos direitos civis Rosa Louise Parks. A obra, organizada pelo historiador da Universidade Stanford e diretor do King Papers Project, Clayborne Carson, e pelo arquelogo Kris Shepard, recebeu a ajuda de Coretta King, falecida em janeiro deste ano, responsvel pela reunio das onze introdues aos discursos selecionados.
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CHIAVENATO, I.. Administrao nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
DUBRIN,
A.J..
Fundamentos
do
Comportamento
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A.P.. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997.
NEWSTROM,
J.W..
Comportamento
organizacional:
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. So Paulo: McGraw Hill, 2008
PIMENTEL, A.C.M.; ALBINO, J.P.. Dificuldades na aplicao de gerenciamento em empresas brasileiras. In: X SIMPEP, Faculdade de Engenharia de Bauru, 2003, Bauru. Anais eletrnicos... Bauru: Faculdade Engenharia, 2003
PORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.
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ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003

Na prxima unidade analisaremos quais so as atuais abordagens do tema liderana. Analisaremos quais traos de personalidade so mais propcios ao surgimento da liderana e tambm estudaremos quais so as principais caractersticas dos liderados eficazes.
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CARACTERSTICAS DA PERSONALIDADE DO LDER E AS CARACTERSTICAS DOS LIDERADOS

Como visto nos captulos 3 e 4, os lderes possuem algumas caractersticas bastante prprias. Alm disso, podem fazer uso de poder para conseguir seus objetivos e normalmente agem por meio do enquadramento.
Vamos aprofundar um pouco mais essa discusso neste captulo. No Captulo 5, discutimos quais traos de personalidade so mais propensos a ter atitudes que podem ser consideradas de liderana. Tambm trataremos de duas temticas bastante discutidas atualmente: a inteligncia emocional, a liderana transformacional e a chamada liderana carismtica.
Daremos fim temtica liderana analisando quais so as principais caractersticas dos liderados.
Pelo estudo do presente captulo voc estar apto a: Compreender o que significam traos de personalidade.
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Entender algumas caractersticas de personalidade que esto associadas a alguns comportamentos de liderana. Descrever quais as caractersticas principais dos seguidores. Entender o que um lder transformacional e um lder carismtico.
Voc se lembra?
Algumas pessoas parecem simplesmente ter nascido para o sucesso. Outras, nem tanto. O que determina isso?
Trata-se de simples sorte? Ou, por uma srie de traos de personalidade, as pessoas so mais propensas a adotar aes que podem trazer sucesso que outras? Esses traos, se existirem, podem ser mudados?
Trataremos sobre todas estas temticas (e muitas outras) nos tpicos a seguir.
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5.1 O que a Personalidade?

muito difcil se falar em definies para a personalidade. As pessoas no possuem uma nica maneira perfeita de se comportarem. So adaptveis s circunstncias do meio ambiente, estando em constante processo de aprendizagem e adaptao ao meio.
Entretanto, algumas caractersticas das pessoas so constantemente exibidas. Ao conjunto dessas caractersticas repetidas ao longo do tempo chamamos personalidade. Uma personalidade identificada pelas aes das pessoas com o passar do tempo. Assim, comportamentos consistentemente repetidos com o passar do tempo se tornam sua personalidade.
Porque estudos sobre a personalidade so abordados na Administrao? Porque as organizaes buscam identificar pessoas com caractersticas mais propcias para se ajustarem aos cargos. Assim, espera-se maior sucesso no preenchimento de vagas na organizao.
5.2 O que so Traos de Personalidade?

Para Newstrom (2008), a personalidade o conjunto de traos das pessoas que se mantm relativamente estveis com o passar do tempo. Esses traos que formam a personalidade se adaptam ao meio, de acordo
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com o aprendizado e as situaes s quais uma pessoa se expe no decorrer de sua vida.
Comeou a se estudar os traos de personalidade pela constatao de que se muito difcil se identificar como a personalidade de uma pessoa. Uma personalidade possui muitos atributos que se manifestam em muitas situaes. Essas situaes so nicas, por esse motivo, muito difcil se mensurar esses comportamentos.
Hoje as organizaes, de maneira geral, buscam identificar traos da personalidade que se adequam com maior sucesso organizao. Especialmente o setor de recursos humanos tem sofisticado suas tcnicas de seleo e treinamento de pessoas, objetivando o ajuste entre as caractersticas do cargo e as caractersticas pessoais de seus ocupantes (LACOMBE, 2005).
Existem alguns estudos relacionados a personalidade e seus traos. Analisaremos os principais estudos, identificando quais caractersticas descritas so mais relacionadas ao sucesso da liderana num contexto organizacional.
5.2.1 Modelo Big Five

Alguns modelos de identificao de traos personalidade foram desenvolvidos (como o famoso MBTI). Porm, o nico que obteve validao cientfica foi o chamado Modelo Big Five.
O Modelo Big Five consiste em um mtodo de pesquisa que busca avaliar o comportamento das pessoas em situaes distintas. Assim, so
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avaliadas cinco grandes dimenses do comportamento das pessoas, como mostra o Quadro 7.
Extroverso
Nvel de conforto que uma pessoa tem com seus relacionamentos.
Amabilidade
Propenso de um indivduo em acatar ideias dos outros.
Conscincia
Avalia a confiabilidade de uma pessoa em termos de sua organizao, persistncia e concentrao.
Estabilidade Emocional
Mede e a capacidade da pessoa enfrentar o estresse sem picos emocionais.
Abertura para experincias
Avalia a abertura da pessoa em testar coisas novas.
QUADRO 7: DIMENSES DO MODELO BIG FIVE FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 81)
No que estas cinco dimenses impactam o comportamento das pessoas?
O Modelo pressupe uma pontuao para um dos critrios acima citados. Ento, por exemplo: pessoas com altas pontuaes no critrio extroverso tendem a se sentir vontade na presena de outras pessoas. J pessoas com baixas pontuaes no critrio, apresentam um comportamento mais tmido na presena de outras pessoas. Tendem a ser mais reservadas e quietas.
O Modelo foi aplicado em muitos profissionais de vrias categorias (vendedores, advogados, engenheiros, arquitetos). Assim, chegou-se a algumas concluses: Acredita-se que essas cinco principais caractersticas de personalidade do suporte a todas as outras (NEWSTROM, 2008).
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Das cinco variveis do modelo, a dimenso conscincia mostrou ser um importante preditivo do desempenho de todos os grupos profissionais: essa concluso no foi exatamente inesperada, uma vez que pessoas disciplinadas, conscientes e responsveis tendem a apresentar um desempenho superior em todas as profisses. As demais dimenses dependem das categorias profissionais, por exemplo: altos nveis de extroverso causam um impacto significante entre vendedores e empreendedores, mas no pode se esperar o mesmo resultado em grupos de contabilistas.
Qual o impacto do Modelo Big Five para os estudos sobre a Liderana?
O modelo, por suas caractersticas, evidencia que algumas caractersticas do modelo podem, at certo ponto, determinar a ascenso de um lder. Afinal, sabe-se que um lder precisa necessariamente de graus elevados de empatia e extroverso, por exemplo.
Porm, o modelo evidencia que profissionais de sucesso tambm tm altos graus da varivel conscincia. Assim, lderes confusos, despreparados e que no possuem uma estrutura de planejamento de aes prvias no obtm sucesso a longo prazo.
5.2.2 Centro de Controle Interno

O centro de controle diz respeito, essencialmente, maneira em que a pessoa percebe a sua responsabilidade em relao aos eventos da vida. De maneira geral, pessoas que acreditam que so donas de seu
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prprio destino e, por isso, se responsabilizam totalmente por seus atos, so consideradas pessoas com centro de controle interno.
Por outro lado, pessoas que acreditam que o controle de suas vidas reside em fatores que fogem de seu controle, portanto, no se responsabilizam pelo controle de fatores que podem influenciar em seus destinos por acreditarem que a fora do destino determinar suas trajetrias. Essas so as pessoas com o chamado centro de controle externo.
Pesquisas indicam que os indivduos que possuem centro de controle interno tendem a buscar alternativas que melhorem suas condies no trabalho, assim, possuem, de maneira geral, menores ndices de absentesmo. Tambm tendem a possuir maiores ndices de rotatividade, uma vez que empregos que no os satisfazem tendem a ser abandonados, o que condizente com sua postura de encarar os fatos (ROBBINS, 2005). Tambm tendem a tomar mais atitudes proativas, e por isso, tendem a ser mais satisfeitos com seu trabalho.
E de que maneira essas duas maneiras de se encarar o controle de suas vidas impacta na liderana do indivduo?
Em relao liderana possvel que os indivduos dotados com centro de controle interno, por suas caractersticas peculiares, desenvolvam uma viso de futuro para as organizaes onde atuam. Lderes, de maneira geral, desenvolvem uma viso de futuro e buscam influenciar pessoas e recursos em busca dessa meta.
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essa
uma
caracterstica
similar
caractersticas
comportamentais relatadas pelas pesquisas. De maneira geral, muito difcil se ter sucesso no convencimento de pessoas se voc no acredita ser capaz de influenciar os resultados (KOUZES; POSNER, 1997).
5.2.3 Autoestima
Existem vrias definies para o termo autoestima. A definio mais geral, utilizada por Robbins (2005) e Bergamini (2001), relata que a autoestima mede o quanto as pessoas se gostam.
Mas de que maneira a autoestima se relaciona com a liderana?
Especificamente, com a chance de sucesso que o indivduo espera ter com suas aes. Pessoas que possuem baixa autoestima tendem a se comparar com os outros o tempo todo. Precisam de maior aprovao social que, por exemplo, um indivduo dotado de alta autoestima (KOUZES; POSNER, 1997).
O fato que, em muitas situaes, para que sua viso seja implementada, o lder no necessariamente contar com a aprovao de todos. O lder necessariamente deve ter confiana em si mesmo (e em sua viso) para conseguir contornar crticas e responder aos diversos pblicos envolvidos na construo de sua viso.
Por isso, indivduos que possuem baixa autoestima podem no necessariamente conseguir desenvolver uma viso em uma organizao. So pessoas que, de maneira geral, buscam posies que no ofeream confronto direto com pessoas que tenham posies distintas (DUBRIN,
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2003). E, considerando que parte do trabalho de um lder remover barreiras a fim de instaurar sua viso, essa no parece ser uma caracterstica que reforce este paradigma (KOUZES; POSNER, 1997).
5.2.4 Automonitoramento
O automonitoramento mede o grau de ajustamento das pessoas s situaes. Pessoas com alto grau de automonitoramento conseguem identificar como est o ambiente, onde esto inseridas (em relao s pessoas e s relaes) e, com base nisso, adequar seu comportamento em relao a esses fatores e s expectativas de seus liderados (BERGAMINI, 2001; ROBBINS, 2005).
Para um lder, essa uma caracterstica fundamental. Para influenciar seus liderados, conseguir recursos que sustentem sua viso e interagir com outros stakeholders, o lder deve possuir grande habilidade de comunicao, alm de um automonitoramento elevado (afinal, no se pode esperar que um lder converse com todos os pblicos fazendo uso do mesmo linguajar, por exemplo).
As evidncias indicam que pessoas com elevado grau de automonitoramento tendem a despontar para a liderana, justamente pela facilidade relativa que possuem de interpretar o ambiente. Tambm podemos imaginar que so mais bem-sucedidos que indivduos que no possuem esta caracterstica em nveis elevados, at porque quanto mais o indivduo progride na estrutura organizacional, maior ser o grau de comunicao que ele ter de estabelecer com outros pblicos (BATEMAN; SNELL, 1998).
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5.2.5 Personalidade Proativa

Algumas pessoas, quando confrontadas com uma situao que as desfavorece, se conformam. Outras pessoas mobilizam recursos para alterar este estado. Pessoas com este segundo perfil so denominadas pessoas com personalidade proativa (LACOMBE, 2005).
Pessoas dotadas de uma personalidade proativa identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram at que a mudana desejada ocorra. Eles criam condies ambientais para que uma mudana ocorra (ROBBINS, 2005).
Pesquisas indicam que, essas pessoas tm maior probabilidade de serem consideradas lderes ou agentes de mudana, justamente por suas caractersticas proativas. Possuem geralmente, carreiras bem-sucedidas e planejadas, justamente pela sua persistncia em face aos obstculos.
Por outro lado, pessoas com esta caracterstica, tendem a deixar seus empregos com maior freqncia que pessoas com personalidades menos proativas. Isso porque podem desenvolver novos negcios ou filiar-se a organizaes que tenham mais a ver com seus objetivos anteriormente estruturados.
5.3 A personalidade pode ser Mudada?

