Repblica Dominicana

Universidad Catlica Santo Domingo Facultad de Ciencias de Ciencias Econmicas y Administrativas Escuela de Administracin de Empresas

Administracin para Psiclogos Dinmica de Liderazgo Prof. Ondina Marte

Nab Santos Victoriano 2009-0824 Mayeline Lara 0077 Amis Antigua 0960 Mabel Reyes 0231 200720092008-

Julio 2012 Distrito Nacional

Introduccin. El liderazgo es parte esencial para la eficacia de las empresas y las organizaciones, la construccin de sistema que aporten a la resolucin de las contingencias, la dinmica de liderazgo aporta dichas herramientas a travs de diversos procesos donde intervienen los gerentes de departamentos que realizan la funcin de lderes conjunto a los subordinados que toma papel de seguidores y son columna vertebral y soporte de una entidad tanto comercial como social. Las competencias y los rasgos del lder juegan un papel determinante en la influencia que estos tienen para la resolucin afable de los conflictos, integrando a los seguidores, donde la motivacin y la adquisicin de nuevas lder. responsabilidades son los componentes que utilizan los mismos para responder a las exigencias del

Dinmica Del Liderazgo

Liderazgo y Poder.
El liderazgo consiste en influir en los dems para que se esfuercen en lograr una o ms metas. Los gerentes pueden ser lderes con solo presionar o forzar a los dems a que acceden a sus deseos. El liderazgo se centra en las relaciones interpersonales, no solo en las estrategias, los sistemas y la estructura de las organizaciones. Segn el desarrollo de David Pottruck como lideres muy ilustrativo: Demuestra que las diversas competencias necesarias para ser un buen lder pueden aprenderse. Revela la importancia que tiene la confianza en las relaciones entre lder y seguidor. Demuestra que los lderes necesitan articular y esclarecer la direccin y los objetivos generales de los seguidores. Practica la comunicacin abierta y bidireccional. Alienta y respalda el hecho de asumir riesgos e innovar. Ilustra que los lderes se sirven de diversas fuentes de poder.

Modalidades de Poder.

El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los dems, capacidad que los lderes ejercen y que los lideres eficaces saben utilizar con sensatez. Las modalidades de poder que ejerce un lder revelan en buena medida por que lo siguen los dems. Los lderes eficaces suelen utilizar las cinco modalidades en diversos momentos. Poder Legitimo: Se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del lder en la jerarqua de la organizacin. El acceso a recursos, informacin y a quienes toman las principales decisiones les confiere un poder legitimo que les sirve para influir en los acontecimientos y transmitir informacin y recompensar a los subordinados. El Poder Legitimo permite: Contratar a quien solicita un empleo. Obtener aprobacin para gastos que rebasan el presupuesto. Fcil acceso a los altos ejecutivos de la empresa. Conocer con oportunidad las decisiones importantes y los cambios de poltica. Poder de Retribucin: Es la influencia que se deriva de la capacidad del lder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y los resultados deseados. El lder suele recompensarlos con asignaciones de trabajo favorables, calendarios vacacionales preferentes, ascensos y/o aumentos de sueldo. Poder Coercitivo: Es la influencia derivada de la capacidad del lder para conseguir la obediencia merced al temor o el castigo. Esto puede adquirir la forma de reprimendas oficiales, asignaciones laborales indeseables, reducciones salariales. Degradaciones, suspensiones o hasta despido.

El poder coercitivo suele ser menos eficaz que el poder de retribucin por las mismas razones que el castigo ejerce efecto limitado como motivador. Algunos empleados responden a la coercin falsificando informes de desempeo, robando cosas que pertenecen a la empresa y mostrando un comportamiento igualmente negativo, en lugar de mejorar si desempeo. Poder de Referencia: Es la influencia derivada de la identificacin personal de los seguidores con el lder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de referencia por lo general lo poseen los lderes que cuentan con caractersticas personales admirables, carisma, una excelente reputacin o ambos. Poder Experto: Es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del lder. Se trata de una fuente de influencia fundamental para los gerentes en la actualidad y lo seguir siendo en el futuro. Los subordinados acatan las recomendaciones del lder por los conocimientos que este posee.

