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Autor: Flvio R.

Pinheiro Edio: abril/2006

| contato@tiexames.com.br

Fundamentos em gerenciamento de servios em TI baseado no ITIL

SUMRIO Viso Geral .............................................................................................................................5 1.Introduo ao Cenrio.........................................................................................................6 1.Introduo ao ITIL................................................................................................................8 Fundamento.........................................................................................................................8 Organizaes envolvidas com o ITIL................................................................................11 Os Livros do ITIL...............................................................................................................12 2.Central de Servios............................................................................................................18 Introduo ...........................................................................................................................................18 Objetivos............................................................................................................................18 Descrio do Processo.....................................................................................................19 Atividades..........................................................................................................................19 Funes ............................................................................................................................20 Relacionamento.................................................................................................................20 Benefcios..........................................................................................................................22 Problemas Comuns ..........................................................................................................22 Estrutura da Central de Servio - Melhor Prtica ...........................................................24 4.Gerenciamento de Incidentes ...............................................................................................................................................27 Introduo .........................................................................................................................27 Objetivos ...........................................................................................................................27 Descrio do Processo.....................................................................................................28 Atividades..........................................................................................................................28 Funes.............................................................................................................................31 Relacionamentos ..............................................................................................................32 Benefcios..........................................................................................................................34 Problemas Comuns...........................................................................................................35 Mtricas.............................................................................................................................35 Ciclo de Vida do Incidente................................................................................................36 5.Gerenciamento de Problemas ..........................................................................................37 Introduo..........................................................................................................................37 Objetivo..............................................................................................................................38 Descrio do Processo ....................................................................................................38 Atividades..........................................................................................................................40 Funes.............................................................................................................................43 Relacionamentos...............................................................................................................43 Benefcios .........................................................................................................................44 Problemas Comuns...........................................................................................................45 Mtricas.............................................................................................................................45 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................46 6.Gerenciamento de Mudanas............................................................................................47

Introduo .........................................................................................................................47 Objetivo .............................................................................................................................48 Descrio do Processo.....................................................................................................48 Atividades .........................................................................................................................50 Funes.............................................................................................................................52 Relacionamentos...............................................................................................................52 Benefcios..........................................................................................................................53 Problemas Comuns...........................................................................................................53 Mtricas ...........................................................................................................................................54 7.Gerenciamento de Liberao ...............................................................................................................................................55 Introduo..........................................................................................................................55 Objetivo..............................................................................................................................55 Descrio do Processo.....................................................................................................56 Atividades..........................................................................................................................57 Funes.............................................................................................................................60 Relacionamentos...............................................................................................................60 Benefcios..........................................................................................................................61 Problemas Comuns...........................................................................................................61 Mtricas ............................................................................................................................62 8.Gerenciamento da Configurao.......................................................................................63 Introduo..........................................................................................................................63 Objetivos ...........................................................................................................................63 Descrio do Processo.....................................................................................................63 Atividades..........................................................................................................................64 Funes ............................................................................................................................67 Relacionamentos...............................................................................................................67 Benefcios..........................................................................................................................68 Problemas Comuns...........................................................................................................68 Mtricas ............................................................................................................................69 Melhores Prticas..............................................................................................................70 9.Gerenciamento do Nvel de Servio..................................................................................71 Introduo..........................................................................................................................71 Objetivo..............................................................................................................................72 Descrio do Processo ....................................................................................................72 Atividades..........................................................................................................................75 Funes.............................................................................................................................78 Relacionamentos ..............................................................................................................78 Benefcios..........................................................................................................................78 Problemas Comuns ..........................................................................................................79 Mtricas ............................................................................................................................79 Gerenciamento da Disponibilidade ......................................................................................80 Introduo..........................................................................................................................80 Objetivo..............................................................................................................................80 Descrio do Processo.....................................................................................................80

Atividades..........................................................................................................................83 Planejamento ...........................................................................................................................................83 Funes ............................................................................................................................85 Relacionamentos ..............................................................................................................86 Benefcios..........................................................................................................................86 Problemas Comuns ..........................................................................................................86 Mtricas.............................................................................................................................87 Gerenciamento da Capacidade............................................................................................88 Introduo..........................................................................................................................88 Objetivo..............................................................................................................................88 Descrio do Processo.....................................................................................................88 Atividades..........................................................................................................................89 Funes.............................................................................................................................91 Relacionamentos ...........................................................................................................................................92 Benefcios..........................................................................................................................93 Problemas Comuns ..........................................................................................................93 Mtricas ............................................................................................................................94 Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI .........................................................95 Introduo..........................................................................................................................95 Objetivo..............................................................................................................................96 Descrio do Processo.....................................................................................................96 Atividades..........................................................................................................................97 Funes ..........................................................................................................................101 Relacionamentos.............................................................................................................102 Benefcios........................................................................................................................102 Problemas Comuns.........................................................................................................103 Mtricas...........................................................................................................................103 Gerenciamento Financeiro para Servios em TI................................................................105 Introduo .......................................................................................................................105 Objetivo............................................................................................................................106 Descrio do Processo...................................................................................................106 Atividades........................................................................................................................108 Funes...........................................................................................................................111 Relacionamentos ............................................................................................................111 Benefcios........................................................................................................................111 Problemas Comuns.........................................................................................................112 Mtricas ..........................................................................................................................113 Apndice: Gerenciamento de Qualidade...........................................................................114 Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming.......................................114 Padres de Qualidade.....................................................................................................115 Sistemas de Qualidade Total: EFQM.............................................................................116 Bibliografia ..........................................................................................................................118

Viso Geral
Este material foi desenvolvido para profissionais da TI que desejam ter o primeiro contato com a Biblioteca do ITIL. O contedo abordado aqui pode ser utilizado para se preparar para a certificao ITIL Foundation ou at mesmo participar de um projeto de implementao de Gerenciamento de Servios em TI dentro em uma organizao. Esta apostila contem textos traduzidos de livros e artigos em ingls, cujas referncias originais constam no final deste material. Todos os termos do ITIL foram traduzidos para o idioma portugus-brasil com o auxlio de referncias disponveis no ITSMF Brasil.

1. Introduo ao Cenrio
Nas ltimas dcadas o desenvolvimento da TI mudou a maneira que a maioria dos negcios operam. As mudanas so evidentes em vrios processos do negcio de toda a organizao. Um exemplo de processo do negcio "o processo de vendas" (por exemplo, o marketing gera ligaes e reporta s vendas, vendas desenvolve relacionamentos e prepara propostas, a Administrao imprime e emite o material ao cliente e assegura-se de que haja feedback equipe de vendas para dar followup proposta, etc. etc.). Todos estes processos do negcio se baseiam em softwares e tecnologia. Desde a introduo do PC, do LAN, da tecnologia cliente/servidor e da Internet, as organizaes puderam colocar seus produtos e servios no mercado de forma mais rpida do que no passado. Este avano responsvel pela transio da era industrial para a era da informao. Na era da informao, tudo se tornou mais rpido e mais dinmico. As tradicionais organizaes hierrquicas so menos flexveis para responder rapidamente s mudanas do mercado, e conseqentemente tornou-se uma tendncia para as organizaes serem menos hierrquicas e mais flexveis. A nfase agora nos processos horizontais, e as decises so concedidas cada vez mais ao pessoal de um nvel mais baixo da organizao. Os processos operacionais e tticos do Gerenciamento de Servios em TI do suporte a este cenrio, onde os processos movem-se de um departamento para outro.

Em 1980, a qualidade dos Servios em TI fornecida ao governo britnico levou o CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency como era chamado o atual Office of Government Commerce, o OGC) a desenvolver melhorias no processo para tornar os recursos de TI mais eficientes e financeiramente eficazes para os ministrios e outros setores pblicos do governo. O foco foi desenvolver um framework que fosse independente de fabricante/fornecedor. Isto resultou na Biblioteca de Infra-Estrutura de Tecnologia da Informao (ITIL). O ITIL verso 1 ganhou uma coleo das melhores prticas observadas nos Servios em TI oferecidos pelas indstrias. O framework do ITIL fornece uma descrio detalhada de um nmero de importantes prticas em TI, com checklist compreensivo, procedimentos e responsabilidades nos quais podem ser adaptados para qualquer organizao de TI (tambm conhecido como Departamento Interno de TI). Onde possvel estas prticas tm definido processos cobrindo a maioria das atividades dos Servios em TI. Vrios outros frameworks para Gerenciamento de Servios em TI tm sido desenvolvido com base no ITIL, geralmente por empresas com fins comerciais. Esta uma das razes pela qual o ITIL se tornou um padro de facto, descrevendo um nmero de processos fundamentais para o Gerenciamento de Servios em TI.

Observao:a maioria dos outros frameworks conhecidos que foram baseados no ITIL inclui-se o Microsoft Operations Framework. A Microsoft no tentou esconder que seu framework baseado no ITI, pelo contrrio, eles de fato propagam que o ITIL um excelente ponto para os seus parceiros.

O ITIL reconhece que no existe uma soluo universal para desenhar e implementar um processo otimizado para o gerenciamento e entrega de servios em TI com qualidade. Muitos especialistas, autoridades e representantes de dentro da TI tm contribudo para desenvolver o ITIL e o resultado disto foi um framework que fornece um consenso comum, utilizando uma forma estruturada para os processos essenciais envolvidos. O ITIL foi desenvolvido para ser baseado em processos e ainda ser flexvel para ser adaptado em qualquer organizao, seja ela pequena, mdia ou uma organizao global. Cada organizao, seja ela um provedor interno de servios (o conhecido departamento de TI) ou um prestador de servios (fornecedores de servios em TI) deve adotar as sugestes, princpios e conceitos do ITIL e adapt-los para o seu ambiente nico adotar e adaptar. O ITIL freqentemente referenciado como as Melhores Prticas, ainda que o novo termo de boa prtica est comeando a ser difundido s agora. O ITIL no um conjunto de regras, nem uma metodologia (por que no diz como fazer), nem ferramentas. No correto afirmar que um processo compatvel com o ITIL, nem mesmo falar em implantar o ITIL. O objetivo implementar o Gerenciamento de Servios em TI, e para isto pode ser utilizado o ITIL como base das melhores prticas. Os processos e organizaes podem ser avaliados se esto compatveis com a norma BS 15.000 ou ISO 20.000 (criada em dezembro de 2005), que so padres de Gerenciamento de Servios em TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser certificadas em BS 15.000 ou ISOs.

1. Introduo ao ITIL
Este captulo descreve a estrutura e objetivos do ITIL e as organizaes que contriburam para manter ITIL como o padro das melhores prticas para o Gerenciamento de Servios em TI.

Fundamento
O ITIL foi desenvolvido devido ao fato que cada vez mais as organizaes estavam se tornando dependente de TI para satisfazer as necessidades do seu negcio. Esta dependncia crescente resultou em uma necessidade de aumento dos Servios em TI com qualidade correspondente aos objetivos da organizao, e que preencham as exigncias e as expectativas do cliente. Durante anos, a nfase deslocou do desenvolvimento aplicaes de TI ao Gerenciamento de Servios em TI. Uma aplicao (tambm referenciada como a um sistema de informao) contribui somente a realizar operaes se o sistema estiver disponvel aos usurios e, no evento de uma falha ou de modificaes necessrias, suportada pela manuteno e pelas operaes de suporte. No ciclo de vida dos produtos de TI, a fase de operaes gasta aproximadamente 70 a 80% do tempo total e custo, o restante gasto no desenvolvimento de produto (ou da compra). Um Gerenciamento de Servios em TI eficiente e eficaz essencial para o sucesso das aplicaes de TI. Isto se aplica a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, pblica ou privada, com Servios em TI centralizado ou descentralizado, com Servios em TI interno ou terceirizado. Em todos os casos, o servio tem que ser confivel, consistente, de uma qualidade elevada, e em um custo aceitvel. O Gerenciamento de Servios em TI destina-se a proviso e suporte a Servios em TI focados nas necessidades da organizao. O ITIL foi desenvolvido para disseminar as melhores prticas do Gerenciamento de Servios em TI sistematicamente e de forma coesa. O resultado baseado na qualidade do servio e em desenvolver processos eficazes e eficientes. O ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI, como a parte da proviso dos servios, baseada infra-estrutura de TI. Estas atividades so divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro Gerenciamento de Servios em TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou 8

mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de servios, gerenciamento da infra-estrutura, fornecimento de servios e suporte a servios. Estes processos propiciam o uso da melhores prticas, fazendo com que o departamento de TI possa adotar independente da estrutura da organizao. Muitas destas melhores prticas so claramente identificveis e na verdade so utilizadas na maioria das organizaes de TI. O ITIL apresenta estas melhores prticas de forma coesa. Os livros do ITIL descrevem como estas podem ser otimizadas, e como a coordenao das atividades pode ser aperfeioada. Os livros tambm explicam como os processos podem formalizados dentro de uma organizao. Fornecem uma referncia dentro da organizao para uma terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforo requerido. Ainda, o ITIL descreve primeiramente o que deve ser includo no Gerenciamento de Servios em TI para o fornecer Servios em TI a partir da qualidade requisitada. A estrutura e as distribuies das tarefas e das responsabilidades entre funes e departamentos dependem do tipo de organizao, e estas estruturas mudam freqentemente. A descrio da estrutura do processo pode ajudar manter a qualidade dos Servios em TI durante e aps a reorganizao. A lista abaixo identifica algumas vantagens e desvantagens de adoo do ITIL. No pode ser considerada uma lista definitiva, visto que o ITIL est em fase de amadurecimento e cada caso analisado separado. Toda a tentativa de suplement-la conduz freqentemente a uma discusso interessante sobre as vantagens das desvantagens do ITIL e sobre a maneira em que as organizaes usam realmente o ITIL. Vantagens ao Cliente / Usurio Final : A proviso de Servios em TI se torna mais focada no cliente e acordos relacionados qualidade melhoram o relacionamento com o cliente. Os servios so melhores descritos, e em maiores detalhes. A qualidade e custo dos servios so melhores gerenciados.

A comunicao da organizao de TI melhorada atravs de pontos de contato.

Vantagens para a Organizao: A organizao de TI desenvolve uma estrutura clara, torna-se mais eficiente e mais focada nos objetivos da corporao. O gerenciamento mais controlado e as mudanas se tornam mais fceis de gerenciar. Uma estrutura de processo eficaz fornece um framework para uma terceirizao eficaz dos elementos que compes os Servios em TI. Seguindo o ITIL as melhores prticas encorajam a mudana cultural em direo ao fornecimento de servios, e suporta a introduo da qualidade no sistema de gesto baseado na ISO-9000 ou ISO-20.000. O ITIL fornece uma referncia uniforme para a comunicao interna, padronizando e identificando procedimentos. Desvantagens potenciais: A mudana pode ser demorada e exigir um grande esforo, sendo necessria a mudana de cultura na organizao. Isto pode ocorrer devido frustrao em relao aos objetivos no alcanados. Se a estrutura do processo for o objetivo final, a qualidade do servio pode ser afetada. Neste caso, os procedimentos se tornam mais burocrticos. No existir nenhuma melhoria devido falta de entendimento sobre o que cada processo deve fornecer, quais so os indicadores e como os processos devem ser controlados. Melhoria na proviso de servios e reduo de custos no so visveis. Uma implementao de sucesso depende do envolvimento e comprometimento de todos os nveis da organizao. Deixar a estrutura do processo a encargo apenas de departamentos especialistas pode isolar o departamento na organizao, sendo este no mais aceito por outros departamentos. Se existir investimento insuficiente para ferramentas de suporte, os processos no sofrero aperfeioamento. Neste caso ser exigido mais recurso de pessoas para gerir o processo, causando uma carga de trabalho maior. O ITIL foi desenvolvido obviamente para potencializar as vantagens. Deve-se reconhecer que pode haver problemas com a adoo das prticas do ITIL. Entretanto, o framework do ITIL fornece muitas sugestes para impedir tais problemas, ou como resolv-los se ocorrerem.

Organizaes envolvidas com o ITIL


A figura abaixo apresenta as organizaes que esto envolvidas na manuteno e disseminao do ITIL:

OGC (Antigo CCTA) O ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agncia de Processamento de Dados e Telecomunicaes do governo britnico. No dia 1 abril de 2001, o CCTA foi fundido com o OGC (Office of Government Commerce), que agora o novo "proprietrio" do ITIL. O objetivo do OGC ajudar seus clientes no setor pblico britnico a atualizar suas atividades de procument e melhorar seus servios fazendo o melhor uso possvel da TI e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma de procurement (licitaes) no governo, e entregar valor substancial para o uso do dinheiro pblico. O OGC promove o uso das melhores prticas em muitas reas (por exemplo gesto de projetos, procurement e Gerenciamento de Servios em TI). O OGC publica diversas sries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas Britnicos e outros internacionais de vrias empresas. A Biblioteca consiste em um nmero claro de Cdigo de Prticas para promover e fornecer servios em TI de forma eficiente e eficaz. ITSMF O Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao (ITSMF), originalmente ficou conhecido como o frum do Gerenciamento em Infra-estrutura de TI (ITIMF), foi criado no Reino Unido em 1991. O ITSMF holands era o prximo chapter, criado em novembro de 1993. Em 2001 teve mais de 500 empresas como membros, 1

entre fornecedores e grupos de usurios. Atualmente existem chapters do ITSMF em vrios pases tais como frica sul, Blgica, Alemanha, ustria, Sua, EUA, Austrlia, e Brasil, que participam no grupo internacional do ITSMF. O itSMF promove a troca informao e experincias que a permitem as organizaes melhorarem os servios que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servios em TI. Os associados contribuem tambm ao desenvolvimento do assunto. A associao publica um boletim de notcias e fornece um website com informao sobre suas atividades (http://www.itsmf.com.br ). EXIN e ISEB O Examination Institute for Information Science (EXIN) e o Information Systems Examinations Board (ISEB), juntos desenvolveram uma certificao profissional para o ITIL. Isto foi feito em cooperao com o OCG e ITSMF. O EXIN e ISEB so organizao sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificao do ITIL em trs nveis: Certificado Foundation em Gerenciamento de Servios em TI Certificado Practioner em Gerenciamento de Servios em TI Certificado Manager em Gerenciamento de Servios em TI O sistema de certificao baseado nas exigncias para cumprir o papel relevante dentro de uma organizao de TI. Para datar, os certificados foram concedidos para mais 170.000 profissionais de TI em mais 30 pases. O certificado Foundation direcionado para todo o pessoal que tem que estar ciente das tarefas principais de uma organizao de TI, e as conexes entre elas. Aps ter obtido o certificado Foundation, o candidato poder realizar os exames do Practioner e do Manager. Para realizar um Exame Practioner voc dever passar por um curso de treinamento para compreender os processos especficos do ITIL ou as tarefas em tais processos, tais como a Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Mudanas e/ou a Gerenciamento de Nvel de Servio. J no nvel Manager so treinados para poder controlar estes processos, dar recomendaes sobre a estrutura e a otimizao dos processos, e implement-los.

