Metodologia Integrada PE

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED
Ministerio de Educacin Secretara de Planificacin Estratgica
METODOLOGA INTEGRADA PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1
Setiembre de 2006 Lima, Per
Elaborado por Norma E. Eyzaguirre Rojas. rea de Planificacin de la Unidad de Programacin.
OFICINA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y MEDICIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA.
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Quieres decirme, por favor, qu camino debo tomar para salir de aqu? pregunt Alicia. Eso depende mucho de adnde quieres ir respondi el Gato. Poco me preocupa a dnde ir ... dijo Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes replic el Gato. Alicia en el Pas de las Maravillas Lewis Carroll, 1865
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MDULO I: PLANIFICACIN ESTRATGICA NDICE DE CONTENIDO Pg. 5 6
PRESENTACIN I. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.1. Planificacin Estratgica 1.2. Planificacin Estratgica como proceso y como instrumento 1.3. Planificacin Estratgica en el Sector Pblico y en Educacin II. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN 2.1. Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM 2.2. Plan Estratgico Institucional PEI 2.3. Plan de Desarrollo Concertado PDC 2.4. Proyecto Educativo Nacional PEN 2.5. Proyecto Educativo Regional PER 2.6. Proyecto Educativo Local PEL 2.7. Proyecto Educativo Institucional PEI III. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 3.1. Fase Filosfica 3.1.1. Misin 3.1.2. Visin 3.1.3. Principios y Valores 3.2. Fase Analtica 3.2.1. Anlisis interno 3.2.2. Anlisis externo 3.3. Fase Programtica 3.3.1. Objetivos estratgicos generales 3.3.2. Objetivos estratgicos especficos 3.4. Fase Operativa 2.4.1. Estrategias 2.4.2. Actividades 2.4.3. Proyectos 3.5. Fase Cuantitativa 3.5.1. Indicadores de desempeo 3.5.2. Metas 3.5.3. Recursos
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IV. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.
CAJA DE HERRAMIENTAS rbol de problemas Anlisis FODA Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) Matriz de competencias y funciones Mapeo de actores Generacin de estrategias Evaluacin de estrategias
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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NDICE DE CUADROS y GRFICOS Cuadro 1. Planificacin estratgica Cuadro 2. Planificacin estratgica como proceso integrado Cuadro 3. Principales instrumentos de Planificacin Estratgica en Educacin Grfico 1. Definicin de Misin Cuadro 4. Barreras en las estrategias Cuadro 5. Indicador de acceso a Educacin Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin Grfico 2. rbol de problemas Cuadro 7. Anlisis FODA Cuadro 8. Matriz de Evaluacin de Factores Externos Cuadro 9. Matriz de Evaluacin de Factores Internos Cuadro 10. Funciones segn categoras Cuadro 11. Matriz normativa operativa Cuadro 12. Mapeo de actores Cuadro 13. Matriz FODA Cuadro 14. Matriz de Evaluacin de estrategias 6 8 11 21 29 33 34 37 39 40 41 42 42 43 44 46
== == == == ==
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PRESENTACIN
El presente Mdulo constituye un esfuerzo de sistematizacin respecto a la asesora y asistencia tcnica en Planificacin Estratgica a travs de la labor desarrollada por el equipo profesional del rea de Planificacin, de la Unidad de Programacin, de la Oficina de Planificacin y Medicin de la Calidad Educativa PLANMED del Ministerio de Educacin. El propsito de este mdulo es contar con material que facilite el trabajo grupal en la planificacin estratgica, as como promover el anlisis, reflexin y discusin en los equipos de trabajo tanto al interior del Ministerio de Educacin como en las diferentes instancias del Sector Educacin. El Mdulo est dirigido a orientar a todo el personal de las Unidades y Oficinas del Ministerio de Educacin, Sede Central, as como a quienes se desempean en las Unidades de Gestin Educativa Local UGELs, Direcciones Regionales de Educacin DRE y Organizaciones Pblicas Descentralizadas - OPDs del Sector Educacin, en especial a los responsables de la Institucin, a los jefes de las Oficinas de Planeamiento o del que haga sus veces y a todos los miembros de las Unidades de planificacin, para fortalecer sus capacidades en la implementacin y construccin de los planes estratgicos, as como en la calidad de los mismos. Los objetivos del presente mdulo son: a) Explicitar las fases del proceso de planificacin estratgica. b) Promover una metodologa para la Planificacin Estratgica en Educacin, que conlleve a construir un lenguaje metodolgico comn. c) Fortalecer modelos de gestin asociados a la planificacin, es decir una gestin basada en resultados, con procesos participativos y transparentes. Este mdulo est organizado en cuatro partes: en la primera se presenta un marco referencial de la Planificacin Estratgica y un deslinde respecto a la Planificacin como proceso y como instrumento. En la segunda parte, se realiza una breve presentacin de los diferentes planes y proyectos que se desarrollan en Educacin. La tercera parte desarrolla las cinco fases del proceso de Planificacin Estratgica, desde un enfoque conceptual y prctico, presentando definiciones y ejemplos relacionados al Sector Educacin. Finalmente, la cuarta parte denominada Caja de herramientas constituye un aporte metodolgico para los equipos que desarrollan la planificacin estratgica en el Sector Educacin, de manera que los usuarios puedan disponer de un conjunto de tcnicas de planificacin aplicables en Educacin.
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I.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo. La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar. Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es importante considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda a visualizar los diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.
CUADRO 1. PLANIFICACIN ESTRATGICA
Imagen Objetivo Agenda Estrategica
Visin Nacional
Polticas de Estado
Acuerdo Nacional
Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones
Poltica General de Gobierno
Marco Multianual
Lineamientos de Poltica Sectorial