Uso del Poder.

El uso que el lder haga de las diferentes modalidades de poder, o influencia genera uno de 3 tipos de comportamiento en los empleados: Compromiso Acatamiento Resistencia Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las

expectativas del lder y se esfuerzan por ello. Los empleados que solo acatan las solicitudes del lder hacen solo lo que tienen que hacer, en general sin gran entusiasmo. En casi todos los casos, la resistencia se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o planes del lder, misma que en realidad no llevan a cabo o incluso demoran o sabotean.

El poder de referencia conduce a grados de desempeos elevados. El poder legitimo resulta eficaz cuando el gerente solo pide a un empleado que desempee una tarea que se halla en el marco de sus capacidades y de la descripcin del puesto. El poder coercitivo puede ser eficaz para que los empleados acaten las reglas. Hay cuatro modelos y mtodos principales categoras: Rasgo,

comportamiento, contingencias y transformaciones.

Rasgos y Lderes.
Los rasgos son las caractersticas personales de los individuos e incluyen atributos fsicos, sociales y personales. El modelo de rasgos seala que la presencia y ausencia de ciertas caractersticas individuales distinguen a los lderes de quienes no lo son. Los diversos mtodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y las diversas teoras al respecto son: La inteligencia emocional y el liderazgo tico. La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propias y ajenas y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones. La inteligencia emocional se aplica con eficacia al liderazgo:
Observacin Personal: Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce

en la gente y adaptarse.
Confianza: Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y

de los dems.
Dominio Propio: Capacidad de refrenar el ego y el deseo de

dominacin.
Autenticidad: Capacidad de respetar y proyectar sinceridad.

 Empata: Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las

necesidades y motivaciones de los dems.

Propiedad: Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias

acciones y sus consecuencias.

Liderazgo tico.
Ser una persona tica significa contar con ciertos rasgos morales y comportamientos fundamentales, entre los que se hallan la toma de decisiones con base en principios ticos. Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con el liderazgo tico son: Honestidad, confianza e integridad. Un verdadero lder tico es el que aprende y no pasa mucho tiempo antes de que uno lo considere como alguien integro, franco y honesto.

Comportamiento de liderazgo.
Los modelos conductuales de liderazgo se basan en la eficiencia o ineficiencia con que se conducen y en que tanto delegan tareas a sus subordinados, donde, y cuando se comunican con los dems, como desempean sus funciones etc. McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo. McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos. 1. Si creo que el hombre normal y ordinario tiene una aversin natural al trabajo, y que lo evitar siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que

prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam Teora X. 2. Si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y. McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas. La teora Y es difcil de poner en prctica en operaciones grandes de la produccin en masa, pero puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y profesionales.

En el lado humano de la empresa McGregor demuestra como la Teora Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del desarrollo de encargados eficaces. Dice tambin que es parte del trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el nico mtodo de alcanzar los resultados deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la materia complemente de modo que los empleados asuman el propsito de una accin, ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen estando realizando simplemente bajo una orden que no entienden. En base a esto, McGregor propone un modelo de gestin de recursos humanos denominado de integracin y autocontrol en el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio proceso de crecimiento, y cmo se autoevaluar. McGregor propone este modelo como un medio efectivo de generar compromiso, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia. As mismo,

critica a la evaluacin del desempeo tradicional, debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso del empleado. Describe un modelo de Teora Y en prctica, el plan Scanlon, en el que la administracin genera la participacin activa de sus empleados en programas de reduccin de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto.

Caractersticas de la Teora X.

Los empleados son perezosos por naturaleza Los empleados carecen de ambicin, prefieren que les dirijan ya que no les agrada la responsabilidad Los empleados se centran en s mismos y dejan a un lado las necesidades de la organizacin Los empleados se resisten al cambio

Estilo de direccin: La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.