Como definimos anteriormente, a personalidade composta por traos. Definimos a personalidade de algum pela consistncia dos traos exibidos pela pessoa durante suas interaes com outras pessoas.
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Estes traos so relativamente estveis, afinal, so produtos de processos de aprendizagem. Porm, podem ser at certo ponto, alterados, amenizando-se traos ou os desenvolvendo.
Por exemplo: suponhamos que seja constatado que seus subordinados no se sentem vontade em sua presena por causa de seu comportamento pouco caloroso. Essa falta de amabilidade faz parte de suas caractersticas, mas nada ir te impedir de ser mais amvel no trato com seus funcionrios.
Ou, em outra situao no seu ambiente de trabalho, voc duramente criticado por seu supervisor por ter um tom de voz alto demais. Supondo que a crtica seja verdadeira, voc ter mais cuidado com o volume com o qual se expressa no seu ambiente de trabalho.
De maneira geral, os traos de personalidade so constantes com o passar do tempo. Mas em algumas circunstncias, algumas caractersticas podem ser modeladas (ATTADIA, 2010). Isso depende, em muitos casos, da capacidade de automonitoramento do indivduo. Assim, de se esperar que pessoas com baixa capacidade de automonitoramento tenham alta consistncia em seu comportamento, ao passo que pessoas com alta capacidade de automonitoramento, em tese, tendem a ter maior capacidade de ajuste s variveis situacionais.
5.4 Abordagens Contemporneas da Liderana

At agora, desvendamos vrias caractersticas relacionadas ao comportamento de lderes. Veremos agora temticas bastante atuais
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relacionadas
ao
tema:
inteligncia
emocional,
liderana
transformacional e a liderana carismtica.
5.4.1 Inteligncia Emocional O que inteligncia emocional?
Inteligncia emocional refere-se capacidade da pessoa gerenciar suas prprias emoes com base na identificao de seus prprios sentimentos e no gerenciamento de sua expresso.
A inteligncia emocional revelou ser um importante preditivo do sucesso profissional, especialmente, no que diz respeito ao desempenho das pessoas no trabalho (ROBBINS, p. 94). Mas exatamente o que compe esta inteligncia? Ela composta de cinco dimenses:
FIGURA 3: COMPONENTES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL FONTE: ROBBINS (2005, P. 94)
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Vamos analisar cada um dos componentes dispostos na Figura 3:
a) Autoconscincia: a capacidade de identificar suas prprias emoes. A identificao das emoes sentidas d ao indivduo a capacidade de compreend-los. b) Autogerenciamento: permite pessoa gerenciar esse sentimento e no deixar que esse sentimento venha tona em ocasies pouco propcias. c) Automotivao: refere-se habilidade individual de manter altos nveis de motivao ainda que sob circunstncias adversas. d) Empatia: a qualidade do indivduo em identificar os sentimentos das outras pessoas. e) Habilidades sociais: a capacidade de interagir com as outras pessoas, levando em considerao seus sentimentos e os direcionando para a direo desejada.
De que maneira tais variveis impactam no desempenho de um lder?
Como exposto anteriormente, um lder dever saber lidar com diferentes pblicos e gerenciar diversos tipos de comportamentos de seus liderados. Para que isso acontea de maneira eficiente, o lder deve compreender seus sentimentos e trabalh-los, evitando exploses emocionais em situaes imprprias, afinal, o lder uma referncia para seus seguidores.
O lder deve, tambm, liderar seus liderados em situaes pouco propcias, por isso, a automotivao muito importante neste processo. Nesse sentido, podemos dizer que a automotivao, neste contexto, age diretamente relacionada autoestima do lder.
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O lder tambm deve possuir caractersticas empticas, ou seja, compreender os sentimentos de seus liderados e realizar ajustes de discurso e de aes em funo de como seus liderados esto se sentindo.
Em situaes de grande interao social, como o caso de uma liderana, cabe ao indivduo analisar essas variveis e buscar adequar seu comportamento a estes parmetros. Pessoas com alta inteligncia
emocional tendem, a saber, lidar melhor com as variveis interpessoais existentes no processo da liderana.
5.4.2 Liderana Carismtica

Os lderes carismticos so caracterizados por possurem o chamado carisma. Para Robbins (2005), lderes carismticos so vistos por seus liderados como sendo pessoas dotadas de caractersticas hericas de liderana.
Temos
no
nosso
imaginrio
popular,
grandes
nomes
frequentemente associados liderana carismtica, Jack Welch, Margaret Thatcher, Slvio Santos, Comandante Rolim Amaro. Eles agiam de maneiras bastante influenciadoras. O pblico em geral, alm dos lderes, tendem a desenvolver uma viso bastante positiva a seu respeito.
Alguns estudos buscaram identificar as caractersticas principais destes lderes. Assim, foram identificadas cinco principais caractersticas que distinguiam lderes carismticos de no-carismticos:
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Viso e articulao
So lderes que possuem uma viso muito clara e articulada. So capazes de explicar essa viso a todos os demais envolvidos.
Risco pessoal
Dispe-se a correr riscos pessoais para atingir sua viso.
Sensibilidade ao ambiente
Realizam avaliaes realistas das condies ambientais e dos recursos que sero necessrios para o atingimento das metas propostas.
Sensibilidade para as necessidades dos liderados
Possuem empatia pelos seus liderados. Tm conscincia das capacidades de seus liderados e muito atentos quanto s suas necessidades e sentimentos.
Comportamentos noconvencionais
QUADRO 8: CARACTERSTICAS-CHAVE DOS LDERES CARISMTICOS FONTE: CONGER, KANUNGO (1998 APUD ROBBINS 2005, P. 283)
Engajam-se em comportamentos que vo contra as normas. So comportamentos inovadores.
Um exemplo de comportamentos no-convencionais de liderana pode ser visto no Exemplo 7:

Exemplo 7: o comportamento no-convencional de Lee Iacocca
Lee Iacocca uma das figuras mais conhecidas do setor automobilstico. Iniciou sua carreira na Ford como trainee em vendas. Depois de uma bem-sucedida carreira na Ford, foi demitido por divergncias com o chefe e foi convidado a assumir a Chrysler, que estava beira da falncia. Para evitar a bancarrota da empresa, Iacocca convenceu o governo americano a emprestar-lhe US$ 1,5 bilho.
Parte de seu sucesso creditado s suas caractersticas pessoais. Na Chrysler, observou a ausncia de um carro conversvel. Chamou o vice-presidente de engenharia e pediu-lhe que criasse um carro conversvel e muito se irritou quando o VP lhe pediu um prazo de 6 meses para desenhar o projeto. A seguir, chamou o VP de marketing solicitando uma anlise de viabilidade e este lhe pediu quatro meses para tocar o projeto. Iacocca queria o novo projeto em dias.
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Inconformado com a lentido da empresa, chamou o gerente de manufatura e pediu-lhe que serrasse a capota de um carro mdio naquele mesmo dia e o pusesse sua disposio. O gerente cumpriu imediatamente a ordem e, muito intrigado, viu o chefe sentar-se no carro e vagarosamente guiar pelas ruas de Detroit, observando como as pessoas olhavam o carro.
Depois de duas semanas de passeio, satisfeito com a impresso do carro, mandou que aquele prottipo fosse o novo modelo de conversveis do ano.
O sucesso do novo carro foi absurdo. Com os ganhos do lanamento, devolveu sete anos antes do prazo o dinheiro emprestado do tesouro americano. Iacocca tornouse, ento, uma lenda no setor automobilstico, se tornando um modelo de liderana.
Adaptado de Chiavenato (2004, p. 471).
Mas ser que a liderana carismtica surte efeito real no desempenho da organizao?
A liderana carismtica nem sempre necessria para atingir alto grau de desempenho dos funcionrios. O carisma parece ser essencial quando o ambiente envolve grande grau de incerteza ou tenso. Porm, as pessoas aparentemente gostam de trabalhar para lderes carismticos, por se sentirem motivadas a fazer um esforo maior e parecerem mais propensas a ter maior satisfao no trabalho.
Existem aspectos negativos quando nos referimos a lderes carismticos. Eles tendem a ser eficientes quando agem em funo da organizao. Entretanto, em muitas situaes, o lder pode se desviar de suas atribuies originais e agir de forma egocntrica, confundindo os objetivos organizacionais com os objetivos pessoais. Nem sempre o lder agir de maneira correta. Erros desta natureza costumam custar o cargo e a reputao de quem incorre neles, como pode ser visto no Exemplo 8:
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Exemplo 8: Carly Fiorina e a HP fim de uma era.
fato que grandes empresas erram, que erram feio e que seus erros custam muito caro aos acionistas e controladores. Mas o que leva executivos experientes a comet-los?
A resposta no simples. Turbinados pela tecnologia e submetidos a uma implacvel cobrana por resultados imediatos, eles precisam decidir rpido -- e, na nsia de crescer, de aumentar o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, so muitas vezes incapazes de enxergar todas as variveis em jogo. Por isso, muitas decises acabam sendo tomadas por impulso ou sem bases consistentes. "H uma quantidade enorme de decises tomadas numa companhia que no passa pela racionalidade", diz o professor Carlos Osmar Bertero, especialista em estratgia da Fundao Getulio Vargas de So Paulo.
Nos ltimos anos os executivos foram alados categoria de celebridades, com salrios bilionrios, remunerao varivel atrelada a resultados e presena macia na mdia. Forma-se, assim, o cenrio perfeito para que a vaidade pessoal de um chefe possa se sobrepor aos interesses da companhia. Tome o caso da ex-presidente da HP Carly Fiorina.
Em 2002, inebriada pelo prprio sucesso, ela apostou na compra da rival Compaq, apesar de no contar com o apoio do conselho de administrao. Errou. A prometida sinergia entre HP e Compaq no compensou os 19 bilhes de dlares gastos na aquisio. Em pouco tempo, Carly deixou de ser vista como assertiva e passou a ser considerada teimosa. Perdeu o cargo em fevereiro deste ano. "Se a remunerao beneficia os executivos pelo crescimento das vendas, possvel que eles considerem uma aquisio", diz lvaro Cyrino, professor da Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte. "Mas isso pode no ser uma boa opo para a empresa."
Adaptado de O preo de uma deciso errada. Disponvel em: < http://portalexame.abril.com.br/gestao/m0039779.html>. Acesso em 20 jan. 2010.
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5.4.3 Liderana Transformacional