PESEMs
Plan de Desarrollo Concertado

Nivel Territorial
Plan Estratgico Institucional

Rol Institucional
Gestin
Presupuesto Anual
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1.2. PLANIFICACIN INSTRUMENTO
ESTRATGICA
COMO
PROCESO
COMO
Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas veces se confunden. La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organizacin desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o lgica. Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos y estrategias de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo. Segn la definicin de Peter Drucker, la Planificacin Estratgica: Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.2 Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del proceso de planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son: 1. Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los principios y valores de la organizacin. 2. Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la organizacin. 3. Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos. 4. Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a realizar.
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Drucker, Peter F. La Gerencia. Editorial El Ateneo. 1984. Bs. As. Argentina.
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5. Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.
CUADRO 2. PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO PROCESO INTEGRADO
FASE FILOSFICA
FASE ANALTICA
FASE PROGRAMTICA
FASE CUANTITATIVA
FASE OPERATIVA
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de planificacin estratgica: Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin. Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y capacidades tcnicas Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos: Intercambio de ideas sobre el tema Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin Continuidad en las sesiones de trabajo El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en particular y depende mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la organizacin para lograr mejores resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los responsables del proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas: Dnde estamos? A dnde queremos llegar? y Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
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La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco conceptual o referente, que orienta a la gestin institucional de la organizacin con el objeto de llegar a realizar la Visin y Misin, la cual se plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en una especie decarta de navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de reflexin, anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin, Visin, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los Planes y Proyectos. Algunos de los beneficios de la Planificacin Estratgica como instrumento son: Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados - OPDs y Regiones en la formulacin de sus propios planes y presupuestos Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales Prioriza objetivos estratgicos Orienta la toma de decisiones Acuerda propuestas de los actores involucrados Facilita la eficiencia y eficacia del gasto Transparencia y rendicin de cuentas (accountability) Programa las inversiones multianuales Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar de la organizacin, haciendo explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la organizacin debe hacer y aquello que no debe hacer. De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son: Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza Ejecucin de actividades sin propsito general Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la capacidad operativa Prdida de oportunidad para generar sinergias Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales
1.3. PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN El enfoque de las actividades de planificacin se diferencia de acuerdo a la naturaleza de la organizacin; en el caso del Sector Educacin, por ser un sector social, sin fines de lucro, tiende a enfocarse ms en las polticas de desarrollo, la administracin de servicios y el financiamiento de los programas. Cuando se habla de planificacin estratgica en educacin, se refiere a la posibilidad de imaginar el mundo futuro y a dnde queremos llegar como sociedad, construyendo en el presente los caminos y puentes para lograrlo, con la certeza de que existe un margen de incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico, y ste se caracteriza por la elasticidad o flexibilidad intelectual, que permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, especialmente en Educacin.
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Existen tres componentes principales que son importantes de identificar en todo proceso de planificacin de la educacin: Componente participativo en la construccin de los diferentes proyectos, con una participacin real y no simblica de los principales actores; Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos, sueos y utopa; Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese futuro posible y deseable. De esta manera, la planificacin estratgica constituye un proceso en el que se determina un horizonte que se convierte en el motor o impulsor de un conjunto de acciones para iniciar cambios y llegar a una situacin deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos rgidos o lineales para llegar a un producto. En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de planificacin estratgica en el mbito pblico, se debe considerar: La Planificacin Estratgica constituye un factor movilizador para la institucin, as como un referente para su planificacin y programacin operativa anual. El compromiso y liderazgo de los Directivos, es una prueba para formular una gua para la accin organizacional. La Planificacin Estratgica es un proceso continuo y no un evento para definir o elaborar un Plan. Se requiere la capacidad de desagregar los objetivos estratgicos en metas concretas monitoreadas y vincularlo a la programacin operativa y al presupuesto.
La planificacin estratgica presenta un conjunto de beneficios, especialmente en el Sector Educacin, entre los que se puede sealar: Define claramente el propsito de la organizacin y establece metas realistas y objetivos consistentes con esa misin, en un horizonte temporal definido. Optimiza el sistema organizacional. Asegura el uso efectivo de los recursos pblicos destinados al Sector, enfocndolos en prioridades claves. Proporciona una base desde la cual puede medirse el progreso. Establece un puente entre todo el personal y compartir informacin generando pertenencia. Estimula la formacin de equipos de trabajo en torno a la Visin y las tareas comunes.
Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar la eficiencia en el uso de los
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recursos pblicos, a travs de los principales instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes y Proyectos Educativos3. Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica se llega a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad ltima, sino ms bien la construccin conjunta del pensamiento estratgico al interior de la organizacin y el compromiso de cambio de la misma; de manera que la Planificacin Estratgica comprende un proceso continuo y no slo un evento para definir un Plan. Entre los principales Planes, tenemos: el Plan Estratgico Sectorial Multianual de Educacin PESEM; el Plan de Desarrollo Regional Concertado PDRC; el Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC; el Plan Estratgico Institucional PEI; y el Plan Operativo Institucional POI. Entre los Proyectos, tenemos: el Proyecto Educativo Nacional PEN; el Proyecto Educativo Regional PER; el Proyecto Educativo Local PEL; y el Proyecto Educativo Institucional PEI. En el siguiente Cuadro, se presentan los principales Planes y Proyectos en Educacin.
CUADRO 3. PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EDUCACIN
Instrumento Sectorial PLANES Alcance Institucional Corto Plazo Temporalidad Mediano Largo Plazo Plazo Responsable
Interno Externo PESEM X X MED PDRC X X GR PDLC X X GL PEI * X X PLIEGO POI X X PLIEGO PROYECTOS PEN X X MED PER X X DRE PEL X X UGEL PEI * X X II.EE. * Ntese que la denominacin PEI corresponde a dos instrumentos diferentes: uno es el Plan Estratgico Institucional formulado por cada Pliego y otro es el Proyecto Educativo Institucional que elabora cada Institucin Educativa.
Respecto a la denominacin de estos Planes y Proyectos mencionados en el Cuadro 3, es necesario sealar que la denominacin de Proyectos no corresponde a la connotacin de un Proyecto de Inversin Pblica (PIP) o a que stos deban ser aprobados por el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP), sino que tiene ms bien un significado de proyeccin e innovacin, es decir de cambio en Educacin.
En el Captulo II de este Mdulo se desarrolla una breve presentacin de los principales Planes y Proyectos en Educacin.
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II.
PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN
A continuacin, se presenta una breve descripcin acerca de los Planes y Proyectos del Sector Educacin: 2.1.PLAN ESTRATGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM4 Qu es el PESEM?
El Plan Estratgico Sectorial Multianual del Sector Educacin (PESEM Educacin) es un instrumento de gestin que incorpora los lineamientos, orientaciones y prioridades sectoriales formulados por los sectores institucionales del nivel de Gobierno Nacional para orientar la ejecucin de los recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado, en un perodo quinquenal, dentro de un horizonte de mediano plazo. El PESEM constituye una herramienta fundamental dentro del proceso de planificacin de la poltica educativa para la adecuada asignacin de los recursos presupuestarios, que recoge las orientaciones definidas por el Gobierno Constitucional y especificadas por la Alta Direccin del Ministerio de Educacin. El PESEM permite vincular los objetivos de corto y mediano plazo del Sector con los escenarios de programacin presupuestal; asimismo facilita una visin integral y coordinada de la poltica de educacin, cultura, deporte y recreacin, determinando el impacto que podran tener eventuales restricciones o modificaciones presupuestarias sobre el cumplimiento de las metas definidas en los planes de desarrollo educativo. En este sentido, se sustenta bsicamente en la capacidad de anticipacin y adaptacin de las instituciones que integran el Sector Educacin, frente a los desafos y oportunidades que generan el entorno externo y su realidad interna coadyuvando as, al mejor cumplimiento de sus funciones. La Planificacin Estratgica es una manera deliberada y debidamente consensuada para enfrentar y resolver los problemas crticos de las entidades pblicas del Sector Educacin, que se viene a reflejar en la formulacin y ejecucin del PESEM para un determinado quinquenio; en tal sentido, a nivel de cada Pliego Presupuestario se debe plantear el proceso de planeamiento de mediano plazo en trminos de objetivos, medibles, verificables y expresados en costos y resultados esperados, teniendo en cuenta los escenarios preestablecidos.
La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha elaborado un Manual para la formulacin del PESEM Educacin.
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Cul es la estructura del PESEM?
El PESEM debe tener, como contenido mnimo, la siguiente estructura5: Rol Estratgico. Diagnstico general, situacin y perspectivas relacionadas con las funciones sectoriales. Prioridades y orientaciones estratgicas. Principales Programas con perspectiva multianual, debiendo contener cada Programa: a) Breve Diagnstico b) Prioridades y Orientaciones estratgicas c) Indicadores d) Metas quinquenales planteadas ao a ao e) Actividades o Proyectos f) Recursos presupuestarios estimados que se necesitarn g) Responsables Quines participan en la formulacin del PESEM Educacin?
En el caso del Sector Educacin, participan en la formulacin del PESEM: rganos de Lnea, de Apoyo y de Asesora del Ministerio de Educacin Asamblea Nacional de Rectores Instituto Nacional de Cultura INC Biblioteca Nacional - BN Instituto Nacional de Becas y Crdito Educativo INABEC Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa CONCYTEC Instituto Geofsico del Per IGP Instituto Peruano del Deporte IPD Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana IIAP Instituto Superior Pedaggico Nacional de Monterrico Escuela Nacional Autnoma de Bellas Artes Escuela Nacional Superior de Arte Dramtico Conservatorio Nacional de Msica Escuelas Superiores
Estructura establecida mediante R.M. N 0141-2006-ED
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2.2.PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL PEI6 Qu es el PEI?
El Plan Estratgico Institucional PEI, es un instrumento orientador de la gestin o quehacer institucional del Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva multianual; el proceso de formulacin corresponde a los Sectores Institucionales y a los Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del Pliego o de la mxima autoridad de cada Institucin. En el caso de los Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional sealado en la Ley Orgnica de Municipalidades. El PEI como instrumento de planificacin, prioriza objetivos y establece estrategias de accin institucional, tiene concordancia con los objetivos estratgicos del PESEM y PDC e incluye todos los recursos necesarios (humanos, materiales y financieros) para lograr sus objetivos. El PEI toma en cuenta la Visin del Desarrollo, los Objetivos Estratgicos y acciones concertadas en el Plan de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo y los lineamientos establecidos en los PESEM. Adems, contiene los Objetivos Institucionales y las acciones que le corresponde realizar en el marco de sus competencias. Cul es la estructura del PEI?
El contenido bsico que debe tener el Plan Estratgico Institucional corresponde a : Misin y Visin Rol Estratgico de la Institucin Diagnstico General Prioridades Diagnstico de los Programas principales Objetivos Estratgicos Generales Objetivos Estratgicos Parciales Actividades / Proyectos Recursos Indicadores Los Planes Estratgicos Institucionales deben incorporar, adems, el Programa Multianual de Inversin Pblica (PMIP), identificando los principales Proyectos de Inversin Pblica cuya ejecucin est contemplada por la Institucin para el quinquenio. El Programa Multianual de Inversin Pblica debe consignar la siguiente informacin: 1. Nombre del proyecto 2. Ubicacin geogrfica (localizacin). 3. Cdigo de registro del Banco de Proyecto (para los proyectos considerados en los dos primeros aos del plan). 4. Fecha de inicio y trmino 5. Monto de recursos anual
La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha formulado un Manual para la elaboracin del PEI del Ministerio de Educacin.
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6. Costo total del proyecto Quines participan en la formulacin del PEI del Ministerio de Educacin? rganos de Lnea, de Apoyo y de Asesora del mbito institucional Direccin Regional de Educacin DRE Lima Las 07 Unidades de Gestin Educativa Local - UGEL de Lima Metropolitana Instituto Superior Pedaggico Nacional de Monterrico Conservatorio Nacional de Msica Escuela Nacional Superior de Bellas Artes Escuela Nacional Superior de Folklore Jos Mara Arguedas
2.3.PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO - PDC Qu es el PDC?
Los Planes de Desarrollo Concertado constituyen el principal instrumento de gestin de los Gobiernos, son instrumentos de base territorial y de carcter integral, orientadores del desarrollo regional o local y del proceso del presupuesto participativo, que contienen los acuerdos sobre la Visin de Desarrollo y Objetivos Estratgicos de mediano y largo plazo de la comunidad en concordancia con los planes sectoriales y nacionales. El Plan de Desarrollo Regional Concertado - PDRC, como su nombre lo indica tiene un alcance territorial a nivel de regin; mientras que el Plan de Desarrollo Local Concertado PDLC, se alinea con la Visin de Desarrollo y Objetivos Estratgicos del PDRC y tiene un alcance territorial a nivel de distrito. En este sentido, el Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta el proceso de desarrollo local en el marco de las polticas regionales y locales. El PDC es importante porque otorga una lgica de conjunto al accionar de los diversos actores respecto al desarrollo de su territorio enfocando compromisos, recursos y voluntades proyectados en el largo plazo. El proceso de planificacin del desarrollo implica la construccin de un espacio de dilogo, negociacin y concertacin para concebir una Visin compartida que exprese una propuesta de desarrollo, generando compromisos en los ciudadanos para alcanzarla. Adems, desarrolla capacidades individuales y organizacionales, institucionalidad local, as como sistemas de interaccin y cooperacin social. Cul es la estructura del PDC?
La estructura del contenido del PDC debe tener, como elementos mnimos7: Visin Ejes estratgicos / Objetivos estratgicos locales
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De acuerdo a la Gua para una Planificacin Concertada N 5 del Consejo Nacional de Descentralizacin.
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Estrategias Acciones Valorizacin y estrategias de financiamiento Instancias de coordinacin y concertacin Sistema de monitoreo y evaluacin Quines participan en la formulacin del PDC?
La elaboracin del PDC surge de un proceso propositivo y participativo, de negociacin y concertacin entre las autoridades locales y los diversos actores del territorio, que se expresa en compromisos y acuerdos para el desarrollo local en el largo plazo. Para lograr una adecuada participacin, es importante que todos los actores involucrados tengan acceso a la informacin. Los actores que participan en este proceso son: Los Gobiernos Locales y sus autoridades Las otras Instituciones Pblicas que operan en los mbitos locales (Sectores de Educacin, Salud, Interior, entre otros) Las organizaciones sociales y comunales Las organizaciones polticas con presencia en la localidad Las organizaciones de bienestar comn y de investigacin (ONGs, Universidades, entre otras) Las organizaciones de empresarios Los medios de comunicacin Los espacios de concertacin local La poblacin en general En resumen, el PDC es la expresin del acuerdo que establecen los actores locales del desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los niveles de bienestar que se aspira a alcanzar, la manera de lograr un desarrollo sostenido y las responsabilidades que cada actor local asume.
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2.4. PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL - PEN