Os Livros do ITIL
ITIL (IT Infrastructure Library) ITIL uma srie de livros. Assim como o nome j sugere uma biblioteca (IT Infrastructure Library). Esta seo descrever os vrios componentes da biblioteca. Cada um dos livros do ITIL faz parte do framework completo do ITIL. O ITIL na verdade uma biblioteca de muitos livros. Esta apostila focada na entrega do servio e nos

livros de Suporte a Servios e Entrega de Servios. Ns usamos ITIL como a descrito nestes dois livros durante toda a apostila. O ITIL define os objetivos e atividades, as entradas e sadas de cada um dos processos encontrados em uma organizao de TI. Entretanto, o ITIL no d uma descrio especfica de como estas atividades devem ser executadas, porque em cada organizao estas so diferentes, ou seja, no existe receita de bolo pronta para voc implementar o ITIL. A nfase est em sugestes que foram provadas na prtica, mas (dependendo das circunstncias) pode ser implementada de vrias formas. ITIL no um mtodo, ao invs disto oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papis e atividades, indicando as ligaes entre elas e que linhas de comunicao so necessrias. O ITIL baseado na necessidade fornecer os servios de alta qualidade, com uma nfase no servio e no relacionamento com cliente. A organizao tem que cumprir exigncias do "cliente", o que significa um bom relacionamento com ele e os parceiros tais como fornecedores. Parte da filosofia do ITIL baseada nos sistemas de qualidade, tais com a srie ISO9000, Qualidade Total. O ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descrio clara dos processos e das melhores prticas em Gerenciamento de Servios em TI. Isto pode significativamente reduzir o tempo necessrio para obter a certificao da ISO. Originalmente, o ITIL consistiu em um grande conjunto de livros, cada um deles descreveu uma rea especfica de manuteno e operao da Infra-estrutura de TI. Dez livros que descreviam o Suporte de Servios e Entrega de Servios foram considerados o ncleo do ITIL. Havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios em TI, desde mandar um telegrama ao cliente a relacionar-se com o cliente. Entretanto, a srie original dos livros da biblioteca de Infra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Servios em TI a partir da perspectiva de TI. O conjunto de Perspectiva de Negcios foi introduzido para construir uma ponte entre o negcio e a organizao de TI. O ncleo dos livros do ITIL foi revisado e publicado apenas como dois livros, um Suporte a Servios e outro Entrega de Servios. Isto eliminou uma sobreposio e inconsistncias que havia na sria anterior. O quebra-cabea do ITIL mostra os principais elementos localizados nos livros do ITIL. Cada um destes elementos se relaciona entre si, e sobrepem alguns tpicos. Estes elementos so: Perspectiva de Negcio Entrega de Servio Suporte Servio Gerenciamento da Segurana Gerenciamento da Infra-estrutura Gerenciamento de Aplicaes 1

Planejamento da implementao do Gerenciamento de Servios

Principais livros que compem a biblioteca do ITIL:

Estes sete mdulos constituem o corpo do ITIL. Abaixo voc ter uma descrio resumida do propsito de cada livro: Suporte a Servios: descreve os processos associados ao suporte do dia-a-dia e atividades de manuteno associadas com a proviso de Servios em TI. Entrega de Servios: cobre os processos necessrios para o planejamento e entrega de Servios em TI com qualidade e se preocupa ao longo do tempo com o aperfeioamento desta qualidade. ICT - Gerenciamento da Infra-estrutura: cobre todos os aspectos do Gerenciamento da Infra-estrutura como a identificao dos requisitos do negcio, testes, instalao, entrega, e otimizao das operaes normais dos componentes que fazem parte dos Servios em TI. Planejamento para Implementao do Gerenciamento de Servios: examina questes e tarefas envolvidas no planejamento, implementao e aperfeioamento dos processos do Gerenciamento de Servios dentro de uma organizao. Tambm foca em questes relacionadas Cultura e Mudana Organizacional. Gerenciamento de Aplicaes: descreve como gerenciar as aplicaes a partir das necessidades iniciais dos negcios, passando por todos os estgios do ciclo de vida de uma aplicao, incluindo at a sua retirada de dentro do ambiente de produo (quando o sistema aposentado). Este processo d nfase em assegurar que os projetos de TI e

as estratgias estejam corretamente alinhados com o ciclo de vida da aplicao, assegurando que o negcio consiga obter o retorno do valor investido. Perspectiva de Negcio: fornece um conselho e guia para ajudar o pessoal de TI entender como eles podem contribuir para os objetivos do negcio e como suas funes e servios podem estar mais bem alinhados e aproveitados para maximizar sua contribuio para a organizao. Gerenciamento da Segurana: detalha o processo de planejamento e gerenciamento a um nvel mais detalhado da segurana da informao e servios em TI, incluindo todos os aspectos associados com a reao da segurana dos incidentes. Tambm inclui uma avaliao e gerenciamento dos riscos e vulnerabilidade, e implementao de custos justificveis para a implementao de contra-recursos (estratgia de segurana). Esta apostila ir descrever apenas os 2 livros principais do ITIL: Suporte a Servios e Entrega de Servios, considerados corao do framework. Suporte a Servios O Livro Suporte a Servios descreve como um cliente consegue acesso aos servios para suportar seus negcios. Este livro cobre os seguintes assuntos: Central de Servios Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gerenciamento da Configurao Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberao

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processo do Livro Suporte a Servios.

Entrega de Servios O livro Entrega de Servios descreve os servios que o cliente necessita, e o que necessrio para fornecer estes servios. Este livro cobre os seguintes assuntos: Gerenciamento do Nvel de Servios Gerenciamento Financeiro para Servios em TI Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Disponibilidade Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI Gerenciamento da Segurana (com referncia ao livro Gerenciamento da Segurana)

A figura abaixo apresenta o relacionamento entre os processos do Livro Entrega de Servios.

2. Central de Servios
Introduo
Aqui est uma situao que voc j deve ter vivenciado: Voc acabou de comear um trabalho complicado que requer toda sua concentrao. O telefone toca....Algum est com dificuldade no uso do computador!!! A impressora no est funcionando. Voc resolve o problema e quando voc volta ao trabalho anterior.... Algum entra na sua sala perguntando quando o seu computador estar pronto. 1 hora depois voc ainda no conseguiu comear o seu trabalho. Seria maravilhoso se voc pudesse completar o seu trabalho sem interrupo, no? Esta a funo da Central de Servios, tambm conhecida como Service Desk (nome original em ingls), ela age como um ponto de contato nico entre o cliente e o Provedor de Servios em TI. A Central de Servios recebe todas as chamadas e apenas ir direcionar a ocorrncia para o suporte de segundo ou terceiro nvel quando necessrio. Para o cliente a vantagem que ele no tem que correr atrs de suporte ligando para vrios locais para achar a pessoa certa para resolver o seu problema. A Central de Servios uma evoluo do Help Desk tradicional, este ltimo apenas contemplava suporte a problemas comuns na rea de micro-informtica (hardware, softwares bsicos), j a Central de Servios assume todo o suporte relacionado aos servios oferecidos pela TI (hardware, telefonia, redes, ERP, softwares, documentao, etc).

Objetivos
A Central de Servios oferece o primeiro nvel de suporte aos usurios. Os usurios necessitam de ajuda para enfrentar situaes especficas quanto ao uso dos Servios em TI ou para resolver uma situao particular envolvendo TI. A Central de Servios o ponto central de contato onde os incidentes ou requisies relacionadas aos sistemas de TI so reportados. A Central de Servios cara do departamento de TI para os clientes. Mais do que isto, a Central de Servios uma fonte importante para informaes gerenciais. Objetivos da Central de Servios: Fornecer um ponto nico de contato para os Clientes.

Facilitar a restaurao de um servio criando o menor impacto possvel para o negcio do cliente, levando em considerao os nveis de servios acordados e prioridades do negcio.

Descrio do Processo
A Central de Servios no um processo dentro do ITIL uma funo. Do mesmo modo como a TI se transformou uma grande parte do negcio ao longo dos anos, a Central de Servios se tornou crucial para manter o suporte. Os negcios se baseiam nos Servios em TI para permanecer topo do mercado e conseguir ser competitivo. O servio fornecido pela Central de Servios tende a ser um pouco mais amplo do que apenas uma parte da TI que prestava suporte a sistemas, por isto a transformao do HelpDesk em Central de Servios (Service Desk). Entre as atividades executadas pela Central de Servios est o registro de incidentes e controle de incidentes. Isto usado como parte do Processo de HelpDesk mas agora est includo no processo chamado Gerenciamento de Incidentes (este ser visto no prximo captulo).

Atividades
A Central de Servios tem um nmero de responsabilidades primrias. Estas so: 1. Manter os usurios informados sobre.... 2. Prover informao em forma de: Status dos seus incidentes Mudanas planejadas no Servio em TI Provveis interrupes no Servio em TI

Qualquer mudana ou adies nos servios que so fornecidos ou nveis de servios. 3. Fornecer informaes gerenciais Nmero de chamadas por categoria, chamadas por resultados de uma mudana.... 3. Conduzir o cliente para responder os questionrios de satisfao 4. Registrar e controlar os incidentes Controle de Incidentes A Central de Servios responsvel por registrar todos os incidentes e control-los. A Central de servios pode usar diferentes origens para registrar os incidentes:

Telefone E-mail Internet Fax Visita Pessoal

Funes
A nova Central de Servios tende a ser mais do que apenas um local para registrar chamadas relacionadas a TI. Ela tem um papel de fornecer e melhorar o servio ao negcio de maneira geral. A mudana de papel que a Central de Servios mais focada no cliente, onde o HelpDesk tradicional tendia a ser de natureza mais tcnica. H diferentes tipos de modelos de Central de Servio, sendo assim necessrio avaliar a equipe que ir atuar nesta funo conforme o servio que esta Central ir desempenhar. As habilidades interpessoais so uma das mais importantes. As habilidades tcnicas tornam-se mais importantes quando a Central de Servio se torna mais hbil e pronta para resolver a maioria dos Incidentes sem ter que escalonar os chamados para os demais nveis de suporte.

Relacionamento
Sendo um ponto nico de contato para o Servio em TI, a Central de Servio deve ter um vnculo com todos os processos dentro do ITIL. Com alguns processos este vnculo mais claro que com outros.

Gerenciamento da Configurao

Gerenciamento de Incidentes

Central de Servios

Gerenciamento de Mudanas

Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento do Nvel de Servio

A Central de Servios , de fato, um aspecto operacional importante do processo do Gerenciamento de Incidentes, por exemplo, controle de incidentes. A Central de Servios registra e "controla" os incidentes. Os incidentes podem ser relacionados aos Itens de Configurao. Se este vnculo for suportado por um software, teremos condies de futuramente fazer todo o rastreamento de problemas ocasionado com determinado equipamento na infra-estrutura. Isto tambm permitir a equipe da Central de Servios resolver rapidamente os incidentes buscando solues relacionada ao Item de Configurao ou ao problema relacionado.
Observao: Item de Configurao ser discutido no Captulo Gerenciamento da Configurao.

Em alguns casos a Central de Servios faz algumas mudanas pequenas e tem um vnculo com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberaes. O vnculo entre a Central de Servios e o Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser ilustrado como o resultado da Central de Servios monitorando os nveis de suporte e reportando se o servio em TI foi restaurado dentro dos limites definidos nos Acordos de Nvel de Servios (ANS). A Central de Servios reportar ao Gerenciamento do Nvel de Servios se os servios no estiverem restaurados dentro do prazo e se procedimentos de escalonamento no estiverem corretamente definidos para alcanar o tempo determinado.

A figura acima ilustra os diferentes nveis de suporte para a resoluo de um incidente.

Benefcios
Os benefcios de implementar uma Central de Servios incluem resultados para Usurios, Clientes, Equipe tcnica e o negcio como um todo. Benefcios aos Clientes So definidas facilmente mtricas para medir a performance

Benefcios aos Usurios Ponto nico de contato para todas as consultas So melhores informados Tm retorno rpido sobre suas requisies e incidentes

Benefcios a Equipe Tcnica Propicia maior foco no seu trabalho Mais eficiente Melhor uso das habilidades da equipe resultando em motivao do pessoal Time de trabalho aperfeioado

Benefcios para o negcio Disponibilidade de informaes gerenciais teis para tomada de deciso Reduo de custos internos e maior eficincia na produtividade Atendimento s necessidades de suporte do negcio Melhor aproveitamento dos recursos disponveis

Problemas Comuns
No existe dvida que a implantao da Central de Servios vai ter barreiras de sucesso. Algumas barreiras tpicas que podero ocorrer: Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem buscar uma soluo diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da ltima vez. A equipe tcnica no estar preparada para atender as necessidades do negcio ou usurios. Nem todas as partes esto informadas sobre os servios fornecidos e os nveis de servios acordados, resultando em frustrao por parte do usurio.

Estrutura da Central de Servio - Melhor Prtica


Uma Central de Servios pode ser estrutura em trs formas: Central de Servios Local Central de Servios Centralizada Central de Servios Virtual

O modelo hbrido tambm uma estrutura de Central de Servios genuna que usa uma combinao de dois ou mais tipos de estruturas. Central de Servios Local o tipo mais visvel dentro da organizao. A Central de Servio est provavelmente no mesmo prdio ou prximo aos usurios que utilizam os Servios em TI. A vantagem deste conceito o fato que a equipe tcnica da Central de Servios conhece bem as situaes e condies do local. Entretanto, esteja ciente do fato que, se a organizao estiver espalhada em vrios locais com suas prprias Centrais de Servio (exemplo mltiplos locais), um alto padro de aderncia ao processo dever ser necessrio. Toda a equipe tcnica da Central de Servios deve seguir os mesmos processos e servios para prevenir diferena entre diferentes operaes de cada Central de Servio.

Usurios do Local 1

Usurios do Local 2

Usurios do Local 3

Central de Servios Local

Central de Servios Local

Central de Servios Local

Departamento de TI Figura: Central de Servios Local

Central de Servios Centralizada Uma Central de Servios centralizada um ponto fsico em uma localizao. Todos os usurios de diferentes locais contatam esta Central de Servios. Este modelo leva a reduo de custos operacionais, melhora o Gerenciamento de Servios em TI e melhora o uso dos Recursos. Usurios do Local 1 Usurios do Local 2 Usurios do Local 3

Central de Servios Centralizada

Departamento de TI Figura: Central de Servios Centralizada Central de Servios Virtual Devido ao avano de meios de conectividade e das tecnologias de tele-comunicaes, agora possvel ter uma Central de Servio que no tenha nenhuma posio fsica prxima ao usurio. Poder ter uma equipe tcnica em diferentes locais e em diferentes horrios durante o dia, resultando em uma Central de Servios de 24 horas. Esta situao pode ser considerada se for necessrio um engenheiro fsico em vrias localizaes para resolver incidentes locais. Tambm havendo tempos diferentes para serem levados em considerao a ser criado um Acordo de Nveis de Servio.

Usurios do Local 1

Usurios do Local 2

Usurios do Local 3

Central de Servios Virtual

Central de Servios dos EUA Figura: Central de Servios Virtual

Central de Servios da Europa

Central de Servios da Austrlia

4. Gerenciamento de Incidentes
Introduo
O processo de Gerenciamento de Incidentes contem atividades que so focadas em restaurar o servio em TI que est interrompido. A Central de Servios geralmente a proprietria deste processo, entretanto todos os grupos da organizao de TI daro suporte a este processo. A interrupo do servio de TI, questes sobre a funcionalidade de uma aplicao ou pedidos de conselho, so todos considerados Incidentes que so tratados por este processo. Os pedidos de Requisio de Mudana so tratados de uma maneira similar aos Incidentes, sendo assim eles ficam sob o Gerenciamento de Incidentes. Um negcio pode decidir entretanto se as Requisies de Mudanas sero tratadas em procedimentos especiais para manter Incidentes e Requisies de Mudanas separadas.
Observao: Uma Requisio de Mudana ser tratada pela rea de Gerenciamento de Mudanas. Uma Requisio de Mudana funciona como um gatilho para comear o processo de Gerenciamento de Mudanas.

Objetivos
O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar as operaes normais o mais rpido possvel com o menor impacto possvel sobre os negcios ou usurios, e a um custo efetivo. A definio de quo rpido deve ser ou no, no o objeto de interpretao deste processo. O tempo para a resoluo do Incidente deve ser definido no Acordo do Nvel de Servio (ANS) que existe entre o Departamento de TI e o cliente. A rapidez da resoluo ir afetar o custo. Normalmente quando um usurio enfrenta um problema este custo esquecido. As ocorrncias que tem menor prioridade durante a negociao com o usurio so de certo modo escaladas para um status de alto nvel de ateno. Normalmente a equipe tcnica ir simplesmente responder presso do usurio em tais situaes e imediatamente a expectativa deste ajustada e qualquer coisa exceto uma resposta rpida ao problema do usurio ser considerado um servio pobre (este o dilema da rea de TI).

Descrio do Processo
Como todo processo existe uma Entrada e uma Sada. A entrada principal deste processo so os incidentes. Como mostrado a seguir os Incidentes podem vir de muitas fontes como usurios, ferramentas de monitorao ou de informaes gerenciais. A entrada para o Gerenciamento de Incidentes vem na maioria das vezes dos usurios, mas pode haver outras fontes como Informaes Gerenciais que constatam problemas internos ou Sistemas de Deteco. As sadas do processo so as Requisies de Mudana (RDM), Incidentes resolvidos e fechados, informaes gerenciais e comunicao com o cliente. Este conceito ilustrado no diagrama a seguir. O hexgono do centro mostra as atividades do Gerenciamento de Incidentes. Gerenciamento de Incidentes Aplicao
Servio indisponvel
Deteco de Incidentes e registro Classificao e suporte inicial Diagnstico e investigao Resoluo e recuperao Fechamento do Incidente Propriedade do Incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao

Hardware
Sistema est fora

Entrada

Sada

Resolues
Servio restaurado Senha resetada Informaes

Requisio de Servio
Esquecimento de senhas Requisio de documentos

Atividades
As atividades do Gerenciamento de Incidentes incluem: Deteco de Incidentes e registro Classificao e suporte inicial Diagnstico e investigao Resoluo e recuperao Fechamento do Incidente Propriedade do Incidente, monitorao, acompanhamento e comunicao 2

Deteco do Incidente e Registro Durante um ciclo de vida do Incidente, grupos de especialistas da TI iro trabalhar com incidentes em diferentes estgios. Para fazer isto de forma eficientemente e eficaz um procedimento formal ser necessrio, o qual ir facilitar a restaurao do servio ligado ao incidente. Como visto, os incidentes vm de muitas fontes. A Central de Servio (mais conhecida como HelpDesk) o ponto primrio para o registro de incidentes, entretanto outras equipes de TI podero executar esta funo da mesma forma. A Central de Servios um ponto nico de contato entre o Provedor de Servios e os usurios, ou seus representantes, e no dia-a-dia ser tipicamente a proprietria do processo do Gerenciamento de Incidentes. O acompanhamento do incidente altamente recomendvel. A informao sobre os incidentes deve ser armazenada na mesma ferramenta do Gerenciamento de Problemas, Erros Conhecidos e Registros de Mudanas. Os registros devem possuir vnculos entre si para eliminar a necessidade de ter que pesquisar os dados novamente sobre os processos. Isto melhora a interface de informao e torna as dvidas sobre os dados mais fceis de serem eliminadas. A prioridade do incidente e os procedimentos de escalonamento necessitam estar alinhados ao processo de Gerenciamento do Nvel de Servio e documentados no ANS. Classificao e suporte Inicial Os incidentes devem ser classificados de acordo com trs critrios (Prioridade, Impacto & Urgncia). Prioridade Um dos aspectos importantes de gerenciar um incidente definir sua prioridade. Qual deve ser sua importncia e qual o seu impacto no negcio? A responsabilidade para esta definio encontra-se no processo de Gerenciamento do Nvel de Servio. A prioridade na qual os incidentes necessitam serem resolvidos, e conseqentemente a quantidade de esforo posta na resoluo e na recuperao dos incidentes, dependero: O impacto no negcio A urgncia para o negcio O tamanho, escopo e complexidade do Incidente. Os recursos disponveis para corrigir a falha

Impacto O impacto uma medida de criticidade do negcio referente a um incidente ou a um problema. Freqentemente isto se iguala extenso que um incidente pode conduzir degradao dos nveis de servio acordados. O impacto medido freqentemente pelo nmero de pessoas ou dos sistemas afetados. Os critrios para atribuir o impacto devem ser ajustados de acordo com os gerentes de negcio e formalizados nos ANSs.

Ao determinar o impacto, a informao na Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC) deve ser avaliada para detectar quantos usurios sofrero a conseqncia da falha tcnica, por exemplo, um componente de hardware. A Central de Servios deve ter acesso s ferramentas que o permitem rapidamente: Avaliar o impacto sobre os usurios relacionados com falhas de equipamentos Identificar os usurios afetados pela falha do equipamento Estabelecer contato com o cliente para dar o feedback Dar prognstico

Alertar os grupos de suporte do segundo nvel (especialistas), se apropriado. Urgncia A urgncia se refere sobre a velocidade necessria para resolver um incidente de um certo impacto. Um incidente de alto impacto, por padro, tem que ser resolvido imediatamente. Por o exemplo um usurio que tem dificuldades operacionais com sua estao de trabalho (impacto alto) pode ter a falha registrada com urgncia baixa se este estiver saindo do escritrio para o feriado de duas semanas aps ter relatado o incidente. A urgncia vista como o grau que o servio afetado (parado, afetado parcialmente, alterao funcional). Se o usurio liga com um incidente e ele no pode trabalhar (servio parado), ento a urgncia desta chamada alta. A tabela abaixo mostra uma matriz composta do Impacto e Urgncia, onde a combinao dos dois gera o cdigo da Prioridade.

Impacto = criticidade para o negcio Urgncia = velocidade Investigao e diagnstico Uma vez que registrado o incidente a atividade de investigao e de diagnstico ocorrer. Se a Central de Servios no puder resolver um incidente, ele ser atribudo a outros 3

nveis de suporte. Eles iro ento Investigar o incidente usando um conjunto de habilidades e ferramentas disponveis tais como uma base de conhecimento de Erros Conhecidos, etc., para diagnosticar o problema. importante que todas as partes que trabalham nos Incidentes mantenham o registro de suas aes, atualizando o registro do incidente. Resoluo e Recuperao Uma vez que uma "soluo de contorno" ou uma soluo para o incidente encontrada, esta ser implementada. Se uma mudana for necessria, uma RMD (Requisio de Mudana) ser submetida ao Gerenciamento de Mudanas. Fechamento do Incidente Para o processo de Gerenciamento de Incidentes ser eficaz necessrio que o fechamento dos incidentes seja feito corretamente. Esta etapa inclui: Atualizao dos detalhes o do incidente Comunicao com o usurio sobre a soluo

Para assegurar que a soluo fornecida satisfaa as necessidades do usurio, necessrio que apenas uma pessoa tenha autoridade para fechar um Incidente. O registro do incidente no software da Central de Servios deve ser fechado de modo que o relatrio gerencial possa ser extrado. Um incidente ser fechado assim que o servio acordado for restaurado. Em alguns casos o registro do incidente fechado, mas um registro do problema fica ainda aberto (consulte o Gerenciamento de Problemas para mais informao sobre o registro de problemas). Propriedade do Incidente, monitoramento, acompanhamento e comunicao. Enquanto que um incidente pode ser passado por diferentes grupos de TI durante a investigao e o diagnstico, a Central de Servios permanece proprietria do incidente (em termos do fechamento do incidente). A Central de Servios ir monitorar o progresso do incidente alinhado aos nveis de servio e manter/gerenciar a comunicao com o usurio. Se o incidente no estiver progredindo apropriadamente ento a Central de Servio pode disparar um escalonamento funcional ou hierrquico. Estes tipos diferentes de escalonamento sero vistos em maiores detalhes adiante.

