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FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA DE PS-GRADUAO EM ECONOMIA PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO FINANCEIRA ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA DAS EMPRESAS Prof.

Srgio Leal Caldas

Mesbla s.a.
RELATRIO DE ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA Marcus Quintella Agosto/95

1. OBJETIVO DA ANLISE O sobe e desce das bolsas de valores no a nica realidade de quem investe no mercado de aes. Para os investidores que esto visando o recebimento de dividendos, que pensam a longo prazo e fogem das blue chips, a segunda metade do primeiro semestre o perodo para se comear a analisar os balanos de 1994, entregues at 30 de maro ltimo Comisso de Valores Mobilirios, por todas as empresas abertas do pas. Assim sendo, o presente relatrio tem por objetivo analisar a situao econmico-financeira da Mesbla S.A., a partir de seus ltimos balanos consolidados, j com os resultados de 1994, de forma a fornecer aos clientes de conceituada e tradicional corretora de valores um bom retrato da sade financeira do grupo e da gesto comercial do negcio. Esta anlise poder servir como subsdio para a tomada de deciso de incluir ou no o grupo Mesbla numa carteira de investimentos, com boas chances de otimizao do capital aplicado.

2. BREVE HISTRICO DO GRUPO A Mesbla S.A. uma companhia aberta de capital privado e controle nacional. Foi fundada em 1912, como filial brasileira da Etablissements Mestre & Blatg francesa, vendendo peas e acessrios para os automveis que, na poca, comeavam a circular nas ruas do Rio de Janeiro. Em seguida, passou a vender tambm carros, mquinas e ferramentas em geral. Hoje, a Mesbla Diviso de Veculos um dos trs principais negcios do grupo. Em 1924, a filial francesa foi nacionalizada, transformando-se Sociedade Annima Brasileira Estabelecimentos Mestre e Blatg. Atravs de escritrios e filiais, expande-se rapidamente por todo territrio nacional. Foi uma das primeiras empresas a obter registro de capital aberto no Brasil. A partir de 1939, j com o nome de Mesbla, a empresa agregou nova atividade: a representao dos avies Douglas. Foi apenas em 1952, dois anos aps a chegada da Sears ao pas, que a Mesbla abriu sua primeira loja de departamentos, no prdio da Rua do Passeio, no centro do Rio de Janeiro.

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A diversificao de atividades nas dcadas de 60 e 70, tendo frente Henrique La Saige de Botton, transformou a Mesbla em uma das maiores empresas do pas. Em 1980, ela ocupava o primeiro lugar entre as Maiores e Melhores, da revista Exame, e detinha a liderana do comrcio varejista no-alimentar do pas. Os anos seguintes foram de muito crescimento e alguns sustos. Em 1982, a empresa obteve lucro de 1.400% no primeiro semestre, em relao a igual perodo de 81. Ao completar 70 anos, tinha 33 lojas de departamentos em todo o pas. No ano seguinte, de Botton, anunciou, aps boatos de que a empresa estaria em dificuldades, que a Mesbla vinha sendo preparada para de tornar um grande conglomerado na rea de varejo, desativando alguns setores. Os resultados do balano eram bons: as vendas haviam aumentado 99,1%. Houve uma reformulao, com encerramento de alguns setores, restando 80 lojas distintas para os negcios com automveis, motocicletas e magazines. A Mesbla Nutica, criada com esta nova filosofia de especializao, passou a dar retorno excepcional. Em 1985, nova reformulao ps fim s sees de mveis e eletrodomsticos de grande porte. Um novo perodo de crescimento veio a seguir: em 1986, inaugurou mais 17 lojas (totalizando 180 filiais do grupo); comprou 20% do capital do Makro Atacadista Ltda.; quadruplicou exportaes (US$ 52 milhes). No ano seguinte, a Mesbla inaugurou sua maior loja nutica na Barra, com 5 mil metros quadrados. Comeou a investir na valorizao de suas marcas: Mr.& Mrs. Baby, Folia, Bazooka, Daniel Hechter, Tucano e, especialmente, Alternativa, para jovens, com o patrocnio de shows de rock e atletas. O vesturio representava, ento, 50% das vendas. No final de 88, foi inaugurada sua 50 loja de departamentos, em So Paulo, numa tentativa de investir em um mercado pouco explorado. Em 1990, a Mesbla teve prejuzos de US$ 23 milhes, o primeiro de sua histria. Para reverter o resultado, adotou medidas de austeridade e demitiu 10 mil funcionrios. Em agosto de 91 divulgou seu balano, com lucro de US$ 1,5 milho. Fechou mais algumas lojas (Next, Folia, revenda de autopeas e duas de departamentos). Para superar as dificuldades, fez duas emisses de aes em 92. Em 23 de janeiro de 94 morreu, aos 86 anos, Henrique de Botton. Em setembro, a empresa registrou prejuzo de R$ 39,13 milhes nos primeiros seis meses, com as lojas de departamento sendo responsveis pelo maior prejuzo: R$ 41,03 milhes. Logo em seguida, se desfez das aes do Makro e anunciou a venda de 13 das 15 lojas para barcos. Mesmo assim, em dezembro anunciou prejuzo de R$ 70,2 milhes. Hoje, a empresa tem em torno de 12.000 funcionrios, 160 pontos de venda e um faturamento global, em 1994, de US$ 1,8 bilhes.

3. CARACTERSTICAS DO SETOR DE ATUAO No comrcio no h restries entrada de novos participantes. Trata-se de um segmento de livre acesso para empresas pequenas ou grandes, nacionais ou estrangeiras. A inexistncia de barreiras, estimula a concorrncia gerando maior eficincia.
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Na linha de frente das mudanas da economia, o varejo passa agora por um novo desafio, no qual, em uma economia com maior grau de estabilidade, o setor intensificar esforos na segmentao do mercado e na automao tanto administrativa quanto das operaes com fornecedores. Tal postura deve-se s alteraes econmicas causadas pelo avano tecnolgico, que ao propiciar o surgimento de novos produtos a velocidades crescentes, demanda uma estrutura de comercializao de alta eficincia, o que sentido principalmente em empresas varejistas com elevado grau de diversificao. O comrcio apresenta-se como grande alternativa de fomento scio-econmico, pois produz benefcios imediatos atravs dos seguintes e importantes fatores: - maior gerao relativa de empregos do que na indstria de transformao (150 novos empregos por US$ 1 milho de investimentos em mdia); - difuso de produtos manufaturados a nvel nacional, acesso de novas camadas da populao a esses produtos e abertura de novos mercados para o setor industrial; - disseminao de tcnicas de comercializao mais eficientes e ticas, treinamento de recursos humanos e prtica de menores preos; - gerao e arrecadao de impostos.