El Proyecto Educativo Nacional es el conjunto de polticas que dan el marco estratgico a las decisiones que conducen al desarrollo de la educacin. Se construye y desarrolla en el actuar conjunto del Estado y de la sociedad, a travs del dilogo nacional, del consenso y de la concertacin poltica, a efectos de garantizar su vigencia. Su formulacin responde a la diversidad del pas.
(ARTCULO 7 - LEY N 28044. LEY GENERAL DE EDUCACIN).
El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, as como una Poltica de Estado, donde se expresa la visin, las prioridades y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la funcin que debe tener la educacin a largo plazo; ello se expresa en una matriz de polticas educativas, con plazos, logros y resultados verificables. La Ley General de Educacin seala como una de las funciones del Ministerio de Educacin, la formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin del PEN, de manera concertada (artculo 80); de otro lado, la misma Ley identifica como finalidad del Consejo Nacional de Educacin - CNE: participar en la formulacin, concertacin, seguimiento y evaluacin del PEN (artculo 81). Es decir que existe un marco legal que garantiza que este proyecto educativo sea resultado de un proceso de dilogo, participacin y concertacin de la comunidad educativa y la sociedad en su conjunto. Hasta el momento, se ha difundido una Propuesta del Consejo Nacional de Educacin (agosto de 2005), denominada: Hacia un Proyecto Educativo Nacional 2006 - 2021, en la que se presenta la siguiente Visin: Todos desarrollan su potencial desde la primera infancia, acceden al mundo
letrado, resuelven problemas, practican valores, saben seguir aprendiendo, se asumen ciudadanos con derechos y responsabilidades, contribuyen al desarrollo de sus comunidades y del pas combinando su capital cultural y natural con los avances mundiales.
En el mismo documento, el Consejo Nacional de Educacin ha propuesto los siguientes objetivos estratgicos como aquellos que han de tener la ms alta prioridad: Primer Objetivo: Oportunidades y resultados educativos de igual calidad para todos. Segundo Objetivo: Instituciones educativas que garantizan aprendizajes pertinentes de calidad. Tercer Objetivo: Maestros bien preparados que ejercen profesionalmente la docencia. Cuarto Objetivo: Una educacin financiada y eficaz, gobernada con transparencia. Quinto Objetivo: Educacin Superior de calidad aporta al desarrollo y la insercin global Sexto Objetivo: Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su comunidad.
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2.5.PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL PER