Funes
O papel do Gerente de Incidentes na maioria das organizaes atribudo ao gerente da Central de Servios. O papel do gerente de Incidentes inclui responsabilidade para: Monitorar a eficcia e a eficincia do processo

Controlar o trabalho dos grupos de suporte Fazer recomendaes para melhorias Desenvolver e manter o sistema de Gerenciamento de Incidentes Reportar ao gerenciamento e processos de outras reas

Regras de suporte: O primeiro nvel de suporte ir ser feito pela Central de Servios e inclui o registro, classificao, roteamento, resoluo e fechamento dos incidentes. O segundo e terceiro nvel de suporte responsvel pela investigao, diagnstico, e recuperao dos incidentes.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Incidentes tem um relacionamento muito prximo com outros processos do ITIL. Alguns destes relacionamentos so descritos aqui. Gerenciamento da Configurao: Cada incidente est conectado com um Item de Configurao (IC) armazenado na BDGC. Um incidente tipicamente ir envolver mais de um IC. O BDGC fornece informaes sobre os IC's e os relacionamentos de pai/filho entre eles. Isto ajuda determinar a causa, a soluo e o roteamento de um incidente rastreando as falhas anteriores ao mesmo IC relacionado. Por exemplo, se um usurio no puder acessar a Internet, verificando os relacionamentos de pai/filho daquele PC ir descobrir que um Hub utilizado pelo usurio para se conectar a rede (ligao pai com o PC), um IC potencial que deve ser investigado. Gerenciamento de Problemas Os incidentes com causa no conhecidas so roteados para o Gerenciamento de Problemas onde eles sero processados. Erros Conhecidos, Solues de contorno, Quick Fixes so fornecidos ao Gerenciamento de Incidentes pelo Gerenciamento de Problemas. Gerenciamento de Mudanas Este processo pode ser a causa dos incidentes se uma mudana no for executada corretamente. Conseqentemente muito importante que o Gerenciamento de Incidentes saiba de todas as mudanas planejadas assim poder relacionar os incidentes a uma mudana e notificar o processo de Gerenciamento de Mudanas para que o processo de

retrocesso (back out) seja executado. Na outra mo alguns incidentes sero resolvidos por uma mudana, no caso quando um equipamento defeituoso substitudo.

Benefcios
Um processo de Gerenciamento de Incidentes bem implementado ter benefcios visveis facilmente. Ao contrrio de alguns outros processos do ITIL, onde os benefcios podem ser difceis para que os usurios finais identifiquem, os benefcios de um bom Gerenciamento de Incidentes podero ser destrudos pelo prprio usurio. Para os Clientes

Restaurao rpida do Servio ligado ao incidente Os incidentes no so perdidos ou esquecidos Atualizao do status do incidente

Para a Organizao de TI

Remove o problema da duplicao de esforo (uma vez que um incidente resolvido, a resoluo ser facilmente encontrada e aplicada para futuros incidentes)

Viso clara do status e prioridade dos incidentes Possibilidade de medir a performance em relao ao ANS Aumento de satisfao do usurio e cliente

Para o negcio

Priorizao o alto impacto, alta urgncia, fazendo com que os incidentes pulem para frente na fila de espera. Resoluo mais rpida dos incidentes (ganho de produtividade) Fornecimento de Informao Gerencial

Definir benefcios relativamente fcil. Na prtica no to fcil, pois a partir do momento que os usurios souberem que seus problemas no tm prioridade alta e outras situaes esto demandando maior ateno, uma situao difcil de mudar na cultura interna. neste cenrio que a habilidade de comunicao da equipe tcnica de TI se faz necessria. Cuidadosamente as palavras devem ser escolhidas para passar a mensagem ao usurio da forma mais conveniente. Por exemplo, dar uma viso geral sobre os problemas que esto na fila de espera e mostrar que existem ocorrncias mais srias, fazendo com que a pessoa entenda que sua chamada no to importante que as outras e que ela deve esperar.

Problemas Comuns
Ns sabemos que h muitos benefcios de um bom processo Gerenciamento de Incidentes. Do mesmo modo, pode haver algumas barreiras que estagne o processo. Os principais obstculos se no forem tratados far com que o processo seja ineficiente e no traga sucesso. Fatores crticos de sucesso para o Gerenciamento de Incidentes:

Um sistema de BDCG precisa ser criado antes do Gerenciamento de Incidentes ser implementado. Isto faz com que a determinao de impacto e urgncia seja mais rpida.
Observao: A sigla BDCG significa Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao. O BDCG armazena informaes sobre os itens de configurao.

Uma base de conhecimento. Esta base ir armazenar Erros Conhecidos, solues de contorno e resolues. Isto ir ajudar a resolver os incidentes de forma mais rpida. Um software de Gerenciamento de Incidentes para registrar e monitorar os incidentes facilmente. (Preferencialmente esta ferramenta deve ser parte de um software de Gerenciamento de Servios completo que integre todos os outros processos).

Mtricas
Muitos indicadores podem ser obtidos neste processo, segue alguns mais notveis e teis: Nmero de Incidentes por perodo Nmero de Incidentes por categoria Nmero de Incidentes por nvel de prioridade Performance de resoluo dos incidentes em relao aos nveis de servio Nmero de incidentes fechados por perodo

Diferentes tipos de escalonamento Em um ambiente de escalonamento funcional, o escalonamento fsico de um incidente ocorre geralmente por falta de conhecimento de um especifico nvel ou devido ao nvel de servio no estar sendo alcanado. Um exemplo pode ser a equipe da Central de Servio repassando um problema na rea de Redes para os Administradores de Rede. O escalonamento hierrquico ocorre geralmente de forma mais pr-ativa (exemplo quando a Central de Servios identifica cedo que provavelmente no ir conseguir cumprir o prazo determinado). Um exemplo pode ser um membro da Central de Servios repassando um problema para o Gerente da Central de Servios. 3

Ciclo de Vida do Incidente


O diagrama abaixo mostra as atividades durante todo o processo de Gerenciamento de Incidentes e o status que cada atividade pode estar. Durante as atividades a chamada ir passar pela propriedade, monitoramento e acompanhamento. Atividades
Incidente Detectado / reportado

Status
Novo

Classificao

Aceito

Suporte Inicial

Assumido

Agendado

Investigao e diagnstico

Em andamento

Aguardando

Resoluo e recuperao

Resolvido

Fechamento do Incidente

Fechado

5. Gerenciamento de Problemas
Introduo
Os problemas tm uma tendncia a acontecer sempre!!. No importa como as coisas esto indo bem. Mesmo com a TI mais confivel, a entrega do servio ser atrapalhada pelas interrupes que no podem sempre ser evitadas. Ns aprendemos que um incidente um desvio de uma operao padro. Isto significa que os usurios podem enfrentar muitos incidentes e ao longo do tempo eles enfrentaro o mesmo incidente muitas vezes. Chamadas de usurio com um "incidente" a Central de Servios captura a chamada e d um grande suporte ao Gerenciamento de Incidentes: "reinicie seu PC e verifique se resolveu". Isto funciona s vezes. O usurio fica feliz. No dia seguinte o mesmo usurio retorna uma chamada com o mesmo incidente, com o mesmo problema anterior. "Reinicie seu PC novamente". No terceiro dia o usurio no retorna a chamada outra vez, apenas reinicia seu PC e comea a conviver com este problema. Ento os usurios comeam a dizer entre si reinicie seu PC que ir corrigir o problema. De repente voc tem uma praga de re-boot de PCs entre os usurios!!! Sendo assim como ns evitamos esta praga? Introduzindo o Gerenciamento de Problemas. O primeiro incidente que foi reparado reiniciando o PC deveria ter sido passado ao Gerenciamento de Problemas. Um exemplo onde o Gerenciamento de Problemas pode fazer uma diferena: Em uma organizao as chamadas de usurios a Central de Servios sobre a queixa que seu documento no est imprimindo. A Central de Servio investiga o incidente e nota que a fila de impresso est no status aguardando. A Central de Servios libera a fila, o documento impresso e o incidente fechado. Poucos minutos depois outros usurios ligam para a Central de Servios... Seu documento no est imprimindo. Nesta ocasio uma pessoa diferente atende ao telefone e ela investiga o incidente e nota que a fila que est na impresso est no status aguardando, libera a fila e o incidente fechado.. Neste meio tempo os usurios imprimem seus documentos e novamente notam que h alguma coisa errada. No dia seguinte os usurios ainda ligam com o mesmo problema, o documento ainda que no imprime... A Central de Servios libera a fila quando aplicvel, o documento impresso e o incidente fechado. Se Gerenciamento de Problemas existisse nesta hora, o problema identificado e gravado. O "Erro Conhecido" relacionado a este problema seria encontrado na configurao da impressora. A soluo, para re-configurar a impressora liberando a fila de impresso automaticamente, seria encontrada e executada. Os mesmos incidentes deste tipo iro parar de existir. Liberar a fila de impresso manualmente pela Central de Servios seria usado como uma soluo de contorno para restaurar o servio no evento em que impressora enfrentar situao similar outra vez. 3

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento de Problemas minimizar o impacto total dos problemas na organizao. O Gerenciamento de Problemas realiza um papel importante na deteco e no reparo dos problemas para impedir a sua re-ocorrncia. O Gerenciamento de Problemas tambm pode trabalhar para se tornar um elemento prativo, encontrando os problemas e reparando-os antes que os incidentes aconteam.

Descrio do Processo
O processo de Gerenciamento de Problemas focado em encontrar fraquezas na infraestrutura de TI e atravs do o uso do Gerenciamento de Mudanas que remov-las de modo que as interrupes no ocorram novamente no futuro. O processo focado em encontrar relacionamentos entre os incidentes, problemas e erros conhecidos. Estas trs reas so chaves a compreender a "anlise da causa raiz". O princpio bsico est em comear com muitas possibilidades e ir estreitando at encontrar a causa raiz final.
Observao: A "anlise da Causa Raiz" freqentemente usada em conjunto com o Gerenciamento de Problemas. A estrutura do ITIL no prescreve que uma rea de processo deva ser chamada e a Anlise da Causa Raiz um nome convencional. Entretanto, a anlise da causa da raiz tipicamente um trabalho reativo.

Incidentes: Um incidente definido como um desvio da operao padro esperada para um servio. Em geral algo que deu errado. No se sabe qual a causa exata neste estgio. Por exemplo, os usurios ligam para a Central de Servios e dizem "eu no posso imprimir", eu no posso acessar a internet", "eu no posso acessar uma pasta na rede". Esperavam poder fazer isto, contudo no puderam assim estes so exemplos tpicos de "incidentes". Problema: Um problema "a causa desconhecida de um ou mais incidentes". Este o segundo estgio da anlise da causa raiz. Um problema pode estar relacionado com mais de um incidente. Um "problema de rede" um bom exemplo de definio de problema neste caso. Os usurios no ligam dizendo que tem "um problema de rede", ligam e dizem: "Eu no posso salvar meu arquivo na unidade H ou "eu no posso imprimir ou navegar na internet". A equipe de TI ento analisa todos estes incidentes juntos e identifica que est enfrentando da um "problema de rede".

Erro Conhecido: Um erro conhecido a etapa final no processo da anlise da causa da raiz. Um erro conhecido pode ser definido como "quando a causa da raiz do problema conhecida". Em nosso exemplo do problema de rede um caso onde o equipamento ou o sistema defeituoso foi identificado. Este o fim do processo da anlise da causa da raiz. Depois do exemplo acima o erro conhecido seria "Roteador X est com defeito". A partir do exemplo anterior varias ocorrncias (chamadas de usurios) esto sendo enfrentadas at a definio final da causa raiz. O diagrama abaixo ilustra este fluxo.
Erro na infraestrutura

Relacionamento entre Incidentes, Problemas e Erros Conhecidos


Incidentes

Problema Erro Conhecido Requisio de Mudana Resoluo Estrutura

O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:


Registros de Incidentes e detalhes sobre os Incidentes Erros Conhecidos Informao sobre os ICs a partir do BDCG

Informao de outros processos (exemplo Gerenciamento do Nvel de Servio prov informao sobre os tempos a serem cumpridos, o Gerenciamento de Mudanas prov informao sobre as mudanas recentes que podem ser parte do erro conhecido).

As sadas do processo so:

RMDs (Requisies de Mudana) para comear o processo de mudana para resolver os Erros Conhecidos.

Informao Gerencial Solues de Contorno Erros Conhecidos

Atualizao dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos caso o erro conhecido for resolvido. A figura abaixo resume este processo. O hexgono central so as atividades do Gerenciamento de Problemas. Gerenciamento de Problemas
Detalhes do Incidente Detalhes da Configurao vinda do BDGC Solues de Contorno Erros Conhecidos Requisio de Mudanas Informao Gerencial Se resolvido, ser fechado o registro do Problema

Entrada

Controle de Problemas Controle de Erros Gerenciamento Prativo de Problemas Finalizao da Reviso dos Problemas Graves

Sada

Atividades
O Gerenciamento de Problemas do ITIL tem quatro atividades primrias: Controle de Problemas Controle de Erros Gerenciamento Pr-ativo de Problemas Finalizao da Reviso dos Problemas Graves

Controle de Problemas As principais atividades do Controle de Problemas so:

Identificao e Registro de Problemas Alguns problemas podem ser identificados por processos que no seja o Gerenciamento de Problemas (exemplo Gerenciamento da Capacidade).
o

Classificao dos Problemas Esta atividade centra em entender o impacto sobre os nveis acordados de servios relacionados ao problema. A classificao do problema similar ao Incidente (impacto, urgncia, prioridade).
o

Investigao e Diagnstico de Problemas Este passo onde entendemos qual a causa do problema. Este passo diferente do Gerenciamento de Incidentes, onde l o foco na restaurao rpida do servio.
o

Controle de Erros O Controle de Erros um processo no qual os Erros Conhecidos so pesquisados e corrigidos. A requisio de mudana vem como uma sub-atividade e submetida ao Gerenciamento de Mudanas e por seguinte a aprovao da mudana acionada.

Gerenciamento de Problemas pr-ativo Os melhores problemas so aqueles que nunca acontecem! O Gerenciamento de Problemas Pr-ativo foca na anlise de dados coletados de outros processos e o objetivo definir Problemas. Estes problemas so passados pelo Controle de Problemas e Erros, se eles j aconteceram. As atividades incluem: Anlise de Tendncia o Usando dados para levantar potenciais componentes fracos (com risco) Buscando uma ao preventiva o A anlise de tendncia pode levar a identificar reas de problemas gerais

O foco principal do Gerenciamento de Problemas Pr-ativo redirecionar os esforos que esto atuando sempre em aes reativas, para preveno pr-ativa de incidentes que podero ocorrer. Finalizao da Reviso dos Problemas Graves Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma reviso para poder aprender: 1. 2. 3. O que deu certo? O que fizemos de forma diferente? Que lies podemos tirar da resoluo deste problema?

Funes
As funes do Gerente de Problemas ser responsvel por: Desenvolver e manter o Controle de Problemas e Controle de Erros Avaliar a eficincia e eficcia do Controle de Problemas e Controle de Erros Fornecer informao gerencial Gerenciar a equipe de Gerenciamento de Problemas Obter recurso para atividades requisitadas

Desenvolver e melhorar os sistemas de Controle de Problemas e Controle de Erros Analisar e avaliar a eficincia do Gerenciamento de Problemas Pr-ativo

A equipe de Suporte a Problemas responsvel por:


Identificao dos Problemas Investigao dos Problemas levando aos Erros Conhecidos Monitoramento dos processos eliminando Erros Conhecidos Levantar RDM se necessrio Identificar tendncias Comunicar solues e quick fixes ao Gerenciamento de Incidentes

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Problemas tem conexes muito prximas com outros processos do ITIL. Gerenciamento de Incidentes: H um vnculo muito prximo conforme ns j aprendemos. O Gerenciamento de Problemas se preocupa em resolver a causa raiz dos Incidentes que so registrados pelo Gerenciamento de Incidentes. importante que o Controle de Incidentes fornea uma informao precisa para que ento o Controle de Problemas possa resolver os Erros Conhecidos facilmente. O Gerenciamento de Problemas ir suprir o Gerenciamento de Incidentes com solues de contorno e quick fixes quando possvel. Gerenciamento de Mudanas: Se o Gerenciamento de Problemas descobrir uma soluo para o Erro Conhecido ele ento submete uma RDM para a Mudana. O Gerenciamento de Mudanas

responsvel pela implementao da Mudana. Quando este for implementado, ele em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, ir revisar o Problema para verificar se a Mudana resolveu totalmente. Isto chamado de Reviso Ps Implementao (RPI), aps esta o Gerenciamento de Problemas ir fechar o registro do problema. Gerenciamento da Configurao: A informao que fornecida pelo Gerenciamento da Configurao importante no diagnstico de problemas. Inclui informao sobre os ICs e relacionamentos com outros ICs. Outros processos: Gerenciamento do Nvel de Servio, Gerenciamento da Configurao e Gerenciamento da Disponibilidade, todos fornecem ao Gerenciamento de Problemas informaes, as quais ajudam a definir e a determinar o impacto dos problemas. Em contrapartida o Gerenciamento de Problemas fornece a estes e outros processos informaes relevantes, como por exemplo, ao Gerenciamento do Nvel de Servio se a causa do problema foi resolvida dentro do nvel de servio acordado e ao Gerenciamento da Capacidade se o HD a causa do Problema.

Benefcios
O Gerenciamento de Problemas melhora a qualidade dos Servios em TI resolvendo a causa raiz dos incidentes. Isto leva a reduo do nmero de Incidentes beneficiando usurios, clientes, organizao e o departamento de TI. As vantagens so: Melhor qualidade do Gerenciamento de Servios em TI

Servios em TI com resultados mais confiveis e uma reputao do servio de TI melhor Habilidade de aprender com a experincia passada Equipe de TI ser mais produtiva

Alta taxa de resoluo dos incidentes pela Central de Servios logo no primeiro contato A maior vantagem a reduo do nmero de Incidentes

Problemas Comuns
Os problemas comuns no Gerenciamento de Problemas incluem: 1. O Gerenciamento de Incidentes e Problemas no terem interface bem definidas entre si 2. Os erros conhecidos no so comunicados a Central de Servios / Gerenciamento de Incidentes 3. 4. Falta de comprometimento no Gerenciamento Expectativas no realistas do processo de Gerenciamento de Incidentes

Mtricas
Um Gerenciamento de Problemas com sucesso pode ser medido por:

Reduo de Incidentes devido causa raiz estar sendo removida O tempo que necessrio para resolver os Problemas Outros custos que so incorridos associados com a resoluo

Dentro do Gerenciamento de Problemas existem vrios indicadores que podem ser medidos. Depende do escopo do Gerenciamento de Problema o que relevante. Alguns indicadores:

Tempo gasto para resolver problemas por departamento Nmero de RDMs levantadas Taxa de gerenciamento de problemas pr-ativo e reativo

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de ishikawa, tambm conhecido como o diagrama de causa-efeito ou diagrama da espinha de peixe, apresenta os fatores que podem afetar a qualidade, resultando em um Problema. O diagrama ganhou o nome do seu autor, Kaoru Ishikawa (1915 1989), um expert japons em controle de qualidade. O diagrama de ishikawa tipicamente o resultado de uma sesso de brainstorming, na qual os membros de um grupo jogam idias de como melhorar um produto, processo ou servio. tambm muito utilizado para a identificao da causa raiz do problema. Na ponta da espinha colocado o problema identificado, em cada ponta colocado as possveis reas que esto resultando no problema. Cada causa possvel testada, at chegar raiz, desta forma identificando qual o motivo ou o Erro que gerou o problema.