4. PRODUTOS E SERVIOS OFERECIDOS O grupo Mesbla situa-se entre os maiores grupos privados nacionais com atuao concentrada nos segmentos de comrcio e servios, onde atravs de divises operacionais independentes abrange os seguintes setores, cujos percentuais da receita lquida do grupo aparece entre parnteses (No inclui a Diviso de Alimentos, cujos resultados se refletem atravs de Equivalncia Patrimonial.): Lojas de Departamentos (47,9%) Distribuio de Veculos (42,3%) - automveis nacionais: VW, GM, Ford e Fiat; - automveis importados: Mazda; - caminhes/nibus: VW, Ford, Mercedes-Bens; - motocicletas: Honda; - consrcio: todas marcas; - equipamentos nuticos: lanchas e motores Mercury e Mercruiser. Servios Financeiros (7,5%) - administrao de cartes de crdito private label: cartes dos principais shopping centers; do pas e de vrias redes de lojas, dentre as quais se destacam: Paes Mendona, Makro, Mesbla, Dimpus, Wrangler etc; - financiamentos ao consumidor: automveis e cartes de crdito. Lojas especializadas em Mveis (2,3%)
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5. POSICIONAMENTO NO PROCESSO COMPETITIVO O grupo situa-se entre os maiores grupos privados nacionais do pas com atuao concentrada nos segmentos de Lojas de Departamentos, Distribuio de Veculos (automveis, caminhes, nibus, equipamentos nuticos), Servios Financeiros (administrao de cartes de crdito private label e financiamento ao consumidor) e Lojas Especializadas em Mveis. A Mesbla Lojas de Departamentos tem como principais concorrentes no setor as redes nacionais e regionais, dentre as quais, destacam-se: Lojas Americanas, C&A, Ultralar, Mappin, Casa Anglo e Lojas Renner. A Mesbla Diviso de Veculos lder de mercado, atuando com todas as marcas, e responsvel por quase 3% do total dos veculos novos nacionais comercializados no pas. Na importao e distribuio de carros importados Mazda, na condio de representante exclusivo da marca no pas, foi alcanada a marca recorde de 2.700 unidades comercializadas, contra 914 unidades em 1993. No final de 1994 j contava com uma rede de 22 distribuidores. A operao de produtos nuticos foi reorientada do varejo para a importao e distribuio, mantendo-se lojas apenas no RJ e SP. Foi assinado contrato de exclusividade com a empresa americana Marine Power para a distribuio de motores de popa e centro-rabeta das marcas Mercury e Mercruiser. A Mesbla Servios Financeiros atua nos segmentos de lojas de departamento, supermercados, shoppings e cadeias de lojas, proporcionando financiamento direto ao consumidor final, usurio de cartes de afinidades private label. Tambm opera atravs de contratos diretos com o consumidor pessoa fsica, oferecendo uma gama de produtos diferenciados, principalmente em financiamento de veculos e seguros. Atua ainda em turismo e financiamento de capital de giro para fornecedores do varejo.

RETRATO DO SETOR DE COMRCIO VAREJISTA EM 1994


Valores em milhes de US$

Empresa MESBLA LOJAS AMERICANAS LOJAS RENNER CASA ANGLO

Patrim Lquido 314 402 42 175

Faturamento 1.507 1.600 138 689

Lucro EndividaLquido mento* -87 0,45 42 0,27 7 0,16 19 0,45

Rentabilidade** 92 93 94 -16,7% -7,3% -20,3% 5,3% 17,4% 12,9% 5,7% 22,5% 28,5% -45,8% -6,8% 17,1%

* Relao entre as dvidas e o patrimnio em 94 (para cada 1 R$ de patrimnio, a empresa tem R$ 0,01 de dvidas). ** Lucro ou Prejuzo dividido pelo capital prprio da empresa, em percentual.

Fonte: Jornal do Brasil

6. PROCESSO DE COMERCIALIZAO, DISTRIBUIO E MERCADOS A comercializao feita diretamente ao consumidor final. A distribuio feita atravs de mais de 160 pontos de venda em todo o Brasil, sendo 45 Lojas de Departamentos (em 28 cidades), 47 lojas da Diviso Veculos (em 18 cidades), 26 de
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Mveis (em 11 cidades) e 15 da Nutica (em 10 cidades). No esto includos os pontos de venda de Servios Financeiros e nem do MAKRO (24 lojas em 20 cidades). Os mercados atingidos, exclusivamente em territrio nacional, so os seguintes: Lojas de Departamentos: Rio de Janeiro, Niteri, Volta Redonda, Vitria, So Paulo, Santo Andr, Santos, So Jos dos Campos, Piracicaba, Ribeiro Preto, Campinas, Belo Horizonte, Salvador, Braslia, Recife, Fortaleza, Curitiba, Londrina, Porto Alegre, Pelotas, Campo Grande, Aracaju, Macei, Goinia, Manaus, Belm, So Lus e Joo Pessoa. Veculos: Recife, Rio de Janeiro, So Paulo, Campinas, Santo Andr, Belm, Salvador, Belo Horizonte, Porto Alegre, Fortaleza, Sobral, Feira de Santana, Santos, So Lus, Vitria, Ribeiro Preto, Curitiba e Goinia. Mveis: Rio de janeiro, Niteri, Braslia, Goinia, Belo Horizonte, Vitria, Salvador, Juiz de Fora, Recife, Belm e Fortaleza. Nutica: Rio de Janeiro e So Paulo. Em virtude da natureza das atividades do grupo, comrcio varejista e financiamento ao consumidor, suas operaes so essencialmente voltadas ao consumidor final, de forma que no existem clientes principais. Como caracterstica do segmento do comrcio varejista em que o grupo atua, os meses de maro, maio, junho, agosto, novembro e dezembro assumem importncia maior nas vendas anuais, devido respectivamente aos seguintes eventos: incio do ano letivo, dia das Mes, Namorados, Pais: Criana e Natal. Desta forma, o setor enfrenta uma certa sazonalidade que poderia ser assim definida em relao aos trimestres fiscais: - o 1 trimestre (jan/mar) normalmente o mais fraco; - o 2 (abr/jun) e o 3 (jul/set) se equivalem e so melhores que o 1 trimestre; - o 4 trimestre significativamente o mais forte. As mltiplas atividades da empresa no geram problemas ambientais de nenhuma ordem, e o grupo nunca sofreu qualquer tipo de autuao por desrespeito legislao em vigor.

7. RECURSOS TECNOLGICOS A Mesbla considera a tecnologia de informaes como um recurso estratgico e fator chave de sucesso para competitividade dos seus negcios. Durante o perodo de 1990 a 94, ela concentrou 70% dos investimentos totais do grupo. A estratgia baseada na arquitetura de sistemas abertos, processamento distribudo e descentralizado, alm do uso intensivo de avanada tecnologia de telecomunicaes e automao, tem trazido maior velocidade e eficcia em nos processos de deciso e controle do grupo, e permitido aprimorar a gesto e operao dos negcios, com significativa reduo de custos. Em 1994, foi mantida nfase na automao das unidades comerciais, com a qual foram obtidos ganhos de produtividade e qualidade em todos os negcios, e na disseminao, por todo o nvel gerencial, das facilidades de automao de escritrios e correio eletrnico. Esta
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infra-estrutura est permitindo a reduo para 24 horas do ciclo de informaes para gesto dos negcios, aumentando a qualidade dos controles e a agilidade das decises. Destaca-se, tambm, a modernizao realizada nas telecomunicaes com a implantao de uma rede privativa de telefonia, de abrangncia nacional, interligando todas as 160 localidades do grupo, alm de efetivao de uma aliana estratgica e pioneira com a Embratel, para servios de rede privativa de transmisso de dados, em tecnologia VPN(Virtual Private Network).