Lderes transformacionais podem ser definidos, acima de tudo, como pessoas dotadas de carisma. Para Bateman e Snell (1998, p. 346) lderes transformacionais podem ser definidos como lderes que mudam as coisas, transformando-as do que poderia ser no que so ou seja, traduzem uma viso em realidade. Lderes transformacionais fazem com que as pessoas transcendam seus interesses pessoais pelo bem do grupo. Agem, primeiramente, identificando as necessidades de seus liderados, para ento, por meio do enquadramento, modificar a maneira pela qual seus liderados enxergam as coisas e as situaes, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma. Aps essa etapa, conseguem entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo. Os lderes transformacionais estimulam seus liderados com base em alguns preceitos (BASS; AVOLIO; GOODHEIM, 1987 apud BATEMAN; SNELL, 1998): Em primeiro lugar, so lderes dotados de carisma, o que os ajuda a conseguir seguidores. Em segundo lugar, dedicam ateno individualizada a cada funcionrio, buscando desenvolv-los e envolv-los no atingimento dos objetivos propostos. E, em terceiro lugar, so lderes intelectualmente estimulantes. Gera em seus liderados a conscincia dos problemas e das
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solues potenciais. Do abertura sugesto de solues inovadoras Em suma, lderes transformacionais criam uma viso, comunicam essa viso junto aos seus liderados, constroem confiana junto aos mesmos, se posicionam, orientam os funcionrios quando necessrio e possuem um autoconceito positivo.
5.5 Os Liderados
A grande funo de um lder conduzir seus liderados na busca de uma viso.
Isso quer dizer que o liderado tem uma postura passiva nesse processo. Em absoluto, no.
Os liderados tm papel fundamental no sucesso da liderana de algum. Isso acontece por dois motivos principais:
a) Os liderados so muitos e possuem diferentes caractersticas pessoais e habilidades, o que demandar o ajuste deles ao estilo do lder. b) Bons seguidores tendem a contribuir muito com o trabalho do lder.
No so presunosos nem complacentes, reconhecem suas foras e franquezas pessoais, buscando desenvolver seus talentos e minimizar suas falhas pessoais (ROBBINS, 2005).
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Uma tendncia organizacional cada vez mais consolidada o conceito de autogerenciamento dos funcionrios. Assim, seguidores comprometidos so muito importantes porque possuem maior autonomia e responsabilidade nos dias atuais, o que os desobriga a necessariamente concordar com seu lder, o que ocorria em tempos anteriores (ROBBINS, 2000; BLOCK, 2004).
Robbins (2000, p. 381), caracteriza duas situaes que influenciam o comportamento dos liderados na organizao. A primeira situao descrita quando o funcionrio possui grande centro de controle interno. Funcionrios internos tendem a ter mais satisfao com lderes que adotem um estilo participativo de mudana. J liderados externos tm mais satisfao com um estilo de liderana mais diretivo.
A segunda situao referente ao estilo de liderana voltado para a tarefa. Funcionrios internos se sentem extremamente descontentes com essa orientao. Essa situao piora se tratar de um funcionrio j experiente. Ele tende a considerar essa abordagem humilhante.
J o contrrio, acontece com funcionrios com foco externo. Eles possivelmente iro apreciar a estruturao oferecida por um lder orientado para a tarefa.
Os liderados comprovadamente tm maior desempenho quando confiam em seus lderes e possuem familiaridade com ele. Nestas condies, os funcionrios tendem a ter maior comprometimento com a empresa e com as tarefas desenvolvidas (BERGAMINI, 2001).
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Liderados eficazes possuem as seguintes caractersticas (ROBBINS 2000, p. 381): Praticam o autogerenciamento. Tem compromisso com uma viso. Aprimoram sua competncia e se esforam para causar impacto no resultado final. So corajosos, honestos e confiveis.

Lderes com alguns traos de personalidade tendem a ser mais bem-sucedidos que outros. Entretanto, vimos que estes traos podem, at certo ponto, ser alterados dependendo do automonitoramento de cada indivduo. Analisamos tambm a influncia da inteligncia emocional sobre o comportamento de lderes.
O estudo dos comportamentos de lderes transformacionais e carismticos mostra que eles so vistos como referncia no ambiente no trabalho, podendo originar alto comprometimento e grande coeso de grupos. Liderados com algumas caractersticas especficas (como o compromisso com a viso e a confiabilidade) tendem a se destacar no grupo, alm de serem muito importantes para o alcance da viso do lder.
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5.7 Leituras Recomendadas

Livro: O lder autntico, de Bill George. Editora Campus, 2009.
O autor traa o argumento persuasivo de que a jornada at a liderana autntica e sustentvel, que passa pela descoberta do seu prprio norte, a chave para a liderana em todos os campos, seja ele negcios, governo ou iniciativa privada. Ao longo de entrevistas com homens e mulheres marcados por trajetrias de liderana, o autor fornece um guia para a liderana do sculo 21. O futuro, segundo ele, pertence aos lderes que querem vencer sem perder de vista os valores.

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998
BERGAMINI, C.. Liderana como administrao de sentido. Belo Horizonte: Fundao Dom Cabral, 2001
DUBRIN,
A.J..
Fundamentos
do
Comportamento
KOUZES, J.M..; POSNER, B.Z.. O desafio da liderana. 6 ed.. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
NEWSTROM,
J.W..
Comportamento
organizacional:
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. So Paulo: McGraw Hill, 2008.

Na prxima unidade iniciaremos nossos estudos relacionados motivao.
Assim, questes como, por exemplo: o que a motivao e se o lder realmente tem a capacidade de motivar algum? Sero abordados nos prximos captulos.
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FUNDAMENTOS DA MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

O estudo da temtica motivao na administrao um fenmeno relativamente recente. Os estudos iniciais da rea administrao tinham foco em melhoria de processos e produtos oferecidos. Assim, o desenvolvimento inicial das temticas da rea visava estudar tcnicas de controle de produo. Estes estudos tm como exemplo mximo os estudos de tempos e movimentos, elaborados por Fayol. Na dcada de 1930, um grupo de estudiosos buscava estudar os impactos das variveis ambientais na produo do trabalho de funcionrias da Western Electric. Estes foram os famosos estudos de Hawthorne, que evidenciaram o papel dos grupos informais e da qualidade da superviso na produo da empresa, enfim, foi o primeiro estudo que comprovou a forma das variveis humanas no ambiente de trabalho. Estes estudos foram pioneiros no que diz respeito s emoes no trabalho. At ento, a maneira como as pessoas eram encaradas no ambiente de trabalho tinha um enfoque completamente distinto, como mostra o Exemplo 9.
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Exemplo 9: Um contrato de trabalho primitivo
Entre os problemas que os administradores enfrentaram no sculo XIX estava o grande nmero de trabalhadores necessrios para operar o maquinrio, acompanhar consumidores e guardar registros e livros. Muitos administradores tentaram resolver este problema utilizando controles regidos e coordenao sistemtica. Com freqncia, os trabalhadores eram obrigados por contratos que especificavam os termos de seus empregos, incluindo a taxa de salrios, o mtodo de pagamento e as especificaes de tarefas. As regras a seguir, extradas dos registros da Cocheco Company, eram tpicas das provises de trabalho por volta de 1850: a) As horas de trabalho vo desde o amanhecer at o entardecer, de 21 de maro at 20 de setembro inclusive; e do amanhecer at 20h00 at o resto do ano. Uma hora deve ser destinada ao jantar e meia hora ai caf da manh durante os seis primeiros meses mencionados; e uma hora para o jantar durante a outra metade do ano; aos sbados, deve-se para o engenho uma hora antes do entardecer, para limpeza do mecanismo. b) Qualquer trabalhador que chegue ao trabalho 15 minutos depois de iniciar a operao do engenho deve ser descontado um quarto de um dia, e cada trabalhador faltante, seja ele ou ela, sem que haja necessidade absoluta, deve ser descontado um valor correspondente ao dobro do salrio deste trabalhador deveria receber durante o perodo da falta. No permitido a mais de um trabalhador deixar quaisquer das salas ao mesmo tempo um quarto de dia deve ser deduzido para cada violao desta regra. Adaptado de Bateman e Snell (1998, p. 49)
Neste captulo iniciamos nossos estudos relacionados segunda parte das temticas liderana e motivao no ambiente de trabalho. Assim, trataremos especificamente da evoluo do estudo da motivao na Administrao. Estudaremos as teorias clssicas e contemporneas da motivao.
No captulo 7, trataremos de desenvolver estudos relacionados aos grupos de trabalho, analisando de que maneira esses grupos se organizam e quais os impactos dos grupos na produtividade e na satisfao de
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pessoas. E, no captulo 8, discutiremos algumas abordagens que visam focar a construo de um sistema de motivao no trabalho.
Mediante o estudo do presente captulo voc estar apto a: Compreender o que a motivao e quais seus pressupostos bsicos. Entender o que so e como funcionam as teorias clssicas e as teorias contemporneas da motivao. Voc se lembra? Muitas pessoas, quando desestimuladas no desempenho de suas tarefas, alegam estar desmotivadas.
Qual a relao desta desmotivao com as necessidades destas pessoas? De que maneira o ambiente da organizao tem impacto sobre essa insatisfao?
Esses e vrios outros temas sero discorridos neste captulo.
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6.1 A Motivao e seus Conceitos Bsicos