6. Gerenciamento de Mudanas
Introduo
Conforme as organizaes se tornam mais dependentes dos Servios em TI e as mudanas tecnolgicas so constantes, a necessidade de um Gerenciamento de Mudanas apropriado e o controle de mudanas cresce com ela. Muitos problemas na qualidade do Suporte a Servios em TI surgem a partir dos sistemas de TI. O processo de Gerenciamento de Mudanas do ITIL projetado para agir como um processo de planejamento e controle. O planejamento e o controle apropriados asseguram a implementao de uma mudana para poder ser posta na ambiente sem interromper o a entrega de servios operacional de TI. final de dezembro, final do ano financeiro. Para muitas organizaes a poca do ano para fechar o balano dos 12 meses anteriores. Lotes de relatrios que esto sendo criados, lotes mais pesados que as requisies normais so executados nos sistemas, vrios documentos a imprimir, etc.. Imagine ento uma Central de Servios onde o telefone comea a tocar no incio do dia. "Meu relatrio no est mostrando nenhum nmero. Eu no consigo achar nenhum dado do ano anterior. Todas os nmeros do ltimo ano foram perdidos. Este um dos pequenos pnicos que comea a aparecer onde ningum realmente sabe o que aconteceu. Todos comeam a tentar resolver os incidentes de cada usurio investigando o software etc.. Nada parece estar errado com a funcionalidade do sistema, mas no normal que todos os relatrios estejam em branco! Na mesma hora o diretor est procurando algumas respostas da sua equipe. Tem que relatar ao gerente de negcio o que aconteceu e porque ele deve continuar no seu emprego! Ento uma pessoa da Central de Servios chega. Ele havia ficado at tarde na ltima noite. Observa o pnico e pergunta o que h de errado. Quando ouve a histria fica vermelho e diz a eles sobre a mudana que eles fizeram na noite passada. Tudo pra voc pode ouvir uma gota de gua caindo! Ele acha que ele havia causado o problema. Ele analisa o que havia feito e reconhece que foi isto o problema, ento ele requisitado para retroceder a mudana aplicada. Apenas um problema: nenhuma cpia do ambiente foi realizada para desfazer a mudana. Esta era a nica forma de corrigir o problema na mudana. Ao final do dia o problema corrigido e os nmeros do ltimo ano esto de volta. As coisas comeam a voltar ao normal na Central de Servios. Mas o Gerente de TI fica furioso com as reclamaes dos funcionrios dos demais departamentos, pelo fato que foi perdido horas de produtividade de todos.

Esta uma situao que voc gostaria de evitar e com um bom processo de Gerenciamento de Mudanas possvel. Em nosso exemplo, como o Gerenciamento de Mudanas do ITIL aplicado na empresa: A Central de Servios saberia da mudana que havia sido aplicada na noite anterior e poderia fazer a conexo do problema e a mudana muito mais cedo. A mudana no seria agendada em um dia to importante como este na organizao devido aos riscos envolvidos. A Mudana teria sido testada de forma apropriada assim o dano teria sido evitado. Um retrocesso da Mudana (back out) teria sido aplicado para conseguir uma soluo mais rpida para este problema.

Objetivo
Para uma entrada de Servios em TI eficiente e eficaz necessrio ter a capacidade de implementar muitas mudanas corretamente. As mudanas na realidade resultam freqentemente em problemas (implementao). Os problemas conseqentemente so resolvidos pela implementao de uma mudana, a qual traz mais problemas. Quebrar este espiral negativo uma das tarefas importantes do Gerenciamento de Mudanas. O objetivo do Gerenciamento de Mudanas para o ITIL .... "Assegurar que mtodos padronizados e procedimentos esto sendo utilizados para a implementao de todas as mudanas de forma eficiente e na hora certa, minimizando o impacto da mudana relacionada a problemas na qualidade da entrega dos Servios em TI". Lembre-se.... "Nem toda Mudana uma melhoria, mas toda melhoria requer uma mudana"

Descrio do Processo
Um gatilho comum para o Gerenciamento de Mudanas uma Requisio de Mudana (RDM). As RDMs vm de dentro da organizao de TI e a partir de Clientes. Um outro gatilho para a mudana pode ser a Programao de Futuras Mudanas (PFM). Esta agenda desenhada em conjunto com cliente. Os documentos da PFM conhecidos

como eventos de mudanas ou janelas de mudanas acordadas, podem ser usados para mudanas no esperadas (no urgentes). Outras entradas para este processo informao do BDGC sobre os Itens de Configurao (ICs) afetados e o relacionamento que existe com os ICs afetados. Esta informao vital contribui para a avaliao que o processo de Gerenciamento de Mudanas tem que fazer a cerca do impacto (potencial ou no) ou uma mudana proposta. A sada do processo inclui relatrios relacionados a mudanas, gatilhos para o Gerenciamento da Configurao atualizar o BDCG, gatilhos para o Gerenciamento de Liberaes para liberar, desenvolver ou implementar novo software ou hardware e a agenda e aes planejadas pelo Comit de Controle de Mudanas (CCM)
Observao: O BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao) ser discutido no captulo Gerenciamento da Configurao. Registros de Mudana podem ser armazenados no BDGC, no qual permite a eles serem vinculados aos Itens de Configurao afetados.

Gerenciamento de Mudanas
BDGC Informao

Programao de Futuras Mudanas


Comit de Controle de Mudanas Agenda Pauta Itens de Ao Gatilhos Para o Gerenciamento da Configurao e Liberaes

Entrada
RDMs
Servio Indisponvel

Planejamento da Mudana
Programao de Futuras Mudanas

Registro Aceite Classificao Desenvolvimento e teste Implementao Avaliao

Sada

O escopo do Gerenciamento de Mudanas determinado em conjunto com o escopo do Gerenciamento da Configurao. Se o processo de Gerenciamento da Configurao rastrear detalhes de HDs e discos removveis, ento a substituio de um HD conta para uma mudana (apesar de uma mudana sem importncia). Determinar o escopo uma atividade dinmica, pois o escopo pode mudar e ser necessrio informaes do BDGC que tambm poder mudar. necessrio que nem todas as mudanas sejam controladas pelo processo de Gerenciamento de Mudanas. Por exemplo, mudanas sem importncia, tais como resetar um senha, etc, podem ser feitas pela Central de Servios (seguindo procedimentos definidos), no sendo necessrio ser controlado pelo Gerenciamento de

Mudanas. Fazendo desta forma, poder evitar a carga de trabalho, frustrao e circunveno (passar por cima) ao processo.

Atividades
O processo do Gerenciamento de Mudanas inclui as seguintes atividades: Registro Embora est atividade no executada pelo Gerenciamento de Mudanas em si, ela responsabilidade do Gerenciamento de Mudanas para certificar que todas as Mudanas esto sendo registradas corretamente. Aceite (Rejeio) Neste estgio as RDMs sero revisadas e aceitas ou rejeitadas. Qualquer rejeio deve ser comunicada e explicada. A razo para uma rejeio de uma RDM pode ser que esta esteja incompleta ou no faa sentido. As RDMs aceitas devem ser classificadas. Classificao Neste estgio a RDM ir ser categorizada e priorizada. A categoria depende do impacto da mudana, se tem os recursos necessrios para fazer a mudana. A prioridade derivada da urgncia e impacto da mudana, conforme o conhecimento que j se tem do Gerenciamento de Mudanas isto depender dos processos das outras reas, onde o requisitante da mudana (pessoa que levantou a mudana) no possui detalhes. Planejamento A mudana deve ser planejada e colocada na Programao de Futuras Mudanas (PFM), se apropriado. O Comit de Controle de Mudanas se rene para revisar a PFM. A PFM ir consistir de: Planejamento de tempo, pessoas e oramento. Registro Aceite Classificao Planejamento Coordenao das atividades Implementao Avaliao

Indicao das conseqncias para outras mudanas Recomendao se a mudana deve ser executada ou no

Coordenao Se a mudana for aprovada ela precisa ser desenvolvida, testada e implementada. O Gerenciamento de Mudanas no faz este trabalho, mas coordena as atividades para assegurar se o progresso est sendo cumprido. O Gerenciamento de Mudanas ir verificar se existe um plano de retrocesso (back out) tambm desenvolvido e submetido aprovao. Avaliao Cada mudana (exceto mudanas sem importncia) deve ser avaliada para verificar se as mudanas tm o efeito desejado. O esforo para realizar uma avaliao ps-mudana ir depender do tamanho da mudana ou impacto que ela tiver na organizao. Atividades do Gerenciamento de Mudanas
RDM
Requisio /aceite

Rejeio Nova RDM possvel

Aceite Classificao

Urgente ?

Sim

Procedimentos Urgentes

No Planejamento

Condenao
Desenvolvimento

Testes
Implementao

No
Funcionou ?

Inicia o Plano de Retrocesso

Sim Avaliao e Fechamento

Funes
Gerente de Mudanas O gerente de mudanas responsvel por: Processamento das RDM, incluindo filtro, aceite e classificao delas.

Planejamento, coordenao (com todos os envolvidos) e implementao das Mudanas. Fechamentos das RDMs Autorizao, aps o parecer do Comit de Controle de Mudanas.

Onde apropriado, obter autorizao para proceder nas Mudanas (o nvel de autoridade requerido ir depender do impacto que a mudana pode ter, seu custo e urgncia). Emitir PMF (Programao de Mudanas Futuras) via Central de Servios.

Comit de Controle de Mudanas Este comit deve ser composto de representantes de todas as reas de dentro da TI e representantes das unidades de negcio. O Comit pode ter um elemento de flexibilidade, ento, se existirem mudanas na Agenda que afetam negcios especficos talvez eles no precisaro estar presentes na reunio do Comit. O comit avalia e planeja as mudanas mais graves Comit de Controle de Mudanas / Comit de Emergncia Um sub grupo do Comit de Controle de Mudanas pode ser reunir em certas ocasies para avaliar mudanas Emergenciais.

Relacionamentos
O processo de Gerenciamento de Mudanas depende da preciso dos dados de configurao para assegurar o conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudana. Existe um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao, Gerenciamento de Liberaes e o Gerenciamento de Mudanas. Avisar a Central de Servios sobre mudanas crucial. Mudanas precisam estar cientes no processo de Gerenciamento de Incidentes. Tambm o processo de Gerenciamento de Problemas pode submeter uma RDM para resolver Erros Conhecidos e algumas vezes podem causar um efeito bola de neve, se o processo de Gerenciamento da Configurao no tiver habilidade para informar quais componentes iro ser afetados (incluindo hardware, software, ANSs)

Observao: ANS (Acordo de Nvel de Servio) ser discutido no processo de Gerenciamento do Nvel de Servio. possvel armazenar informaes sobre um ANS na Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).

Outros processos podem estar vinculados com Gerenciamento de Mudanas no sentido de que eles podem tambm requisitar mudanas (Gerenciamento da Disponibilidade) ou eles sero consultados para determinar o impacto da mudana (Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI, Gerenciamento do Nvel de Servio e Gerenciamento da Capacidade).

Benefcios
O Gerenciamento de Mudanas um dos processos do ITIL que pode freqentemente no estar vinculado com outros processos. A equipe de TI tem a tendncia de pensar que aquilo apenas uma pequena mudana, nada ser afetado. Nestas situaes freqente acontecer danos. Disciplina necessrio para aderir a este processo . As vantagens concretas do Gerenciamento de Mudanas so: Menor impacto das mudanas na qualidade da entrega de Servios em TI e o Acordo de Nvel de Servio (ANSs) Atravs de um planejamento estruturado, o custo de uma mudana pode ser estimado de forma mais precisa. Menos mudanas precisam ser revertidas, mas se for necessrio o processo ser mais simples. Aumento da produtividade dos usurios devido a reduo das interrupes de servios Aumento da produtividade da equipe de TI (menos tempo perdido em consertar mudanas)

Problemas Comuns
Assim como todo processo que tem benefcios, ns temos que reconhecer que existem problemas tambm. O Gerenciamento de Mudanas um processo importante, tanto para o Departamento de TI como para os usurios e clientes.
Observao: A distino entre o Cliente e o Usurio que o usurio utiliza os Servios em TI e o Cliente aquele que paga pelo servio. Dentro de uma organizao os usurios so aqueles usam um servio (usurios finais) e o Cliente so os departamentos atendidos pela TI.

Seleo de uma Ferramenta Voc precisa de uma ferramenta apropriada para o processo de Gerenciamento de Mudanas. O ideal ter uma ferramenta nica que consiga acomodar todas as atividades

inclusas nos processos do ITIL. essencial que a mesma ferramenta possua um Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao. Definindo o Escopo Se as mudanas que esto sendo controladas pelo Gerenciamento de Mudanas so muito simples (exemplo troca de senhas) a carga de trabalho ir aumentar e as pessoas tentaram passar por cima do processo. Comprometimento A equipe de TI pode ser relutante em aderir aos procedimentos devido ao Gerenciamento de Mudanas estar envolvido com muitos aspectos. importante fazer com que a equipe esteja conscientizada dos efeitos positivos do processo como um todo.

Mtricas
O mais interessante de todos os processos do ITIL que eles podem ser medidos. A Mensurao permite configurar objetivos para criar melhorias no processo. Com o Gerenciamento de Mudanas no diferente neste sentido, os seguintes indicadores so comuns para medir este processo. Nmero de Incidentes registrados com o resultado de uma Mudana Tempo tomado para implementar uma mudana com sucesso Nmero de Mudanas que foi necessrio retroceder (back out) Nmero de mudanas Urgentes / Emergenciais Nmero de RDMs submetidas para considerao Total de RDMs rejeitadas Mudanas por departamento/reas/unidades

7. Gerenciamento de Liberao
Introduo
Com o aumento da complexidade dos sistemas e a maior necessidade das organizaes de TI em fornecer um ambiente estvel, a liberao de um novo software ou hardware dentro do negcio precisa ser controlada com mais ateno. Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudanas e Configurao so chaves para este processo, os trs juntos esto intimamente ligados. O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e hardwares. Informaes sobre os componentes de hardware e software da TI e seus relacionamentos com outros so armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC). O Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e hardware na infra-estrutura de TI. Para suportar o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao, o Gerenciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de Software (BDS) e o Depsito Hardware Definitivo (DHD). Estas bibliotecas seguras fornecem um local de armazenamento fsico de todos os itens de configurao de software (ICs) (BDS) e peas de hardware (DHD). Os softwares vm de diversas formas tais como cdigos-fonte, pacotes, bibliotecas e executveis. As diferentes verses do mesmo software so mantidas na BDS, e atravs de autorizao e controles de qualidade so usadas para construo e implementao das liberaes. Peas de hardware guardadas necessitam da avaliao de riscos (procurar por ativos dentro da organizao e depois ameaas e vulnerabilidades), assim como o envolvimento dos terceiros em contratos de suporte (Contratos de Apoio). Mudanas no ambiente de produo precisam passar antes pelo DHD, ento qualquer pea guardada pode compatvel com o ltimo hardware em produo.

Objetivo
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo.

Objetivos do processo de Gerenciamento de Liberao incluem: Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware aprovados. Proviso para armazenamento fsico e seguro de itens de hardware e software no Depsito de Hardware Definitivo (DHD) e na Biblioteca Definitiva de Software (BDS). Assegurar que apenas verses de software autorizadas e com processo de qualidade controlado so usados nos ambientes de teste e produo.
Observao: ainda o ambiente de teste pode ser assunto do processo de Gerenciamento de Liberao.

Descrio do Processo
Os principais componentes controlados pelo processo de Gerenciamento de Liberao incluem: Aplicaes desenvolvidas internamente, Softwares comprados, Aplicaes de utilidade (winzip, acrobat, etc),

Softwares fornecidos por fornecedores para o uso em sistemas especializados, Implementao de hardware e software, Instrues e manuais do usurio

O Gerenciamento de Liberao gerencia todos os softwares e hardwares desde a compra ou desenvolvimento at o teste e eventual migrao dentro do ambiente de produo. O processo comea com o planejamento de uma nova liberao, seja ela um software ou hardware e termina com uma liberao documentada, armazenada com segurana, com o menor impacto possvel nas atividades do dia-a-dia da organizao. O diagrama seguinte ilustra algumas das situaes bsicas antes e depois que envolvem o processo de Gerenciamento de Liberao.
Antes do Gerenciamento de Liberao
Alto risco a vrus Incidentes/Problemas devido a plano de liberao de software fraco Aumento na carga de trabalho com mltiplas verses em produo Perda dos softwares originais que foram comprados Reduo do risco a vrus Reduo de Incidentes / Problemas devido a liberaes de softwares fracas Melhor aproveitamento dos recursos (Equipe de TI e software e hardware)

Implementao do Gerenciamento de Liberao

Aps o Gerenciamento de Liberao

Atividades
O diagrama abaixo mostra as atividades do Gerenciamento de Liberao e seus relacionamentos com o Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC):

Em uma lista as atividades descritas na figura acima incluem: Planejamento e descrio da Poltica de Liberao de uma Liberao O projeto, desenvolvimento e configurao das Liberaes. Teste e aprovao das novas liberaes Planejamento de implementao das liberaes (roll out) Comunicao, preparao e treinamento Liberao, distribuio e instalao .

Planejamento e Descrio da Poltica de Liberao A Poltica de Liberao ir documentar como a organizao ir implementar a liberao de um novo hardware ou software dentro da infra-estrutura. Sero especificados nesta poltica itens como: A freqncia das liberaes que sero aceitas no negcio. Uma poltica de como emitir uma liberao de emergncia.

Uma poltica de teste e a liberao subseqente dentro do ambiente de produo. O escopo do processo de Gerenciamento de Liberao. Exemplo: qual o nvel de controle e quais partes da infra-estrutura que estaro sobre o controle do processo. 5

Convenes de nomes das liberaes

A preparao de qualquer liberao requer um planejamento estruturado para conseguir o sucesso. O uso de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos como o PMBOK ir ajudar a definir itens como: Contedos da Liberao Uma agenda de liberao Recursos necessrios Funes e responsabilidades Desenho de um projeto Definio dos componentes da liberao Plano de back up (retrocesso) Plano de qualidade Plano de Aceite

Observao: o PMBOK um framework para o gerenciamento de Projetos mantido pelo PMI (www.pmi.org) .

O Projeto, Desenvolvimento e Configurao das Liberaes Esta atividade dentro do Gerenciamento de Liberao pode ser considerada o estgio tcnico do processo. Todas as aes associadas com o projeto, configurao e desenvolvimento so completadas por uma equipe relevante, de uma maneira controlada. Ao final deste estgio um Plano de Retrocesso (Back out) dever ser criado. Os planos de retrocesso podem ser focados em restaurar todos os servios em seu estado anterior a qualquer mudana ou restaurar o mais aproximado mudana. A qualidade e contedo do Plano de Retrocesso sero avaliados durante o processo de Gerenciamento de Mudanas. A sada desta atividade dever ser uma liberao completa com instrues sobre sua instalao, um plano de testes e um plano de retrocesso. Teste e Aprovao das Novas Liberaes A falta de teste adequado o caso mais comum da falha (mudanas) das liberaes. O teste no deve apenas ser realizado como resultado final da liberao mas tambm nas atividades de implementao e procedimentos de retrocesso (back out) . Representantes de Negcio (usurios dos departamentos da empresa) devem testar para confirmar a funcionalidade esperada. Isto se refere ao Teste de Aceite do Usurio. A equipe de TI deve realizar testes tcnicos incluindo o teste de instalao.

Cada um destes estgios deve ser aprovado separadamente. O aceite da liberao deve ser realizado em um ambiente de teste controlado que pode ser resetado para saber as configuraes tanto de software como de hardware. Estas configuraes devem ser descritas nas definies da Liberao e armazenadas no BDGC, assim como qualquer outro IC relacionado. Planejamento da Implementao da Liberao O plano completo da liberao que foi originalmente criado, precisa ser enriquecido com informaes dos detalhes da implementao da liberao (roll out). Este ir incluir: Lista de tarefas e recursos necessrios para cada tarefa. Uma lista de todos os ICs que sero instalados e retirados do servio.

Em caso de mltiplos sites: plano de ao para sites separados levando em considerao as diferenas de cada um. Comunicao para todos envolvidos (usurios, equipe de TI). Plano para a implementao da liberao comprada (se houver).

Adquirir hardware e software. O plano de implementao deve incluir os procedimentos a serem seguidos para armazenamento seguro antes da implementao e mecanismos para rastrear seu desenvolvimento durante a implementao. Agenda de reunies para gerenciamento da equipe e grupos envolvidos na Liberao. Comunicao, Preparao e Treinamento. importante comunicar-se com todas as partes envolvidas para aumentar a adeso e o sucesso da liberao. Para isto deve envolver vrias sesses de reunies / treinamento com grupos de usurios, equipes de TI e Gerentes. O tempo de qualquer treinamento e/ou comunicao deve ser planejado de acordo com a data da liberao esperada. A Central de Servios uma rea chave que precisa ser informada da liberao, qualquer situao conhecida (ou soluo de contorno) que podem ser estabelecidas durante os testes e geralmente como a nova liberao deve ser suportada. O plano da liberao deve ser pblico, em caso de uma liberao maior ento os usurios sabem o que ir acontecer e quando.