8. RESULTADOS DO GRUPO EM 1994 1994 foi um ano de contrates tanto para o varejo quanto para a economia como um todo. Para o pas, foi um perodo de adaptao rumo a uma economia de mercado mais aberta e orientada internacionalizao. Foi tambm um perodo de expectativas de uma nova era de baixa inflao, moeda forte e prosperidade. O comportamento do consumidor foi fortemente influenciado pelos eventos polticos e pelos esforos de estabilizao econmica. O anncio do Plano Real, o quinto em nove anos, despertou expectativas positivas e ao mesmo tempo de incerteza. Para o segmento de varejo, o primeiro trimestre comeou com vendas maiores que as esperadas. A introduo da URV em maro, no entanto, levou a uma reverso, traduzida numa acentuada queda das vendas durante o segundo trimestre. Apesar do bom desempenho do grupo na segunda metade do ano, o impacto inesperadamente ruim do perodo da URV pesou negativamente nos resultados finais do ano. A segunda metade de 94 se caracterizou por uma nova mudana no cenrio, com a introduo do Real em julho e a subsequente drstica reduo da inflao. O Plano Real teve um impacto positivo tanto na renda disponvel quanto nas expectativas dos consumidores, liberando uma demanda reprimida que se traduziu em crescimento das vendas. Embora tenham sido as faixas de renda mais baixas que sentiram mais diretamente os benefcios do Plano, o pblico-alvo da Mesbla - as classes mdia e mdia alta - tambm aumentou sua propenso ao consumo, baseada na mais ampla disponibilidade de crdito e num sentimento de segurana causado pela estabilidade da nova moeda. Em outubro, o governo decidiu mais uma vez frear a economia, para conter o consumo e prevenir o recrudescimento da inflao, principalmente atravs de restries ao crdito. Isto teve conseqncias especialmente para a Mesbla Servios Financeiros (MSF) e o Consrcio da Mesbla Automotiva (MAV). Apesar dessas restries, a expanso das vendas persistiu ao longo do ltimo trimestre, tradicionalmente o melhor perodo do ano. O Plano Real revelou-se mais consistente e eficaz do que os anteriores, reforando as esperanas de um crescimento sustentado da economia de 95 em diante, desde que sejam levadas adiante as reformas estruturais.

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O grupo Mesbla realizou em 94 a terceira maior venda de sua histria. Com crescimento de 9% sobre 93, as receitas brutas alcanaram R$ 1,5 bilhes (equivalentes a US$ 1,8 bilhes). Esta marca mantm o crescimento registrado no ano anterior e confirma a recuperao do volume de vendas. Desde 92, o faturamento global do grupo cresceu 25%, sem aumento da base fsica. Este resultado no revela, no entanto, as oscilaes considerveis registradas pelo grupo e suas empresas ao longo de um ano turbulento. Do prejuzo lquido de R$ 68,7 milhes, metade (R$ 35,0 milhes) se deve exclusivamente ao segundo trimestre. As despesas financeiras, na ordem de R$ 57,4 milhes, contriburam pesadamente para o prejuzo lquido do ano. Deste total, R$ 45,8 milhes se referem ao custo financeiro do desequilbrio patrimonial do incio de 94. Este exerceu uma presso considervel sobre o capital de giro e sobre o fluxo de caixa do grupo. Excludas estas despesas financeiras, o prejuzo do ano foi de R$ 22,9 milhes.

O lucro lquido realizado no ltimo trimestre de 94 foi de R$ 6,6 milhes, aps todas as despesas financeiras. Este resultado basicamente fruto de ganhos de competncia na gesto de giro, margens e custos, j que o crescimento da receita bruta foi de 8,6% em relao ao mesmo perodo de 93. Excluindo-se o prejuzo da MSF no segundo semestre, fruto de uma estratgia mercadolgica inadequada, j corrigida, o grupo manteve o seu break even durante este perodo, mesmo com todos os custos financeiros do desequilbrio patrimonial. Para este resultado contribuiu de forma significativa o excelente desempenho operacional da Mesbla Lojas de Departamentos (MLD), conseqncia j dos ajustes estruturais em curso. Dando continuidade ao processo de reestruturao financeira do grupo, foram vendidos ativos no valor de R$ 36,3 milhes, sendo R% 14,7 milhes de vendas definitivas e o restante em operaes de lease-back. A converso de debntures em aes preferenciais e ordinrias resultou em R$ 29,8 milhes, acumulando desde 93 uma converso de 67% do total emitido. O endividamento lquido total do grupo cresceu 5% em 1994. O endividamenteo comercial (excluda a Financiadora Mesbla e a Presta Administradora de Cartes de Crdito) se manteve no mesmo nvel de 93. A relao endividamento lquido sobre capital prprio alcanou 50,4%, sendo metade deste endividamento de longo prazo. Ao final do ano, o patrimnio lquido era de R$ 289,6 milhes, equivalendo a 40% dos recursos envolvidos nos negcios. A gerao de caixa do perodo montou a R$ 1,6 milhes e foi resultado de uma significativa melhoria no giro de estoques, da venda de ativos e do alongamento do perfil da dvida. O nmero de aes mais do que triplicou entre o final de 93 e 94, alcanando um total de 1,9 bilhes. O valor das aes da Mesbla mostraram um ganho real de 8% nos ltimos 12 meses. As negociaes envolvendo aes da Mesbla em bolsas de valores nacionais cresceram em 58%, refletindo maior lucidez. O percentual de aes da Mesbla em poder de investidores estrangeiros aumentou durante o ano.
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9. DESEMPENHO NOS LTIMOS ANOS A Diretoria da Mesbla manteve a firme determinao de no se desviar dos dois compromissos bsicos em relao ao programa de ajuste estrutural iniciado em 93: reposicionamento estratgico dos negcios e reestruturao financeira do grupo. Com relao ao primeiro compromisso, cada empresa do grupo encontra-se em estgios diferentes. A MLD, que iniciou a implantao das concluses dos estudos de reposicionamento em fins de 93, j comeou a colher os resultados econmico-financeiros destes esforos na segunda metade de 94. As outras empresas comearam esta implementao em 95. Novos investimentos, totalizando no grupo R$ 24 milhes, foram aplicados principalmente em tecnologia de informaes, automao e reforma e modernizao de lojas. Comparados com os R$ 13,7 milhes investidos no ano anterior, representam um acrscimo de 75%, indicador ainda mais expressivo se considerarmos a presso sobre o caixa do grupo em 94.