A motivao uma das temticas do estudo do comportamento das pessoas que mais tm alcanado interesse do pblico em geral e dos pesquisadores nos ltimos anos.
Porm, muito do que rotulamos como sendo motivao no o . Assim, para definirmos um conceito abrangente da motivao, podemos dizer que ela a intensidade, direo e persistncia com a qual uma pessoa busca o alcance de uma determinada meta.
Nesta definio temos trs situaes especficas e que norteiam os estudos sobre a motivao: Intensidade: diz respeito ao esforo que a pessoa despende quando busca atingir um objetivo. Direo: todo esse esforo despendido deve ser direcionado para uma meta muito especfico, a fim de se conseguir melhores resultados. Persistncia: diz respeito h quanto tempo a pessoa capaz de manter seu esforo num nvel elevado.
Podemos dizer que as pessoas esto motivadas por diversos motivos. Esses motivos (necessidades insatisfeitas) que levaro as pessoas a exibir um comportamento.
O processo pelo o qual as pessoas percebem esta necessidade denominada tenso. Esta tenso causada pela necessidade no-
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satisfeita. A motivao em funo de um objetivo serva, na prtica, para se minimizar essa tenso vivenciada
A Figura 4 evidencia como acontece, na prtica, o processo bsico da motivao:
FIGURA 4: PROCESSO BSICO DA MOTIVAO FONTE: ROBBINS (2005)
Uma necessidade insatisfeita leva o indivduo a sentir uma tenso no sentido de modificar este fator. A partir dessa tenso, o indivduo sente vontade de alterar as condies que esto lhe causando tenso, e com isso, busca comportamentos que possam lhe ajudar a satisfazer essa necessidade.
Se tudo der certo, o indivduo satisfaz sua necessidade e reduz sua tenso. Como esse processo funciona, na prtica?
Digamos que voc acabou de se formar na faculdade e trabalha em um emprego que no acredita estar altura de suas competncias. Voc vive insatisfeito no trabalho em funo disso, por acreditar que seu cargo no oferece perspectivas de desenvolvimento de seu potencial.
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Voc passa a ter vontade, ento, de ser promovido. Para que voc seja promovido, necessariamente ter que mostrar ser um funcionrio exemplar (ter produtividade, ser polido, ter pontualidade) e ter boas avaliaes de desempenho. Se tudo der certo, seu supervisor notar seu empenho e seu potencial, oferecendo a voc uma promoo. Com isso, voc se satisfaz e reduz sua tenso inicial (a insatisfao pelo no aproveitamento de suas potencialidades).
6.2 Motivao no Trabalho Teorias Clssicas

Especificamente neste estudo enfocaremos a motivao da pessoa com as situaes de seu trabalho, ou seja, dos objetivos organizacionais.
O indivduo capaz de manter intensidade, direo e persistncia em seus comportamentos somente se esses objetivos organizacionais forem por ele desejados. Ou seja, se esses objetivos organizacionais preencherem, em maior ou menor grau, suas prprias expectativas pessoais.
Na dcada de 1930, como relatado, foram iniciados estudos que tinham como foco a maneira com a qual as variveis humanas impactavam a produtividade dos funcionrios nas fbricas. A partir de 1950 foram elaboradas trs teorias que buscavam identificar as causas das motivaes entre os funcionrios. Essas teorias sero chamadas neste estudo de teorias clssicas sobre a motivao.
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6.2.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow

Possivelmente esta a teoria motivacional mais conhecida por estudiosos e no-estudiosos. Foi desenvolvida por Abraham Maslow e pressupe que as pessoas possuem cinco estgios de necessidades bsicas:
FIGURA 5: PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW FONTE: ADAPTADO DE BLOCK (2004)
As necessidades da hierarquia de Maslow podem ser explicadas da seguinte maneira (BLOCK, 2004): Necessidades fisiolgicas: incluem as necessidades primrias das pessoas. Inclui a necessidade de alimentos, proteo contra o frio, a necessidade do descanso (sono). Necessidades de segurana: satisfeitas aps as necessidades fisiolgicas, so relacionadas busca de proteo contra elementos do meio. Necessidades sociais: relacionadas s necessidades de interao das pessoas. Inclui a necessidade do afeto, de amizades.
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Necessidades de estima: so relacionados aos fatores internos de estima (o desenvolvimento da autoestima), como respeito prprio e a autonomia. Necessidade de autorrealizao: a necessidade do indivduo desenvolver amplamente seu potencial.
A teoria das necessidades de Maslow pressupe que a satisfao das necessidades ocorre dos nveis inferiores para os nveis superiores. Os nveis inferiores (fisiologias e de segurana) so satisfeitos externamente (ou seja, a pessoa precisar, por exemplo, de um emprego para conseguir ganhar o suficiente para se alimentar e ter onde morar). J os nveis superiores (sociais, estima e autorrealizao) so satisfeitos internamente. Ou seja, o indivduo no depende necessariamente de um emprego para satisfaz-los.
A teoria nunca foi comprovada cientificamente. Porm, o que hoje se sabe, para que um emprego seja minimamente motivador, ele deve satisfazer minimamente necessidades fisiolgicas e de segurana do indivduo. Trabalhos que satisfaam as necessidades superiores dos empregados podem vir a gerar maior comprometimento com as tarefas.
6.2.2 Teoria X e Y
A teoria X e Y foi desenvolvida por Douglas McGregor.
Sua teoria tem enfoque, especialmente, na maneira como os funcionrios so percebidos, destacando que, da maneira como o lder acreditar que os funcionrios se comportam, eles se comportaro. Isso
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porque o lder tender a tratar as pessoas da maneira com a qual ele acredita que elas so. McGregor dividiu essa viso do funcionrio em duas vertentes: os funcionrios do tipo X e os funcionrios do tipo Y. As caractersticas dos dois tipos de funcionrios podem ser apreendidas no Quadro 9.
Caractersticas do funcionrio X Funcionrio no gosta de trabalhar Precisa ser coagido Caractersticas do funcionrio Y Podem achar o trabalho natural. Podem ter autocontrole e orientaes se forem comprometidos. Evita responsabilidade Aceitam e podem buscar
responsabilidades. Buscam segurana e tm pouca ambio Acreditam que qualquer pessoa pode adotar uma atitude inovadora
QUADRO 9: CARACTERSTICAS DOS FUNCIONRIOS SEGUNDO A TEORIA X E Y FONTE: ROBBINS (2005, P. 134) E LACOMBE (2005, P. 173)
Como pde ser constatada, a teoria X pressupe uma viso negativa do funcionrio, enquanto que a teoria Y pressupe um vis positivo. A Figura X exemplifica o funcionamento de como funciona o pensamento de um gerente que tm uma viso de seus funcionrios baseado na teoria X:
FIGURA 6: FUNCIONAMENTO DA TEORIA X FONTE: ELABORADO PELA AUTORA
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Como pde ser constatada na Figura 6, a maneira como o lder encara seus funcionrios determina a maneira como ele os gerenciar. E, dependendo deste gerenciamento, as pessoas terminaro por reforar essa postura do gerente. Esse feito denominado profecia autorrealizadora.
Em outras palavras, se um executivo espera grandes feitos de seus funcionrios, provavelmente eles no o decepcionaro. Por outro lado, se o executivo espera que sua equipe faa o mnimo, ela se comportar de acordo com essa baixa expectativa. O resultado que essa expectativa acaba se tornando realidade (ROBBINS 2005, p. 109).
6.2.3 Teoria dos dois Fatores de Herzberg (ou Teoria da Higiene Motivao)
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida pelo psiclogio Frederick Herzberg. Ela se baseou em um questionamento feito pelo pesquisador a pessoas de vrias categorias profissionais, que buscava saber, exatamente, o que as pessoas realmente desejavam de seu trabalho.
Assim, o pesquisador questionou s pessoas o que elas consideravam satisfatrio no desenvolver de suas tarefas e o que elas consideravam insatisfatrio (SILVA E RODRIGUES, 2007).
Com os resultados, ficou evidenciado que os aspectos considerados insatisfatrios (ou insatisfacientes) esto muito vinculados estrutura das organizaes onde trabalham (como superviso, remunerao, segurana no emprego, polticas de administrao de pessoas). E fatores considerados satisfatrios (ou satisfacientes) esto vinculados a como as pessoas se sentem em relao s suas tarefas (reconhecimento,
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realizao, crescimento profissional, status das tarefas desenvolvidas) (SILVA E RODRIGUES, 2007).
Observa-se, ento, que neste contexto, o contrrio do que considerado insatisfatrio no causa satisfao nas pessoas. Neste contexto, se o lder decidir motivar seus funcionrios, no bastar ele remover fatores insatisfatrios do trabalho (como, por exemplo, a superviso). A remoo deste fator no ser motivadora para as pessoas. O mximo que o gestor conseguir tranqilidade e a no-insatisfao (ou seja, o funcionrio no continua insatisfeito, mas tambm no se torna satisfeito) (ROBBINS, 2005). Isso, porque causas de satisfao e insatisfao no so iguais e muitas vezes no esto sequer relacionadas.
Herzberg nomeou as caractersticas satisfatrias como sendo motivadoras, por isso, Fatores Motivacionais. J as caractersticas insatisfacientes foram denominadas Fatores Higinicos.
O que o gestor deve fazer, ento, para efetivamente motivar seus funcionrios? Alterar as condies que trazem satisfao ao funcionrio.
Quais so as condies estudadas que causam satisfao e a insatisfao do funcionrio? Chiavenato (2003) lista uma srie de fatores considerados Higinicos e Motivacionais, segundo a tipologia de Herzberg: Fatores higinicos: condies de trabalho, administrao da empresa, salrio, relaes com o supervisor, benefcios, servios sociais e segurana no trabalho.
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Fatores motivacionais: o trabalho em si, a realizao, o reconhecimento, o progresso profissional e a responsabilidade.
Vale acrescentar que se os fatores higinicos no so motivadores, a sua ausncia causa efeitos drsticos na motivao do pessoal. Por exemplo: digamos que a empresa decida reduzir o salrio de seus funcionrios, por mais que o salrio, por si s, no seja motivador, a sua ausncia causa um efeito drstico no moral dos funcionrios.
6.3 Motivao no Trabalho Teorias Contemporneas

As teorias clssicas da motivao, apesar de muito conhecidas, no possuem, de fato, uma comprovao cientfica que confirme seus pressupostos. Ainda assim, elas so amplamente utilizadas por fazerem sentido, so como definem Robbins (2005, p. 133) intuitivamente lgicas.
So essas teorias as mais conhecidas por gerentes de todo o mundo. Se as teorias clssicas carecem de comprovao, o mesmo no podemos dizer das chamadas teorias contemporneas. vlido relatar que todas as teorias contemporneas foram baseadas, em maior ou menor grau, no conhecimento advindo das teorias clssicas.
Neste tpico discorreremos sobre as cinco principais teorias contemporneas que explicam como funciona a motivao. So elas: Teoria das necessidades de McClelland. Teoria da fixao de objetivos. Teoria da equidade.
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Teoria da expectativa. Teoria do planejamento do trabalho. Especificamente a teoria do planejamento do trabalho ser abordada com maior profundidade no Captulo 8. No presente Captulo 6 ela ser relatada quanto s suas caractersticas bsicas, para depois ser apresentada de maneira mais detalhada.
6.3.1 Teoria das Necessidades de McClelland