Caractersticas de la Teora Y

 La gerencia es responsable de organizar los elementos productivos de la empresa en funcin de las metas econmicas Los empleados no son pasivos ni resistentes a las necesidades de la organizacin (esto como resultado de las experiencias) El potencial y la capacidad para asumir las responsabilidades y el logro de los objetivos organizacionales estn en los empleados y la gerencia es la responsable de hacer que la gente reconozca y desarrolle estas capacidades. La gerencia debe disponer de las condiciones para que las personas puedan lograr sus propias metas y la consecucin de los objetivos organizacionales.

Estilo de direccin: El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.

Malla gerencial
Blake y Mouton en 1964 presentaron una teora de la administracin eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se establecen varias caractersticas universales de las organizaciones:

Existe un objetivo o propsito; todas las organizaciones tienen algn tipo de propsito u objetivo, La gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la organizacin, La jerarqua, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.

Describen tambin los objetivos generales de la direccin o administracin. Su inters por la produccin, por la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarqua para favorecer la produccin. Sealan que existen 2 dimensiones bsicas del liderazgo efectivo: El inters por las personas El inters por la produccin Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideracin" e "iniciacin de estructura" de los estudios de Ohio y con la caracterizacin de los lderes "centrados en los empleados" y los "orientados en la produccin" de los estudios de Michigan. Identifica 5 estilos de liderazgo que combinan distintos grados de inters por la produccin y por la gente.

Dimensiones que son independientes y pueden representarse grficamente como ejes de coordenadas en los que el inters por la gente y el inters por la produccin oscilan entre muy bajo a muy alto. Puesto que son independientes, un dirigente puede tener un alto grado de inters por la produccin y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra combinacin posible. Segn Blake y Mouton la situacin de liderazgo ptima sera la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta preocupacin en la produccin y en las personas. Estilos de liderazgo segn lo plantea la malla gerencial 1. Estilo empobrecido:

Inters marginal en la gente y la produccin 2. Estilo campestre: Inters elevado en la gente y bajo en la produccin 3. Estilo de produccin o peligro: Elevado inters en la produccin y muy bajo inters en la gente 4. Estilo equilibrado: Buscan el equilibrio entre las necesidades de los empleados y los objetivos de produccin organizacionales 5. Estilo de administracin de equipos: Grado elevado de inters en la gente y en la produccin

Contingencias para el comportamiento del liderazgo. Modelo de liderazgo situacional.

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard plantea que el grado de comportamiento del lder con estilo directivo (similar al estilo centrado en la produccin) y el de apoyo (similar al centrado en la gente) debe basarse en el grado de preparacin de los seguidores. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se basa en la comunicacin en un solo sentido y detalla las obligaciones, indica a los seguidores qu, dnde, cundo y cmo hacer las cosas. Los lderes directivos estructuran, controlan y supervisan empleados. El comportamiento de apoyo ocurre cuando un lder se basa en una comunicacin bidireccional, escucha, alienta y hace partcipes a los seguidores en la toma de decisiones.

Estilos de liderazgo.
Estilo de liderazgo de explicacin, ofrece instrucciones claras y una direccin especifica. Cuando un empleado ingresa a una organizacin, este estilo es el ms adecuado para orientarlo. A medida que los empleados aprenden su puesto, sigue considerndose importante el estilo explicativo de indicacin, pues todava no estn preparados para asumir toda la responsabilidad de sus labores. Sin embargo, el lder necesita empezar a aplicar comportamientos de apoyo a fin de generar la confianza en los empleados y mantener su entusiasmo. Estilo de liderazgo de convencimiento, ofrece direccin, alienta la comunicacin bidireccional y ayuda a generar la confianza y la motivacin en el seguidor. El lder aun tiene la responsabilidad de la toma de decisiones y la controla. Cuando los seguidores ya realizan sus tareas con confianza y estn preparados para hacerlo, el lder ya no necesita ser directivo y, entonces, mantiene una comunicacin abierta en que escucha de forma activa y asiste a