R$ 10,5 milhes foram gastos somente em tecnologia de informaes, no sentido de aperfeioar os processos de gesto dos negcios e os servios prestados aos clientes. Ao fim de 94, estvamos em condies de ter diariamente os registros de todas as transaes referentes a vendas, entrega de mercadoria e estoques em todos os segmentos de negcio. Como uma das principais estratgias, dentro do processo de ajuste estrutural, a Mesbla deu continuidade aos investimentos em capacitao de seus recursos humanos, aplicando R$ 1,5 milhes em atividades de treinamento e desenvolvimento, abrangendo todas as reas e nveis das empresas do grupo. A extensa reforma de lojas da MLD, a remodelagem de diversas revendas da MAV e o adensamento geogrfico das lojas da Mesbla Mveis (MM), so evidncias adicionais do desejo do grupo de se identificar o mximo possvel com os hbitos e as tendncias dos seus pblicos-alvo. Nestes programas pr-estabelecidos, a Mesbla no tem hesitado, quando necessrio, em sair de negcios e linhas de mercadoria existentes, com o objetivo de concentrar suas energia naquelas reas em que esperada uma lucratividade mais elevada no futuro. Em 94, a MLD decidiu com base em sua estratgia de mix de mercadorias retirar-se da linha de eletro-eletrnicos. No segmento de empilhadeiras, dada a inteno da MAV de operar em outros mercados que no s RJ e Nordeste, encerramos a nossa parceria com a Hyster, sem gerar descontinuidade para os nossos clientes. No tocante reestruturao financeira e reduo da dvida, a venda de ativos para a gerao de caixa e conseqente melhoria da relao endividamento/patrimnio foi um dos objetivos primordiais da direo ao longo de 94.

EVOLUO DOS NMEROS DA EMPRESA


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Correo Integral - Valores em Milhares de US$

Patrimnio Lquido Receita Operacional Lquida Lucro Operacional Lucro Lquido Rentabilidade do Patrimnio (%) Endividamento Geral (%)
Fonte: Gazeta Mercantil

31/12/90 300,6 1.052,4 -47,5 -23,0 -7,7 48,5

31/12/91 386,2 843,3 1,4 6,0 1,6 35,1

31/12/92 336,2 836,8 -101,5 -104,3 -31,0 44,0

31/12/93 298,8 1.042,6 -51,2 -24,9 -8,3 52,7

31/12/94 335,5 1.509,3 -108,9 -81,2 -24,2 60,4

A revitalizao do portflio patrimonial da empresa foi buscada com persistncia ao longo do ano. Quando recomendado, propriedades do grupo foram colocadas venda para tirar proveito das oportunidades favorveis do mercado. Por exemplo, o prdio da Avenida do Estado em So Paulo foi vendido e os seus ocupantes realocados em locais mais apropriados. A participao de 36% da Mesbla no Makro est em fase de estruturao para venda ao mercado, no Brasil e no exterior, operao a ser completada ainda na primeira metade de 95.

Na evoluo do desempenho do grupo Mesbla, um nmero de indicadores-chave tem mostrado um constante melhoramento e merece destaque. Estes parmetros, especficos para o varejo, servem para ilustrar os progressos consistentes realizados em determinadas reaschaves, conseqncia da reestruturao realizada ao longo dos ltimos anos. INDICADORES DE DESEMPENHO

Receita Bruta / Funcionrio (R$ mil) Custo Oper. / Receita Bruta (%) Desp. Financ./ Receita Bruta (%) Giro de Estoques Nmero de Funcionrios (mil)
Fonte: Comisso de Valores Mobilirios (CVM)

90 81,6 25,0 1,0 12,7 19,2

91 65,7 28,3 0,6 7,3 19,1

92 78,2 28,8 1,7 7,4 15,3

93 90,5 26,0 3,8 9,6 15,2

94 123,3 24,8 3,8 10,9 12,2

10. SITUAO ATUAL DO GRUPO A Mesbla S.A., subholding da Mesbla Holding S.A., que engloba um total de sessenta empresas, entrou, em 2 de agosto ltimo, com pedido de concordata preventiva na 7 Vara de Falncias e Concordata do Rio de Janeiro, juntamente com quatro outras empresas do grupo, a Mesbla Lojas de Departamentos S.A., a Mesbla Mveis S.A., a Presta Administradora de Cartes de Crdito S.A. e a Brazfabril S.A. Indstria e Comrcio, administradora de imveis que atua como garantidora nas operaes de crdito do grupo. Juntas, estas empresas so devedoras de um passivo quirografrio (que no exige garantias reais, sejam elas bancrias, bens ou imveis) no valor total de R$ 258.775.296,00 junto a 1.500 credores, entre fornecedores e prestadores de servios, se constituindo na maior
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concordata do perodo ps-Real, depois do pedido semelhante feito pela tradicional empresa varejista de So Paulo, a Casa Centro. A concordata destas empresas do grupo foi atribuda combinao de juros altos, aperto da liquidez e queda nas vendas. Foi o primeiro pedido de concordata feito nos 83 anos de existncia do grupo e no envolve a Mesbla Holding S.A. e tampouco a Mesbla Automveis, Mesbla Financiadora e a Mesbla Seguradora. As cinco empresas se comprometeram a pagar 100% dos respectivos crditos no prazo de 24 meses, razo de 40% no primeiro ano e de 60% no segundo ano, a partir do deferimento da concordata. A empresa possui um patrimnio lquido, j descontado o total da dvida envolvida na concordata, de R$ 280 milhes, sendo, portanto, maior do que devido pela empresa. Cabe destacar que neste valor patrimonial esto includos bens com valores intangveis, que no consideram, por exemplo, as localizaes e instalaes dos imveis da empresa.

A dvida global do grupo, incluindo a parte envolvida na concordata, so estimadas pelo mercado em R$ 330 milhes, sendo R$ 170 milhes de curto prazo e o restante com perfil alongado. O grupo tem um custo mensal entre R$ 8 milhes e R$ 10 milhes apenas com o carregamento da dvida junto ao mercado financeiro. Este tambm pode ser considerado um dos principais motivos para o pedido de concordata, uma vez que a empresa imaginava que as taxas de juros ficariam em torno de 24% ao ano e no num patamar anual de 60%, como encontra-se atualmente. O quadro tambm foi agravado pela queda mdia nas vendas de 10% no primeiro trimestre e de 15% apenas em junho. Os ltimos balanos da Mesbla j indicavam suas enormes dificuldades. Ela vinha de prejuzos consecutivos desde 1992, e, este ano, no primeiro trimestre registrou um resultado negativo de US$ 16 milhes, contra US$ 8,2 milhes em igual perodo de 1994. O grande problema da Mesbla seu alto endividamento. Em novembro de 1994, sua dvida era de cerca de R$ 300 milhes, que representavam 71% do seu patrimnio. A venda recente de sua participao no Makro (36% do capital total), no valor de cerca de R$ 72 milhes, no aliviou muito a sua situao, pois este dinheiro j havia sido adiantado pelo Banco Garantia. O mercado acionrio vinha antecipando os problemas que acabaram levando a Mesbla concordata. Sua ao de maior liquidez, a preferencial, acumulou uma queda este ano, at o ltimo dia 26 de julho, de 77,3% em dlar, quando a desvalorizao mdia das 240 maiores empresas abertas transicionadas em bolsa ficou em 29,8%. Os papis da Mesbla no estavam com muita liquidez. Durante julho de 1995, foram s cinco negcios com ordinrias no mercado brasileiro, totalizando 674 mil ttulos. J as preferenciais foram negociadas em quase todos os dias de julho ltimo, sendo contabilizadas operaes com 124 milhes de aes. Em 1 de agosto, vspera do pedido de concordata, no foi
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transcionada na Bolsa do Rio, mas em So Paulo foram feitos 17 negcios com 3.170 milhes de ttulos. Sua cotao final foi de R$ 33,00 o lote de mil aes, o que representou uma queda de 8,335 em relao vspera.