El Proyecto Educativo Regional (PER) es el principal instrumento orientador de la poltica y gestin educativa regional. Se elabora respetando el Proyecto Educativo Nacional, con la participacin democrtica de la sociedad civil y las autoridades educativas del gobierno regional. Permite concretar acuerdos y compromisos recprocos en torno a los objetivos planteados colectivamente. Se articula con el Proyecto Educativo Nacional y se integra al Programa Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas a que se refiere la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales y, a travs de l, al Plan Concertado de Desarrollo Regional.
ART. 61 DEL REGLAMENTO DE GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. N 009-2005-ED
El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada regin, que d legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una regin, afirmando el protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje. Es fundamental la participacin de diferentes actores de la comunidad educativa en la elaboracin del PER, por ello se ha previsto la conformacin de una instancia denominada COPARE que a la vez est encargada del seguimiento del PER.
El Consejo Participativo Regional de Educacin, es una instancia de participacin, concertacin y vigilancia en la elaboracin, seguimiento y evaluacin del Proyecto Educativo Regional. Est integrado por el Director Regional de Educacin y representantes de docentes, universidades e Institutos Superiores, sectores econmicos productivos, comunidad educativa local e instituciones pblicas y privadas de la regin. (Ley General de Educacin. Art. 78)
Corresponde a la Direccin Regional de Educacin DRE convocar, organizar y coordinar la conformacin y participacin del Consejo Participativo Regional de Educacin COPARE para la formulacin, seguimiento y evaluacin del PER. En cuanto a la formulacin del PER, la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, seala como una de sus funciones:
Disear, ejecutar y evaluar el proyecto educativo regional, los programas de desarrollo de la cultura, ciencia y tecnologa y el programa de desarrollo del deporte y recreacin de la regin, en concordancia con la poltica educativa nacional. (LOGR. Art. 47)
Respecto a la gestin del PER, sta se encuentra normada en el Reglamento de Gestin del Sistema Educativo (D.S. N 009-2005-ED), as como la elaboracin del Diagnstico educativo regional. Entre los principales aspectos a sealar en el Diagnstico, tenemos: Situacin de cobertura de los servicios educativos El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema
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Los factores que inciden en la calidad educativa de la regin Las situaciones y aspectos crticos del funcionamiento del sistema educativo El cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar El aprendizaje de los alumnos Las situaciones de inequidad que, por cualquier causa, se produce en la regin Los problemas de infraestructura 2.6.PROYECTO EDUCATIVO LOCAL - PEL
El Proyecto Educativo Local (PEL) es el principal instrumento orientador de la gestin educativa local formulado por la Unidad de Gestin Educativa Local. Permite concretar acuerdos y compromisos recprocos en torno a los objetivos planteados colectivamente. Se articula con el Plan de Desarrollo Local Concertado, con el Proyecto Educativo Regional y con el Proyecto Educativo Nacional.
ART. 51 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. N 009-2005-ED
El PEL representa un nivel ms acotado para identificar las necesidades educativas y determinar las prioridades, que se construye con la participacin de los distintos actores de la comunidad. As, se trata de escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dnde se debe orientar la educacin, qu perfil de ciudadano se requiere y cmo se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible. Una parte fundamental del Proyecto Educativo Local lo constituye el Diagnstico educativo local, el mismo que:
Contiene un inventario de los recursos pblicos y privados, materiales y humanos disponibles en la localidad para la ejecucin del Proyecto Educativo Local. Identifica aspectos crticos del funcionamiento del sistema educativo, situacin de la matrcula escolar, situaciones de inequidad en la localidad, por motivo de idioma, etnia, gnero, creencia, opinin, condicin econmica u otra, situacin de la infraestructura, y cumplimiento de las horas efectivas de trabajo escolar y aprendizaje de los alumnos. (Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo. D.S. N 009-2005-ED.
Para la formulacin del PEL resulta fundamental la conformacin y funcionamiento de una instancia especialmente convocada para ello:
El Consejo Participativo Local de Educacin es un rgano de participacin, concertacin y vigilancia educativa durante la elaboracin, seguimiento y evaluacin del proyecto Educativo Local en el mbito de su jurisdiccin. Est integrado por el Director de la Unidad de Gestin Educativa Local y los representantes de los estamentos que conforman la comunidad educativa, de los sectores econmicos productivos, de las municipalidades y de las instituciones pblicas y privadas ms significativas. (Ley General de Educacin Art. 75.)
Corresponde a la Unidad de Gestin Educativa Local UGEL la convocatoria, organizacin y coordinacin del COPALE para la formulacin, seguimiento y evaluacin
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del PEL, que debe ser aprobado por Resolucin Directoral de la UGEL. La Ley General de Educacin seala como una de las funciones de la UGEL:
Disear, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdiccin en concordancia con los Proyectos Educativos Regionales y Nacional y con el aporte, en lo que corresponda, de los Gobiernos Locales. (Ley General de Educacin. Art. 74)
2.7.PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI El Proyecto Educativo Institucional PEI es un instrumento de gestin de mediano plazo que se enmarca dentro de los Proyectos Educativos Nacional, Regional y Local. Orienta una gestin autnoma, participativa y transformadora de la Institucin Educativa o Programa. Integra las dimensiones pedaggica, institucional, administrativas y de vinculacin al entorno.
ART. 32 REGLAMENTO DE LA GESTIN DEL SISTEMA EDUCATIVO. D.S. N 009-2005-ED
La Institucin Educativa constituye la primera instancia de gestin del sistema educativo descentralizado y su finalidad es el logro de los aprendizajes, as como la formacin integral de los estudiantes. Para ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional PEI, como un instrumento orientador de su gestin que planifica el cambio que requiere la escuela, con la participacin de todos los miembros de la comunidad, recogiendo sus demandas y expectativas educativas.
Cuando la escuela elabora su PEI es la escuela pensndose a s misma, reflexionando acerca de sus propias necesidades, para orientar su quehacer, explicitar su propuesta educativa y la manera cmo la pondr en marcha.
REFLEXIONEMOS De acuerdo al artculo 68 de la LGE, una de las funciones bsicas de las instituciones educativas es: Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional, as como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su lnea axiolgica y los lineamientos de poltica educativa pertinentes.
En este marco, el PEI tiene sentido como un instrumento de planificacin y adems como una herramienta de construccin de identidad de la Institucin Educativa, en torno al
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conocimiento de su contexto y su propia realidad, a partir del autodiagnstico. El PEI responde a las principales interrogantes: quines somos?, cules son los principales nudos de gestin pedaggica y/o administrativa?, qu queremos o qu nos proponemos? y cmo lo vamos a lograr?. De acuerdo al Artculo 32 del Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo8, el contenido mnimo del PEI debe ser: Identidad de la Institucin Educativa (Visin, Misin y Valores) Diagnstico y conocimiento de los estudiantes a los que atiende Propuesta Pedaggica Propuesta de Gestin Incluye criterios y procedimientos para la prctica de la tica pblica y de la prevencin y control de la corrupcin en la Institucin o Programa Educativo.
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III.
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
3.1.FASE FILOSFICA 3.1.1. QU ES LA MISIN? Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo. La Misin define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos9. El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.
G rfico 1
Gr A upo qu s de i n c s e lie n s a te s t is fa c e
n te lie l c ace? d e is f t es ad e sa id es u s c Ne Q
D efinicin del negocio

