LA TRAMA DE LA ESCUELA SECUNDARIA: INSTITUCIN, RELACIONES Y SABERES.

Etelvina Sandoval Flores En el tejido de relaciones existentes en la escuela secundaria que impacta en la definicin de trabajo escolar, su organizacin y orientacin, los directores desempean un papel importante. Las concepciones y contenidos que parten en juego en la gestin de su escuela, influyen en muchos de los procesos escolares que dan perfil a cada plantel. El director ejerce un el liderazgo en un mbito no exento de conflictos y para ello requiere del apoyo de aquellos a quienes dirige. Los directivos aparen como personajes importantes en la definicin de la organizacin, las relaciones y las actividades escolares. As encontramos el anlisis de os procesos de negociacin que generan entre padres y director para lograr el mantenimiento de la escuela y los saberes e intereses que ambos ponen en juego; el papel de los directivos en la definicin del trabajo de los maestros y en las exigencias social y material de la escuela o la influencia en la vida sindical y laboral de los maestros. Los directivos son sujetos investigados de autoridad que ejercen a travs del tamiz de su experiencia, concepciones y estilos personales. Es decir, en el desempeo de la direccin hay componentes de autoridad, control y dominio, junta con el convencimiento, la negacin y el cultivo de relaciones. Este personaje tiene en la gestin y organizacin de la escuela, los

saberes de los que hace uso para ello y la influencia de estos saberes en la toma de decisiones para el funcionamiento de cada plantel.

a) Gestin escolar o gestin pedaggica?

El concepto de gestin, (derivado de

la organizacin empresarial, cuyos

contenidos centrales son la cooperacin, el trabajo en equipo, la realizacin personal mediante la satisfaccin profesional y la autnoma para tomar decisiones) aparece hoy en da en las polticas educativas como una alternativa organizativa para ser aplicada en las escuelas. La gestin forma parte de la preparacin de los planeadores de la educacin y de los investigadores educativos, aunque en los distintos lenguajes propios de cada uno, la misma palabra presenta distinta connotacin. La gestin pedaggica de los planteles escolares es el enclave fundamental de los procesos de trasformacin. Constituye el principal espacio que se debe trasformar pues es el locus de la interaccin con los alumnos; para que esto tenga lugar deben producirse las necesarias trasformaciones sistemtica de la gestin poltica y pedaggica para reubicar en este contexto la capacidad de iniciativa de cada establecimiento. Esta incorpora en esta visin desde aspectos polticos y estructurales hasta la cultura colectiva de escuela y su accionar cotidiano que incluye lo administrativo, lo pedaggico y lo particular de los sujetos que en ella intervienen. La tendencia es plantear una forma de organizacin escolar donde exista una redefinicin de papeles. En ella el de los directivos est vinculado al liderazgo pedaggico y la consolidacin del equipo escolar, reconociendo que existe una rubricacin entre los aspectos administrativos sobre la que se debe trabajar de manera paralela, pues ambos se apoyan. Esta es una perspectiva innovadora que reconoce el valor de las actividades que cada sujeto desarrolla en la escuela, en su articulacin o un fin comn: mejorar la calidad de la educacin que se imparte en cada escuela. Entre ambas posturas las autoridades educativas han privilegiado la primera poner nfasis en la trasformacin de los directivos, considerando que ello traer en cascada los cambios necesarios en el resto de participantes de la escuela. B) QUINES SON LOS DIRECTIVOS DE LA ESCUELA SECUNDARIA? En secundaria los cargos de direccin son:

Supervisor (poca presencia en la escuela secundaria, su contacto permanente es con los directores, para transmitirles diferentes disposiciones); Director (autoridad mxima en la escuela, figura comprensiva o evasiva); Subdirector (figura enrgica que enfrenta los problemas que surgen con maestros, alumnos y padres); Jefes de enseanza o coordinadores de materia.

Los directores tienen una formacin normalista, con un promedio de 18 aos en servicio antes de llegar al cargo, plaza base de 25 horas, el cargo se obtiene por dictamen escalafonario, prevaleciendo los criterios burocrticos (la antigedad), y/o clientelares (perfil profesional y requisitos acadmicos, adems del apoyo sindical o institucional. Aos de servicio, experiencia como maestro de secundaria, ascenso a subdirector, primero comisionado y despus dictaminado, relaciones sindicales para promoverse y formacin normalista, constituyen en perfil actual de los directivos de la escuela secundaria. C) EL PRESTIGIO DE LA ESCUELA Y SU VNCULO CON EL DIRECTOR. Por prestigio de la escuela hablamos de una categora social construida tanto por los maestros como por los usuarios, se privilegia fundamentalmente la disciplina, la asistencia del personal, el cumplimiento de los alumnos de acuerdo a las normas de la escuela, el porcentaje de aprobacin y el grado de compromiso que los padres asumen con la escuela. Abarca cuestiones materiales como instalaciones, equipo didctico y mantenimiento del plantel. Desde el punto de vista de los maestros la demanda, es decir, el nmero de alumnos que la solicitan o por el contrario cubrirla matricula con alumnos rechazados de otras escuelas. El que una escuela sea muy solicitada o no, contribuye tambin a la creacin de su bueno o mal prestigio. Para la escuela secundaria es posible afirmar que cada plantel tiene en su historia una influencia de un director o de varios que se refleja en su perfil, prioridades, tradiciones y formas especficas de organizacin que contribuyen al prestigio. Prestigio es producto de la historia de la escuela y la historia de cada una est estrechamente vinculada a sus directivos, esta parece ser la tnica que marca la diferencia entre las consideradas buenas o malas escuelas secundarias.