EVOLUO DAS AES


Mesbla PN DATA 29/12/94 26/01/95 24/02/95 31/03/95 28/04/95 31/05/95 30/06/95 31/07/95 02/08/95
Fonte: Jornal do Brasil

COTAO (R$)
Lote de 1000 Aes

152 128 90 89 95 70 55 36 33

11. AVALIAO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS

ATRAVS

DE

O desempenho empresarial da Mesbla ser avaliado aqui a partir da anlise do seu ltimo Balano Patrimonial e da interpretao da evoluo dos principais indicadores econmicofinanceiros necessrios para um diagnstico preciso da situao da empresa. Alm disso, na avaliao da situao econmico-financeira da empresa tambm sero analisadas as causas primrias da evoluo dos indicadores ao longo dos ltimos cinco anos, com base nas caractersticas e peculiaridades do grupo, em sua histria, na conjuntura poltico-econmica do pas e no seu prprio desempenho empresarial. Apresenta-se a seguir um quadro com vrios indicadores econmico-financeiros utilizados em anlise de balanos. Entretanto, foram selecionados nesta anlise apenas os ndices considerados mais relevantes para o objetivo proposto, conforme segue:

NDICES DA ESTRUTURA DE CAPITAL Participao de Capitais de Terceiros / Endividamento Composio do Endividamento Imobilizao do Patrimnio Lquido INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez Geral
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Liquidez Corrente Liquidez Seca NDICES DE RENTABILIDADE Giro do Ativo Margem Lquida Rentabilidade do Ativo Rentabilidade do Patrimnio Lquido

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INDICADORES ECONMICO-FINANCEIROS NDICES FUNDAMENTALISTAS Preo / Lucro Preo / Lucro+Depreciao Lucro / Preo Lucro por Ao Valor Patrimonial por Ao Preo / Valor Patrimonial Dividend Yield Price Sales Ratio Valor de Mercado NDICES ESTRUTURA DE CAPITAL Exigvel Total / Ativo Total Exigvel Total / Patrimnio Lquido Exg - Disp - Invest. CP / Patr. Liq. Passivo Circulante / Exigvel Total Financ. CP+LP / Ativo Total Financ. CP+LP / Patrim. Lquido Financ. CP / Patrimnio Lquido Financ. LP / Patrimnio Lquido Financ.CP+LP-Disp-Inv CP / PL Ativo Fixo / Patrimnio Lquido INDICADORES DE LIQUIDEZ Liquidez Geral Liquidez Corrente Liquidez Seca Capital de Giro INDICADORES DE CICLO Prazo Mdio Estoques Prazo Mdio Fornecedores Prazo Mdio Recebimento Ciclo Financeiro Ciclo Operacional NDICES DE RENTABILIDADE Giro do Ativo Giro do Patrimnio Lquido Margem Bruta Margem Operacional Prpria Margem Operacional Margem Lquida Rentabilidade do Ativo Rentab. Patrim. Lquido (L/P-L) Equival. Patr. / Lucro Lquido Alavancagem Financeira Alavancagem Operacional Lucro Bruto / Equival. Patrim. Lucro Oper. / Equival. Patrim. Lucro Lquido / Equival. Patrim. 31/12/90 31/12/91 31/12/92 31/12/93 31/12/94 -0,752 3,950 -1,100 -7,440 -4,160 -1,300 0,874 -1,560 31,400 -9,830 -132,930 25,340 -91,210 -13,430 -24,030 -0,321 0,082 -0,994 -0,047 -0,043 4,190 5,280 3,200 0,574 0,182 0,058 0,061 0,340 0,614 0,987 10,590 0,000 0,529 0,000 0,000 0,017 0,028 0,137 0,177 0,224 17.505 23.373 114.351 185.049 338.005 31/12/90 31/12/91 31/12/92 31/12/93 31/12/94 48,50 35,12 44,02 52,68 60,42 94,18 54,12 78,65 110,41 149,59 84,11 49,44 65,23 97,11 132,54 95,58 97,70 95,44 78,22 83,18 15,69 10,83 16,50 13,21 18,70 30,47 16,69 29,48 27,70 46,29 26,47 15,58 26,76 26,15 44,74 4,00 1,11 2,72 1,54 1,56 20,40 12,00 16,07 14,39 29,24 19,22 28,10 78,54 88,85 89,45 31/12/90 31/12/91 31/12/92 31/12/93 31/12/94 0,946 1,160 0,896 0,796 0,772 0,965 1,140 0,927 0,899 0,731 0,718 0,634 0,714 0,606 0,525 -9.459 28.957 -18.372 -26.159 -114.576 31/12/90 31/12/91 31/12/92 31/12/93 31/12/94 31,52 65,75 30,28 36,32 28,37 47,84 45,86 37,93 42,74 40,51 46,20 38,21 47,43 36,51 26,48 29,88 58,10 39,78 30,09 14,34 77,72 103,96 77,71 72,83 54,85

x x % R$ R$ x % x R$ % % % % % % % % % % x x x R$ dias dias dias dias dias

31/12/90 31/12/91 31/12/92 31/12/93 31/12/94 x/ano 1,80 1,42 1,39 1,65 1,78 x/ano 3,50 2,18 2,49 3,46 4,41 % 27,33 32,43 23,59 27,44 26,23 % 5,51 6,22 -3,60 5,33 -2,18 % -4,51 0,17 -12,13 -4,91 -7,22 % -2,19 0,71 -12,46 -2,38 -5,38 % -3,95 1,01 -17,37 -3,94 -9,58 % -7,12 1,57 -23,68 -7,62 -19,18 % 26,33 2,23 -1,61 -35,79 -15,13 x 75,74 0,58 2,48 -1,06 14,97 x 4,96 5,21 -6,55 5,15 -12,05 % -4.741 205.177 11.751 3.216 3.221 % 782 1.060 -6.045 -575 -886 % 380 4.492 -6.210 -279 -661
Fonte : ECONOMTICA