los seguidores en sus esfuerzos por aplicar lo aprendido. Al recurrir a un estilo de liderazgo participativo, alienta y ayuda a los subordinados. Cuando el lder recure a un estilo de liderazgo delegativo es porque los seguidores estn preparados para realizar las tareas, son competentes y estn motivados para asumir toda la responsabilidad por su cuenta. Aun cuando el lder siga detectando problemas, la responsabilidad de llevar a cabo los planes se concede a los seguidores maduros. Se les permite manejar proyectos y decidir cmo, cundo y dnde debe realizar las tareas. El modelo de Hersey y Blanchard tiene varias limitaciones. En primer lugar, acaso un administrador puede modificar el estilo de liderazgo en cada situacin? La respuesta tiene repercusiones importantes en la seleccin, ubicacin y ascenso de los gerentes. Algunas personas pueden leer situaciones de mejor manera y adaptar su estlio de liderazgo con ms eficacia que otras. Segundo, en un equipo es probable que los empleados tengan distintos niveles de preparacin. En esta situacin Cul es el mejor estilo de liderazgo? Por ltimo, el modelo no busca explicar por qu los empleados con el mismo nivel de preparacin se desempean diferentes. Acaso tal variacin de desempeo refleja falta de motivacin, carencia de habilidades o alguna combinacin de ambas? El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard ha generado bastante inters entre los profesionales del rea y los investigadores, quienes tratan de hallar respuesta al menos a algunas preguntas que acabamos de plantear. La idea de que los lderes deben ser flexibles respecto del estilo de liderazgo que utilizan es atractiva. Un empleado sin experiencia puede desempearse tan bien como uno experimentado so lo dirigen de manera adecuada y lo supervisan de cerca.

Competencias para la accin estratgica.

Competencias de liderazgo fundamentales, los nuevos empleados deben tener estas competencias cuando se les contrata y perfeccionarlas mediante la experiencia en asignaciones gerenciales sucesivas: tica e Integridad Capacidad intelectual Madurez y Criterio

Competencias de liderazgo esenciales, estas competencias se desarrollan por medio de la experiencia al liderar una funcin o un departamento y montanel escenario para puestos directivos ms complejos: Orientacin al cliente Desarrollar a las personas Inspirar a otros Salud y resultados de negocios

Competencias de liderazgo visionario, estas competencias se desarrollan a medida que los directivos asumen responsabilidades que requieren que operen ms all de los lmites de una particular de la organizacin y se usan mucho en los puestos de niveles ms altos: Perspectiva global Visin y Estrategia Alentar la innovacin Construir alianzas Agilidad organizacional

Modelo de liderazgo Vroom-Jago

El modelo de liderazgo orientado al tiempo de Vroom Jago recomienda que los lideres elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en siete variables de contingencias y reconozcan las exigencias temporales y otros costos asociados. Variables de contingencia, el modelo se centra en 7 variables de contingencias que el lder debe evaluar para determinar que estilo del liderazgo utilizar. Vctor Vroom desarrollo un programa de cmputo basado en Windows llamado Expert System, que permite al lder registrar opiniones sobre el grado de presencia de un factor en determinada situacin. Para ellos de emplea una escala de cinco puntos: 5 = presencia acentuada, 3 = presencia moderada y 1 = presencia baja. En esta seccin, simplificamos la presentacin pues solo utilizaremos una presencia acentuada o una presencia baja.

Las 7 variables de contingencias son las siguientes:

Significado de la decisin: grado de importancia del problema y cuan imperativa resulta una decisin de calidad para resolverlo. En sntesis, cun importante es la calidad tcnica de esta decisin?

Importancia del compromiso: efecto que ejerce la disposicin personal de los empleados a respaldar la decisin en la eficacia de su implementacin. Es ms probable que adopten con entusiasmo una decisin que sea congruente con sus objetivos, valores y comprensin del problema. cun importante es para la decisin el compromiso del empleado?

Conocimiento del lder: grado de pertinencia de la informacin y las competencias con que cuenta el lder para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor solucin. el lder considera que tiene la capacidad y la informacin para tomar una decisin de gran calidad?

Probabilidades

del

compromiso:

grado

de

respaldo

que

los

seguidores dan a la decisin del lder cuando este la toma. Es ms probable que quienes confan en las opiniones de sus lderes aprueben las decisiones de estos, aun cuando no sean participes en la toma de la decisin. hay probabilidades de que los empleados se comprometan con su juicio?