Habilidades propias Cmo se satisface al cliente?
El Grfico 1 ayuda a precisar el aspecto central de la Misin, determinando tres aspectos claves que corresponden a las siguientes interrogantes: a quin se satisface?, qu se satisface? y cmo se satisface?. Las organizaciones que tendrn xito en la prxima dcada son las que tienen un claro sentido de su propsito; por ello, una misin clara, que es comprendida y compartida por
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Charles W. L. HILL y Gareth R. JONES (1996). Administracin estratgica. Un enfoque integrado. Santa F de Bogot: McGraw Hill Interamericana S.A.
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todos los miembros de la organizacin, provee enfoque impulsando la estrategia, y control al dirigir la ejecucin. Los componentes de la Misin son: a) Identidad Institucional: es decir Quines somos? b) Principales necesidades a satisfacer: para qu existimos? c) Principales clientes y/o beneficiarios : a quines nos debemos? d) Principales productos y/o servicios : qu brindaremos? e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito: Cmo lo lograremos? f) Principales principios y valores institucionales : Cul es nuestra filosofa? En el caso de organizaciones o instituciones de la administracin pblica o que pertenecen al Estado, es necesario que la Misin responda explcitamente al mandato que ha recibido; es decir, de acuerdo a sus estatutos de creacin y al marco normativo que lo rige. En el caso del Sector Educacin, se debe considerar la Ley N 28044, Ley General de Educacin, as como las normas vigentes y el Reglamento de Organizacin y Funciones ROF propia de cada entidad. Como ejemplo, se presenta la Misin del Sector Educacin propuesta en el Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM del Sector Educacin 2007 2011:
Somos el sector del Estado que busca asegurar que todas las personas dispongan de las mejores oportunidades y los medios para lograr aprendizajes y conocimientos, potenciando el aporte formativo en los contextos socioculturales e interculturales para as contribuir a mejorar el desarrollo humano de los peruanos
Es importante destacar que, con una misin definida claramente, la respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se torna inmediatamente evidente. Muchas organizaciones tienen declaraciones de Misin, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha definido una Misin, no existe nada que pueda impulsar la estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo. Algunas caractersticas de la Misin son: Simple, clara y directa Configurada hacia el futuro, a mediano o largo plazo Es creble Tiene alto grado de originalidad Es nica e inconfundible Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos Finalmente, es importante sealar que una adecuada formulacin de la Misin debe ser definida en funcin o desde el punto de vista de las personas a las que est dirigida o sirve la organizacin.
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3.1.2. QU ES LA VISIN? La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser lograda por una organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un enunciado de la configuracin futura de la propia organizacin como una expresin de su desarrollo a largo plazo. Es decir, la visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica lo que a la organizacin le gustara ser y cmo quiere ser percibida. Un ejemplo ilustrativo de Visin, es aquella de Bill Gates, en los aos 80: Ver un ordenador personal en cada escritorio, caracterizada por ser clara, breve y ambiciosa. Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa que orienta y define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la organizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institucin. A continuacin, se presenta como ejemplo la Visin del Sector Educacin propuesta en el PESEM 2007 2011:
Al 2011, el Sector Educacin constituir un sistema eficiente y eficaz, plenamente identificado con la cultura, el arte, la ciencia y la tecnologa, el deporte y la recreacin como elementos del desarrollo humano. Contaremos con agentes educativos acordes a las necesidades de la poca y de los ciudadanos, y cuya gestin descentralizada y transparente promover la participacin activa de la sociedad civil en la definicin de polticas. Nuestra credibilidad y liderazgo estar sustentada en la calidad del servicio en todos sus aspectos.
En ese sentido, la Visin define la orientacin que debe tener una organizacin para llegar a ese sueo que no es posible de realizar actualmente, sea por falta de recursos y/o capacidades existentes, pero que seala hacia donde deben dirigirse los esfuerzos para generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes. Los componentes de la Visin son: a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer c) Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin d) Nuevos productos y/o servicios a brindar e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y externamente. El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la
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visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con la misin, y animar a todo el personal a conjugar su visin personal con la de la organizacin. Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas: Ser clara y alejada de la ambigedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que est alineada con los valores y cultura de la organizacin que est orientada a las necesidades del usuario.
3.1.3. PRINCIPIOS Y VALORES Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tiene un conjunto de valores corporativos, implcita o explcitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional. Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores que guan de manera coherente el proceder de la organizacin, dar a conocer cules son las convicciones profundas de los lderes y de las personas que integran la organizacin, as como los principios de identidad de la organizacin, tanto hacia adentro como hacia afuera. En el caso del Sector Educacin, se debe considerar los principios sealados en la Ley General de Educacin, que tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Estos principios son (Artculo 8. Ley N 28044) : a) La tica, que inspira una educacin promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad ciudadana. b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad. c) La inclusin, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el mbito rural, sin distincin de etnia, religin, sexo u otra causa de discriminacin, contribuyendo as a la eliminacin de la pobreza, la exclusin y las desigualdades. d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educacin integral, pertinente, abierta, flexible y permanente. e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinin, el ejercicio pleno de la ciudadana y
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el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayoras y minoras as como al fortalecimiento del Estado de Derecho. f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias, as como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, para la convivencia armnica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo. g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservacin del entorno natural como garanta para el desenvolvimiento de la vida. h) La creatividad y la innovacin, que promueven la produccin de nuevos conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura.
3.2.FASE ANALTICA 3.2.1. ANLISIS INTERNO Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna de la Institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En trminos generales el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos en la misma combinacin, cada organizacin posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo nico y particular surgen capacidades y aptitudes centrales. El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones. Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar: a) los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, los costos de produccin, calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica; b) la organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura organizacional; c) los Recursos Humanos: estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin, remuneracin y rotacin; d) las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad, liquidez y presupuesto; e) Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos productos.
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3.2.2. ANLISIS EXTERNO Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean prximas o lejanas, que pueden tener influencia en la organizacin. El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras. El entorno puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad; y el entorno especfico, referido a las circunstancias particulares del sector, mbito o segmento relevante para la organizacin. Se refiere al entorno de la organizacin o institucin, considerando diferentes mbitos: social, econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico, entre otros. Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del entorno es decir los polticos, econmicos, culturales, sociales, tecnolgicos, etc y como ellos influyen y afectan directamente en el entorno interno. Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo en relacin con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las opciones que tenemos. En resumen, el anlisis externo estudia los factores que estn fuera del control de la organizacin, tanto en el aspecto del entorno actual como del entorno futuro, a fin de descubrir qu factores pueden contribuir a que la organizacin mejore y qu factores pueden tener un efecto negativo en la organizacin, ya sea de manera directa o indirecta.
3.3.FASE PROGRAMTICA 3.3.1. OBJETIVOS: Por definicin, los objetivos responden al QU? de la organizacin, es decir qu haremos? o qu queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido y significa la solucin al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular en trminos de cambio en la situacin de una poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin? Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen los objetivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn las instituciones para alcanzar su gran ambicin. Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo
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plazo, dependiendo del giro de trabajo de la institucin. Para poder definir con acierto los objetivos de la institucin se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como veremos ms adelante. Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas desafiantes, mensurables y congruentes entre s. CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS Un objetivo bien formulado debe: 1. Comenzar con un verbo de accin afirmativa (Desarrollar un programa ... , Reducir costos ... , Mejorar capacidades ... ); 2. Especificar un solo resultado clave a lograrse; 3. Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y, 4. Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente. 5. Adems, deben reunir las siguientes caractersticas: Que sean precisos y claros Que expresen resultados Que sean posibles de ser medidos Que sealen el tiempo Que sea pertinente al Sector Que sean factibles o realizables Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseo del plan, ste debe formularse en trminos de cambios esperados en la situacin general de la poblacin; mientras que un Objetivo Especfico, es un enunciado que desagrega un objetivo general. Por ejemplo, el Objetivo General del Programa de Educacin Primaria, del Plan Estratgico Institucional del Ministerio de Educacin es: OBJETIVO GENERAL: Contribuir a mejorar los niveles de logro de aprendizaje de las nias y los nios de educacin primaria. Otro ejemplo de Objetivo estratgico corresponde al de la SUNAT: Mejorar el cumplimiento voluntario y ampliar la base tributaria, fortaleciendo las acciones de lucha contra la evasin y el contrabando y facilitando el comercio exterior. Como ejercicio de revisin, se propone identificar: Qu aspectos se podran mejorar en esta formulacin?.
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3.4.FASE OPERATIVA 3.4.1. ESTRATEGIAS: Por definicin, las estrategias explicitan el cmo, es decir la manera o el camino trazado para el logro de los objetivos. En consideracin hacia stos, es que se elaboran o disean las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia puede ser comn para diversos objetivos. Es interesante sealar que la Planificacin Estratgica requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto, las estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos. Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra Estructura y Estrategia (1962), quien seala que la estrategia es: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas. Posteriormente, Henry Mintzberg (1997)10define la estrategia como: el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez , establece la secuencia coherente de acciones a realizar. Una estrategia se define como una lgica de intervencin que determina el cmo alcanzar los objetivos, que seala cmo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables ms relevantes y evala las diferentes alternativas de accin que nos permitan la consecucin de los objetivos planteados. La formulacin de la estrategia es retadora cuando el objetivo es ser agente de la transformacin de un indicador
SECTOR EDUCACIN
En el campo de la administracin, se entiende una estrategia como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y que establece adems la secuencia coherente de las acciones a realizar. Cuando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
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Mintzberg, Henry. El proceso estratgico. Concepto, contextos y casos. Mxico, 1997.
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Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos fijados por las instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser controlables o administrables y aquellas que no lo son. Esta distincin a su vez permitir definir las estrategias que se debern adoptar para alcanzar los objetivos. Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se sealan a continuacin: Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave del servicio Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organizacin desarrollar La formulacin de estrategias puede conllevar algunas dificultades en el proceso de planificacin estratgica, por lo cual, se debe considerar los siguientes aspectos:
CUADRO 4. BARRERAS EN LAS ESTRATEGIAS