McClelland foi um psiclogo que tambm desenvolveu seus estudos sobre as necessidades bsicas das pessoas. Aps amplas pesquisas, McClelland identificou que as pessoas tm, de maneira geral, trs categorias de necessidades primordiais:
Necessidades
de
realizao:
so
pessoas
que
buscam
constantemente se superar. So pessoas que lutam pelo atingimento de padres autoimpostos. Aparentemente so pessoas com inclinao natural para o sucesso por suas caractersticas de superao de desafios. Em suas atividades profissionais, buscam mais a realizao pessoal do que as recompensas financeiras.
So pessoas com foco interno, ou seja, preferem lidar sozinhas com um a responsabilidade de um desafio a deixar o assunto em mos alheias. So, tambm, motivados por metas, que sejam realistas e mais difceis.
Necessidades de poder: so pessoas que buscam ter influncia sobre a vida de outras pessoas.
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So pessoas que tm necessidade de impactar, ter influncia e estar no controle de outras pessoas. So pessoas que buscar (e gostam) do poder. Preferem o prestgio vinculado s suas tarefas que propriamente o resultado que obtm por meio delas.
Necessidade de associao: so pessoas que tm necessidade de estar envolvidas em relacionamentos interpessoais prximos e amigveis.
So pessoas que tm desejo de fazer amizades. Preferem, nitidamente, a cooperao competio. Buscam relacionamentos baseados na compreenso mtua.
Essas trs caractersticas, como se pde observar, so bastante distintas. Essas necessidades so comumente associadas com grupos profissionais bastante distintos, pessoas com altas necessidades de realizao normalmente esto associadas aos empreendedores e a esportistas. Necessidades de poder esto normalmente vinculadas ascenso de executivos. E as necessidades de associao esto muito vinculadas ao sucesso gerencial (ROBBINS, 2005; WAGNER III, HOLLENBACK, 2003).
So necessidades prementes no comportamento de lderes. Lderes formais tendem a ter maiores necessidades de poder, enquanto que lderes informais so mais comumente vinculados s necessidades de associao e de realizao.
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Como visto anteriormente no Captulo 2, lderes eficazes influenciam pessoas a perseguir uma viso. Esta parece ser uma caracterstica muito vinculada necessidade de realizao.
6.3.2 Teoria da Fixao de Objetivos

Em qual das situaes descritas abaixo voc acredita que o funcionrio ter maior desempenho?
Situao: Clara, diretora de um cursinho vestibular est tendo um srio problema, no qual, por mais que seu corpo docente seja altamente qualificado, ela no consegue obter aprovaes de alunos em vestibulares.
Preocupada, Clara agenda uma reunio com seus docentes.
Qual dos discursos abaixo gerar maior resultado junto aos docentes?
a.
Vocs so uma equipe muito bem qualificada e experiente. Precisamos nos empenhar o mximo possvel para fazer com que os alunos passem no vestibular! b. Somos uma equipe qualificada, mas no estamos obtendo resultados. Precisamos fazer com que os alunos passem. Por isso, desenvolvi um plano de ao: em primeiro lugar, devemos mapear quais as principais dificuldades deles em relao ao contedo. Ento, vamos rever nossos contedos e focar nos temas que esto sendo mais recorrentes nos vestibulares. Depois, ter mais simulados e maiores notas. Vamos implementar esse modelo nos prximos dois meses.
Qual das situaes acima elicia maiores resultados do corpo docente? Certamente o discurso B!
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A teoria da fixao de objetivos, parte do pressuposto que as pessoas tm maior facilidade no atingimento de objetivos organizacionais se so oferecidas a elas parmetros de desempenho (ou objetivos). Oferecendo um parmetro de desempenho ao funcionrio, mais possvel que ele se empenhe mais, por saber exatamente o que esperado dele (NEWSTROM, 2008).
A Teoria possui trs pressupostos importantes para a sua validao (DUBRIN, 2003):
1. Dificuldade dos objetivos: os objetivos no podem ser muito fceis, sob risco de serem desmotivadores. Nem difceis a ponto de desanimar seu corpo de funcionrios. 2. Participao dos funcionrios nas metas: os objetivos so menos difundidos quando eles vm prontos da alta direo. Assim, especialmente para objetivos difceis, a participao do funcionrio vital. Quando o funcionrio efetivamente participa da definio do objetivo, ele tende a se comprometer mais com seu atingimento. Tende a se esforar mais. 3. Feedback: o gerente deve comunicar aos seus funcionrios como eles esto se saindo. O feedback mais eficaz o chamado feedback autogerenciado. Ele se caracteriza pelo funcionrio se gerenciar sem a necessidade da reafirmao do gerente.
Os objetivos, especialmente, quando difceis e articulados em conjunto com os funcionrios, constituem um importante meio de motivao.
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6.3.3 Teoria da Equidade

A teoria da equidade parte do pressuposto de que as pessoas esto a todo o momento se comparando com seus colegas, seus chefes e seus amigos. Os fatores comparados normalmente so seus esforos e o quanto recebem pelo seu esforo na organizao. Quando essa comparao se mostra de alguma maneira desigual, o indivduo desenvolver aes corretivas para suprir o que ele considera ser injusto. Ou seja, essa percepo ir influenciar o grau de esforo que a pessoa tem com suas atividades.
Esse o princpio da Teoria da Equidade. Segundo a teoria, os funcionrios comparam o que recebem pelo trabalho (resultados) e o que recebem em troca (entradas). Realizam essa comparao com os resultados e entradas de seus outros colegas (NEWSTROM, 2004). Quando percebemos que essa comparao resulta em igualdade entre os dois comparados, existe o chamado estado de equidade. Assim, percebemos nossa situao como justa.
Por outro lado, quando se percebe que, por algum motivo essa relao no promove a equidade, experimenta-se a chamada tenso de equidade. Neste estado, so vivenciados diversos sentimentos: Quando o indivduo acredita estar sendo injustiado, sentimentos de raiva, desconfiana e injustia o ocorrem. Quando o indivduo acredita estar sendo super remunerado (ou super recompensado), ele tende a sentir culpa e se empenha mais em seu trabalho.
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As pessoas se comparam fazendo uso de trs categorias principais (ROBBINS, 2005):
O outro: pessoas com funes similares (amigos, colegas). O sistema: polticas de remunerao e procedimentos
organizacionais. O prprio: entradas e resultados de cada pessoa.
Com base nessas comparaes, a pessoa define se est sendo ou no vtima de uma injustia. Se por meio dessas comparaes a pessoa se sentir, de alguma maneira, injustiada, ela pode agir de diversas maneiras: Modificar suas contribuies, por exemplo, realizar menos esforo. Modificar seus resultados, apresentar resultados de trabalho com qualidade inferior anterior. Distorcer percepes de entradas e resultados, bem como dos demais. Buscar outro ponto de referncia. Pedir demisso. Estudos indicam que especialmente o tema justia organizacional muito importante em uma organizao. Ele determina o grau de comprometimento das pessoas com a empresa (ROBBINS, 2005). Organizaes percebidas como injustas tendem a ter maiores ndices de rotatividade e menores ndices de satisfao de seus funcionrios.
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6.3.4 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa pressupe que as pessoas se empenharo em atingir os objetivos organizacionais, contanto que eles sejam realmente desejados (SILVA E RODRIGUES, 2007).
Assim, objetivos que sejam desejados pelos funcionrios sero almejados e buscados com maior persistncia, ao passo que objetivos que no exercem essa atrao sobre os funcionrios, provavelmente sero evitados. Robbins (2005, p. 148) define a teoria como sendo:
(...) a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da expectativa que esta ao traga resultado, e da atrao que este resultado tm sobre o indivduo.
Trs relaes determinam o grau de atrao e o grau da expectativa do objetivo:
Relao esforo-desempenho: a percepo do funcionrio de que certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho. Relao desempenho recompensa: a crena que um determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado desejvel. Recompensa metas: a importncia que a pessoa d ao resultado potencial a ser alcanado.
A intensidade da motivao de algum para atingir um objetivo depende do quanto pessoa acredita poder atingir aquilo a que se props.
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A teoria ajuda a explicar porque muitas pessoas no se sentem motivadas em seu trabalho e porque elas realizam o mnimo necessrio para impedir de serem demitidas. Assim, segundo Newstrom (2005): Como o resultado oferecido pela organizao ser percebido? Resultados organizacionais associados a fatores negativos (como trabalho extra, frustrao, dificuldade excessiva) no so percebidos como desejveis. Por outro lado, resultados percebidos como positivos (traro maior remunerao, do confiana, permite usar vrias habilidades) so mais desejveis. Que tipo de comportamento o funcionrio deve ter para conseguir este resultado? O que o funcionrio deve fazer para conseguir atingir esse resultado?
Cabe organizao, neste sentido, deixar claro a todos os seus funcionrios quais os pr-requisitos para que os funcionrios tenham noo do que necessrio para atingir o resultado oferecido pela organizao. O funcionrio tem competncia para requerer tais resultados? Muitas vezes o resultado percebido como vantajoso pelo funcionrio. Porm, ele no se sente qualificado para requerer este resultado. Por consequncia, poder no buscar o atingimento deste objetivo.
A teoria da expectativa d muita nfase ao resultado. Para que ela seja aplicada nas organizaes, preciso existir uma recompensa organizacional que atenda aos seus objetivos e aos objetivos pessoais do
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funcionrio, ou seja, deve ser atraente para ambos, a pessoa deve estar consciente de qual o comportamento esperado por ela para que ela seja apta a buscar este resultado.
E por ltimo, cada pessoa tem uma expectativa. Quanto maior for essa expectativa, maior ser o esforo da pessoa em relao ao objetivo organizacional.
6.3.5 Teoria do Planejamento do Trabalho

A teoria do planejamento do trabalho pressupe que o cargo deve possuir caractersticas motivadoras aos seus ocupantes. Assim, pressuposto que dependendo da maneira como as condies de trabalho so alocadas, maior ser a motivao do funcionrio.
A teoria baseada em cinco principais caractersticas:
a) Variedade de habilidades: o grau em que uma funo requer uma variedade de habilidades diferentes. b) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionrio tem controle de todos os processos referentes ao trabalho. c) Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem impacto sobre a vida de outras pessoas. d) Autonomia: o grau em que o funcionrio tem independncia para planejar seu trabalho. e) Feedback: o grau em que a realizao de atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno de informaes claras e diretas sobre seu desempenho.
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Como discutimos anteriormente, esta teoria ser devidamente analisada no Captulo 8.