Respaldo del equipo: grado de relacin que guardan los empleados con, los intereses de la organizacin en su conjunto o con determinada unidad para resolver un problema. los subordinados comparten los objetivos que deben lograrse para resolver el problema?

Conocimientos del equipo: grado de pertenencia de la informacin y las competencias de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir para este la mejor solucin. es lder considera que los

subordinados cuentan con las capacidades y la informacin para tomar una decisin de gran calidad?

Competencia del equipo: grado de habilidad necesaria con que cuentan los integrantes del equipo tanto para resolver los conflictos que surgen cuando los miembros tienen sus propias soluciones como para trabajar en conjunto y lograr una decisin de gran calidad. los participantes son capaces de manejar su proceso de toma de decisiones?

Estilo de liderazgo.
Este modelo identifica cinco estilos de liderazgo medulares que varan en trminos del grado de libertad y participacin en la toma de decisiones de que disponen los subordinados. Estos estilos se resumen en grados de discrecin y participacin crecientes.

Estilo dedicado: el lder toma la decisin y anuncia o convence al equipo de la convivencia de est.

Estilo de consulta individual: el lder presenta el problema

a los

integrantes del equipo uno por uno; recibe sus ideas y sugerencias sin reunirnos como grupo. Luego, toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de los integrantes.

Estilo de consulta al equipo: el lder presentan a los integrantes del equipo en una reunin, recibe sugerencias y despus toma la decisin. Esta puede que refleje o no las sugerencias de los integrantes del equipo.

Estilo de facilitador: el lder presenta el problema al equipo en una reunin y acta como facilitador, define el problema que hay que resolver y los lmites en que debe tomarse la decisin. El objetivo es obtener el consenso para decidir. En particular, el lder procura

asegurarse de que sus ideas no tengan ms peso que las de los dems solo por su posicin en el equipo. No trata de influir en el equipo para que este adopte una solucin en particular y est dispuesto a aceptar e instrumentar cualquier solucin que respalde todo el equipo.

Estilo delegativo: el lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los lmites prescritos. El quipo identifica y diagnostica el problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y decide una o ms soluciones externas. El lder no participa en las deliberaciones del equipo a menos que se le pida, pero desempea un papel importante tras bambalinas, ya que ofrece los recursos y el apoyo necesarios. Este estilo representa el grado mas elevado de criterio y participacin de los subordinados.

Lideres transformacionales.
Los lderes de algunas organizaciones se han dado cuenta de que el liderazgo es algo ms que ciertos rasgos, comportamientos especficos o contingencias particulares. Es todo esto y mucho ms. A las personas necesarias para guiar a las organizaciones en esta poca de cambios se les llama a menudo lderes transformacionales. Estos inspiran a los dems con su visin, suelen promoverla en contra e la resistencia y muestran confianza en su persona y en sus puntos de vista. Crean nuevos modelos para viejos problemas y otras opciones a aspectos abiertos. Reflejan emocin y entusiasmo y generan eso mismo en los dems. Corren riesgos para buscar nuevas oportunidades. Son empticos e intuitivos en sus relaciones con los dems, y en general, tienen un grado elevado de inteligencia emocional.

Caractersticas comunes de los lderes transformacionales. Visionario.

Tal vez la caracterstica predominante de los lderes transformacionales sea su capacidad para concebir una visin que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro. Los visionarios desafan las antiguas creencias y formas de proceder; creen firmemente en sus ideas, son capaces de comunicarlas con claridad y se valen de ellas para emocionar a los otros.

Inspirador.
Si bien los lderes transformacionales son carismticos, no todos los lderes carismticos son transformacionales. Un lder carismtico es una persona con capacidad para influir en los dems merced a sus cualidades inspiradoras. Estos lderes pueden beneficiar o perjudicar a una organizacin o sociedad.

Atento.
Los lderes transformacionales son agentes del cambio y la innovacin. Plantean el desafo a sus seguidores de que fortalezcan su visin al ofrecerles soluciones innovadoras e ideas nuevas. Alientan los pensamientos positivos y la resolucin de problemas. Les gusta correr riesgos, pero basan sus acciones en un anlisis y una discusin minuciosas en que se exhorta a la creatividad.