Liberao, Distribuio e Instalao. O Gerenciamento de Liberao ser responsvel pelo processo de compra, armazenamento, transporte e entrega de hardware ou software. A distribuio e instalao so vistas como atividades diferentes. Freqentemente uma liberao ser distribuda e (no caso de um software) no ir ser executada enquanto um script de login for mudado e a liberao ativada. Aps a distribuio da liberao, a instalao da liberao ir entrar em ao tornando esta disponvel para a comunidade de usurios. O Gerenciamento de Liberao precisa trabalhar em conjunto com outros processos (principalmente como Gerenciamento de Mudanas e Configurao) para maximizar o sucesso da liberao. O BDGC deve ser atualizado com os detalhes da nova Liberao e todos os ICs antigos devem ser desligados e marcados de forma apropriada no BDGC (aposentado, fora de servio, etc).

Funes
A funo principal dentro do processo de Gerenciamento de Liberao a do Gerente de Liberao. Esta a pessoa responsvel por definir e manter a definio da poltica de liberao e controlar as atividades dentro do processo. O Gerente de Liberao precisar ter uma boa fundamentao tcnica e um bom conhecimento sobre as ferramentas de suporte. As combinaes das funes so permitidas dentro de certos processos do ITIL. Em uma organizao de TI a combinao do Gerente de Liberao, de Mudanas e da Configurao uma realidade. A equipe do Gerenciamento de Liberao ir precisar receber um treinamento tcnico para desenvolvimento da liberao e manuteno de software e hardware. O conhecimento em Gerenciamento de Projetos uma outra caracterstica essencial para o ambiente de Gerenciamento da Liberao.

Relacionamentos
O Gerenciamento de Liberao tem um vnculo muito prximo com o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao. O Gerenciamento de Mudanas controla todas a mudanas e determina quando uma nova liberao ser implementada e quais mudanas estaro em cada liberao. Em grandes organizaes um representante para o processo de Gerenciamento de Liberao ser um representante no Comit de Controle de Mudanas. 6

O Gerenciamento da Configurao precisa ser informado pelo Gerenciamento da Liberao sobre cada mudana no Item de Configurao (IC), ento eles podero atualizar o BDGC. Eles tambm precisam certificar-se que as novas verses de software ou hardware esto sendo armazenadas na BDS ou DHD. O Gerenciamento de Liberao ir usar o Gerenciamento da Configurao para conseguir informaes sobre cada IC que ser afetado pela nova liberao e a o relacionamento com outros ICs.

Benefcios
A implementao do processo de Gerenciamento de Liberao do ITIL prov as seguintes vantagens: O software est sendo liberado para teste e produo de uma maneira controlada, reduzindo as chances de erros. Os softwares da organizao esto sendo mantidos em um lugar seguro (Biblioteca Definitiva de Software). Possibilidade de implementar vrias mudanas concorrentes no software que est sendo utilizado no ambiente de produo sem afetar a qualidade do ambiente de TI. Os softwares em localizaes remotas podem ser gerenciados de forma eficiente e econmica a partir de um ponto central. A possibilidade de uso de cpias ilegais reduzida drasticamente. O impacto de um novo hardware testado antes da instalao na infraestrutura. Com os usurios finais mais informados sobre as liberaes e envolvidos no ambiente de teste o risco da resistncia de novas liberaes ir reduzir significativamente.

Problemas Comuns
Para que o processo de Gerenciamento de Liberao possa ter sucesso necessrio levar em considerao alguns problemas: Falta de Comprometimento: usurios finais podem ser relutantes na primeira vez que voc contar a ele como deve agir no caso de uma nova liberao. A vantagem deste processo precisa ser comunicada antes do processo ser implementado. Consertos urgentes. Procedimentos precisam estar definidos para assegurar que estes no iram comprometer a exatido do BDCG, BDS ou DHD. Teste. Um ambiente de testes apropriado deve estar disponvel para avaliar o impacto e reduzir os riscos de uma nova liberao. Criar um ambiente de testes

pode ter custos e comum a realizao de testes direto no ambiente de produo, o que deve ser evitado. Passar por cima do processo pode causar a instalao de software ilegal ou a entrada de vrus na infra-estrutura de TI. Auditorias regulares devem ajudar a minimizar esta questo.

Mtricas
Para avaliar a eficincia do processo de Gerenciamento de Liberao um nmero de indicadores deve ser monitorado. Exemplos de possveis indicadores: Liberaes desenvolvidas e implementadas no prazo e dentro do oramento Nmero de Liberaes que resulta em retrocesso (back out) devido a erros inaceitveis Nmero de Incidentes causados pela Liberao Resultado de auditorias feitas na BDS e DHD

Preciso e tempo gasto para registrar todos as atividades de desenvolvimento, distribuio e implementao dentro do BDGC.

8. Gerenciamento da Configurao
Introduo
Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infra-estrutura de IT, o processo de Gerenciamento da Configurao d a organizao de TI um controle maior sobre todos os ativos de TI. Quanto mais dependentes dos sistemas de TI as organizaes so, mais importante se torna o Gerenciamento da Configurao. , entretanto, necessrio manter um registro de todos os Itens de Configurao (ICs) (Ativos de TI) dentro da infra-estrutura de TI. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo fornecer um modelo lgico da infra-estrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando verses de todos os ICs.

Objetivos
Os principais objetivos do processo do Gerenciamento da Configurao so: Fornecer gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs (Ativos de TI) da organizao; Fornecer informao precisa a outros processos do ITIL; Criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC).
Observao: A diferena bsica entre o Gerenciamento de Ativos e Gerenciamento da Configurao so os relacionamentos. O gerenciamento de ativos tradicional fornece uma lista de itens (tipicamente hardware e software). O Gerenciamento da Configurao define o relacionamento entre os ICs. .

Descrio do Processo
O processo de Gerenciamento da Configurao quase poderia ser considerado um processo piv para todos os outros (especialmente para os de Suporte a Servios). O Gerenciamento da Configurao considerado o processo central e que fornece suporte a outros processos do ITIL fornecendo informao sobre a infra-estrutura de TI.
Lembrete: Processos de Suporte a Servios = Incidentes, Problemas, Mudanas, Configurao e Liberao. Processos de Entrega de Servios = Gerenciamento do Nvel de Servios, Disponibilidade, Capacidade, Financeiro e Continuidade o Central de Servios uma funo e o Gerenciamento da Segurana tem uma parte ativa em todos os processos.

A maior entrada no Processo vem do Gerenciamento de Mudanas, requisitando informaes sobre itens que sero afetados ou reportando o status dos itens mudados. O processo inicia com o projeto, populao e implementao do BDGC (Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao). responsabilidade do Gerenciamento da Configurao manter o BDGC. A populao do BDGC pode ser cara e um exerccio prolongado dependendo do escopo da infra-estrutura de TI que est sendo gerenciado e do nvel de detalhes sobre cada item requisitado (ferramentas de auditoria automtica podem ajudar em grande parte aqui). As Sadas do Processo so relatrios para o gerenciamento de TI e tambm a constante disponibilidade de informao que podem ser fornecidas a partir do BDGC a outros processos.

Atividades
As atividades do processo de Gerenciamento da Configurao so: Planejamento Identificao Controle Acompanhamento do Status Verificao e Auditoria

Planejamento: Esta inclui a configurao dos limites do processo como: objetivos, escopo, polticas, procedimentos e interao esperada com outros processos. Esta a tarefa do Gerente de Configurao: determinar o que deve ser alcanado, e em que custo balanceando com as necessidades do negcio. Esta combinao afeta o nvel de detalhes e como muitos ICs devero ser especificados. Escopo: O escopo do processo precisa ser definido. Ele ir responder uma questo essencial: O que ser e no ser includo dentro do processo? Por exemplo, algumas organizaes de TI iro gerenciar sistemas de PABX e telefones, neste caso estes itens da infra-estrutura devero estar dentro do escopo deste processo. Nvel do IC: O nvel do IC se refere quantidade de detalhes que sero capturados para cada IC. Por exemplo, se um PC um detalhe considerado suficiente ou se necessrio capturar detalhes do HD, placa de rede, e memria. Esta deciso sobre o nvel de detalhes necessrios depende da informao que ser usada. Uma poro de detalhes requer trabalho extra para manter a atualizao, enquanto que poucos detalhes destroem o propsito do processo e no contribuem para as tomadas de decises.

Identificao: A atividade de identificao envolve a coleta de todas as informaes do IC dentro do escopo do processo. A informao do IC coletada manualmente e/ou pelo uso de

ferramentas automatizadas. Na hora de coletar estes dados cada IC dever ser etiquetado para referncia e propsitos de controle.
Observao: pr etiquetas nos itens da infra-estrutura de TI pode ser incorporado no processo do Gerenciamento da Segurana. As tcnicas para etiquetar incluem etiquetas visveis, que incluem nmeros de contato (exemplo Central de Servios), nmero de referncia e ainda etiquetas escondidas (pinturas de segurana que mostram identificadores apenas com luz noturna que no so visveis a olho nu).

A informao coletada ser governada pelo escopo, nvel do IC e atributos que foram definidos.
Observao: os atributos do IC so coisas que ns podemos registrar (exemplo atributos de um PC pode ser o tamanho do HD, tipo do processador, velocidade do processador, sistema operacional, etc). Os valores so medidas quantificveis dos atributos (exemplo do tamanho do HD pode ser 3 GB ou 8 GB, o valor da velocidade do processador por ser 1 GHz ou 10 GHz). Antes de coletar qualquer informao, procedimentos de controle e o processo de Gerenciamento de Mudanas deve j existir, s ento aps isto a informao coletada e populada dentro do BDGC, evitando com que as mudanas na infra-estrutura no criem registros redundantes. Observao: a coleta de dados pode levar vrias semanas ou meses.

Controle Antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle devem j existir. vital que as mudanas dentro do BDGC sejam apenas feitas com autorizao. Procedimentos necessrios precisam ser configurados, ento todas as mudanas sero documentadas. Acompanhamento do Status O acompanhamento do status uma atividade que registra o estado atual e anteriores de um IC, podendo desta forma um IC ser rastrevel. Os nveis de status podem ser definidos como parte do processo de planejamento (exemplo: em compra, em uso, fora de uso, em reparo, aposentado).
IC em desenvolvimento

Ciclo de vida de um IC

Teste

Agendado para implementar

IC fora para manuteno

IC em Uso

IC aposentado

Verificao e auditoria Ao conduzir auditorias regulares na organizao pode-se verificar que todos os ICs esto registrados corretamente. A primeira auditoria deve ser aguardada logo aps o BDGC ser implementado para certificar que esta uma representao correta da infra-estrutura de TI atual. Outras vezes em que a auditoria pode ocorrer pode ser aps desastres e mudanas graves. A freqncia de auditorias depender do resultado ou valor que ela pode agregar nas informaes e o gasto que ela ir gerar. Auditorias parciais, auditorias em pontos especficos so estratgias que podem ser mais rpidas e baratas.

Funes
O Gerente de Configurao ir assistir na definio do escopo e os nveis de detalhes necessrios no processo, implementando procedimentos de interao com outros processos e tomando a responsabilidade do planejamento e populao do BDGC. O Bibliotecrio da Configurao a pessoa que controla o acesso s copias mestres de softwares e documentaes. O foco nos itens fsicos. Estes itens sero armazenados na Biblioteca definitiva de software (BDS)
Observao: em pequenas organizaes as funes do Gerente de Configurao e do Gerente de Mudanas podem ser combinadas.

Relacionamentos
Conforme j indicado, a infra-estrutura de TI forma o fundamento de uma organizao de TI. Todos os processos dentro do ITIL conseqentemente tero vnculos como Gerenciamento da Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao. Entretanto o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento de Liberao tm um relacionamento muito prximo com o Gerenciamento da Configurao e poderiam ainda ser considerados parte integral deste. O grfico de fluxo seguinte mostra o relacionamento entre os 3 processos e como o fluxo ocorre entre os processos em cada estgio.

Benefcios
Alguns dos benefcios que advm da implementao do Gerenciamento da Configurao incluem: Disponibilidade para fornecer informaes para outros processos sobre ICs e o relacionamento entre eles. Contribuio para o planejamento da Continuidade dos Servios em TI. Controle da Infra-estrutura de TI. Sabendo onde o IC est e quem responsvel por ele. Gerenciamento de Problemas eficiente e eficaz. Processamento de Mudanas eficiente e eficaz. Segurana que as obrigaes legais esto sendo executadas. Questes de suporte segurana otimizadas.

Problemas Comuns
Problemas que podem evitar uma implementao eficiente do Gerenciamento da Configurao so:

O nvel de detalhes dos ICs no est correto. Se o nvel de detalhes for muito profundo, muita informao ser registrada e ir tomar muito tempo, dinheiro e esforo para manter. Entretanto se o nvel de detalhes no for suficiente, poder prejudicar a tomada de decises para outros processos, gerando mais problemas e incidentes. Mudanas Emergenciais normalmente acontecem fora do horrio normal de operao. Pode ser que nenhuma pessoa foi autorizada para registrar as mudanas no BDGC. Isto pode ser evitado atravs de um procedimento de atualizao ps-mudana. De outra forma a confiana total do BDGC pode ser comprometida. Comprometimento: precisa haver um comprometimento firme da equipe de TI com este processo. A disciplina ser necessrio para assegurar que mudanas na infra-estrutura devem seguir procedimentos para manter o BDGC preciso. Interao com outros processos. Como o Gerenciamento da Configurao se baseia no Gerenciamento de Mudanas e Liberao, seria recomendvel implementar estes processos ao mesmo tempo. Controle: precisa haver um processo implementado que assegure a validade do BDGC. Por exemplo usurios que compram softwares sozinhos pela Internet podem criar incidentes que so difceis de resolver devido aos desconhecimentos das mudanas de configurao (tipicamente voc houve Eu no mudei nada!!).

Mtricas
A mensurao do processo de Gerenciamento da Configurao pode ter muitos IPDs (Indicadores Principais de Desempenho) que podem ser analisados. Para medir a eficcia do Gerenciamento da Configurao necessrio objetivos realsticos. Os objetivos podem ser mudados durante o tempo para assegurar a melhoria do processo. Resultado das auditorias. Nmero de ICs no autorizados, ICs que no esto em uso. Nmero de mudanas que ocorreram devido informao errada de Configurao causando incidentes ou problemas. RDMs que no foram completadas com sucesso devido avaliao pobre de impacto, dados incorretos no BDGC, ou fraco controle de verso. O tempo que uma mudana demora para iniciar e acabar. Licenas de softwares que no foram aproveitadas ou no esto em uso.

Outros Indicadores podem incluir: A quantidade de chamadas por ms que foram resolvidas pelo telefone usando informaes do BDGC.

Reduo de incidentes e problemas ao longo do tempo e a mudana no impacto que eles tiveram no negcio. Melhoria do tempo necessrio para resolver Incidentes e Problemas que no podiam ser resolvidos imediatamente. Nmero de mudanas no BDGC por ms devido identificao de erros no BDGC. Tempo necessrio para registrar um IC.

Melhores Prticas
O BDGC Muitas organizaes j usam algum tipo de BDGC, em planilhas ou em papel. Em muitos casos o BDGC baseado em tecnologia de banco de dados, o qual coleta informaes do usurio de forma mais amigvel. Informaes que podem ser coletadas a partir do BDGC incluem: Informao sobre os ICs Lista de ICs afetados aps o agendamento da Mudana Todas as requisies para mudana relacionadas ao mesmo IC A histria de um IC em particular Lista de mudanas e problemas associados com o IC Lista de ICs afetados por um Problema

Um BDGC tambm contm informaes de relacionamentos entre Incidentes, Problemas, Erros Conhecidos, Mudanas, Liberaes e ICs. O BDGC pode ajudar como sendo uma ferramenta de suporte na criao e manuteno de contratos com fornecedores. Alguns exemplos de relacionamentos que podem ser definidos: Depende de: o ANS Proviso de Servios Bancrios depende do Servidor 2 o ANS Proviso de Servios Bancrios depende da Impressora 9 parte de: o ANS Proviso de Servios Bancrios afeta o Cliente 11 vinculado a: o O sistema bancrio vinculado ao sistema administrativo Tem: o Impressora 9 tem a RDM 0019 aplicada O BDGC ainda pode ser usado para armazenar aspectos legais associados manuteno de licenas e contratos.

9. Gerenciamento do Nvel de Servio


Introduo
Imagine a seguinte situao: O Supervisor de TI avisa ao CIO (Chief Information Officer) que a empresa est pensando em terceirizar o Departamento de TI. Durante os 2 ltimos anos tem havido muitas reclamaes sobres os Servios em TI. Os clientes dizem que no se faz o que deveria ser feito ou que no esta funcionando corretamente. O CIO fica sem ao, no sabendo o que dizer. Ele no tinha idia porque a sua rea estava indo to mal. Eles pensavam que eles estavam indo bem. Os servios estavam sempre disponveis e executando na maioria do tempo. Eles resolviam os incidentes rapidamente e nunca recebiam nenhuma reclamao dos usurios. Sua equipe tem feito um esforo enorme para fazer um upgrade no servidor que roda a aplicao da folha de pagamento. O que ns ainda poderamos fazer para melhorar? Viu o problema deste cenrio? 1. O Departamento de TI pensa que est entregando os servios em alto padro mas eles no tm nenhum nmero que demonstre isto. A forma imprecisa de dizer o sistema est sempre disponvel na maioria do tempo no diz quantas vezes ficou fora nas horas crticas. 2. O esforo para fazer o upgrade no servidor foi recomendvel, mas no trouxe nenhum benefcio que evitasse a empresa terceirizar as atividades da folha de pagamento. 3. No existe certamente nenhum procedimento oficial formalizado para perguntar a opinio dos Clientes ou como fazer uma reclamao, ento como eles tm descoberto sobre a percepo do cliente em relao queles servios? Implementando o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio ir resolver a maioria dos problemas nesta situao. Um dos elementos mais conhecidos no Gerenciamento do Nvel de Servios so os Acordos de Nvel de Servios (ANS) (em ingls SLA). Os ANSs permitem o departamento de TI e o cliente acordarem sobre quais servios devem ser fornecidos, a disponibilidade necessria e seus custos. Estes nveis devem ser mensurveis para ambos os lados poderem verificar se os nveis esto sendo atendidos. O Gerenciamento de Nvel de Servios o processo que forma o vnculo entre o departamento de TI e os clientes. Para implementar este processo com sucesso necessrio que os outros processos do ITIL j tenham sido implementados. O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos Servios em TI que so fornecidos, ao um custo aceitvel ao negcio.

Observao: Alguns dizem que o Gerenciamento do Nvel de Servio o nico mais importante dentro do ITIL. Mas isto difcil de argumentar, pois todos os processos tm a mesma importncia. verdadeiro que o Gerenciamento de Nvel de Servio tem um foco maior no cliente do que os outros processos, mas sem os outros processos, impossvel atender o cliente.

Objetivo
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios em TI entregue conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de TI chamados Acordos de Nvel de Servio (ANS). O objetivo do Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios. Ele estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o negcio e a TI.

Descrio do Processo
Cliente
dirige dirige Proviso de Servios de TI

Demanda

Catlogo de Servios Lista de Preos

Entrada de outros processos Entrada de terceiros

Por que?

Combina & Customiza

Como?

reporta guarda

SLA

reporta guarda

Para entender o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio necessrio entender alguns conceitos bsicos que so usados, ns iremos explic-los aqui para que o processo se torne mais fcil de entender. Requisitos de Nvel de Servios (RNS) Este um documento que contem todos os requisitos do cliente relacionados aos Servios em TI, que define a disponibilidade / performance que os clientes precisam para estes servios. Este o ponto inicial para traar os Acordos de Nvel de Servio.

Especificaes de Servio A organizao de TI rascunha as Especificaes dos Servios baseadas na RNS. Esta uma transcrio dos requisitos do cliente de como a organizao de TI ir fornecer estes servios. Quais so as necessidades tcnicas? Ele ir mostrar os relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a prpria organizao de TI. Acordo de Nvel de Servio (ANS) O ANS um documento que define nveis de servios acordados entre o cliente e o provedor de servios, exemplo entre TI e o negcio. O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio entenda (clara, concisa e livre de jarges). O ANS no deve incluir diagramas de procedimentos detalhados para outros processos ou contedo com informaes tcnicas que o negcio no ir entender. Contratos de Apoio (CA) Com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo envolvido na entrega de Servios em TI haver um contrato que garanta que ele ir fornecer o servio dentro de um certo tempo acordado, custo, nvel, etc. A organizao de TI passa os requisitos do negcio para os fornecedores externos. Este documento ter reflexo dos nveis de servios definido nos ANSs. Por exemplo, se o ANS apresenta um conserto de uma impressora em 5 dias, ento o CA com o terceiro dever dar suporte a esta necessidade, exemplo o Conserto de impressora e o retorno para a organizao em 3 dias. Acordo de Nvel Operacional (ANO) Alguns Servios em TI dependem de outro servio que est sendo provido dentro da organizao de TI. Por exemplo, um servio para fornecer um programa que executado via rede depende da disponibilidade da rede. Acordos sobre a disponibilidade da rede sero desenhados em um Acordo de Nvel Operacional (ANO). Assim como a CA, estes contratos internos iro dar suporte aos ANSs da mesma maneira, exceto que o foco voltado para dentro da organizao de TI. A figura abaixo ilustra o relacionamento entre o Cliente de TI, Organizao de TI e Provedores Externos de Servios.