As teorias discutidas neste captulo tratam de diferentes maneiras de se encarar o processo de motivao nas organizaes. Cada uma das teorias apresentadas possui seus prs e contras, como foi evidenciado.
O desenvolvimento destes estudos de vital importncia por explicarem, at certo ponto, algumas atitudes de funcionrios nas organizaes. Assim, com base nos conceitos apreendidos, voc est capacitado a entender como funcionam as teorias de motivao e adequar qual delas serve ao seu contexto atual.
6.5 Leitura Recomendada

Livro: Psicologia para Administradores: a teoria e a prtica. Autores: Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Editora EPU, 1986.
Este livro apresenta com profundidade as principais teorias referentes motivao humana, a hierarquia das necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y de McGregor e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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CHIAVENATO, I.. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campus, 2003.
DUBRIN,
A.J..
Fundamentos
do
Comportamento
LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. NEWSTROM, J.W.. Comportamento organizacional: o
comportamento humano no trabalho. 12 ed.. So Paulo: McGraw Hill, 2008.
SILVA,
W.R.;
ROCRIGUES,
C.M.C..
Motivao
nas
organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

Na prxima unidade entenderemos quais so as diferenas entre grupos e equipes, bem como de quais maneiras estes grupos se formam. Entenderemos, tambm, de que maneira estes grupos impactam a organizao quanto sua produtividade e a motivao de seus membros.
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A FRUSTRAO E A MOTIVAO
Entender porque as pessoas agem da maneira que agem no trabalho no uma tarefa simples para o gestor. Entender, ento, os impactos de estratgias motivacionais adotadas ainda mais complexo. No presente captulo compreenderemos quais so os efeitos negativos do no-atingimento de objetivos pelo funcionrio (que lhe causam tenso). Discorreremos, tambm, sobre alternativas de compartilhamento e motivao de funcionrios por meio da disseminao e implementao da viso em grupos.
Por meio do estudo do presente captulo voc estar apto a: Compreender de que maneira as seguidas frustraes do funcionrio podem impedir a sua motivao. Analisar diferentes tcnicas de sensibilizao do funcionrio a novos paradigmas, fomentando, consequentemente, sua motivao.
Voc se lembra?
Quantas pessoas consideradas frustradas conhecemos em nossa vida profissional, no mesmo? Apesar disso, voc j observou o quanto essas pessoas so reticentes quando a empresa lhe prope mudanas? O que ser que origina este comportamento? Como contorn-lo?
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7.1 A Tenso e a Motivao

Como visto no Captulo 6 (Figura 4), a motivao parte de uma necessidade insatisfeita, que gera uma tenso no indivduo. Assim, dependendo do grau desta tenso, o indivduo ir sentir vontade de, alguma maneira, modificar a circunstncia na qual se encontra. Essa vontade originar o comportamento, que resultar na satisfao da necessidade e sua consequente reduo.
A fora da motivao depender da tenso experimentada pela pessoa. Assim, uma leve tenso no ser motivadora para que a pessoa adote novos comportamentos (e sinta a necessidade disso).
Somos propensos a acreditar que a presso inerentemente malfica execuo de tarefas. Muitos, tambm, acreditam que a presso estimula resultados urgentes e pouco elaborados.
Qual a verdade nestes conceitos? A tenso pode ser motivadora ao indivduo?
Robbins (2005) observa que existe uma grande quantidade de estudos que enfoquem a relao existente entre o desempenho (aqui utilizado como indicador de motivao) e a tenso. Essa relao conhecida como a relao do U invertido (ou Lei de Yerkes-Dodson), que mostrada na Figura 7:
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FIGURA 7: LEI DE YERKES-DODSON FONTE: ROBBINS (2005, P. 222)
O pensamento que valida a lgica do U invertido de que nveis baixos a moderados de estresse estimulam o corpo e aumentam a sua chance de reagir. Assim, em situaes similares, os funcionrios podem vir a desempenhar suas funes com maior intensidade, qualidade e (talvez) mais rpido.
Por outro lado, o excesso de tenso impe demandas e limites inalcanveis. Assim, o desempenho do funcionrio pode piorar (por ele entender que possivelmente no estar apto a conseguir concluir as demandas). O excesso de tenso, durante longo prazo, possui um impacto muito negativo sobre o funcionrio, literalmente consumindo o indivduo e minando suas fontes de energia (ROBBINS, 2005). Isso explica o porqu de atletas entrarem em um regime intenso de treinos apenas semanas antes das provas, a tenso prolongada pode minar suas energias e prejudicar seu desempenho.
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E como o lder consegue instaurar essa sensao de urgncia (que origina o comportamento motivador)? Por meio da disseminao de sua viso. Por meio de evidncias que corroborem que a viso deve ser trabalhada e buscada por todos na organiza, o chamado enquadramento, discutido no item 4.7. uma das funes de um lder inspirar um comportamento motivador. Normalmente, essa funo se d pela disseminao de uma viso. Entretanto, um lder eficaz, como visto nos captulos anteriores, tem preocupao com o bem-estar pessoal de sues funcionrios. Assim, posturas excessivamente exigentes no so bem vistas pelos funcionrios. A gesto pode ser desgastada e acabar por depor o prprio lder, como pode ser visto no Exemplo 10.
Exemplo 10: Steve Jobs e sua deposio Steve Jobs, o criador da Apple , sem dvida, um gnio. Aos 20 anos, sem capital e sem influncias importantes, fundou a Apple Computers. A organizao logo logrou sucesso, por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software at ento inimitvel. Porm, durante muito tempo, o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionrios. Mesmo seus funcionrios sendo competentes, Steve se portava de maneira bastante rgida: centralizava todas as decises e demisses em massa eram constantes. Detalhista e obsessivo, obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares dezenas e dezenas de vezes. Eram notrias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. Por causa de seu comportamento, afastou vrios executivos competentes. Isso perdurou at 1985, quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. Fonte: Vinte curiosidades sobre Steve Jobs. Disponvel em: http://macmagazine.uol.com.br. acesso em 21 jan. 2010.
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7.2 Frustraes no Ambiente de Trabalho

Comportamentos motivados excluem a possibilidade de o funcionrio vir a se frustrar? Seguramente, no!
Bergamini (2005, p. 12) define a frustrao como dificuldades diversas que podem impedir algum de atingir o seu objetivo esperado.
Como visto na teoria da expectativa (item 6.3.4), quando o funcionrio no tem as habilidades necessrias para o cumprimento de uma tarefa ou as expectativas da organizao no so claras, o funcionrio tende a desenvolver uma expectativa, que pode no se realizar. Esse comportamento origina uma frustrao, que pode minar sua motivao no trabalho pela impossibilidade do indivduo conseguir a realizao de suas necessidades.
Nesta situao, cabe ao gerente fazer uso da adequao dos objetivos organizacionais capacidade do seu liderado (como proposto no item 3.5).
A frustrao no ambiente de trabalho, segundo Moscovici (1999, p. 111) pode advir de diversas fontes: Chefias desinteressadas e no apoiadoras. Normas restritivas. Pouca transparncia nos processos. Clima de insegurana. Inconsistncias entre o que discurso e o que realizado na prtica entre os superiores. Relacionamento difcil entre os pares.
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Em situaes de extrema frustrao, as pessoas podem vir a desenvolver comportamentos irracionais no ambiente de trabalho. Estes comportamentos normalmente esto carregados de conotaes negativas, como a raiva, angstia, frustrao extrema e, em alguns casos, a apatia e o desespero.
Gil (2004, p. 204) lista uma srie de reaes que podem ser exibidas pelo funcionrio: a) Agresso: a pessoa pode dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou o objeto que, na sua concepo, causa a frustrao. Um exemplo disso so boatos negativos sobre a vida do chefe que so espalhados por seus subordinados. b) Deslocamento: com frequncia as pessoas so impotentes para atacar diretamente a causa de sua frustrao. Ento, deslocam esta agressividade para outros casos. a situao tpica do indivduo que, depois de um sermo do chefe, chega sua residncia irritada e discute com sua esposa. c) Racionalizao: quando uma pessoa se sente incapaz de gerenciar um objetivo, pode racionalizar, ou seja, buscar desculpas para seu insucesso. d) Regresso: as pessoas frustradas podem desistir de desenvolver solues para os problemas, reagindo aos estmulos de forma infantil. o caso de algum que, por exemplo, tentando lidar com uma impressora, desiste e d um chute nela. e) Fixao: ocorre quando a pessoa passa a repetir seguidamente um comportamento incorreto ou improdutivo. Em organizaes, esse comportamento frequente. Por exemplo: quando um chefe progressivamente aumenta as penalidades sobre um funcionrio
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pelos seus erros, mas nem assim ele consegue alterar este padro de comportamento. f) Fuga: a pessoa, quando confrontada com uma situao difcil, pode simplesmente optar por no lidar com ela, por meio da fuga ou ignorando o fator. g) Resignao: ocorre quando a pessoa, depois de muito tempo vivenciando uma frustrao, desiste de alcanar seu objetivo.
Todos os comportamento acima, quando encontrados num ambiente de trabalho, enfraquecem as tentativas da gerncia em tentar motiv-los, afinal, o descrdito quanto s iniciativas grande, especialmente, quando as pessoas se tornam resignadas.
Como o lder pode contornar essas reaes negativas? Como convenc-los de suas vises de futuro? De que maneira o lder pode vencer essas resistncias e buscar gerar motivao nos funcionrios?
Por meio do gerenciamento da mudana. Afinal, o processo de se passar por uma situao extremamente desfavorvel para uma situao favorvel no ocorre sem uma mudana nos procedimentos e tcnicas adotadas pela organizao.
7.2.1 Mudana
A mudana de alguns aspectos na organizao pode ser fundamental para a construo da motivao de seus funcionrios. Por exemplo: de nada adianta um gestor decidir implementar uma atitude motivadora e seus funcionrios se mostrarem extremamente descrentes quanto ao funcionamento do sistema organizacional.
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Cabe ao gestor, ento, prepar-los e qualific-los para as mudanas. As mudanas, de maneira geral, so encaradas com grandes ressalvas pelos funcionrios, por representarem mudanas no status de seus funcionrios.
A resistncia mudana pode ser implcita ou explcita. Robbins (2005, p. 425) observa que, quando os funcionrios se manifestam de imediato (como paralisaes, reclamaes ostensivas), mais simples para o gestor identificar a origem da resistncia e, assim, tomar medidas de controle e minimizao da resistncia.
Por outro lado, a resistncia implcita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em primeiro momento, no declarar sua inquietao. Seus resultados so devastadores para a organizao (aumento do absentesmo, perda de lealdade e comprometimento com a organizao).
Existem diversos motivos pelos quais os funcionrios so receosos quanto a mudanas. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepes de cada funcionrio) e organizacionais (pertencentes prpria organizao). Os Quadros 10 e 11 discorrem sobre tais fontes:
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Fontes de resistncia individual Hbitos Criamos hbitos
Caractersticas
para
melhor
lidar
com
as
circunstncias da vida. Quando nos confrontamos com mudanas, sair do hbito nos faz resistentes. Segurana Medo do desconhecido Fatores econmicos As pessoas se sentem inseguras, pela mudana causar efeitos diferentes dos usuais. A mudana faz o conhecido ser incerto. Isso gera medo nas pessoas. As mudanas organizacionais geram receio das pessoas quanto s suas finanas. A pessoa pode acreditar que com as mudanas ela perder fontes de renda.
QUADRO 10: FONTES DE RESISTNCIA INDIVIDUAL FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)
Fontes de resistncia organizacional Inrcia estrutural
Caractersticas
As organizaes possuem mecanismos internos (seleo, treinamento e at mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organizao. Quando a organizao se confronta com uma mudana, essa estrutura se transforma num peso que impede a mudana.
Foco limitado de mudana
As organizaes so compostas por partes interdependentes. No existe maneira de se realizar uma mudana sem afetar os demais. Assim, mudanas setoriais so perdidas por casa do sistema como um todo.
Inrcia de grupo
Mesmo que os indivduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo atuam de forma limitadora. Mudanas podem afetar alguns grupos especializados As mudanas representam uma ameaa a grupos internos estabelecidos. Os grupos da organizao que detm grandes recursos frequentemente vem mudanas como sendo negativas, porque temem perder estes recursos.
Ameaa especializao Ameaa s relaes de poder estabelecidas Ameaa s alocaes de recursos estabelecidos
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Como pudemos observar, existem inmeros fatores que so contrrios adoo da mudana na organizao.
Isso significa que a organizao deve ser refm dessas circunstncias? Em absoluto, no!
O que as organizaes podem fazer para minimizar a resistncia mudana?
Kotter (1995) indica seis principais tticas:
Educao e comunicao: significa aumentar a comunicao com os funcionrios, ajudando-os a compreender as causas da mudana. Essa ttica pressupe que a resistncia se deve somente falta de comunicao.
Participao: se os funcionrios e demais envolvidos na mudana fizerem parte do processo decisrio possvel que a resistncia seja minimizada.
Facilitao e apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma srie de suportes para que a pessoa minimize sua resistncia, como a terapia, treinamento do funcionrio em novas habilidades ou pequenas frias.
Negociao: o agente de mudana pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organizao, negociar vantagens.
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Manipulao e cooptao: manipulao se refere s tentativas de influncia disfarada. A distoro de fatos para torn-los mais atraentes ou a ocultao de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A cooptao, por outro lado, refere-se tentativa de conquistar os lderes da resistncia por meio de benefcios concedidos a eles. Coero: uso de ameaas para convencer os mais resistentes. Todas as tcnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante ntidas, como pode ser visto no Quadro 12:
Tticas de superao resistncia Educao e Comunicao Pressupe que uma melhor comunicao e esclarecimento da lgica da mudana cessam a resistncia. A fonte de resistncia nem sempre vai estar mal informada. Pressupe um relacionamento de confiana entre administrao e funcionrios. Pode gerar uma soluo de baixa qualidade e que consumir muito tempo. Muito tempo, oneroso, no oferece garantias de sucesso. Vantagens Desvantagens
Participao
Facilitao e apoio
Negociao Manipulao e cooptao
Participando da tomada de decises, funcionrios tendem a ter resistncia reduzida. Os esforos estruturados pela organizao ajudam o funcionrio a encarar a mudana com um outro vis. Muito til quando o foco de resistncia poderoso. So formas rpidas e menos dispendiosas de se cessar o conflito. Forma rpida e menos dispendiosa de se cessar o conflito.
O agente de mudana pode se tornar vulnervel. A percepo dos alvos sobre o uso de tais tcnicas destri a credibilidade do agente de mudana. Destri a credibilidade do agente de mudana.
Coero
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Todas as estratgias descritas, como pudemos ver, tem suas vantagens e desvantagens. E qual a melhor delas?
No existe uma nica resposta para esta questo. A utilizao de uma (ou vrias) das estratgias apontadas depende muito das circunstncias vivenciadas pelas organizaes. Assim, cada caso um caso. Cabe ao gestor pesar os prs e os contras de cada alternativa e tomar uma deciso que melhor se adeque s necessidades da organizao.
7.3 Grupos nas Organizaes