Considerado.
Los lderes transformacionales velan por las necesidades de los dems y cuentan con una capacidad de empata. Escuchan las inquietudes e los empleados, clientes, proveedores y pblico. Tienen la disposicin a aceptar la responsabilidad cuando inevitablemente ocurren errores y no buscan chivos expiatorios. Respetan y valoran las aportaciones de todos los empleados.

Digno de confianza.
Los lderes transformacionales se esfuerzan por ser ticos en sus relaciones con los dems y son percibidos como personas dignas de confianza. Los empleados que no confen en un lder duraran en seguir la visin que este

exprese e interpretaran los mensajes inspiradores con escepticismo. Estos son conocidos por su sinceridad, aun cuando se hallen bajo presin.

Seguro de s mismo.
Los lderes transformacionales proyectan optimismo y confianza personal. Los seguidores tienen que ver que a su lder lo apasiona una visin y que confa sin arrogancia en que se lograra. Tales lderes tambin confan en sus seguidores. Reconocen que se cometern errores y saben que los seguidores se mostraran renuentes a correr riesgos si estos no se toleran. Los lderes transformacionales demuestran un conjunto nico de rasgos, comportamientos y competencias. No se les encuentra solo en alta direccin de los consorcios. Tambin se hallan en organizaciones caritativas, oficinas gubernamentales y pequeas y grandes empresas, as como en cualquier otro tipo de organizacin.

Aprendizaje en el trabajo.
Los lderes de los equipos pueden pedir a los integrantes del equipo que los retroalimenten y den sugerencias francas sobre cmo mejorar.

Evaluacin y Capacitacin.
La mayor parte de las organizaciones grandes no solo se basan en el aprendizaje en el trabajo para cultivar a sus lderes, sino que se aseguran adems de que sus empelados ms talentosos reciban evaluaciones formales y asistan a programas de capacitacin en materia de liderazgo. La evaluacin y la capacitacin formales pueden realizarse en las instalaciones educativas de la organizacin, en una institucin superior o en organizaciones como el Centro para el liderazgo creativo (Center Creatvie Leadership) organizacin sin fines de lucro dedicada a la educacin y la investigacin del liderazgo-. Sin importar donde se impartan, los programas de evaluacin y la capacitacin formales suelen consistir en valorar el modelo del liderazgo actual del

individuo y ofrecer experiencias educativas ideadas para mejorar su eficacia como tal. En el caso de los empleados que realizan funciones asociadas con el liderazgo, ofrecer retroalimentacin es una forma adecuada de mejorar su eficacia. No es de sorprender que la mayora de los lderes se califiquen mejor de lo que haran sus seguidores. Los mejores lderes tienen un punto de vista realista sobre una persona y se valen de la retroalimentacin sobre su comportamiento para mejorar.

Entrenamiento y Gua. La mayor parte de los programas formales de desarrollo de lderes tiene lugar en entornos ideados para tal efecto tales como campus universitarios o corporativos. Por otra parte, los lderes pueden contratar un gua personal en materia de liderazgo o trabajar con un mentor. Los guas personales suelen ofrecer un intensa experiencia de desarrollo en materia de liderazgo. Los mentores suelen ser gerentes o colegas con cierta antigedad en la organizacin que ofrecen asesora y orientacin sobre una gran variedad de aspectos profesionales.

Conclusin La apreciacin obtenida de este material, basndonos en las competencias que se citan, existe la probabilidad de que la Dinmica de Liderazgo pueda ser usada no solo en el mbito empresarial y/o organizacional sino que puede introducirse en nuestro diario vivir, puesto que estamos rodeados de lderes y seguidores que no comprenden la necesidad de conocer las competencias que tienen y las que necesitan obtener, pero aun as realizan sus funciones diarias de manera emprica.

Lder, seguidor, empleado, gerente, no importa la funcin que desempeos en la sociedad, siempre se puede mejorar y ayudar a los dems a resolver sus problemas y a nutrirse dentro de su mismo ambiente.