A lo largo de nuestra experiencia en la gestin pblica hemos identificado cinco barreras que aparecen durante la implantacin de las estrategias que son las siguientes: 1. Barrera en la concrecin.- La visin y la estrategia son, a menudo, formulaciones de un deseo que contienen demasiado juego para la interpretacin y muy pocas concreciones realistas. 2. Barrera en la visin.- aquellos empleados que deben ejecutar la estrategia no la entienden 3. Barrera en el compromiso.- las estrategias no se combinan con objetivos individuales y del departamento. 4. Barrera en la implantacin.- El sistema de informes, si es que existe, se ocupa de los objetivos operativos y mayoritariamente financieros y no se orienta hacia la estrategia y hacia los objetivos estratgicos. 5. Barrera operativa.- los resultados de la determinacin de la estrategia y de la discusin sobre la misma no fluyen hacia la planificacin del presupuesto y hacia la realizacin del mismo. Horvarth & Partners (2003) Dominar el cuadro de mando integral. Gestin 2000. Captulo 8. El cuadro de mando integral en la gestin pblica. Pg. 441 477
Por ejemplo, en el Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM 2007 2011 del Sector Educacin, se plantean dos estrategias principales respecto al siguiente objetivo especfico:
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Objetivo Especfico: Promover la participacin de los diversos actores en la gestin institucional y pedaggica en el sistema Estrategia 1: Consolidar la participacin activa y organizada de los actores sociales, en especial de los padres de familia. Estrategia 2: Fortalecer la gestin educativa en el marco de la descentralizacin En trminos ms sencillos, podemos hacer una comparacin y pensar que una estrategia es como una ruta de un mapa, que slo funciona bien si se cumple con tres condiciones: todos sabemos dnde estamos hoy; todos sabemos dnde queremos estar maana, y especialmente, que todos utilicemos el mismo mapa. 3.4.2. ACTIVIDADES: Las actividades representan la produccin de bienes y servicios que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las actividades son de tipo permanente y de accin continua en el tiempo. Estas actividades responden directamente a los objetivos, que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de los indicadores. Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y el producto final en un perodo determinado. De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados del PNUD (2002), se define las actividades como: Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias y suficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener productos especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las actividades tambin se pueden denominar intervenciones para el desarrollo. Las actividades responden a la pregunta: Qu debemos hacer para lograr los resultados?. En el Sector Pblico, las actividades adems constituyen una categora presupuestaria bsica en la que se centra la gestin y representan una unidad fundamental de asignacin de recursos para el logro de los objetivos especficos. Algunos ejemplos de actividades, tomados del Plan Estratgico Institucional Reformulado PEI MED 2004- 2006 11: Actividad 1.00188: Desarrollo de la Educacin para nios de 0 a 3 aos. Actividad 1.00191: Desarrollo de la Educacin Primaria de Adultos. Actividad 1.00195: Desarrollo de la Educacin Secundaria de Menores.
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PEI MED 2004 - 2006. Plan Estratgico Institucional Reformulado del Ministerio de Educacin, aprobado por Resolucin Ministerial N 0013 2006 ED.
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3.4.3. PROYECTOS: Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente (actividad). Actualmente se encuentra vigente el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP, creado mediante Ley el 9 de julio del 2000, que tiene por objetivo mejorar el uso de los escasos recursos pblicos en una gestin sostenida, pertinente y adecuada con la realidad regional o local, a travs de los proyectos de inversin. Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP) son los que utilizan total o parcialmente recursos pblicos, en la ejecucin de un grupo de tareas, que comprometen recursos humanos, materiales o tecnolgicos, durante un perodo de tiempo determinado y en una zona en particular, que puede ser un barrio, un distrito, municipio, departamento o regin. Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin radica en que existe escasez de proyectos con propuesta pedaggica; es decir, se plantean muchos proyectos en Educacin pero bsicamente referidos a la infraestructura educativa, ya sea en construccin o ampliacin de instituciones educativas, complejos deportivos, entre otros; sin embargo es importante hacer notar que los proyectos educativos deberan priorizar propuestas de gestin pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo mbito. Por ejemplo, el Proyecto de Educacin en reas Rurales (PEAR) busca garantizar que los estudiantes de dicho mbito tengan oportunidades para el desarrollo integral y logren resultados satisfactorios en su aprendizaje. Este Proyecto tiene como objetivos generales: Incrementar el acceso de estudiantes de Educacin Secundaria en el mbito rural. Mejorar la Calidad Educativa en el marco del Desarrollo Rural promoviendo una transformacin curricular, con nfasis en la interculturalidad, inclusin y ciudadana que permita promocionar la igualdad de derechos de adolescentes y se adapte a los procesos de diversificacin. De otro lado, tambin se pueden desarrollar Proyectos de innovacin en la Gestin Educativa, de acuerdo a la definicin del Ministerio de Educacin (2003): Un Proyecto de Innovacin en Gestin es una propuesta que parte de un diagnstico previo y plantea procesos de cambio o transformacin en la organizacin y funcionamiento de una determinada rea del centro educativo. Estos proyectos tienen como propsito mejorar y optimizar la gestin escolar a travs de la participacin activa de los diferentes agentes educativos, y sobre todo de las acciones de investigacin que se fomenten y produzcan dentro del mismo centro educativo.
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A continuacin se sealan algunas caractersticas que deben presentar los Proyectos en Educacin: Nacen de un proceso de reflexin colectiva acerca de los problemas y necesidades ms saltantes. Responden a un problema o dificultad delimitada. Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas involucradas. Buscan la participacin y el compromiso de todos los actores de la comunidad, quienes se incorporan desde la reflexin, elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo. Guardan coherencia con el desarrollo de la Institucin Educativa, el mbito local o regional. Son sostenibles en el tiempo y factible de ser institucionalizado. Plantean la evaluacin desde el inicio del proyecto y sta se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso del proyecto.
3.5. FASE CUANTITATIVA 3.5.1. INDICADORES12 En trminos sencillos, un indicador constituye una seal para saber si se van logrando los resultados que se ha propuesto, es como un ndice que refleja una situacin determinada; tambin se puede definir como una variable que sirve para medir los cambios realizados en la situacin. Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable ya sea cualitativa o cuantitativa-- que provee una manera simple y confiable para medir logros, que brinda informacin relevante y refleja los cambios conectados a una intervencin, o a brindar asesora al desempeo de un desarrollo. De acuerdo al Glosario de trminos de la OECD, un indicador es: variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con una intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un organismo de desarrollo Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos estratgicos y se acompaan de metas cuantificables. Para alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar cmo se est avanzando en el alcance de las metas parciales; para ello se requiere un sistema de medicin estratgica que contenga un conjunto de indicadores relacionados a los objetivos, as como las metas peridicas para cada uno.
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Respecto a Indicadores, este tema se ha desarrollado ampliamente en el Mdulo III.
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Algunas caractersticas importantes de los indicadores son: Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a las metas o el cmo, que corresponde a las estrategias. Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluacin. Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance del cumplimiento del objetivo Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que si no se puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo est mal formulado. A continuacin, se presenta como ejemplo un Indicador de acceso a la educacin13:
Cuadro 5. Indicador de acceso a Educacin
Nombre del Indicador Tasa neta de cobertura Definicin Proporcin de la poblacin con edades de 3 a 5 aos, 6 a 11 aos y 12 a 16 aos que asisten o estn matriculados en el nivel educativo bsico que oficialmente le corresponde de acuerdo a su edad, respecto a la poblacin total en el rango de edad correspondiente. Racionalidad El indicador muestra la proporcin de nios en edad de cursar la educacin inicial, primaria y secundaria que asisten a centros educativos o programas no escolarizados del nivel correspondiente. La cobertura es neta porque se refiere nicamente a los nios con la edad oficial de cursar cada nivel educativo (la cobertura bruta incluye a los nios de toda edad). Fuente de Informacin Encuesta Nacional de Hogares sobre Medicin de Niveles de Vida o Encuesta Nacional de Hogares del Instituto Nacional de Estadstica, dependiendo de los aos de referencia. Mtodo de clculo El procedimiento de clculo consiste en seleccionar a todas aquellas personas que se encuentran en un cierto rango de edad e identificar luego, entre ellas, a las que declaran estar asistiendo al nivel educativo respectivo (inicial, primaria o secundaria). Ventajas El indicador es matemticamente aceptable, en la medida que numerador y denominador tienen el mismo universo de referencia, permitiendo de ese modo inferencias claras sobre su evolucin. Limitaciones No incluye a los nios y adolescentes que se encuentran adelantados o atrasados de nivel educativo de acuerdo a la edad oficial, por lo que su anlisis debe ser efectuado de manera conjunta con los otros indicadores de acceso.
13 El Indicador de ejemplo ha sido tomado de Indicadores de la Educacin. Per 2004. Unidad de Estadstica Educativa. Ministerio de Educacin. Lima, Per 2005.
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3.5.2. METAS Las metas son resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al trmino de las mismas y deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables. De acuerdo al Glosario de la OECD, una meta constituye: el objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin para el desarrollo Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin. Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de la organizacin; adems deben contar con informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables. A continuacin, se presenta un ejemplo de Meta14 :
Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin
POLTICAS Garantizar la continuidad educativa, la calidad y la conclusin de los estudios de los estudiantes del nivel primario y secundario de instituciones educativas pblicas de reas rurales y en situacin de pobreza.
INDICADOR Tasa neta de cobertura del nivel de educacin primaria, segn sexo, nivel de pobreza y rea de residencia.
META
FUENTES DE VERIFICACIN Al 2015 la tasa neta Unidad de Estadstica de cobertura del Educativa UEE nivel de educacin Sistema de Censos Escolares primaria es 100% Ministerio de Educacin MED.
3.5.3. RECURSOS Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de los objetivos. La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos.
14 El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educacin para Todos 2005-2015, Per. Hacia una Educacin de calidad con equidad. Aprobado por R.M. N 0592-2005-ED. Setiembre, 2005. Lima, Per.
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Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas, que son: Recursos financieros, Recursos fsicos, Recursos humanos y Recursos tecnolgicos. Por lo general, la demanda de recursos suele ser ms grande que la totalidad de los recursos disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque sistemtico para la asignacin de recursos; este enfoque incluye ciertas etapas tales como: Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la Organizacin. Desarrollar un inventario de recursos de cada Unidad u Oficina. Realizar solicitudes de recursos. Asignar en forma apropiada los recursos para cada Oficina. Preparar los presupuestos operativos anuales de la institucin.
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IV.
CAJA DE HERRAMIENTAS
A continuacin se presenta un conjunto de herramientas que pueden ser tiles para diversas fases del proceso de Planificacin Estratgica. En cada caso, se presenta una breve definicin, as como el procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendaciones para su aplicacin. El propsito de esta seccin es desplegar un conjunto de posibilidades para que los usuarios puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulacin de los Planes o Proyectos. Esta seccin, no tiene la intencin de presentar un recetario nico de tcnicas que deben ser aplicadas de manera rgida o siguiendo un orden estricto. 4.1. ARBOL DE PROBLEMAS La herramienta del rbol de Problemas tiene como propsito principal el anlisis de la realidad y constituye un procedimiento flexible que incorpora la percepcin de todos los agentes involucrados en el problema, permitiendo generar consenso de opiniones. Esta herramienta puede ser tan eficiente como los integrantes que conforman el equipo. El rbol de Problemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensin del equipo acerca de su realidad, el problema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los medios de que se dispone para cambiar la realidad. Se recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la realidad en los Planes Estratgicos, as como para la formulacin del problema principal de los Proyectos. El procedimiento para armar el rbol de problemas es: El problema central se ubica en el tronco del rbol. Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es decir, corresponden a las races del rbol.Responde a la pregunta por qu est sucediendo este problema? Los efectos se ubican hacia arriba, representando a las ramas del rbol. Responde a la pregunta Qu resultado o consecuencia produce el problema? Con lo que tendremos un esquema similar al que se presenta a continuacin:
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GRFICO 2. RBOL DE PROBLEMAS