Quando falamos de motivao ou liderana num contexto organizacional, no podemos perder de vista o fato de que as organizaes so compostas por grupos de pessoas.
Assim, o tema grupos e equipes tem fundamental importncia em estudos que tratem a respeito de como estilos de liderana sero aceitos e qual estratgia motivacional deve ser adequada a um determinado tipo de grupo, por exemplo.
7.3.1 O que so Grupos?

Grupos so dois ou mais indivduos interdependentes e interativos que se renem visando obteno de um determinado objetivo (ROBBINS, p. 186).
Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos formais so, de maneira geral, ligados estrutura da organizao e so vinculados s
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tarefas realizadas no ambiente de trabalho. J os grupos informais so formados pelo interesse ou a familiaridade entre os membros.
7.3.2 Como os Grupos se Formam?

A Figura 8 mostra, esquematicamente, como os grupos so formados.
FIGURA 8: ESTGIOS DE FORMAO DOS GRUPOS FONTE: ROBBINS (2006, P. 78)
A formao de grupos normalmente obedece a alguma fases, descritas na Figura 8.
Na Formao, os membros so reunidos em funo de um objetivo especfico. Assim, as pessoas esto, nesta etapa, avaliando seus colegas e avaliando suas maneiras de agir. Essa fase termina quando as pessoas passam a pensar nelas mesmas como um grupo.
A tormenta uma fase caracterizada por grande agitao, onde as pessoas esto ainda incertas quanto aos seus papis a serem desempenhados e esto se ajustando nova situao. Existe uma clara disputa pelo poder. uma fase onde a liderana do grupo ser relativamente clara.
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fase
de
relacionamento
marcada
pelo
incio
de
relacionamentos produtivos entre as pessoas. Existe entre elas uma forte ligao. Esse estgio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento de seus membros (DRUBIN, 2003 p. 188). Depois dessa etapa, existe a fase de desempenho. Nesta fase, a estrutura do grupo completamente funcional e aceita pelos membros. A energia do grupo se volta para o cumprimento das tarefas propostas.
Por ltimo, temos a fase da interrupo. Nesta etapa, os objetivos da reunio grupal foram cumpridos e o grupo se prepara para sua dissoluo. O desempenho do grupo j no prioridade, uma vez que o objetivo j foi cumprido.
Qual a importncia de se conhecer a estrutura de formao do grupo?
O gestor deve compreender as etapas do grupo para que saiba os momentos adequados de quando tomar iniciativas de motivao junto a esse grupo, por exemplo: um lder deve na fase de formao de grupos, estimular a comunicao entre os membros e facilitar o acesso aos recursos pelos quais as pessoas desempenharo nas suas atividades. Essa no a postura que deve ser adotada, por exemplo, na fase de desempenho. Nesta fase, o gestor deve propor metas e incentivos que norteiem e motivem os funcionrios.
Um grupo se rene pela busca de objetivos e metas comuns. Para manter esse grupo interligado, o lder precisa desenvolver nos membros a aceitao desses objetivos e metas comuns e se assegurar de que esses tenham vnculos estreitos com a viso desenvolvida.
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7.3.3 Como o Lder deve Agir na Gesto de Grupos?

De que maneira o lder deve agir para que os grupos aceitem e se motivem para perseguir objetivos organizacionais propostos?
Kotter (1995) listou oito passos para a aceitao da mudana pelos funcionrios:
Oito Passos para a Implementao da mudana de Kotter (1995)
I. II. III. IV. V.
VI. VII. VIII.
Estabelecimento de um senso de urgncia para gerar uma razo motivadora pela qual a mudana necessria. Formar uma coalizo com motivao e fora suficiente para liderar a mudana. Criar uma nova viso para direcionar as estratgias para que esta viso seja alcanada. Comunicar a viso em toda a organizao. Dar autonomia aos outros para a busca da viso, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e criar solues criativas para os problemas (criar comprometimento com a viso). Criar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organizao para a nova viso. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanas e fazer ajustes necessrios. Reforar as mudanas por meio da demonstrao do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organizao.
Cabe ao gestor o incentivo de seus funcionrios para que atinjam os objetivos organizacionais. Para isso, os Oito Passos de Kotter so um importante exemplo de como os objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio do convencimento das pessoas, motivando-as a assumir comportamentos alm dos esperados pela organizao por meio de seu comprometimento com os objetivos organizacionais. Outras estratgias podem ser adotadas? Seguramente sim, como Para o presente texto, consideraremos mudana a implementao de nos mostrou o Quadro 12. As estratgias l descritas tambm poderiam alguma atividade que tenham como foco estimular funcionrios a motivar os funcionrios a buscar o atingimento das metas perseguir algum objetivo, em outras palavras: que se motivem na busca organizacionais. deste objetivo organizacional.
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Um cuidado deve ser tomado, no Quadro 12 so adotadas muitas estratgias questionveis, pela manipulao dos membros. Neste sentido, estratgias que tenham enfoque na comunicao e persuaso de membros tendem a ser mais construtivas e sustentveis a longo prazo, alm de gerar um enorme potencial motivador para o funcionrio.

Inmeros so os fatores que causam a frustrao no ambiente de trabalho. Esta frustrao um grande bloqueio para que o gestor consiga motivar seu funcionrio.
Assim, algumas estratgias de minimizao de tenso e conscientizao de funcionrios quanto sua adeso viso das organizaes so necessrias. Outras estratgias de convencimento de pessoal podem ser adotadas, com sucesso relativo, porm sem sustentabilidade.

Livro: Auto-estima no trabalho, de Nathaniel Branden. Editora Campus, 1999.
Trata-se de um guia que os gerentes podem utilizar para favorecer a autoestima e a motivao de empregados. Em seu ltimo captulo existe um programa de desenvolvimento autodirigido.
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BERGAMINI, C.W.. Psicologia aplicada administrao de empresas. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2005.
DUBRIN,
A.J..
Fundamentos
do
Comportamento
GIL, A.C.. Gesto de pessoas: enfoque nos papis tradicionais. So Paulo: Atlas, 2007.
KOTTER, J.P.. Leading changes: why transformations efforts fail. Harvard Business Review, mar.-abr, 1995, p. 59 67.
MOSCOVICI, F.. Renascena organizacional. 7 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999.

Na prxima unidade (Captulo 8) discorreremos sobre o modelo de caractersticas do trabalho, um modelo que permite ao gestor motivar o funcionrio por meio das variveis que ele controla (no caso, os fatores diretamente relacionados estruturao de trabalhos). Neste contexto, veremos, tambm, o que significa o enriquecimento do trabalho.
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O QUE CONSTRI A MOTIVAO

O que, afinal, constri a motivao nos funcionrios?
Como pudemos constatar por meio do estudo dos ltimos captulos, esta no uma questo simples. Existem inmeros fatores que podem, em maior ou menor grau, determinar as causas da motivao para as pessoas. E, considerando que as pessoas so diferentes, so muitos os fatores a serem considerados.
A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentam os esforos de uma pessoa (BATEMAN; SNELL, 1998). Todo o comportamento das pessoas motivado por alguma necessidade. Assim, podemos dizer que uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir as metas de desempenho impostas pela organizao, contanto que estes objetivos sejam suficientes para a satisfao da necessidade bsica da pessoa.
No presente captulo trataremos de compreender a Teoria do Planejamento do trabalho (anteriormente descrita no Captulo 6). Compreenderemos o que faz um trabalho ser considerado enriquecido. Aprenderemos, tambm, a identificar o que so comportamentos motivados no trabalho.
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Por meio do estudo do presente captulo voc entender: Que caractersticas o trabalho deve ter para ser considerado motivador. O que um trabalho enriquecido. Compreender o que so comportamentos motivados no trabalho.
Voc se lembra?
Certamente em situaes de trabalho voc se deparou com pessoas que aparentavam ter verdadeira paixo pelo trabalho. Voc deve ter constatado que essas pessoas, possivelmente, tinham um
comprometimento com a organizao maior do que a mdia, alm de produzir resultados superiores aos da maioria de seus colegas.
O que ser que leva essas pessoas a se comportarem dessa maneira?
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8.1 Teoria do Planejamento do Trabalho

A teoria do planejamento do trabalho oferece evidncias de que a maneira como os elementos do trabalho so organizados podem conduzir a uma maior ou menor motivao por parte dos funcionrios.
Qual a importncia deste fator para o gestor? A Teoria oferece uma possibilidade real de o gestor conseguir motivar as pessoas. Como vimos anteriormente, os fatores que motivam as pessoas so vrios. A teoria oferece uma estrutura que possibilita ao gestor gerenciar variveis relacionadas s funes no trabalho, , em ltima anlise, o que ele tem controle.
A teoria do planejamento do trabalho descrita pelo Modelo de Caractersticas do Trabalho.
8.1.1 Modelo de Caractersticas do Trabalho