Plano de Qualidade de Servio Este plano ir conter informao sobre indicadores de performance para a organizao de TI medir os Servios. Ele ir conter indicadores de performance para cada um dos processos que esto sendo implementados na organizao. importante tambm incluir indicadores de performance nos CAs e ANOs assim eles contribuiro para o servio de TI como um todo. Catlogo de Servio Este um documento que contem todos os Servios que esto sendo fornecidos, uma descrio do servio, nveis de servio, custo do servio, cliente e a pessoa/departamento responsvel pela manuteno do servio. O contedo do Catlogo de Servio ir variar de acordos com os requisitos da organizao de TI. As folhas de Especificao de Servio freqentemente formam parte do Catlogo de Servio.
Observao: Certifique-se que voc entendeu as diferenas principais entre um Contrato de Apoio e um Acordo de Nvel Operacional.

Relacionamentos entre os documentos Negcio ANS


TI representado por um Gerente de Nvel de Servio

RNS

Catlogo de Servio

ANO (Acordo com grupos de TI internos)

CA (Acordo com fornecedores de servio externo)

Atividades
Clientes
demanda

Identificao

Requisitos de Nvel de Servios

Definio

Especificao de Servio Plano de Qualidade de Servio Acordos de Nvel de Servios

Negociao

Acordos de Nvel Operacional

Catlogo de Servio

Contratos de Apoio

Monitorao

Realizaes de Nvel de Servios

Relatrio

Relatrio de Nveis de Servio

Reviso

Programa de Aperfeioamento de Servios

As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio consistem de: Composio do Catlogo de Servio Negociao com os clientes baseado nas possibilidades e preos Assegurar e manter o Acordo de Nvel Servio (ANS)

Isto ser feito atravs de um ciclo constante das seguintes aes: Identificao Definio Negociao Monitorao 7

Relatrio Reviso

Identificao Dentro desta atividade a organizao de TI ir precisar definir os servios que ela fornece dentro do Catlogo de Servio. O Catlogo de Servio como se fosse um menu de servios que ir esclarecer o que a TI oferece e os componentes destes servios. Neste estgio o relacionamento entre a organizao de TI e o cliente criado ou mantido. O foco identificar os requisitos do cliente em relao aos Servios em TI. Como parte desta atividade, o documento de RNS escrito documentando os requisitos do cliente. Este documento ser assinado por ambas as partes para assegurar que esteja claro entendimento do que ser realizado pela TI e os requisitos relacionados ao negcio. Definio O primeiro resultado desta atividade ser a entrega do RNS, a folha de especificao de servio e o Plano de Qualidade de Servio . A partir disto esta atividade ir pegar os RNSs assim como o contedo do Catlogo de Servio e definir um rascunho para um ANS que alinha ambos em nveis de servios aceitveis. Durante a criao deste documento a considerao do CA e o ANOs critica para dar suporte a ANS. Depois disto, as necessidades do cliente e especificaes podem estar mudando. As necessidades do cliente podem mudar devido mudana nos procedimentos do negcio e a especificao feita precisa ser mudada assim como o resultado dos Requisitos mudados ou introduo de uma tecnologia avanada. Negociao Uma vez que um rascunho do ANS formulado hora de fazer o acordo, aceite e assinatura para os seguintes documentos: Acordo de Nvel de Servio Contratos de Apoio Acordos de Nvel Operacional

necessrio que os documentos acima sejam negociados e assinados.

Monitorao Se os nveis no podem ser medidos ou monitorados seus valores sero reduzidos significativamente. Por que criar nveis de servio se voc no sabe se eles esto sendo alcanados? Para que os nveis de servios possam ser medidos eles precisam ser claros e ter um objetivo. No o suficiente definir quanto de tempo um servio pode estar indisponvel, necessrio tambm definir quando um servio estar disponvel novamente. considerado disponvel quando a organizao de TI restaurar o servio ou quando os usurios forem notificados que ele j se encontra disponvel? Para monitorar a performance, disponibilidade e dar suporte aos nveis de servio, outros processos tais como Gerenciamento da Capacidade, Disponibilidade e Incidentes j devem existir. Estes processos iro gerenciar e reportar sobre os nveis de servios para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio. Relatrio Os relatrios devem mostrar nmeros sobre os nveis de servios que so necessrios e os nveis de servios medidos de fato. Itens que podem ser includos aqui: Tempo necessrio para resolver os incidentes

Downtime da rede e qualquer outra ocasio onde os nveis de servio no esto sendo atingidos Reviso Revisando o Servio com os Clientes regularmente ir ajudar a descobrir oportunidades para melhorar o servio em TI que est sendo fornecido. Com a ajuda do Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS) isto poder ser alcanado. Uma vez que os Acordos de Nvel de Servio so documentados no o final do processo, apenas o comeo. tambm importante revisar regularmente como os processos esto sendo operados e atualizados quando necessrio. Tempo necessrio para uma mudana Todas as interrupes graves no servio em TI em detalhes Uso da capacidade (mnimo e mximo) Quantidade de interaes com vrios servios

Funes
Funo do Gerente de Nvel de Servios O Gerente de Nvel de Servio responsvel pela implementao dos processos e manuteno e melhoria dos Nveis de Servios iniciando as aes de melhoria. A funo requer uma posio que permita a pessoa negociar os nveis de servios com os clientes em nome da organizao de TI. O Gerente de Nvel de Servio fiscaliza os passos que resultam nos seguintes documentos oficiais: Requisitos de Nvel de Servio (RNS) Especificaes de Servios Acordo de Nvel de Servio (ANS) Contratos de Apoio (CA) Programa de Qualidade de Servio Programa de Aperfeioamento de Servio (PAS)

Relacionamentos
O Gerenciamento do Nvel de servio o resultado da implementao dos processos de Gerenciamento de Servio. O Gerenciamento do Nvel de Servio est relacionado com cada um dos processos dentro do ITIL. Voc no pode implementar este processo com o objetivo de alcanar a maturidade completa sem os outros nove processos e a funo da Central de Servio, devido aproximao holstica com o Gerenciamento de Servios. Os processos de Suporte a Servios Incidentes e Problemas e a Central de Servios focam em restaurar os servios o mais breve possvel quando existir alguma falha nos Nveis de Servios. Eles fornecem ao Gerenciamento do Nvel de Servios informaes valiosas como percepo do cliente em relao aos Nveis de Servio. Os processos de Entrega de Servios so mais focados em manter os servios executando dentro dos parmetros definidos no ANS. Eles coletam informao a partir do Gerenciamento do Nvel de Servio sobre quais so os nveis necessrios e do informao sobre os nveis atuais e avisam sobre o impacto de novos ou mudanas em servios.

Benefcios
Introduzindo o Gerenciamento do Nvel de Servios ter os seguintes benefcios para o Negcio e para a organizao de TI:

O servio em TI ter uma qualidade maior e ir causar menos interrupo. Por seguinte a produtividade dos clientes da TI ser aperfeioada. Os recursos da equipe de TI sero usados de forma mais eficiente. A organizao de TI ir fornecer servios que satisfaam as expectativas dos clientes. O servio fornecido pode ser medido. A percepo da organizao de TI ser melhorada. Reduo de custo.

Os servios fornecidos por fornecedores so mais gerenciados com contratos de apoio e ento qualquer possibilidade de influncia negativa no servio em TI fornecido reduzida. O monitoramento do servio se torna possvel identificando os pontos fracos que podem ser melhorados.

Problemas Comuns
As seguintes questes podem ser aplicadas para assegurar o sucesso do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio: Os nveis de servios colocados dentro de um ANS precisam ser alcanveis para organizao de TI em primeiro lugar. OS CAs e ANOs precisam ser criados corretamente ou os fornecedores ou grupos internos podem inadvertidamente criar uma brecha (falha) nos Nveis de Servios acordados. Os servios precisam ser mensurveis e saber os objetivos para os Clientes da TI e a organizao de TI. Os Acordos de Nvel de Servios precisam regularmente ser revisados e negociados para que estes no se tornem obsoletos.

Mtricas
As seguintes questes iro ajudar a determinar se o processo de Gerenciamento do Nvel de Servio eficaz e eficiente: Todos os servios esto sendo cobertos por ANSs? Os servios dentro do ANS tm CAs ou ANOs necessrios? Existe alguma melhoria nos Nveis de Servio? Os Nveis de Servio so medidos? A percepo sobre a melhoria na organizao de TI est melhorando?

Gerenciamento da Disponibilidade
Introduo
As organizaes esto se tornando cada vez mais dependentes sobre os Servios em TI, quando eles ficam indisponveis, na maioria dos casos o negcio tambm pra. Existe tambm um crescente aumento para 7 dias por semana, 24 horas por dia de disponibilidade dos Servios em TI. Desta forma vital para a organizao de TI gerenciar e controlar a disponibilidade dos Servios em TI. Isto feito definindo os requisitos a partir dos negcios relacionados com a disponibilidade dos servios do TI e depois combinando-os com as possibilidades da organizao de TI.

Objetivo
O objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI e otimizar a capacidade da infra-estrutura para alinhar a estas necessidades. Uma entrada para isto : Assegurar a mais alta disponibilidade possvel dos Servios em TI para que o negcio consiga alcanar seus objetivos.

Descrio do Processo
Gerenciamento da Disponibilidade
Requisitos inseridos nos ANSs Incidentes Problemas Nveis de Servio alcanados Informao sobre os ICs o ade Sustentabilid Recomendaes Relatrio sobre Disponibilidade Procedimentos para servios de TI novos ou aperfeioados Programas de melhoria Plano de disponibilidade

Entrada
Disponibilidade Confiabilidade Sustentabilidade Oficiosidade Segurana

Sada

o Capacidade de Recuperao

O Gerenciamento da Disponibilidade depende de muitas entradas para funcionar corretamente. Entre as entradas temos: Os requisitos relacionados disponibilidade do negcio Informao relacionada confiabilidade, sustentabilidade, capacidade de recuperao e oficiosidade dos ICs. Informao de outros processos, Incidentes, Problemas, ANSs e nveis de servios alcanados.

As sadas do processo so: Recomendao relacionada infra-estrutura de TI para assegurar a resilncia da infra-estrutura de TI. Relatrios sobre a disponibilidade dos servios Procedimentos para assegurar a disponibilidade e recuperao de cada servio em TI novo ou aperfeioado. Planos para aperfeioar a Disponibilidade dos Servios em TI

A terminologia chave e aes que formam a base deste processo so: Disponibilidade: A disponibilidade e flexibilidade dos componentes da infra-estrutura. Isto expresso na seguinte frmula: D = (TS DT) / TD x 100, onde D = Disponibilidade, TS = Tempo de Servio acordado e DT = Downtime. A Disponibilidade definida como: Disponibilidade de um Servio de TI ou componente usado para executar sua funo requisitada em determinado instante ou durante um certo perodo (ITIL Service Delivery Book, OGC,2001). Confiabilidade: A confiabilidade dos componentes da infra-estrutura. Neste caso o Tempo Mdio Entre Falhas (TMEF) pode ser usado como ferramenta de medida. A confiabilidade definida como: ...livre de falhas operacionais (ITIL Service Delivery Book, OGC, 2001)

A resilncia um aspecto chave da confiabilidade. A resilncia definida como: A habilidade de um componente de TI continuar a operar mesmo que um ou mais de seus sub-componentes tenham falhado. Sustentabilidade: A capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente da infra-estrutura em um certo nvel, desta forma a funcionalidade requisitada pode ser entregue. Alguns servios ou componentes de infra-estrutura so mais fceis de manter e/ou restaurar o servio no evento de uma falha. Por exemplo, uma aplicao que foi desenvolvida requer uma manuteno diria para garantir sua operao e s um Administrador de Banco de Dados altamente qualificado pode fazer isto. Esta uma aplicao que no fcil de manter. A sustentabilidade dos ICs dentro da infra-estrutura uma considerao importante assim como a rapidez da recuperao e a facilidade de manuteno iro impactar no uptime (tempo disponvel de um IC) e por seguinte na disponibilidade dos servios. Acordos de Nvel Operacional (ANOs) dentro do processo de Gerenciamento do Nvel de Servio so necessrios aqui.
Observao: lembre-se que I.C. = Item de Configurao

Oficiosidade: A oficiosidade refere-se aos acordos que so mantidos com os terceiros que esto fornecendo servios para a organizao de TI. Estes contratos definem como os terceiros iro fazer para assegurar a disponibilidade dos servios que eles fazem interface. Por exemplo, como eles iro assegurar a resilncia, como eles iro manter a infra-estrutura que eles so responsveis. Contratos de Apoio dentro do Gerenciamento do Nvel de Servios so necessrios aqui. Segurana: Esta dividida em confidencialidade, integridade e disponibilidade (CID). Ela pode ser desejvel (por razes de segurana, a qual pode pr em risco a disponibilidade) no somente para fazer certos componentes da infra-estrutura disponveis, fisicamente ou logicamente. A segurana uma das grandes preocupaes na maioria das organizaes nos dias de hoje e ela importante para assegurar que os Servios em TI ficaro disponveis para a organizao de uma forma segura. Isto significa que os servios e informao ficam disponveis apenas para as pessoas certas. tambm importante assegurar que os servios que no so to seguros sejam impedidos de serem utilizados pela a organizao.

Atividades
Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade
Determinar os requisitos da disponibilidade Projetar a disponibilidade Planejamento Gerenciamento da Disponibilidade Projetar a recuperao Questes sobre segurana Gerenciamento da Manuteno
Aperfeioamento Medio & Relatrio

Desenvolvimento de um plano de disponibilidade Medio e emisso de relatrios

Estas atividades dentro do processo podem ser divididas em trs atividades principais, as quais sero discutidas em detalhes durante este captulo: Planejamento Aperfeioamento Medio & Relatrio

Planejamento
O planejamento envolve as seguintes atividades: Determinar os Requisitos da Disponibilidade importante no apenas identificar os requisitos, mas tambm identificar se e como a organizao de TI pode alcanar estes requisitos. O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio mantm contato com o negcio e possibilitar fornecer as expectativas do cliente para o processo de Gerenciamento da Disponibilidade. O negcio pode ter uma expectativa realstica com respeito disponibilidade sem entender o que isto significa na verdade. Por exemplo, eles podem querer uma disponibilidade de 99,9% sem perceber que isto ir custar cinco vezes mais do fornecer a uma disponibilidade de 98%. responsabilidade do 8

Gerenciamento do Nvel de Servio e o processo de Gerenciamento da Disponibilidade gerenciar as expectativas. Planos Quando estiver considerando o arranjo da infra-estrutura da organizao de TI pode-se ainda levar em conta um plano para a disponibilidade e recuperao. Plano para a Disponibilidade Quando o negcio no puder arcar com as despesas de um servio particular quando este tiver um downtime (ficar fora) em qualquer espao de tempo, um plano para a disponibilidade, fazendo um arranjo na infra-estrutura ser necessrio. Neste momento a organizao de TI ir precisar construir resilncia dentro da infra-estrutura e assegurar que a manuteno preventiva possa ser executada para manter os servios em operao. Em muitos casos criar uma disponibilidade extra dentro da infra-estrutura uma tarefa cara que precisa ser justificada pela necessidade do negcio. Fazer um Plano para a Disponibilidade considerado uma tarefa pr-ativa para evitar o downtime nos Servios em TI. Plano para a Recuperao Quando o negcio puder tolerar algum downtime do servio ou a justificao do custo no puder ser feita para construir uma resilncia adicional dentro da infra-estrutura, ento um plano para a recuperao ser mais apropriado para este caso. Neste caso a infraestrutura ser projetada de tal forma que em um evento de uma falha a recuperao do servio ser a mais rpida possvel. Planejar a recuperao pode ser visto como uma tarefa mais reativa do Gerenciamento da Disponibilidade. Os processos (como o Gerenciamento de Incidentes) precisam j estar definidos para recuperar o mais rpido possvel no caso de uma interrupo do servio. Outras Consideraes Questes sobre Segurana

Defina as reas de segurana e o impacto que elas podem ter na disponibilidade dos servios. Certifique-se que esteja claro quem tem acesso ao que e onde. Gerenciamento da Manuteno

Esta uma janela de manuteno que acordada e conhecida pelos clientes na qual a organizao de TI pode fazer manuteno e reparos. Desta forma o impacto sobre os Servios em TI que sofrerem manuteno ou reparo sero reduzidos.

Aperfeioamento Desenvolvimento um Plano de Disponibilidade O Plano de Disponibilidade ir visar o futuro (normalmente 12 meses) e documentar que medidas sero utilizadas para assegurar que a infra-estrutura e Servios em TI estaro disponveis para alcanar os requisitos do negcio. Entradas a partir da monitorao e outros processo, como o Gerenciamento do Nvel de Servio, iro fornecer embasamento para decises sobre quais medidas de disponibilidade sero utilizadas. Todos os planos precisam ter custos justificveis e estarem alinhados s necessidades do negcio. Medio e Relatrio Este evolve relatrios sobre a disponibilidade de cada servio, os tempos de downtime e tempos para recuperao. Estes relatrios iro freqentemente para o processo de Gerenciamento do Nvel de Servios para serem usados em comparaes (planejado versus realizado) sobre os nveis de servios entregues ao cliente. tambm importante medir e reportar a percepo dos clientes sobre a disponibilidade dos Servios em TI. Voc pode usar muitas formas para identificar a disponibilidade e problemas potenciais. Os seguintes mtodos so mencionados pelo OGC: AIFIC Anlise de Impacto em Falhas de Componentes podem ser usados para predizer e avaliar o impacto sobre os Servios em TI que surgem a partir de falhas de componentes dentro da infra-estrutura de TI. ATF Anlise de Tolerncia a Falha uma tcnica que pode ser usada para determinar a cadeia de eventos que causa uma interrupo dos Servios em TI. AIS Anlise de Interrupes de Sistemas uma tcnica desenhada para fornecer uma viso estruturada para identificar as causas bases da interrupo do servio ao usurio.

Funes
Gerente de Disponibilidade O Gerente de Disponibilidade tem uma funo orientativa e tem uma viso geral sobre a infra-estrutura de TI. Ir se reunir e analisar dados a partir dos processos como Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Mudanas, Central de Servios e Gerenciamento da Capacidade para assistir no gerenciamento e planejamento relacionado disponibilidade.

Usando os resultados destes dados ele pode dirigir os processos de Gerenciamento de Servios para assegurar a disponibilidade acordada, desta forma ajudando a prevenir problemas. Por exemplo ele pode estar presente nas reunies do Comit de Controle de Mudanas dentro do Gerenciamento de Mudanas. O Gerente de Disponibilidade comunica suas descobertas para o Gerente de Nvel de Servio e, desta forma, faz uma contribuio importante para o estabelecimento dos ANSs. Ele implementa polticas do Gerenciamento de Segurana em relao segurana dos dados.

Relacionamentos
A introduo do Gerenciamento de Disponibilidade sem os outros processos j definidos tende a ter falhas, sem o suporte dos outros processos ele no pode entregar a disponibilidade acordada. O Gerenciamento de Incidentes e Problemas fornecem uma entrada chave para assegurar aes corretivas apropriadas. As medidas e relatrios da disponibilidade de TI garantem que o nvel de disponibilidade entregue satisfaa o Acordo de Nvel de Servio. O Gerenciamento da Disponibilidade suporta o processo de Gerenciamento do Nvel de Servios fornecendo medidas e relatrios para dar suporte a reviso de servios.

Benefcios
O principal benefcio : Uso otimizado da capacidade da infra-estrutura de TI e entrega da disponibilidade dos Servios em TI de acordo com os requisitos acordados com os clientes. Outros benefcios incluem: Constante empenho para aperfeioar a disponibilidade Aumento da satisfao do cliente Em caso de interrupo uma ao corretiva ser tomada Aumento da Disponibilidade dos Servios em TI

Problemas Comuns
Como todo processo existe algumas questes que precisam ser levadas em considerao para que o processo tenha sucesso. Para o gerenciamento da Disponibilidade estas questes so:

Requisitos do negcio em relao disponibilidade esperada do servio de TI no so claros Nenhum contrato oficial desenhado para especificar a disponibilidade acordada de cada servio. Falta de comprometimento com o processo

O negcio e a organizao de TI precisam compartilhar um entendimento comum sobre a disponibilidade e definio do downtime.

Mtricas
Atravs de relatrios os seguintes itens de eficincia e eficcia do processo podem ser medidos: O tempo total de downtime por servio Tempo que levou para recuperar a partir de um incidente A disponibilidade dos servios O aperfeioamento da disponibilidade dos Servios em TI

O grfico a seguir mostra as principais medidas de desempenho.