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O ndice de Participao de Capitais de Terceiros, ou Grau de Endividamento, passou de 94%, em 90, para 150%, em 94, evidenciando a crescente dependncia do capital de terceiros por parte da empresa. O endividamento de curto prazo da Mesbla saltou de US$ 64 milhes para US$ 166,1 milhes entre 1991 e 1994. Nestes trs anos, essas dvidas que tm vencimento at um ano aumentaram 160%. As dvidas foram se avolumando justamente numa poca em que o faturamento da empresa aumentou, voltando aos patamares de 1989. O faturamento caiu de US$ 1,571 bilho, em 1989, para US$ 834 milhes, em 1991. No ano passado, as vendas somaram US$ 1,509 bilho. Em compensao, as dvidas foram contratadas num perodo em que o pas registrava os mais elevados juros da sua histria, chegando a 70% ao ano acima da inflao. Entretanto, o pedido de concordata do grupo no deve ser atribudo exclusivamente ao endividamento. H, na verdade, um quadro de m administrao, desorganizao e pssima gesto dos negcios do grupo, somando-se, obviamente, o excessivo endividamento. Trata-se de uma empresa que opera com capital de giro negativo e faz a maior parte de suas vendas financiadas, dependendo, sempre, de recursos externos. A Composio do Endividamento, apesar de decrescer de 90 para 95, indica que a dvida da Mesbla eminentemente de curto prazo, num quadro de dficil gerao de recursos a curto prazo, uma vez que as vendas do grupo caram bastante ultimamente. O grupo alterou o perfil de sua dvida, pois o percentual de dvidas de curto prazo, que era de 96% em 90, passou para 83% em 95, dando-lhe um pouco mais de prazo para pagamento das mesmas. A Imobilizao do Patrimnio Lquido vem crescendo bruscamente nos ltimos cinco anos, evidenciando a grande dependncia de capitais de terceiros para o financiamento do Ativo Circulante, sobrando menos recursos prprios para este ltimo, j que a Mesbla investe muito no Ativo Permanente. Os indicadores de Liquidez Geral dos ltimos trs anos decresceram sensivelmente, mostrando nitidamente que o grupo no apresenta condio de saldar suas dvidas, devendo gerar recursos futuros, uma vez que os atuais recursos circulantes so insuficientes. Os indicadores de Liquidez Corrente tambm vm caindo bastante, evidenciando que os investimentos no Ativo Circulante so insuficientes para cobrir as dvidas de curto prazo, j que as vendas esto caindo e a maioria destas vendas financiada ao consumidor. A Liquidez Seca teve a maior queda nos ltimos cinco anos e mostra, de certa forma, a dificuldade da Mesbla em desovar seus estoques, gerando a atual situao financeira insatisfatria. O Giro do Ativo est num patamar muito bom para uma empresa em srias dificuldades. Apesar da retrao do mercado, a Mesbla adotou uma estratgia de aumentar seus preos, tentando, assim, obter uma margem de lucro maior, compensando a queda das vendas. Em 94, houve aumento nas vendas, j que para cada US$ 1,00 investido, a empresa vendeu US$ 1,78, contra US$ 1,65, no ano anterior. O ltimo lucro da Mesbla foi em 1989, quando foram apurados US$ 33,3 milhes. De l para c, a empresa enfrentou cada vez mais problemas financeiros e, em 1991, registrou um lucro
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de US$ 4,9 milhes, o que quase nada para uma empresa que tem 45 lojas e fatura US$ 1,5 bilho.

Enquanto isso, a Margem Lquida vem crescendo negativamente, apesar do aumento da receita operacional bruta do grupo, ou seja, o aumento das vendas. O lucro bruto dimdinuiu de 93 para 94 e o grupo vem apresentando grandes prejuzos operacionais e lquidos a cada ano. A Rentabilidade do Ativo e do Patrimnio Lquido apresentam-se negativas e crescentes nos ltimos anos, em conseqncia, obviamente, dos prejuzos apresentados pelo grupo nos ltimos anos. Com isso, a rentabilidade do Patrimnio Lquido negativa e para cada US$ 1 do capital prprio investido em 94, o grupo conseguiu - US$ 19 do prejuzo. Uma breve anlise vertical do ltimo balano, conforme mostrado no grfico abaixo, permite avaliar que os negcios do grupo esto envolvidos com uma administrao desequilibrada dos recursos financeiros. Apesar do Exigvel a Longo Prazo ter diminudo de 93 para 94, o Passivo Circulante cresceu bruscamente, aumentando em 16% o endividamento de curto prazo do grupo, enquanto o Ativo Circulante permaneceu estvel, porm bem menor que o Passivo Circulante. De 1990 a 1993 foram investidos US$ 32 milhes em informtica e em 1994 cerca de US$ 15 milhes foram direcionados para esse setor. Os investimentos da Mesbla em informtica foram logo apresentando resultados e muitos analistas j observavam melhora no desempenho de controle de estoque da empresa. O giro do estoque caiu de 45 dias em mdia, em 1993, para 38 dias em 1994. Alm disso, a empresa tinha, em mdia 52 dias para pagar fornecedores (a meta 60 dias de prazo). Como o giro do estoque era de 38 dias, pode-se observar que alm dos crditos financeiros a empresa vinha se utilizando de crdito junto a fornecedores. Estimular o tamanho de seu estoque nunca foi forte da Mesbla. Muitos analistas atribuem a essa falha o embrglio financeiro em que se meteu a Mesbla nos ltimos anos. Em dezembro de 1989, um erro para dimensionar o estoque ideal para entrar o ano de 1990 foi um ingrediente de peso para multiplicar seu endividamento nos anos seguintes. Naquele ano, o controle de estoque da Mesbla era todo feito manualmente e levava cerca de vinte dias para ser atualizado. A conseqncia foi um verdadeiro desastre financeiro. A Mesbla entrou o ano de 1990 com um estoque superestimado at mesmo para bons momentos da economia, o que definitivamente no era o caso. O plano econmico do governo Collor deflagrou uma recesso que transformou o superestoque da Mesbla num pesado e caro fardo para a empresa carregar.

12. PERSPECTIVAS FUTURAS A Mesbla comear brevemente a receber os fornecedores para reprogramar dvidas e encomendas. De uma maneira geral, os fornecedores, que j conheciam as dificuldades financeiras da Mesbla, mostram-se dispostos a colaborar com a empresa e pretendem manter o suprimento mas acreditam que a prpria Mesbla reduzir as encomendas para diminuir custos. Os fornecedores, de uma maneira geral, esto tratando a concordata da Mesbla como um acidente de percurso e tm a pretenso de ajudar o cliente.

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A empresa dever rever a estrutura de suas lojas a fim de verificar os segmentos mais rentveis. A concordata da Mesbla um aprendizado para ambos os lados, j que no mundo inteiro verifica-se uma tendncia de crise nas lojas de departamentos devido s estruturas exageradas. O pedido de concordata da Mesbla mais um sinal de alerta para estimular lojistas em geral a pensarem um pouco. Todavia, se com suas medidas anticonsumo o governo esfriar demais as vendas acabar perdendo, pois deixa de recolher impostos.