El director se convierte as en el articulador de los diferentes sectores de la escuela y en gran tomador de decisiones, que ante la ausencia de un colectivo generalmente no se discuten. El sentido de propiedad de la escuela, deriva de que hasta muy recientemente el director diriga los dos turnos del plantel, tena a su cargo ms de 100 personas, dos subdirectores, conoca perfectamente las necesidades y problemas de su escuela, era determinante en el rumbo que esta tomaba. Recientemente se matiz nombrarse un director por turno, algunos sealan que fue una conquista sindical, otros dicen que esto les permiti tener ahora un turno libre que pueden dedicar la atencin de cuestiones administrativas La escuela A, considerada como buena escuela, conserva la importancia de su director fundador al que los maestros recuerdan como un ejemplo, la historia que resean los fundadores gira en torno al trabajo del director. El director pensaba que la escuela deba contar son las condiciones y el material necesario que permitieran a maestros y alumnos trabajar bien. El carcter del director permite definir reglas estrictas de trabajo, las funciones a desempear por prefectos, intendentes, alumnos, as como tambin la puntualidad, el mantenimiento, el control de asistencia, cumplimiento acadmico. El director construy un sentido de colectividad en torso a su proyecto de escuela y con acciones concretas logro interesar a los dems, entre otras destacan las mejores materiales y la informacin y comunicacin permanente a los maestros y padres de familia de los proyectos que el director que se tienen para la escuela favoreciendo una actitud de trabajo comn y consolidacin de buen prestigio del plantel. La escuela considerada como mala a diferencia de la buena escuela cuenta con: instalaciones fsicas deterioradas, la falta frecuente de maestros, el ndice de reprobacin y la existencia de bandas de alumnos, se puede hablar de problemas de drogadiccin y alcoholismo. EL DIRECTOR COMO MEDIO PARA CONSEGUIR INFRA ESTRUCTURA

Mejorar las condiciones de la escuela constituye un aspecto importante en el trabajo de un director que trata de prestigiar su centro de trabajo. La SEP se en carga de la construccin y dota de los materiales de trabajo bsicos a cada escuela nicamente cuando se funda. Las autoridades educativas sientan las bases para que cada plantel funcione en sus inicios y posteriormente, su apoyo se limita al pago del personal y a proporcionar algunos materiales indispensables. La

SEP nos proporciona materiales bsicos; papel, escobas, recogedores, jergas, lpices y plumas pero de igual manera pide un informe de cuales son nuestra necesidades y despus nos exige un informe de lo que hicimos nosotros para resolver esas necesidades. La SEP induce en los hechos a que cada escuela busque la manera de atender sus necesidades con sus propias estrategias. El director tiene como tarea mantener y mejorar la escuela y es la que consume buena parte del tiempo de los directores que sean que su plantel mejore, entre las estrategias que utilizan son rifas, quermes, cuotas o trabajos especiales y algunos donativos en especie. En primer lugar los directores se apoyan con la asociacin de padres de familia, rgano cuya funcin principal es impulsar, pero tambin es indispensable la ayuda de los maestros para obtener el apoyo del resto de la comunidad e incluso para aportar el trabajo y tiempo. TEJIENDO LAS REDES DE LAS RELACIONES EN LA ESCUELA Ball seala que las responsabilidades legales del director lo sitan en una posicin nica admitida. Pues generalmente existe en ellos la intencin de formar equipos cercano, para la echa mano de diversas responsabilidades: en primer lugar esta el subdirector (a) personaje ms cercano investido de autoridad y que al mismo tiempo es subordinado. A pesar de que el director tendra responsabilidades de ser autocrtico, trata de mantener un equilibrio entre los diversos intereses que se expresan en torno a la escuela. Los directivos suelen vincularse a los lderes de estas agrupaciones para a travs de ellos obtener el apoyo del colectivo a sus proyectos y evitar potenciales conflictos. Es comn que mantenga una continua comunicacin con el secretario general de la delegacin sindical, con los jefes de materia, con el coordinador de los prefectos, con el servicio de orientacin y con el presidente de la asociacin de padres de familia. Por lo general su principal apoyo para el trato con el resto de los maestros es el (la) subdirector (a) y son los referidos a la disciplina de los alumnos, la asistencia y cumplimiento de los maestros, la exigencia de la documentacin y los requirentes de los padres de familia. El director interviene en los casos ms difciles y/o importantes y sobre todo participa en la consolidacin o construccin de relaciones hacia el exterior. El subdirector es, en todo caso un elemento indispensable para la direccin, colaborador en el tejido de las relaciones necesarias para el funcionamiento de la escuela, aunque los mismos maestros reconocen que ser subdirector es mucho ms trabajo y que acapara la atencin es el director EL MANEJO DE LAS RELACIONES CON EL PERSONAL DOCENTE