O Modelo de caractersticas do trabalho prope que todo tipo de trabalho ou funo exercido pelo funcionrio pode ser descrito em funo de cinco dimenses essenciais:
FIGURA 9: VARIVEIS DO MODELO DE CARACTERSTICAS DO TRABALHO FONTE: ROBBINS (2005, P. 143)
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1) Variedade de habilidades: o grau em que uma funo requer uma variedade de habilidades diferentes.
Essa dimenso prope que funes que demandem do trabalhador uma srie de habilidades distintas so mais motivadoras que funes onde so demandadas poucas habilidades. Um exemplo de alta variedade da secretria de um consultrio mdico, que atende pacientes, recebe fornecedores de materiais cirrgicos, atende a telefonemas e ajuda o mdico em procedimentos de consultrio. Um exemplo de baixa variedade so atendentes de Call Center de seguradoras, cujas habilidades requeridas so mais restritas.
2) Identidade da tarefa: o grau em que o funcionrio tem controle de todos os processos referentes ao trabalho.
O grau em que o funcionrio tem controle dos processos de trabalho impacta diretamente a sua motivao. Por exemplo: um estilista ir desenhar um modelo de vestido, comprar o tecido, o costurar e o entregar sua cliente. Este um trabalho onde o trabalhador tem alta identidade de tarefa, ou seja, ele controla todos os processos referentes produo desta pea. Um exemplo de baixa identidade de tarefa so costureiros que trabalham em uma fbrica de calas jeans, onde um funcionrio corta a pea, outro a costura e outros aplicaro detalhes (como os botes). Nesse exemplo, o funcionrio no possui controle da produo e possivelmente no saberia diferenciar o seu trabalho do de tantos outros costureiros que trabalham nesta mesma fbrica.
3) Significncia da tarefa: o grau em que o trabalho exercido tem impacto sobre a vida de outras pessoas.
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A varivel busca identificar o grau em que a pessoa percebe que o trabalho dela tem impacto sobre a vida de outras pessoas. Por exemplo: um funcionrio que responsvel pelo pagamento de salrios de uma organizao possivelmente ter uma percepo de significncia de tarefas maior do que, por exemplo, um estagirio que no compreende o significado de sua funo real na empresa e o impacto de suas aes na vida de outras pessoas.
4) Autonomia: o grau em que o funcionrio tem independncia para planejar seu trabalho.
A autonomia que um funcionrio tem para planejar seu trabalho determina, em muitos aspectos, a sua produo. Assim, um exemplo de alta autonomia da vendedora autnoma de cosmticos que tem completo controle sobre suas aes e sua produtividade (quanto vender, a quem vender, a que horas trabalhar). Um exemplo de baixa autonomia so os vendedores que possuem uma agenda preestabelecida definida pela organizao, aonde ir, a quem vender, em quais horrios, qual rota deve ser seguida, quais os valores das vendas estimadas.
5) Feedback: o grau em que a realizao de atividades requeridas pelo trabalho resulta na obteno de informaes claras e diretas sobre seu desempenho. Essa varivel mede o grau em que o funcionrio tem cincia de como est o seu desempenho. Pessoas que possuem nveis mais elevados de feedback tendem a ser mais satisfeitas que as pessoas que possuem nveis mais baixos de feedback. Um exemplo de feedback alto citado por Robbins (2005, p. 143) o de um operrio da indstria eletrnica que
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monta computadores e os testa para ver se esto funcionando direito. Um exemplo de baixo feedback o do operrio da mesma indstria que monta um computador e o repassa para o inspetor de qualidade testar, a fim de verificar se o computador est funcionando direito e faz os ajustes necessrios. Altos graus das variveis descritas tendem a fazer com que a funo exercida pelo funcionrio parea mais motivadora que funes com baixos graus das variveis. Mas como funciona este processo? A Figura 10 descreve melhor este processo:
Dimenses essenciais do trabalho
Estados psicolgicos crticos
Resultados pessoais e do trabalho
Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significncia
Experincia de perceber o trabalho como significativo
Alta motivao interna para o trabalho
Autonomia
Responsabilidade experimentada pelos resultados do trabalho
Desempenho de alta qualidade no trabalho
Alta satisfao com o trabalho
Feedback
Conhecimento dos verdadeiros resultados do trabalho
Baixo absentesmo rotatividade
Fora da necessidade de crescimento do funcionrio
FIGURA 10: MODELO DE CARACTERTICAS DO TRABALHO FONTE: ROBBINS (2005, P. 144)
Como puderam ser constatadas, as trs primeiras dimenses (variedade, identidade e significncia), quando presentes em um
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determinado cargo, tendem a fazer com que o funcionrio perceba o seu trabalho como sendo significativo (importante para outras pessoas). Um trabalho com estas caractersticas percebido como importante e valioso (ROBBINS, 2005).
Um trabalho que oferece autonomia aos seus funcionrios faz com que ele se sinta responsvel pelos resultados do trabalho. Por isso, ele tender a agir de forma a ter um desempenho e resultados de elevada qualidade, uma vez que, ele o responsvel nico por tais atribuies.
Funes que oferecem a possibilidade de feedback constante, fazem com que, o funcionrio conhea a eficcia real de seu desempenho e, tambm, em quais pontos ele deve se empenhar mais.
Dubrin (2003) observa que, do ponto de vista motivacional, que quando a pessoa sabe que teve bom desempenho em uma tarefa, que percebida por ele como importante, fica maior a motivao, desempenho e satisfao com o trabalho. E menor a rotatividade e o absentesmo observados.
Pessoas com alta necessidade de crescimento tendem a ter maior necessidade de vivenciar os trs estados psicolgicos crticos. E pessoas com menores necessidades de crescimento tm menores necessidades de experimentar esses estados psicolgicos crticos.
Funes que possuem essas variveis (variedade, identidade, significncia, autonomia e feedback) tendem a ser percebidos como enriquecidos.
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8.2 Remunerao e a Motivao

Vimos que algumas variveis (como a variedade, significncia) motivam o funcionrio a ter desempenho superior.
Mas e a remunerao? Ela no motivadora?
Como vimos no Captulo 6 (item 6.2.3), o salrio, por si s, no aumenta a motivao da pessoa. Assim, por si s, o salrio no garante a satisfao do funcionrio. Em outras palavras, se a funo no tiver um mnimo de enriquecimento, esta funo no ser motivadora.
Mas ateno, esse pressuposto vlido para situaes normais. Em situaes em que o indivduo tem urgncia em suprir suas necessidades bsicas e fisiolgicas (vide a Hierarquia de Maslow, item 6.2.1) esse pressuposto no verdadeiro.
8.3 Motivao para o Desempenho

Marras (2009), Bateman e Snell (1998) e Lacombe (2005) observam algumas aes que devem ser adotadas pelas organizaes com o intuito de motivar pessoas:
a) Fazer parte da organizao. b) Permanecer na organizao. c) Comparecer ao trabalho regularmente. d) Ter bons resultados. e) Demonstrem cidadania organizacional.
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Ter cidadania organizacional significa que, o funcionrio est disposto a apresentar mais do que lhe esperado. Tendem a serem funcionrios mais comprometidos, satisfeitos e que podem fazer tarefas suplementares no intuito de auxiliar a empresa (WAGNER III; HOLLENBACK, 2003).

Vimos no presente uma sugesto de motivao de funcionrio por meio de variveis que podem ser manipuladas pelo gestor. essa, afinal, a grande validade do modelo de caractersticas do trabalho.
Vocs devem ter constatado que os captulos do estudo visam, principalmente, faz-los compreender as teorias j desenvolvidas sobre os temas liderana e motivao e, com base em teorias comprovadas, desenvolver estratgias que venham a maximizar seu desempenho como lderes motivadores de pessoas.
Neste captulo encerramos nosso estudo referente s temticas liderana e motivao nas organizaes. Com base nos conceitos estudados, voc est apto para identificar quais so os pressupostos de uma liderana eficaz, como transformar a viso do lder em uma viso compartilhada pelos membros de uma organizao e, especialmente, como funciona a motivao e de quais maneiras ela pode ser gerenciada.
8.5 Leitura Recomendada

Livro: Como motivar pessoas, de Robert Heller. Editora Publifolha.
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um texto elaborado com linguagem direta, com exemplos prticos, fotos e ilustraes que ajudam no entendimento do processo da motivao e da ao gerencial voltada motivao dos empregados.

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administrao: construindo vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. DUBRIN, A.J.. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. So Paulo: Cengage Learning, 2003 LACOMBE, F.. Recursos Humanos: Princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MARRAS, J. Administrao de recursos operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009 ROBBINS, S.P.. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R.. Comportamento humanos: do
Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.
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Ps-Graduao em Gesto Educacional Liderana e Motivao de Pessoas

Concluses e Reflexes ................................................................................ 40

3.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 59 3.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 59

Mas o que a Confiana? ............................................................................. 62

4.8.1 Leituras Recomendadas .................................................................................. 76 4.9 Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 77

6.5 6.6 6.7

A LIDERANA E A MOTIVAO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

A Administrao nos Cenrios Atuais

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.2 Habilidades dos Administradores

questes complexas e dinmicas e o exame de fatores numerosos e conflitantes que

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.3 Funes do Administrador

Quem foi Fayol?

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.4 O Setor de Recursos Humanos

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

Ser um parceiro estratgico nos negcios Ser um representante dos empregados

1.5 Funes Principais do RH

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

resultados. So os processos de avaliao de desenvolvimento e de comunicao entre a empresa e funcionrio.

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

diretamente na satisfao com o trabalho. Ento, cabe ao gestor exercer

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.6 Mas o que Liderana? E o que Motivao?

1.6.1 Funes do RH Motivao e Liderana de Funcionrios

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

Parte 1: Captulos 2, 3, 4 e 5 Tpicos da liderana no trabalho Parte 2: Captulos 6, 7 e 8 Motivao de pessoas

1.7 Leitura Recomendada:

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.8 Referncias Bibliogrficas

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 1

1.9 Na Prxima Unidade

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Qual o papel do lder nestas circunstncias?

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

2.2 Todo Administrador Lder?

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

atribuio do lder se criar uma viso.

Como um ponto a ser atingido, a viso modificada de tempos em tempos

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

2.3.1 Novas Concepes de Estratgia

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

2.3.2 As Vises dos Lderes esto sempre Adequadas?

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Um exemplo claro da inadequao de vises de lderes pode ser compreendida no Exemplo 2.

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

2.4 Papis do Administrador

Transmissor de informaes coletadas. Representante da organizao em evento externo.

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Por que so demandadas tantas habilidades e papis aos lderes?

2.5 Cenrios Turbulentos

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

Fora Natureza da fora de trabalho Maior

Exemplos diversidade cultural dos

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2

melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto culturalmente.

2.6 Crise de Liderana

Liderana e Motivao de Pessoas Unidade 2