Quando comearam a circular as primeiras informaes de que a Mesbla poderia pedir concordata, sem perder tempo, a J.C.Penney, gigante do varejo nos Estados Unidos, despachou um grupo de executivos para o Brasil para fazer uma oferta de parceria Mesbla. A Mesbla no descarta a busca de novos scios e parceiros no esforo para equilibrar as empresas concordatrias. Outro grupo americano - a cadeia Sachs - est interessado em se associar Mesbla. Alm disso, h forte predisposio da indstria em manter prximo da regularidade o fornecimento para a Mesbla. A maior parte das empresas ainda no teve contato com a rede varejista depois do recente pedido de concordata preventiva. Mas todos qualificam a Mesbla como um cliente importante e srio, que merece algumas concesses de crdito, pois ningum deseja perd-la como cliente. Uma das poucas empresas que j definiram sua estratgia em relao Mesbla foi a Origin C&T Services Brasil, que processa os cartes de crdito da rede, decidindo apoiar o grupo mesmo em situao de concordata, com juros de 12% ao ano. Vrias outras empresas tambm confirmaram a inteno de continuar fornecendo para a Mesbla. So elas: BMG Ariola, Grow, Sony, Xerox e Glasslite. A Mesbla pretende buscar um reestruturador no mercado de capitais para atuar na negociao de alongamento da dvida do grupo, buscar capitalizao e encontrar um parceiro que agregue experincia no ramo varejista. A empresa espera encontrar um parceiro com estratgia especfica de controle de qualidade e que opere no ramo de venda por catlogo.

13. CONCLUSES E RECOMENDAES Em 1989, logo aps a quebra das lojas de departamentos Sears e Dillers, as concorrentes Lojas Americanas e Mesbla iniciaram um processo de restruturao para superarem as dificuldades. A Mesbla optou por ser um maganize sofisticado e especializado, mas ainda muito grande. A Lojas Americanas escolheu o caminho do supermercado, do tipo loja de descontos, modelo que tem como vantagem custos muito baixos. A Mesbla no teve habilidade para rever sua estratgia.. A Mesbla foi o terceiro grande grupo de varejo a entrar em concordata este ano. Antes, foram Casa Centro, em So Paulo, e Casas Pernambucanas. mas isso no significa que haja crise no setor de varejo. A Lojas Americanas, que fatura por ano US$ 1,6 bilho - quase a mesma coisa que a Mesbla - o exemplo de empresa varejista rentvel. A Americanas trabalha alongando o prazo de pagamento a fornecedores e vendendo vista e adotou uma estratgia correta de longo prazo ao se associar a uma rede estrangeira, a Wal Mart, que tem experincia de economia estvel.
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Mesbla e Lojas Americanas tambm adotaram estratgias diferentes nos ltimos anos. Em 1989, no ano que apresentou seu ltimo lucro (de US$ 33,3 milhes), a Mesbla apostou no aumento de consumo. Em maro veio o Plano Collor, o bloqueio de dinheiro dos investidores e seguiu-se uma fase de juros altos. Outra avaliao equivocada foi dar preferncia clientela classe B.

Nos ltimos anos, a empresa tem cometido sucessivos erros na sua previso de vendas. As diversas bolhas de consumo so invariavelmente interpretados como indcios de uma era dourada. Este erro de clculos para uma varejista extremamente danoso, principalmente numa economia onde as taxas de juros so muito altas. A cada superdimensionamento de estoques, a Mesbla era obrigada a recorrer a financiamentos bancrios e pagar juros para financiar o encalhe de produtos. Isso uma bola de neve. A Mesbla sabia disso, tanto que em 1993 o grupo anunciou a terceirizao de parte dos servios de informtica. A empresa promoveu um downsizing, o que na prtica significou a aposentadoria de um computador de grande porte IBM 4381, que foi substitudo por estaes Risc da marca HP na funo de servidor da rede de micros. A mudana significou para a Mesbla um ganho expressivo de tempo e dinheiro. Em menos de 24 horas, os gerentes e outros funcionrios da Mesbla passaram a ter acesso a informaes sobre vendas, desempenhos por cada setor, posio de estoque e outros dados. Tudo vem na tela de um microcomputador e pode, em questes de segundos mostrar grficos histricos de desempenhos. Com faturamento de US$ 1,5 bilho por ano, mesmo que a companhia conseguisse uma margem de lucro de 4% (mdia obtida no varejo), teria US$ 60 milhes por ano para saldar seus compromissos. Mas a quantia seria insuficiente, levando-se em conta o endividamento de US$ 330 milhes a juros em torno de 30% ao ano. Para arcar com essa despesa, precisaria de US$ 90 milhes. A tese de m gesto empresarial contestadas por alguns, baseado no fato de que a filosofia da empresa a mesma h quase um sculo e s agora que eles tiveram problemas. Pode estar neste ponto o cerne da questo, pois a Mesbla modernizou-se tcnica e operacionalmente ao longo dos anos, mas a mentalidade empresarial ficou emperrada no passado, com uma direo familiar que no abria mo do comando das decises em favor de uma empresa gerencialmente moderna, altamente profissionalizada. A situao da Mesbla muito delicada e foi provocada por erros na estratgia adotada pela empresa e pela m gesto administrativa, j citada anteriormente. A dvida da Mesbla, de mais de R$ 330 milhes, maior do que o patrimnio do grupo, de US$ 314,5 milhes, divulgado pela empresa no balano do primeiro trimestre deste ano. O grande erro estratgico da Mesbla foi partir para marcas prprias e tentar atingir a classe mdia alta, elitizando uma loja de departamentos. S que a camada da populao com maior renda no compra roupas nesse tipo de loja. Fazendo-se uma comparao com o caminho seguido pela Lojas Americanas, que atravessa uma fase extremamente confortvel, a Mesbla, na verdade, andou na contramo.
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Conclui-se, tambm, que existem duas explicaes fundamentais para a quebradeira das empresas comerciais na atual conjuntura do pas: a formao de estoques e o aodamento na concesso de crdito aos consumidores. Na realidade, os brasileiros no estavam acostumados a tomar dinheiro emprestado num ambiente de inflao baixa e, por sua vez, as empresas e os bancos tinham se desacostumados a emprestar. Ademais, o que define o mercado de varejo a capacidade de competio que o mercado livre impe, j que antes as diretrizes vinham de cima. Hoje, com o mercado livre, as empresas no sabem nem definir seus preos. A soluo para a Mesbla depende agora da venda de participaes de mudanas no controle da empresa, da associao com grupos fortes, da poltica e filosofia a serem adotadas, da confiana dos banqueiros e fornecedores e da receptividade do mercado.