Los directores saben por experiencia que los maestros son especialmente sensibles frente a algunas de sus facultades que estn vinculadas con su situacin laboral, tales como la distribucin de horarios, la asignacin de horas de servicio y los reportes por inasistencia o retardo. Las horas de servicio, al no estar formalmente reglamentadas y funciona bajo la discrecional orientacin de otorgarse de acuerdo a las necesidades de la escuela, se prestan para que los maestros hablen de favoritismos en su asignacin y tambin suelen constituirse en motivo de conflictos. Algunas maestras son las consentidas del director y que por ese motivo las favoreca. Debido a la cantidad de horas libres a algunos maestros se les asignan muchas comisiones: asesores de grupo, peridico mural, ser enlace en la sociedad de padres de familia y la sociedad de alumnos, encargado de computacin, de uniformes y de un programa de farmacodependencia. La inclinacin por favorecer a ciertos maestros llega a darse, por regla general los directores intentan distribuir las horas de servicio equitativamente, o asignar comisiones en ese tiempo para justificarlo. En general tienden, a evitar conflictos derivados de su facultad de distribuir el tiempo de su personal, aunque no en todos los casos lo logren. La intencionalidad de lograr un buen funcionamiento influye para que traten de evitar suspicacias sobre favoritismos o manejos de los criterios que guan sus acciones es importante. Los directores se interesan en que su plantel se construyan buenas relaciones, tratan en la medida de lo posible de mostrar que no tienen injerencia en el manejo de la cooperativa. Los reportes (por retardos o inasistencias) constituye por lo general un evento conflictivo, pues afectan el salario de los docentes o su calificacin para carrera magisterial. Las estrategias de los directivos ante tal eventualidad es hacer llamadas al cumplimiento o incluso negociar con los representantes de los maestros en los casos recurrentes o colectivos que se presentan. Las concepciones del director en cuanto a la manera de construir las relaciones en la escuela. En primer lugar la idea de que las responsabilidades en el plantel son compartidas, busca que los maestros se involucren en ellas y no duda para delegar responsabilidades. En las articulaciones con el personal docente, el director construye su imagen al mismo tiempo qe marca la tendencia de las relaciones en la escuela. La ms comn es buscar la unidad y evitar conflictos.

Por su capacidad de decisiones en aspectos laborales importantes para los docentes, el director se convierte en una referencia necesaria en la conformacin de grupos que a veces s se muestran antagnicos. En la escuela siempre se encuentra el grupo de los cercanos a los directivos, su gente de ms confianza en los que puede delegar algunas responsabilidades y otorgar ciertas facilidades y tambin los que se oponen a lo que consideran un trato desigual. Tambin influye la posicin sindical en el mayor o menor acercamiento con los directivos, aspectos que permite a los maestros conseguir o no algunas concesiones que facilitan la vida laboral. Los problemas de relacin en las escuelas derivados de posturas sindicales diferentes se agudizaron sobre todo a raz del movimiento magisterial de 1989, primero en la historia del sindicato, en que los maestros de secundaria del DF participaron y del cual uno de sus resultados fue el tener una representacin sindical democrtica. maestro del ao incentivo creado en el marco del modernizacin educativa, con el objetivo de premiar el trabajo de los mejores maestros durante un ao escolar dndoles como reconocimiento una medalla y un diploma.

EL DIRECTOR Y LA RELACIN CON OTROS SECTORES. Las funciones de esta son centralmente obtener recursos econmicos y hacer gestiones para el mejoramiento de la escuela. Quien se encarga de recabar la cuota voluntaria anual entre los alumnos, organizar eventos para allegarse recursos, hacer gestiones para obtener diversos apoyos, realizar trabajos de mantenimiento en la escuela. Las concepciones de los directivos estn vinculadas a su experiencia donde se mesclan sus vivencias de docentes, de sindicalistas y de diversas tradiciones magisteriales y escolares. Prcticas especificas expresadas en cada escuela en su organizacin, normas disciplinaria para alumnos y personal, dinmicas de trabajo escolar y la manera particular de armar las relaciones con los diversos sujetos de la escuela. Permite comprender la resistencia, la negociacin, la apropiacin a las adaptacin es de estos sujetos a las normas establecidas y analizar los significados que sus acciones tienen, la dinmica cultural nos permite ver una escuela es constante movimiento y construccin.