TMPR Tempo Mdio Para Reparar DOWNTIME Sustentabilidade TMEF Tempo Mdio Entre Falhas UPTIME Disponibilidade (Oficiosidade) TMIS - Tempo Mdio Entre Incidentes do Sistema Mdia de Confiabilidade (Confiabilidade)

Gerenciamento da Capacidade
Introduo
O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do Negcio. O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. Atravs de investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio, este processo ir planejar a Capacidade necessria na infra-estrutura de TI para cumprir os requisitos do negcio. O plano de Capacidade o documento principal que descreve as necessidades previstas para o prximo perodo.

Objetivo
O objetivo principal do Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capacidade do negcio e controlar entrega desta capacidade no presente e no futuro. O Gerenciamento da Capacidade tambm responsvel por entender a vantagens potenciais que as novas tecnologias podem trazer para a organizao.

Descrio do Processo
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs sub-processos listados abaixo: Gerenciamento da Capacidade de Negcio Este sub-processo tem um foco em longo prazo. Ele responsvel por assegurar que os requisitos futuros do negcio so levados em considerao, esto sendo planejados e implementados se necessrio. Gerenciamento da Capacidade de Servio responsvel por assegurar que a performance de todos os Servios em TI atuais estejam dentro dos parmetros definidos dentro dos ANSs. Gerenciamento da Capacidade de Recursos responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura. Este processo tem um foco mais tcnico.

Gerenciamento da Capacidade
Tecnologia ANS, RNS e Catlogo de Servio Plano de Negcio e estratgia Agenda operacional Plano de desenvolvimento Programao das Futuras Mudanas Incidentes e Problemas Reviso de Servios Brechas no ANS Plano Financeiro Planos de Capacidade Banco de Dados da Capacidade Referncias e perfis Alarmes Recomendaes sobre ANS e RNS Relatrios de Capacidade Mudanas prativas Aperfeioamento de servios Relatrios de Auditoria Reviso de

Entrada

Gerenciamento da Capacidade de Negcio Gerenciamento da Capacidade de Servio Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Sada

Atividades
Gerenciamento da Capacidade de Negcio Gerenciamento da Capacidade de Servio Gerenciamento da Capacidade de Recursos

Atividades Interativas
Monitorao Anlise Ajuste Implementao

Gerenciamento

Armazenamento Dimensionamento

da Demanda

de Aplicao

dos dados do Gerenciamento da Capacidade

Modelagem

Planejamento da Capacidade

Relatrios

BDGC

Cada um dos sub-processos mencionados acima envolve, em um grau maior ou menor, as seguintes atividades: Atividades Interativas Armazenamento dos Dados do Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento da Demanda 8

Dimensionamento de Aplicao Modelagem Plano de Capacidade Relatrios

Atividades Interativas

As seguintes atividades interativas fazem parte do Gerenciamento da Capacidade: Monitorao: verifica se todos os nveis de servios esto sendo alcanados. Anlise: os dados coletados atravs da monitorao precisam ser analisados e poder ser feito predies para o futuro. Ajuste: implementa o resultado dos dois passos anteriores para assegurar o uso otimizado da infra-estrutura para o presente e futuro. Implementao: implementa a nova capacidade ou mudana de capacidade com o Gerenciamento de Mudanas. Armazenamento de Dados do Gerenciamento da Capacidade O Banco de Dados da Capacidade (BDC) a pedra fundamental do processo. Ele usado para formar a base dos relatrios para este processo e contem informaes tcnicas e relevantes para o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma a informao contida aqui fornece para os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.

Gerenciamento da Demanda O Gerenciamento da Demanda responsvel pelo gerenciamento ou carga de trabalho na infra-estrutura com o objetivo de utilizar melhor a capacidade atual ao invs de aument-la. O comportamento do usurio influenciado para que se use uma carga de trabalho diferente, por exemplo, usar determinado recurso da TI um outro horrio do dia para aliviar a falta de capacidade. Dimensionamento de Aplicao O Dimensionamento de Aplicao est relacionado avaliao dos requisitos de capacidade das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos de capacidade de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infra-estrutura pode ser ajustada para atender estes novos requisitos. Modelagem Atravs de simulao ou com auxlio de modelos matemticos possvel a predio dos requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem ser usados como uma entrada no Plano de Capacidade. Plano de Capacidade O Plano de Capacidade desenhado a partir da base dos dados do BDC (banco de dados da capacidade), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos, etc.. O plano orientado para o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12 meses. Relatrios Os relatrios conferem a performance da capacidade durante um perodo dado. Os relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparar os ndices dos ANSs.

Funes
Gerente de Capacidade As principais responsabilidades do gerente de capacidade so: Desenvolver e manter o Plano de Capacidade Gerenciar o processo Certificar que o banco de dados da Capacidade est atualizado.

Para fazer isto, o gerente precisa estar envolvido na avaliao de todas as mudanas, estabelecer os efeitos sobre a capacidade e performance. Isto deve acontecer tanto quando as mudanas so propostas como depois de implementadas. Ele deve prestar ateno em particular nos efeitos cumulativos das mudanas durante um perodo de

tempo. Os efeitos cumulativos de uma nica mudana podem freqentemente causar problemas nos tempos de resposta, problemas de armazenamento de arquivos, excesso de demanda para processamento. Outras funes dentro do Gerenciamento de Capacidade so as funes do Administrador de Redes, Gerente de Aplicaes e Sistemas. Eles so responsveis por traduzir os requisitos do negcio para uma capacidade necessria que seja capaz de satisfazer estes requisitos e otimizar a performance.

Relacionamentos
O Gerenciamento da Capacidade parte da Entrega de Servios e est diretamente relacionado com os requisitos do negcio. E no simplesmente preocupado com a performance dos componentes dos sistemas, individualmente ou coletivamente. Central de Servios, Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas Estes processos iro fornecer ao Gerenciamento da Capacidade informaes sobre incidentes e problemas relacionados Capacidade. O Gerenciamento da Capacidade ir suportar estes processos resolvendo incidentes e problemas e tambm fornecendo a eles informaes sobre a performance de capacidade. Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento de Liberaes As atividades do Gerenciamento de Mudanas iro abrir Requisies de Mudanas (RDMs) para assegurar que a capacidade apropriada esteja disponvel. Este um assunto do processo de Gerenciamento de Mudanas, e as implementaes podem afetar muitos Itens de Configurao (ICs), incluindo hardware, software e documentao, desta forma ir precisar de um Gerenciamento de Liberao eficiente. Gerenciamento da Disponibilidade O vnculo entre o Gerenciamento de Capacidade e o Gerenciamento da Disponibilidade muito forte, para que se tenha certo nvel de disponibilidade ser necessria certa capacidade relacionada aos itens de configurao. Sem a capacidade necessria, voc jamais vai conseguir a disponibilidade necessria. Alm disto, os valores medidos pelo Gerenciamento da Capacidade so importantes para o Gerenciamento da Disponibilidade em relao disponibilidade e confiabilidade. Gerenciamento do Nvel de Servio Tanto o Gerenciamento da Capacidade como o Gerenciamento de Disponibilidade precisam fornecer ao gerente de nvel de servio informaes para que ele faa negociaes de ANSs. O Gerenciamento da Capacidade informa o Gerenciamento do Nvel de Servio sobre os nveis que podem ser fornecidos ao cliente.

Gerenciamento Financeiro para Servios em TI O plano de capacidade esboado entrega uma importante entrada para o Gerenciamento Financeiro, o qual d uma viso mais precisa sobre o plano de investimento para a capacidade. Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI (GCSTI) O Gerenciamento da Capacidade fornece ao GCSTI informaes sobre a capacidade mnima necessria para a recuperao. importante considerar o impacto (para a capacidade necessria) de mudanas para os Servios em TI nos procedimentos do GCSTI.

Benefcios
O Gerenciamento da Capacidade oferece os seguintes benefcios: Uma viso geral sobre a capacidade atual existente na infra-estrutura A possibilidade de planejar a capacidade antecipadamente Possibilita estimar o impacto de novas aplicaes ou modificaes Economias de custos Melhor servio em harmonia com os requisitos do Negcio.

Problemas Comuns
Alguns problemas comuns que podem ser encontrados aps o processo j estar implementado: Informaes sobre capacidade vinda de fornecedores no esto disponveis ou so muito genricas e podem estar equivocadas A expectativa sobre o que o Gerenciamento da Capacidade pode trazer super estimada. Se uma aplicao for projetada de maneira errada, a capacidade no ir resolver o problema. Os detalhes da monitorao podem ser muitos detalhados fazendo com que o processo seja muito caro. A informao difcil de se obter. No fcil sempre predizer que a capacidade futura ser necessria antes de desenvolver uma aplicao.

Mtricas
Para verificar se o processo est operando dentro dos objetivos deve-se verificar : Se a linha da demanda prevista est alinhada com a do realizado Se o plano de capacidade est correto Se os requisitos esto sendo atingidos

Se a capacidade a causa nas falhas dos Nveis de Servios, Incidentes ou Problemas. Se os gastos esto sendo reduzidos pelo fato de haver um planejamento melhor para a capacidade Performance em relao aos ANSs

Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI


Introduo
Ainda existem poucos gerentes que o vem o Gerenciamento da Continuidade dos Servios em TI (GCSTI) como uma luxria para a qual se no se direciona nenhum recurso. Entretanto, as estatsticas mostram que os desastres ocorrem freqentemente. As causas de tais desastres so eventos como o incndio, queda de raio, enchente, roubo, vandalismo, falta de energia ou ainda ataques terroristas. Um Plano de Continuidade para o Negcio poderia salvar muitas empresas que foram afetadas por uma srie de problemas ou ainda seus prprios negcios. Os negcios esto tornando-se cada vez mais dependentes da TI, o impacto da indisponibilidade dos Servios em TI tem aumentado drasticamente. Cada vez que a disponibilidade ou performance de um servio reduzida, os usurios no podem continuar a trabalhar normalmente. Esta tendncia continuar fazendo com que a dependncia da TI continue aumentando as exigncias dos usurios, gerentes e executivos. por isto que importante estimar o impacto sobre a perda dos Servios em TI e se faa um Plano de Continuidade, que assegure que o negcio sempre poder continuar suas operaes. Riscos de Eventos que podem causar um desastre Evento Roubo Vrus Ataque de hackers Falha de Hardware e Comunicao Ambiente Falhas de Software Incndio/ Enchentes / Foras Maiores Outros Fonte: Gartner Study 2001 Percentual 36% 20% 16% 11% 7% 4% 3% 3%

Objetivo
O objetivo do processo de GCSTI suportar de forma geral o Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios possam ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.

Descrio do Processo
O GCSTI est preocupado em gerenciar a capacidade da organizao em continuar a fornecer nveis de servios em TI pr-determinados e acordados para suportar os requisitos mnimos do negcio, aps uma interrupo para o negcio. Isto inclui: Assegurar a sobrevivncia do negcio reduzindo o impacto do desastre ou falha grave. Reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio atravs de uma anlise de riscos eficaz e um gerenciamento de riscos. Prevenir perda de segurana para o Cliente e Usurio. Produzir planos de recuperao para TI que sero integrados e daro suporte completo ao Plano de Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN). O GCSI pode estar intimamente ligado e dirigido pelo processo de GCN, sendo um subprocesso deste. O GCN gerencia os riscos para assegurar que a organizao possa continuar a operar com o nvel mnimo especificado em caso de um desastre. O GCSI focado nos Servios em TI e assegura que o mnimo de Servios em TI possam ser fornecidos em caso de desastre. Um no funciona sem o outro. Se o processo de GCN tem um plano slido para evacuar parte do prdio e continuar a trabalhar em um prdio separado, mas l no existir nenhuma infra-estrutura de TI disponvel, o plano no ter uso nenhum. O mesmo se aplica se voc tiver planos que possibilitem a organizao de TI fornecer Servios em TI em outro local mas o negcio da empresa no pode continuar por que no existe nenhum plano de contingncia definido para isto. O processo pode ser dividido em 4 estgios, os quais sero descritos neste captulo em detalhes: Iniciao Requisitos e estratgia Implementao Gerenciamento Operacional

Atividades

Cada um dos estgios tem suas prprias atividades, as quais sero descritas em mais detalhes durante este captulo. Iniciao Inicia o GCN

O processo de iniciao contempla a organizao como um todo. As polticas ao redor do GCN e o GCSI so identificadas, o escopo do processo e os termos de referncias so determinados, recursos alocados e um plano de projeto estabelecido. Requisitos e estratgia Anlise de Impacto no Negcio (AIN)

O impacto de um desastre no negcio ser investigado. Questes que podem ser feitas: O negcio poder continuar operando em caso de um desastre? Por quanto tempo ele poder se manter? Ele se baseia nos servios em TI para continuar a operar?

O quanto a empresa agenta perder com o resultado de um desastre ou outra interrupo de servio e a velocidade do escalonamento destas perdas ser avaliada atravs de: o o Identificao dos processos crticos do negcio. Identificao do estrago potencial ou perda que pode ser causada para a organizao com o resultado da interrupo do processo crtico do negcio. Avaliao de Riscos

Esta atividade analisa a probabilidade que um desastre ou outra interrupo sria no servio que poder ocorrer. Esta uma avaliao do nvel de perigo e extenso para a qual uma organizao vulnervel uma ameaa. A Avaliao de Riscos consiste de duas partes: o o A Anlise de Riscos focada em identificar os riscos analisando as vulnerabilidades e as ameaas para todos os ativos crticos. O Gerenciamento de Riscos se preocupa em identificar os contra-recursos para manter os riscos sob controle. Estes ainda podem ser aes para reduzir o impacto ou a probabilidade do risco, ou desenvolver planos (Plano de Recovery ou Recuperao), os quais detalham como agir quando o risco acontecer.
Gerenciamento da Disponibilidade

Ameaas Externas

Importncia da TI para o Cliente

Ameaas Internas

Pegue os riscos: - ir diminuir as vendas? - trar perda de clientes? - custo? -

Riscos
Opes de medidas

Pegue alguns riscos: - risco mnimo ao negcio - planejamento da continuidade do negcio - custo? -

Deciso do cliente Custo benefcio

Testa Avalia Ajusta

Plano

ANS

Estratgia de Continuidade do Negcio

Uma estratgia apropriada precisa ser desenvolvida, contendo um equilbrio ideal da reduo dos riscos e opes de recuperao. O equilbrio ir depender muito da natureza do negcio e a dependncia dos Servios em TI (exemplo: um corretor de aes ir focar na reduo de riscos, j uma padaria local provavelmente ir arcar com o tempo envolvido na recuperao de uma falha no sistema). Em caso de um Plano de Recuperao as decises devem ser feitas sobre como recuperar. Estas opes so: o Nenhuma contingncia. Esta escolha pode ser feita se a anlise de riscos sugerir que a falha do servio em TI entregue no afeta o negcio de forma irreparvel. Isto pode ser sensvel, de qualquer forma confirme por escrito que em caso de uma calamidade nenhum plano de contingncia estar disponvel. Procedimentos Administrativos. Se a infra-estrutura no estiver disponvel por muito tempo, uma opo utilizar procedimentos administrativos. Um destes procedimentos poder ser voltar a utilizar formulrios em papel. Estratgia de fortificao. Neste caso a escolha ser o mtodo de segurana onde, de fato, nada pode acontecer de errado. Os custos so muito altos e se alguma coisa der errado nenhuma alternativa estar disponvel. Arranjos recprocos. Em caso de um desastre, organizaes disponibilizam suas infra-estruturas uma para a outra. Ou seja, feito um acordo entre empresas que possurem infra-estruturas semelhantes, sendo que uma emprestar sua infra-estrutura para a outra. possvel tambm que empresas em conjunto desenvolvam uma infra-estrutura de contingncia (redundncia) e rateiem os custos entre si. A desvantagem desta opo a confidencialidade dos dados. Recuperao Gradual (Cold stand-by) permanente ou portvel. Nesta estratgia a prpria organizao tem um espao disponvel com uma infra-estrutura que contenha eletricidade, conexes com telefone, ar condicionado, onde as aplicaes possam ser migradas e os nveis de servios restaurados. Este espao pode ser alugado ou fazer parte da estrutura da empresa. Recuperao Intermediria (Warm stand-by) interna / externa / mvel. Neste cenrio existe uma local para evacuao disponvel, alugado ou comprado. Exemplos so o Centro de Computao para Evacuao ou o IBM truck. A ltima opo apenas possvel para sistemas de porte mdio. Recuperao Imediata (Hot stand-by). Esta normalmente uma extenso das opes de Recuperao Intermediria atravs de fornecedores. Esta cobre normalmente servios que so extremamente crticos que podem afetar a sobrevivncia da empresa ou pelo menos um impacto que possa parar a empresa de gerar 9

receitas. comum neste caso ter um site de redundncia rodando em local em paralelo, se um sistema cair o link redirecionado para o site de cpia. Implementao Organizao e plano de implementao Vrios planos precisam ser criados para poder implementar o processo de GCSTI. Estes planos se referem a questes como, procedimentos de emergncia, avaliao de danos, o que fazer com os dados, planos de recuperao, etc. Implementar arranjos stand-by e medidas de reduo de riscos

As medidas de reduo de riscos precisam ser implementadas. Na maioria dos casos estas so feitas com a ajuda do processo de Gerenciamento da Disponibilidade. Tambm procedimentos de stand-by precisam existir. Por exemplo, criar um acordo com um terceiro para fornecer equipamentos em caso de um desastre. Desenvolver planos e procedimentos de GCSTI

O Plano de Recuperao (Plano de Recovery ou ainda Continuidade) precisa ser definido. Este plano deve conter os seguintes itens: o o o o Quando ele ser atualizado Lista de responsveis para especificar qual seo tem que ir para determinado grupo Iniciao da Recuperao Sees de Especialistas para cobrir as aes e responsabilidade destas sees individualmente. Estas sees so as de Administrao, Pessoal da Infra-estrutura de TI, segurana, sites de recuperao e restaurao.

Executar os testes iniciais

Os testes so a parte crtica de todo o processo de GCSTI e a nica forma de garantir que a estratgia escolhida, os arranjos stand-by, logsticas, planos de recuperao de negcio e procedimentos iro funcionar na prtica. Gerenciamento Operacional Educao, treinamento e conscientizao

Estas so questes essenciais que devem ser tomadas para que o processo de GCSTI tenha sucesso. Isto assegura que toda a equipe est ciente das implicaes da Continuidade de Negcio e Continuidade dos Servios em TI e considera estes como parte da sua rotina de trabalho normal.

Reviso e auditoria

necessrio revisar e auditar os planos regularmente para certificar que eles esto ainda atualizados. Testes

Atravs de testes regulares no apenas a eficcia do plano pode ser testada mas tambm as pessoas iro saber o que ir acontecer, onde est o plano e o que ele contem. Gerenciamento de Mudanas

Em virtude das mudanas do dia-a-dia na rea de TI, necessrio que os planos de GCSTI estejam atualizados. O GCSTI precisa ser includo como parte do processo de Gerenciamento de Mudanas para assegurar que qualquer mudana na infra-estrutura de TI seja refletida nos arranjos de contingncia fornecidos pela TI ou terceiros. Garantia

A qualidade do processo verificada para assegurar que os requisitos do negcio possam ser alcanados e que os processos de gerenciamento operacional esto funcionando de forma satisfatria.

Funes
A distino pode ser feita nas funes e responsabilidades dentro e fora dos perodos de crise. Diferentes nveis dentro deste processo podem ser definidos, comeando pelo comit, seguido pelo gerente snior, gerente, lderes de equipe e seus membros. vital documentar as responsabilidades e funes de cada um. As principais responsabilidades do gerente de GCSTI incluem: Desenvolver e gerenciar o Plano de GCSTI para assegurar que, em todas s vezes, os objetivos de recuperao do negcio possam ser alcanados. Assegurar que todas as reas dos Servios em TI esto preparadas e prontas para responder a uma invocao dos Planos de Continuidade. Manter uma agenda de testes. Comunicar e manter uma campanha de conscientizao sobre os objetivos do GCSTI dentro das reas de negcio suportadas e reas de Servios em TI. Gerenciar o Servio em TI entregue durante o perodo de crise.

Relacionamentos
O GCSTI tem um relacionamento muito prximo com todos os outros processos do ITIL e o negcio de forma geral. Estes relacionamentos com alguns dos processos so descritos abaixo em mais detalhes. Gerenciamento do Nvel de Servio O Gerenciamento de Nvel de Servio fornece informaes ao processo de GCSTI sobre os nveis de servios requisitados. Gerenciamento da Disponibilidade O Gerenciamento da Disponibilidade tem uma funo mais de suporte e ajuda o processo de GCSTI a prevenir e reduzir os riscos de desastres entregando / implementando medidas de reduo de riscos. Gerenciamento da Configurao O Gerenciamento da Configurao fornece informaes sobre os Itens de Configurao que so necessrios para restaurar o Servio em TI aps um desastre. Gerenciamento de Mudanas O Gerenciamento de Mudanas precisa certificar que o GCSTI est ciente do impacto das Mudanas nos Planos de Continuidade e Recuperao, sendo aps os planos atualizados se necessrio. Gerenciamento da Capacidade O Gerenciamento da Capacidade certifica que a infra-estrutura pode suportar os requisitos do negcio. Central de Servios & Gerenciamento de Incidentes A Central de Servios em conjunto com o Gerenciamento de Incidentes fornece ao processo de GCSTI dados histricos (estatsticas).