EFECTO SOBRE EL EFECTO SOBRE EL DESARROLLO SOCIAL DESARROLLO SOCIAL
EFECTO EFECTO INDIRECTO 1 INDIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 2 EFECTO DIRECTO 2
PROBLEMA PROBLEMA CENTRAL CENTRAL

CAUSA DIRECTA 1 CAUSA DIRECTA 1
CAUSA DIRECTA 2 CAUSA DIRECTA 2
CAUSA CAUSA INDIRECTA 1 INDIRECTA 1
La secuencia metodolgica recomienda realizar los siguientes pasos: 1. Identificar el problema 2. Examinar los efectos del problema 3. Identificar las posibles causas del problema 4. Definir los objetivos para la solucin 5. Identificar estrategias para el logro de objetivos Algunas recomendaciones para una aplicacin adecuada de esta metodologa son: Centrar el anlisis en un problema (problema principal). Concebir un problema como un componente de la realidad que se quiere modificar para avanzar en la direccin de desarrollo propuesto Comprender que un problema es una situacin difcil que tiene solucin, no es la ausencia de una solucin, es un estado existente negativo. Redactar cada problema percibido, como una condicin negativa y no ambigua. Por ejemplo: Faltan escuelas no identifica el problema. Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales.
4.2.ANLISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico institucional.
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Esta herramienta de anlisis distingue las Fortalezas y Debilidades internas de la organizacin junto con sus Oportunidades y Amenazas externas. Las variables internas son propias e inherentes a la misma institucin y por lo tanto son controlables, mientras que las variables externas son situaciones que debe enfrentar la institucin pero que no las puede modificar. A continuacin presentamos una breve definicin de cada variable: Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales como capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarn o impulsarn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir que son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas. Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir, incluye las condiciones, situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones. Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que dificultarn o impedirn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Por tanto, comprenden las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que se padece. Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir el logro de algn componente de la Misin y/o Visin; son aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del entorno en que se desempea la institucin y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misin.Es decir, son aquellos fenmenos externos que estn fuera del control de la organizacin y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier organizacin o institucin pueden ser tiles para explotar oportunidades y contrarrestar amenazas, y adems conjuntamente con la correccin de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados. En la siguiente pgina se presenta el Cuadro Foda para el anlisis de la organizacin:
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Cuadro 7. ANLISIS FODA