Este pedido de concordata pode ser um timo negcio para a Mesbla, j que, pela Lei, a empresa ganha um perodo de 2 anos para pagar suas dvidas, sendo que a primeira parcela, 40% do total, s comea a ser paga ao final do primeiro ano. A vantagem que a dvida passa a ser corrigida pela inflao mais juros de 1% ao ms. Com as taxas de juros atuais na casa de 4% ao ms, isso significa um lucro real de mais de 42% em um ano, para a empresa que aplicar sua receita no mercado. No caso da Mesbla aconteceu uma situao interessante: o antigo inimigo, as taxas de juros, passou a ser o maior aliado para tirar a rede de lojas da crise. Finalmente, pode-se chegar concluso que dois ingredientes que causam danos enormes sade financeira das empresas que vivem do comrcio so: um alto ndice de imobilizado e falta de agilidade. Uma empresa comercial, por definio, tem que ter um bom ponto, no ter imveis e otimizar o seu retorno sobre os estoques. Nos ltimos anos, muitas redes varejistas se transformaram em holding e no trazem mais em seus balanos importantes indicadores de desempenho como loja comercial. Este tipo de comportamento complica as anlises e os resultados podem sair distorcidos, ainda que os clculos sejam feitos com os nmeros publicados. Assim sendo, deve-se recomendar cautela na inteno de se incluir a Mesbla numa carteira de investimentos de longo prazo, pelo menos at a situao ficar mais clara, ou seja, quando o mercado conhecer as intenes do grupo, dos banqueiros e dos fornecedores. Entretanto, com base em tudo que foi mostrado neste relatrio, considerando-se a tradio e idoneidade do grupo e, sobretudo, acreditando-se na estabilidade da economia brasileira, pode-se optar por incluir a Mesbla como um investimento altamente promissor, a longo prazo.

14. BIBLIOGRAFIA MATARAZZO, DANTE C., Anlise Financeira de Balanos - Abordagem Bsica e Gerencial, Atlas, So Paulo, 1995. CALDAS, SRGIO L., Apostila do Curso de Ps-Graduao em Administrao Financeira, Fundao Getlio Vargas, Rio de Janeiro, 1995. COMISSO DE VALORES MOBILIRIOS, Relatrio Anual, Rio de Janeiro, 1995. GAZETA MERCANTIL, Coletnea de Artigos e Notcias, Rio de Janeiro, Agosto/95.
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Marcus Quintella

JORNAL DO BRASIL, Coletnea de Notcias, Rio de Janeiro, Agosto/95.

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ANEXO 1

Mesbla s.a.
BALANO PATRIMONIAL EM 31 DE DEZEMBRO DE 1994 e 1993
Em moeda de poder aquisitivo constante

1 9 9 4

1 9 9 3
R$.103 278.990 22.703 25.075 126.023 13.090 90.976 1.123 36.479 117 28.935 7.427 437.205 69.706 319.073 48.426 752.674

ATIVO
CIRCULANTE Caixa a Bancos Aplicaes Financeiras Contas a Receber Outros Crditos, Valores e Bens Estoques Despesas do Exerccio Seguinte REALIZVEL A LONGO PRAZO Aplicaes por Incentivos Fiscais Crditos Tributrios Outros Crditos PERMANENTE Investimentos Imobilizado Diferido TOTAL

R$.103 263.409 10.314 39.073 93.930 39.834 74.220 6.038 70.955 811 67.867 2.277 382.704 76.370 259.055 47.279 717.068

PASSIVO
CIRCULANTE Fornecedores Recursos de Aceites Cambiais Emprstimos e Financiamentos Debntures Impostos, Encargos e Contr. Sociais Proviso para Imposto de Renda Sinais e Crditos de Clientes Provises para Despesas a Pagar EXIGVEL A LONGO PRAZO Emprtimos e Financiamentos Debntures Proviso para Imposto de Renda Impostos e Encargos Sociais Parcelados Outras Exigibilidades PARTICIPAO DOS MINORITRIOS PATRIMNIO LQUIDO Capital Social Realizado e Atualizado Reserva de Capital de Prmio Debntures Reserva de Reavaliao (-) Aes em Tesouraria Prejuzos Acumulados TOTAL 360.340 105.992 10.960 129.563 62.158 3.472 15.249 32.946 72.879 4.507 50.412 1.249 13.960 2.751 (5.756) 289.605 260.998 21 110.064 (21) (81.457) 717.068 310.174 107.051 5.921 88.000 26.734 30.576 678 15.613 35.601 86.345 5.540 60.548 9.322 9.028 1.907 (2.966) 359.121 221.052 21 142.046 (21) (3.977) 752.674 19

Marcus Quintella ANEXO 2

Mesbla s.a.
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS DOS EXERCCIOS FINDOS EM 31/12/1994 E 1993
Em moeda de poder aquisitivo constante

1 9 9 4
R$.10 RECEITA OPERACIONAL BRUTA Venda de Mercadorias Prestao de Servios Rendas de Financiamentos Receita Operacional Bruta DEDUES DE VENDAS Impostos e Contr. s/ Vendas e Servios Receita Operacional Lquida CUSTO MERCAD. E SERV. VENDIDOS Custo Mercadorias e Servios Vendidos Custo Interm.Financ./Desp. Aceites Camb RESULTADO EQUIV. PATRIMONIAL Lucro Bruto RECEITAS (DESPESAS) OPERACIONAIS DESPESAS COM VENDAS Comisses sobre Vendas Propaganda e Publicidade Despesas com Pessoal Despesas Gerais das Lojas DESPESAS ADMINISTRATIVAS Honorrios da Diretoria e Conselhos Despesas com Pessoal Impostos e Taxas Diversas CONTRIBUIO SOCIAL DESPESAS FINANCEIRAS LQUIDAS OUTRAS RECEITAS (DESP) OPERAC. DEPRECIAES E AMORTIZAES Prejuzo Operacional RESULTADO NO OPERACIONAL Receitas No Operacionais Despesas No Operacionais Prejuzo Antes do Imposto de Renda PROVISO P/ O IMPOSTO DE RENDA Prejuzo Antes dos Minoritrios PARTICIPAO DOS MINORITRIOS PREJUZO LQUIDO DO EXERCCIO
3

1 9 9 3
R$.10
3

1.350.985 55.820 92.862 1.499.667

1.204.496 39.132 128.020 1.371.648

(222.820) 1.276.847

(196.936) 1.174.712

(900.264) (41.613) 334.970 10.401 345.371

(779.502) (47.482) 347.728 10.605 358.333

(36.184) (38.266) (92.590) (100.326) (267.366) (2.085) (49.308) (3.947) (55.340) (443) (57.358) (17.402) (39.623) (92.161)

(25.816) (26.489) (107.802) (94.301) (254.408) (2.394) (63.012) (4.744) (70.150) (52.512) (15.283) (36.733) (70.753)

16.640 (3.294) 13.346 (78.815) 4.843 (73.972) 5.245 (68.727)

19.922 (2.495) 17.427 (53.326) 22.542 (30.784) 1.153 (29.631)

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Marcus Quintella

ESTRUTURA PATRIMONIAL - REPRESENTAO GRFICA

1994
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE

1993

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

37 %
RLP 10%

50 %
RLP 10 %

37%
RLP 5 %

41 %
ELP 11 %

ATIVO PERMANENTE

ATIVO PERMANENTE PATRIMNIO LQUIDO

PATRIMNIO LQUIDO

53 %

58 %

48 %

40 %

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