Benefcios
O GCSTI suporta o processo do GCN e a infra-estrutura de TI necessria e Servios para fazer com o que o negcio continue a operar aps uma interrupo de servio. Os principais benefcios de se implementar o processo de GCSTI so: O gerenciamento de riscos e conseqentes redues de impacto das falhas. Reduo dos prmios pagos aos Contratos de Seguro 1

Cumprimento de requisitos obrigatrios ou regulatrios (acordos, leis).

Relacionamento entre o negcio e a TI melhorado, fazendo com que a TI se torne mais focada no negcio, e mais ciente sobre os impactos e prioridades no negcio. Aumento da confiana do Cliente, possvel vantagem competitiva e aumento da credibilidade da organizao. No caso de um desastre o processo ir ter os seguintes benefcios: Reduo de interrupes no negcio, com a possibilidade de recuperar os servios de forma eficiente na prioridade que o negcio exigir. O tempo de recuperao ser menor. Ter uma infra-estrutura de TI mais estvel e uma alta disponibilidade dos Servios em TI.

Problemas Comuns
Alguns problemas podem ser encontrados ao implementar o processo de GCSTI: No h recursos suficientes para implementar o processo. O GCSTI no baseado no GCN. Falta de comprometimento do Gerente de TI e gerentes de negcio. Anlise superficial dos componentes crticos causando m interpretao nos impactos do negcio. A recuperao no funciona como deveria por falta de testes. Falta de conscientizao e suporte dos usurios e equipe de TI fazendo com que o processo falhe quando ocorrer o desastre.

Mtricas
Durante a operao normal pode se reportar: Os resultados dos testes feitos no plano Custo do processo

Durante / aps um desastre pode se reportar: Pontos fracos no plano Tempo que se levou para recuperar versus o tempo estimado

Perdas devido ao desastre

Gerenciamento Financeiro para Servios em TI


Introduo
Como nos ltimos anos os negcios se tornaram mais dependentes da TI para realizar suas operaes, conseqentemente o nmero de usurios aumentou e tambm aumentou a quantidade de gastos em TI (oramento de TI). Desta forma os tambm os clientes das organizaes de TI e os diretores perceberam que est se gastando muito dinheiro na rea de TI. Ainda, leva-se em conta que estes investimentos precisam trazer um aumento da qualidade dos servios prestados e ter um custo-efetivo maior. Na outra mo, organizao de TI acha que est fazendo um bom trabalho, mas acha muito difcil explicar na linguagem do negcio os custos reais e benefcios dos servios em TI fornecidos. Organizaes (clientes e diretores) so relutantes a gastar dinheiro para melhorar os servios de TI se eles no tiverem um nmero claro dos custos envolvidos e os benefcios que isto pode trazer para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para Servios em TI pode tornar os custos mais claros, criando um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma idia sobre a relao qualidade / preo. Em outras palavras, o Gerenciamento Financeiro promove a execuo dos Servios em TI como se fosse uma operao do negcio. A figura abaixo mostra alguns questionamentos e observaes que so ouvidas nas organizaes pelo mundo afora.

Questionamentos feitos pelos Clientes

A organizao de TI deve entregar um servio melhor pelo gasto que ela realiza. Por que ns no compramos um novo sistema? Por que custa tudo isto?

Sem o Gerenciamento Financeiro no existem respostas para estas perguntas.

Objetivo
O objetivo do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI para um departamento de TI interno deve ser: Fornecer um custo-efetivo para os gastos aplicados nos Ativos de TI e recursos usados para fornecer os Servios em TI.

Em um ambiente comercial, pode haver premissas que iro refletir no lucro e aes de marketing da organizao, mas para qualquer Servio em TI os objetivos devero incluir: Contabilizao completa dos gastos em Servios de TI e atribuio destes custos aos servios entregue aos Clientes. Assistncia s decises da gerncia sobre os investimentos de TI, fornecendo cases de negcios para Mudanas nos Servios em TI. O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de Servios em TI (atribuindo os custos para cada Servio em TI especifico e Clientes). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises feitas em relao aos gastos de TI. A Cobrana dos custos do Cliente opcional.

Descrio do Processo
O Gerenciamento Financeiro consiste de trs sub-processos: Elaborao do Oramento (obrigatrio) A Elaborao do Oramento o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro da organizao e consiste de um ciclo de negociao peridico para criar oramentos (normalmente anual) e monitorao diria dos oramentos. A Elaborao do Oramento assegura que os recursos em dinheiro necessrios esto disponveis para o fornecimento de Servios em TI e que durante o perodo do oramento eles no sero extrapolados. Todas as organizaes tm uma rodada de negociaes peridicas (ex. anual) entre os departamentos de negcio e a Organizao de TI cobrindo os planos de despesas e programas de investimentos acordados, o qual no final das contas acaba criando o oramento para a TI. Contabilidade de TI (obrigatrio) A Contabilidade TI um conjunto de processos que possibilita a organizao de TI contabilizar de que forma o dinheiro gasto (particularmente identificando os custos por Cliente, Servio e Atividade).

Cobrana (opcional) A Cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos Clientes dos servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da Contabilidade de TI para que isto possa ser feito de uma forma simples, clara e correta. Dentro das organizaes existem dois tipos de ciclos associados com a Elaborao de Oramento, Contabilidade de TI e Cobrana: Um ciclo de planejamento (anual) onde as projees de custos e previso de carga de trabalho formam a base para o clculo de custos e formao de preos. Um ciclo operacional (mensal ou trimestral) onde os custos so monitorados e comparados com os oramentos, faturas so emitidas e as receitas geradas. Todos estes processos so discutidos em mais detalhes durante este captulo. Ciclo do Processo

Atividades
Cada um dos trs sub-processos do Gerenciamento Financeiro consiste de um conjunto de atividades, as quais sero discutidas neste captulo. Elaborao de Oramento Determine o mtodo de oramento: o Oramento incremental Os nmeros dos ltimos anos so usados como base para o oramento do prximo ano. o Oramento base-zero Inicia o oramento do zero. O propsito e as necessidades de cada despesa precisam ser determinados. Determine o perodo do oramento Na maioria dos casos este ser o perodo de um ano financeiro (fiscal) o qual pode ser subdividido em perodos pequenos. Elabore o oramento Determine todas as categorias disponveis e estime os custos para o oramento do prximo perodo. Leve em considerao que a demanda pode aumentar durante o perodo. Alguns custos precisam ser estimados.

Contabilidade de TI

Contabilidade

Capital Operacional Direto Indireto Fixo varivel

Tipos de Custos

Materiais

Custos de Equipamentos Custos de Software

Trabalho

Custos da Organizao Custos de Acomodao

Adicionais Custos Transferveis


Custos Administrativos 1

A Contabilidade TI se preocupa em fornecer informaes sobre onde est sendo gasto o dinheiro. Todos os Itens de Configurao necessrios para entregar um Servio em TI para o Cliente gera um certo custo. Estes custos juntos somam-se aos custos necessrios para a entrega dos Servios em TI. Para que possamos entender os custos necessrio discutir sobre os custos de maneira geral. Custos Diretos ou Indiretos Os custos diretos so custos que podem ser associados a um servio em especfico. Por exemplo o custo de uma impressora que usada por um departamento pode ser vista com um custo direto, pois ela usada somente por aquele departamento. Os custos indiretos so custos que no podem ser relacionados a um certo servio. Por exemplo, a energia eltrica do departamento TI um custo que compartilhado com todos os clientes que ela atende, no sendo possvel associar ela a um s cliente ou servio em TI. Custos de Capital x Custos Operacionais Os custos de capital so custos envolvidos com a compra de itens que sero usados durante alguns anos e iro depreciar (exemplo: computadores, storages, impressoras). Os custos operacionais so aqueles resultados do uso do dia-a-dia dos Servios em TI da organizao (exemplo custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware) e relacionam-se a pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um curto espao de tempo (normalmente menos de 12 meses) . Custos Fixos ou Variveis Os custos Fixos so custos que permanecem os mesmo sem mudanas a curto prazo. O aluguel de um prdio um exemplo de um custo fixo. Custos variveis mudam de acordo com uso do servio. Se voc pegar o servio de telefone como um exemplo, o custo da assinatura mensal fixo, ser o mesmo nos meses seguintes independente das ligaes que voc fizer. Os custos para as ligaes so custos variveis, eles dependem da quantidade de ligaes que voc realizar. Tipos de Custos Os tipos de custos precisam ser determinados (eles so tambm so usados nas atividades de elaborao do oramento). Os principais custos so de Hardware, Software, Pessoas, Acomodaes, Transferncia e Servios Externos. Mtodos de Depreciao Os custos de capital so depreciados durante o tempo de vida til do ativo (exemplo: desktops em 3 anos, mainframe em 10 anos). Existem trs mtodos de depreciao: Mtodo linear Um montante igual do valor do ativo depreciado a cada ano. Mtodo Reduo Percentual Um percentual do custo do capital deduzido de um valor a cada ano.

Depreciao por uso A depreciao feita pelo tempo de uso de um equipamento.

Cobrana Em um Centro de Lucro (onde a rea de TI o fim do negcio) o objetivo recuperar atravs de Cobrana os custos decorridos. Para um departamento de TI interno o foco poderia ser recuperar de volta os custos de uma forma simples e clara. A Cobrana pode ser usada tambm para influenciar o comportamento do Cliente e seus usurios, influenciando desta forma a demanda e uso dos Servios em TI que so fornecidos. Antes da Cobrana devem ser feitas algumas decises de como ser a Poltica de Cobrana, Custos Unitrios e Preo. A poltica de Cobrana precisa ser escolhida: Comunicao da Informao Apenas os custos atuais sero calculados, reportados e cobrados do cliente. Flexibilidade de Preo Estabelecer e cobrar os preos a cada ano. Este mtodo d a opo de influenciar o uso excessivo. Cobrana Nocional Todos os custos so emitidos, mas o cliente no precisa pagar em dinheiro real. Este mtodo usado para fazer experincia e eliminar erros. Para poder realizar as Cobranas os custos para as Unidades de Custos dos Clientes de TI (tambm conhecidos como Centro de Custos) ou itens cobrveis precisam ser criados. Isto deve ser claro para que o Cliente tambm possa entender o funcionamento da cobrana. Exemplo pode ser um PC que o Cliente usa, ou a quantidade de impresses requisitadas por ele. Alguns dos mtodos para formao de preo podem ser utilizados para realizar a cobrana: Preo por Custo (para cobrir despesas feitas P&D e despesas adicionais) Preo de Mercado: preo que cobrado pelo servio no mercado a fora.

Taxas Existentes: taxas que so usadas tambm em organizaes similares ou outros departamentos dentro do negcio. Preo Fixo: o preo negociado com o cliente antecipadamente.

Funes
O Gerente de Finanas de TI pode ser uma pessoa da organizao de TI ou do Departamento Financeiro. Uma alternativa seria que as tarefas associadas a esta funo fossem compartilhadas entre ambos. As principais responsabilidades so: Fiscalizar a implementao do processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI e seus sub-processos (Elaborao de Oramentos, Contabilidade de TI e Cobrana). Assistir na elaborao dos oramentos e planos de contabilidade. Trabalhar, em um nvel apropriado, com os diretores da empresa e departamento financeiro, para desenvolver as polticas de Oramento, Contabilidade de TI e Cobrana.

Relacionamentos
O Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI fornece informaes importantes para o Gerenciamento do Nvel de Servio sobre as estratgias de custos, preos e cobranas introduzidas. Ainda este processo de Gerenciamento Financeiro analisa o se nvel de servio entregue possui um custo real para o negcio. O Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI pode, junto com o Gerenciamento de Mudanas e Gerenciamento da Disponibilidade desenvolver estratgias de preo. Estas estratgias podem realizar uma distribuio otimizada da carga de trabalho dentro de uma organizao, na qual ir resultar no uso otimizado dos recursos. Ele ainda pode usar os ativos e informaes de custos a partir do Gerenciamento da Configurao para analisar diferentes cenrios de equipamentos (custos diferentes para diferentes configuraes).

Benefcios
Os benefcios de implementar o processo de Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI incluem: Aumento da segurana em elaborar e gerenciar oramentos. Uso mais eficiente dos recursos de TI na organizao.

Aumento da satisfao dos Clientes a partir do momento em que eles souberem pelo que eles esto pagando. Decises de investimentos podem ser feitas atravs de informaes precisas. Aumento do profissionalismo da equipe dentro da organizao de TI. 1

Os benefcios podem ser divididos por sub processo: Para a Elaborao de Oramento: Possibilita estimar os custos totais necessrios para manter a organizao de TI. Reduo do risco de se gastar mais dinheiro do que o disponvel. Possibilita comparar os custos previstos versus o realizado.

Garantia que os recursos financeiros esto disponveis para manter a organizao de TI dentro dos Nveis de Servios acordados. Para a Contabilidade de TI: Disponibilidade de informao gerencial sobre os custos do fornecimento de Servios em TI. Gerentes de TI e de Negcio podem fazer decises melhores, as quais asseguram que os Servios em TI esto sendo executados dentro de um custoefetivo. Possibilidade de contabilizar de maneira precisa todas as despesas feitas pela organizao de TI. TI. Demonstrar o consumo dos servios em termos financeiro. Maximizao do valor do dinheiro gasto no fornecimento dos Servios em

Possibilidade de determinar os custos de NO fazer um investimento especfico. Forma um fundamento para implementar uma forma de Cobrana.

Para a Cobrana: Possibilita recuperar os cursos da TI de uma maneira mais elaborada.

Influencia a demanda dos servios em TI fornecidos; por sua vez influencia o comportamento do Cliente.

Problemas Comuns
Para que o processo funcione de forma eficaz e eficiente as seguintes questes devem ser levadas em conta para evitar problemas nesta rea:

Os Modelos que so usados para a Contabilidade de TI podem ser muito detalhados, criando um sobrecarga de trabalho administrativo. No h comprometimento dos Gerentes de TI e de Negcio. O Gerenciamento Financeiro para os Servios em TI no esto alinhados com os procedimentos de finanas da organizao. Polticas de Cobrana no so comunicadas corretamente aos clientes causando um comportamento no bem vindo (exemplo so as aes dos usurios / clientes para tentar evitar cobranas emitidas).

Mtricas
Os indicadores de performance que podem ser usados neste processo: Anlise de Custo-benefcio dos servios fornecidos de forma mais precisa Os clientes consideram os mtodos de cobranas cabveis? A organizao de TI consegue atingir os objetivos financeiros? O uso dos servios pelos clientes mudam?

Apndice: Gerenciamento de Qualidade


O Gerenciamento de Qualidade para os Servios em TI forma sistemtica de assegura que todas as atividades para desenhar, desenvolver e implementar os Servios em TI que satisfaam os requisitos da organizao e dos Usurios, e que sejam planejadas e comprometidas com a otimizao do custo. A forma pela qual a organizao planeja gerenciar suas operaes, na qual ela entrega servios com qualidade, especificado pelo sistema de gerenciamento de qualidade. O sistema de gerenciamento de qualidade define a estrutura organizacional, responsabilidades, polticas, procedimentos, processo, padres e recursos necessrios para entregar servios em TI com qualidade. Entretanto, um sistema de gerenciamento de qualidade ir apenas funcionar como pretendido se a equipe e a parte gerencial estiverem comprometidas com seus objetivos.

Aperfeioamento de Qualidade contnua: O Ciclo de Deming


Ns aprendemos a viver em um mundo de erros e produtos defeituosos ainda que eles so necessrios para a vida. hora de adotar uma nova filosofia. (W.Edwards Deming, 1900-93) W. Edwards Deming fico conhecido pela sua filosofia de gesto que estabelece qualidade, produtividade, e uma posio competitiva. Como parte desta filosofia, ele formulou 14 pontos de ateno para os gerentes. Alguns destes pontos so mais apropriados para o Gerenciamento de Servios do que outros, por exemplo: Resumo dos 15 pontos relevantes para o Gerenciamento de Servios: Quebra de barreiras entre departamentos (melhorar comunicaes e gerenciamento) . Os gerentes devem aprender suas responsabilidades, e tomar a liderana (aperfeioamento do processo requer comprometimento da alta direo; bons lderes para motivar as pessoas a se aprimorarem e tambm a imagem da organizao). Melhorar constantemente (um tema central para os Gerentes de Servio o aperfeioamento contnuo, que tambm um tema para o gerenciamento de qualidade). Instituir um programa de educao e auto aperfeioamento (aprendendo e melhorando as habilidades tem sido o foco do Gerenciamento de Servios por muitos anos) . Treinamento durante o trabalho (vinculado com o aperfeioamento contnuo) . Transformao dever de todos (nfase no time de trabalho e entendimento)

Para a melhoria de qualidade, Deming props o Ciclo de Deming (ou crculo). Os quatro estgios chaves so: planejar, fazer, verificar e agir (em ingls PLAN, DO, CHECK, ACT PDCA), aps cada fase consolidada usado um crculo que ir girando sobre a rampa conforme ilustrado na figura abaixo. A consolidao de cada fase possibilita a organizao tomar as lies aprendidas de cada fase e assegurar que o aperfeioamento continuar embutido no processo. Freqentemente, uma srie de aperfeioamentos tem sido realizada nos processos que iro requerer documentao (tanto para permitir que o processo se torne repetvel como para facilitar o alcance de alguma forma de um padro de qualidade).

Figura: Ciclo de Deming

Padres de Qualidade
International Standards Organisation ISO 9000 As ISO 9000 um conjunto de Padres Internacionais para garantir a qualidade, sendo composto de cinco padres universais para um sistema de Garantia de Qualidade que aceito no mundo todo. Na virada do milnio, a partir da dcada de 90 os pases comearam a adotar a ISO 9000 como pedra fundamental para seus padres nacionais. Quando voc compra um produto ou servio de uma empresa que possui o selo de qualidade ISO 9000, voc se assegura que a qualidade do que voc ir receber o que voc espera. Um dos padres mais utilizados o ISO 9001. Ele aplicado s indstrias envolvidas no projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica de produtos ou servios. Os padres se aplicam uniformemente a qualquer empresa de qualquer tamanho. Um guia mais detalhado do ITIL pode ser obtido a partir do Livro Quality Management for IT Services ISBN 0 -11-330555-9. Este livro tem como foco primrio adequar os servio em TI em conformidade com a ISO 9001.

Sistemas de Qualidade Total: EFQM


... a batalha pela qualidade um dos pr-requisitos para o sucesso de suas empresas e para o nosso sucesso coletivo. (Jacques Delors) O EFQM - modelo de excelncia O EFQM (European Foundation for Quality Management) foi fundado em 1988 por Presidentes das 14 maiores empresas, sendo endossado pela Comisso Europia. O grupo de associados atual excede mais de 600 organizaes das mais respeitadas, desde multinacionais a empresas nacionais importantes at institutos de pesquisas de universidades Europias com renome. O EFQM fornece um modelo para aqueles que desejam alcanar a excelncia nos negcios atravs de um programa de aperfeioamento contnuo. Misso do EFQM Estimular e assistir organizaes por toda a Europa a participar em atividades de aperfeioamento que levam a excelncia em satisfao do Cliente, satisfao dos colaboradores, impacto dos resultados na sociedade e nos negcios; e dar suporte aos diretores das organizaes Europias para acelerar o processo de fazer o Gerenciamento de Qualidade Total um fator decisivo para obter uma vantagem global competitiva. Descrio do modelo de excelncia do EFQM O Modelo de Excelncia do EFQM consiste de 9 critrios e 32 sub-critrios. Estes so ilustrados na figura abaixo.

Neste modelo existe um foco explcito no valor para os usurios do ciclo PDCA (Plan-DoCheck-Act) em suas operaes de negcio. Auto-avaliao e maturidade: a escala de maturidade do EFQM Umas das ferramentas fornecidas pelo EFQM o questionrio de auto-avaliao. Este processo de auto-avaliao permite a organizao discernir claramente seus pontos fortes, e tambm quaisquer reas onde melhorias podem ser feitas. O processo do questionrio termina quando aes de melhorias so planejadas, as quais ento so monitoradas por progresso. Nesta avaliao, o progresso pode ser verificado atravs de 5 pontos da escala de maturidade: 1. orientao ao produto 2. orientao ao processo (o estgio de maturidade focado originalmente pelo ITIL) 3. orientao ao sistema (o target da maturidade para organizaes aderentes ao ITIL no novo milnio) 4. orientao cadeia (de relacionamentos) 5. qualidade total

Bibliografia
BON, JAN VON. Foundations of IT Service Management, based on ITIL. Lunteren Holanda: Van Haren Publishing, 2005. Service Delivery. Londres Inglaterra: The Stationary Office, 2000. Service Support. Londres Inglaterra: The Stationary Office, 2000.