ANLISIS INTERNO POSITIVO ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES FORTALEZAS Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas favorables en: - Entorno social, econmico, legal, poltico, capacidades distintivas, ventajas tecnolgico naturales y recursos disponibles en las - Avances en el desarrollo cientfico reas de competencia de la institucin: - Nuevos procesos productivos - Investigacin - Debilitamiento de los competidores - Formacin acadmica - Necesidades insatisfechas de los usuarios - Extensin y proyeccin - Globalizacin - Gestin - Otros - Centros de produccin - Talento humano NEGATIVO AMENAZAS DEBILIDADES Determinar deficiencias, desventajas, Determinar los factores externos que afectan a la recursos y capacidades escasas en las institucin desde el: - Entorno social, econmico, legal, poltico y siguientes reas: tecnolgico - Investigacin - Desarrollo de los competidores - Formacin acadmica - Globalizacin - Extensin y proyeccin - Otros - Gestin - Centros de produccin
4.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una caracterstica del entorno que le es favorable a la organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin. Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa X. En este caso la Oportunidad es la aparicin de la tecnologa X. Si la organizacin decide aprovecharla o no, se determinar cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma similar una Amenaza es tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede afectar negativamente a la organizacin. Pasos para elaborar la Matriz de EFE 1. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, siendo lo recomendable entre 10 y 20 de cada una. Tratar de ser especfico. 2. En el Peso, asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una de las Oportunidades y Amenazas. El peso asignado indica la importancia relativa
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que tienen cada uno de los factores para lograr el xito de la organizacin. Todos los pesos debe sumar 1.0 3. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente criterio: -2 : si es una gran Amenaza -1 : si es una Amenaza menor 1 : si es una Oportunidad menor 2 : si es una gran Oportunidad 4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la Calificacin. 5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la Evaluacin externa
CUADRO 8.
M a tr iz d e E v a lu a c i n d e F a c to r e s E x te r n o s ( E F E )
Peso O p o r t u n id a d e s zzz yyy xxx www vvvv A m enazas uuu tt ssss r qqqq pppp T o ta l 0 ,1 5 0 ,0 9 0 ,2 0 0 ,1 7 C a lific a c i n 1 2 2 2 T o ta l p o n d e r a d o 0 ,1 5 0 ,1 8 0 ,4 0 0 ,3 4
0 ,0 5 0 ,0 2 0 ,0 4 0 ,1 0 0 ,0 8 0 ,1 0 1 ,0 0
-1 -2 -1 -2 -1 -2
- 0 ,0 5 - 0 ,0 4 - 0 ,0 4 - 0 ,2 0 - 0 ,0 8 - 0 ,2 0 0 ,4 6
4.4.MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) La matriz EFI resume el estudio realizado a la organizacin, evaluando las Fortalezas y Debilidades ms importantes dentro de las reas que integran la organizacin. Una Fortaleza es una caracterstica de la organizacin que la distingue del resto de organizaciones similares. Si la caracterstica fuera comn a todos las organizaciones entonces se trata de algo comn (o normal) y por tanto no merece ser considerado como algo especial. De forma similar una Debilidad es tambin una caracterstica inherente a la organizacin percibida como una carencia, un aspecto negativo, o algo que simplemente resta al desempeo de la organizacin. En caso existiera un elemento interno que puede ser percibido al mismo tiempo como una Fortaleza y una Debilidad, este debe ser incluido dos veces, y se le asignar los Pesos y Calificaciones que correspondan. Por ejemplo: la proteccin presupuestal al Programa Educacin Primaria puede ser calificado como una Fortaleza en tanto no ser objeto de recortes presupuestarios; pero tambin se constituye en una Debilidad, en tanto no permite reasignar recursos hacia otros programas presupuestarios, an cuando se hubieran cumplido con realizar todas las acciones previstas y se cumplan con las metas.
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Pasos para elaborar la Matriz EFI 1. Haga una lista de Fortalezas y Debilidades, siendo lo recomendable entre 10 y 20. Trate de ser especfico. 2. En el Peso asigne un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una de las Fortalezas y Debilidades. El peso asignado indica la importancia relativa que tienen cada uno de los factores para lograr el xito de la organizacin. Todos los pesos debe sumar 1.0 3. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente criterio: -2 : si es una gran Debilidad -1 : si es una Debilidad menor 1 : si es una Fortaleza menor 2 : si es una gran Fortaleza 4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la Calificacin. 5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la Evaluacin interna.
CUADRO 9.
M a t r iz d e E v a lu a c i n d e F a c t o r e s I n t e r n o s ( E F I )
Peso F o r t a le z a s aaa bbb ccc dd D e b ilid a d e s eeee f ggg hhhh iiii jj k T o ta l 0 ,1 0 0 ,0 2 0 ,2 0 0 ,1 6 C a lif ic a c i n 2 1 2 2 T o ta l p o n d e r a d o 0 ,2 0 0 ,0 2 0 ,4 0 0 ,3 2
0 ,0 5 0 ,0 2 0 ,0 4 0 ,1 0 0 ,0 8 0 ,0 8 0 ,1 5 1 ,0 0
-1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
-0 ,0 5 -0 ,0 4 -0 ,0 4 -0 ,2 0 -0 ,0 8 -0 ,1 5 -0 ,1 5 0 ,2 3
4.5. MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de sus competencias, con el propsito de establecer los atributos que le corresponden por mandato. 1. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestin o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organizacin y Funciones ROF y el Manual de Organizacin y Funciones MOF. Por definicin, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgnica y funciones de la unidad organizativa. 2. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en las siguientes categoras: Organizacin, ejecucin, articulacin, supervisin. A su
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vez, cada una de estas categoras agrupa a otras subcategoras, tal como se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO 10. FUNCIONES SEGN CATEGORAS CATEGORAS SUB-CATEGORAS Organizacin Normativa Planificacin Investigacin Ejecucin Ejecucin Articulacin Coordinacin Orientacin Supervisin Monitoreo Supervisin
3. A continuacin, se debe otorgar un cdigo a cada una de las funciones, de manera que facilite la labor de identificacin; luego de que las funciones se encuentran codificadas, se van asignando a cada una de las categoras y subcategoras correspondientes; de esta manera, todas las funciones quedan codificadas y categorizadas. 4. En base a esta categorizacin, se genera un cuadro con las funciones propias de la unidad organizacional, de esta manera se puede apreciar de manera objetiva en qu categora est colocado el mayor peso de las funciones. La clasificacin realizada, de acuerdo con el procedimiento mencionado en el prrafo anterior, permite catalogar las actividades programadas por cada una de las Direcciones de Lnea de la organizacin, de acuerdo con la siguiente matriz:
Cuadro 11. Matriz normativa-operativa
MATRIZ Debe realizar (normativo) SI NO Programa actividades (operativo) SI NO A B C D
Mediante la matriz normativa - operativa se pueden identificar cuatro tipos de actividades: Las actividades de tipo A son aquellas que, por normatividad, la unidad organizacional debe hacer y efectivamente las ha programado. Las actividades de tipo B son aquellas que, de acuerdo a la normatividad, cada oficina s debe hacer sin embargo no estn programadas; es decir, este tipo de actividad permite identificar una situacin problema correspondiente a un vaco en el ejercicio de funciones. Las actividades de tipo C son aquellas que, segn la normatividad, no le compete realizar a una determinada oficina, pero que sin embargo sta ha programado realizar. Aqu se puede generar una situacin problema tal como la duplicidad en el ejercicio de funciones, lo cual tiene como consecuencia inmediata
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el uso ineficiente de los recursos pblicos. En estos casos, se puede cuantificar qu porcentaje del presupuesto representan estas actividades. Las actividades de tipo D son aquellas que no corresponde realizar y efectivamente no se ha programado realizar.
4.6. MAPEO DE ACTORES El propsito de esta herramienta es lograr una identificacin de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicacin estratgica, as como la generacin de posibles alianzas estratgicas que contribuyan al logro de los objetivos. Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores son: 1. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms cercanos a la organizacin. 2. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms alejados de la organizacin. 3. Ubicar en un eje de coordenadas a cada uno de los actores. 4. Analizar la posicin de cada actor, identificando tres grupos: aliados estratgicos, posibles aliados y no aliados. En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicacin de los actores en relacin a la organizacin.
CUADRO 12. MAPEO DE ACTORES
PODER
MENOR COMPROMISO
MAYOR COMPROMISO
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4.7. GENERACIN DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible determinar posible opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:
ENTORNO EXTERNO ENTORNO INTERNO CUADRO 13. MATRIZ FODA OPORTUNIDADES O Anotar las oportunidades O1 O2 O3 ESTRATEGIAS FO Potencialidades. Estrategias Ofensivas. Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades ESTRATEGIAS - DO Desafos. Estrategias de Reorientacin. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades AMENAZAS - A Anotar las amenazas A1 A2 A3 ESTRATEGIAS - FA Riesgos. Estrategias Defensivas. Usar las fortalezas para combatir las amenazas ESTRATEGIAS - DA Limitaciones. Estrategias de Supervivencia. Reducir las debilidades y evitar las amenazas
FORTALEZAS - F Anotar las fortalezas F1 F2 F3 DEBILIDADES - D Anotar las debilidades D1 D2 D3
Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades existentes. Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organizacin. Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organizacin Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.
Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son las que sealan una ruta por la que transcurrirn las actividades de la organizacin, comprometiendo sus recursos. Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son:
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Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratgico, por ejemplo: realizar acciones que garanticen la participacin de actores en los procesos de reconversin industrial Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (parlisis por anlisis). 4.8. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las mismas: 1. Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto. 2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI. 3. En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor segn el siguiente criterio: -2 : si es una gran Debilidad o Amenaza -1 : si es una Debilidad o Amenaza menor 1 : si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2 : si es una gran Fortaleza u Oportunidad 4. Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios: 0 : si no es aplicable 1 : si le es poco favorable 2 : si es regularmente favorable 3 : si es favorable 4 : si le es muy favorable 5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por el Grado de adecuacin. 6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.
CUADRO 14.
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Matriz de Evaluacin de Opciones
Opcin estratgica A Grado de Calificacin adecuacin Puntaje Oportunidades zzz yyy xxx www vvvv Amenazas uuu tt ssss r qqqq pppp Fortalezas aaa bbb ccc dd Debilidades eeee f ggg hhhh iiii jj k Puntaje total 1 2 2 2 4 3 1 0 4 6 2 0 0 -2 -2 -3 -8 -4 0 4 1 4 6 -4 -8 0 -4 -3 -2 -2 -15,0 Opcin estratgica B Grado de Calificacin adecuacin Puntaje 1 2 2 2 2 4 3 4 2 8 6 8 0 -2 -2 -1 -4 -3 0 4 4 4 6 -1 -4 0 -4 -2 -6 -2 11,0 Opcin estratgica C Grado de Calificacin adecuacin Puntaje 1 2 2 2 2 1 2 3 2 2 4 6 0 0 0 -2 -2 -4 -6 8 2 6 2 -1 -6 -2 -4 0 -2 -2 1,0
-1 -2 -1 -2 -1 -2 2 1 2 2 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
2 1 3 4 4 0 2 1 2 3 4 4 0 2 3 1 2
-1 -2 -1 -2 -1 -2 2 1 2 2 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
2 1 1 2 3 0 2 4 2 3 1 2 0 2 2 3 2
-1 -2 -1 -2 -1 -2 2 1 2 2 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -1
0 0 2 1 4 3 4 2 3 1 1 3 2 2 0 1 2
== == == == ==
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== == == == ==
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Metodologia Integrada PE

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MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

Ministerio de Educacin Secretara de Planificacin Estratgica

METODOLOGA INTEGRADA PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA 1

Setiembre de 2006 Lima, Per

Elaborado por Norma E. Eyzaguirre Rojas. rea de Planificacin de la Unidad de Programacin.

OFICINA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y MEDICIN DE LA CALIDAD EDUCATIVA.

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

MDULO I: PLANIFICACIN ESTRATGICA NDICE DE CONTENIDO Pg. 5 6

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

IV. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

MDULO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DOCUMENTO DE TRABAJO MED

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones

Poltica General de Gobierno

Lineamientos de Poltica Sectorial

Plan de Desarrollo Concertado

Plan Estratgico Institucional

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1.2. PLANIFICACIN INSTRUMENTO

Drucker, Peter F. La Gerencia. Editorial El Ateneo. 1984. Bs. As. Argentina.

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PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN

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Cul es la estructura del PESEM?

Estructura establecida mediante R.M. N 0141-2006-ED

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2.2.PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL PEI6 Qu es el PEI?

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2.3.PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO - PDC Qu es el PDC?

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2.4. PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL - PEN

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2.5.PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL PER

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