UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL SUR

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ADMINISTRACION GENERAL Asuncin, 18 de Abril de 2012

UNIDAD 3. TOMA DE DECISIONES Y LA ORGANIZACIN. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 3.1 Autoridad y Poder 3.2 Concepto de Autoridad y Responsabilidad 3.3 Delegacin de Autoridad 3.4 Los factores humanos en la administracin 3.5 Responsabilidad Social y tica 3.6 Pacto mundial. Alcance. mbito local 3.7 Ventajas y Beneficios

DESARROLLO

Autoridad y Poder, Concepto de Autoridad y Responsabilidad

PODER: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER:

PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. PODER DE RECOMPENSA: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.

PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo.

TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD DE LINEA Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. AUTORIDAD DE PERSONAL Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. EMPOWERMENT Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.

ADMINISTRACIN UNA PERPECTIVA GLOBAL (HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH ,

11. EDICIN, McGRAW HILL)

DELEGACION DE AUTORIDAD
DEFINICIN La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo : Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION FUNDAMENTACION ADMINISTRATIVA Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a los empleados a darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para satisfacer las necesidades de la empresa sino tambin las propias. A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes administrativos sino tambin como parte de una sociedad en el que desempean distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia, asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como miembros activos de un sistema social. Los administradores deben tomar en cuenta que no todos los individuos son iguales, es decir, que no existen las personas promedio y por lo tanto no pueden generalizar acerca de las necesidades de los empleados, ya que estas no podrn satisfacerse por completo, por

lo que se debe dejar un margen para realizar ajustes de acuerdo con cada individuo y situacin en especifico. As tambin se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no deber ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deber tomarse en cuenta que el individuo tambin se ve afectado por factores externos y no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar. Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organizacin y otra, los individuos tambin poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la funcin de direccin los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de sta. INFLUENCIA DE LOS FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN Podemos ver en que forma las personas pueden influir en la marcha de una empresa y cuales son los efectos de dicha influencia:

Por el carcter individual de cada uno de los miembros del personal desde la categora mas elevada a la mas humilde; Por la posicin del a jerarqua y por las atribuciones de cada una de la estructura orgnica el a empresa; Por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros; Por las relaciones colectivas entre empleados o directores y los trabajadores.

(Administracin Y Direccin. Diez De Castro; 2001, Pag-98)

MULTIPLICIDAD DE PAPELES Los individuos son muchos ms que un mero factor de produccin en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos polticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una tica que orienta la conducta y una tradicin de dignidad humana que es una de las caractersticas ms importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 494)

LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial. Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son verdaderos, deben ajustarse a situaciones especficas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los administradores disponen de un amplio margen de accin para realizar ajustes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones especficas. IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de lnea, los trabajadores, todos contribuyen a los propsitos de la empresa. Cada uno de ellos es nico, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales. CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no slo considerar caractersticas especficas como conocimientos, actitudes o rasgos de la personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Adems estas caractersticas interactan entre s, y su predominio en situaciones especficas cambia rpida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 495)

MOTIVACIN EN LOS FACTORES HUMANOS

La motivacin de los factores humanos (motivating human factor) consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo. Motivacin es un termino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador puede intensificarlos para lograr mediante estos que los individuos contribuyan en al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivacin se refiere al impulso que se tiene hacia la obtencin de un resultado, mientras que la satisfaccin es dicho resultado ya experimentado. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El trmino motivar se deriva del vocablo latino movere, que significa mover. La motivacin es algo que mueve a una persona a la accin porque resulta importante para ella. La motivacin se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivacin es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeo para satisfacer alguna necesidad individual. La definicin segn la literatura, ms empleada para el concepto de motivacin es la siguiente: La MOTIVACIN es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un trmino general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares. Los responsables de la administracin de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral. Motivar a las personas es sealarles una cierta direccin y dar los pasos necesarios para asegurar que lleguen hasta all. (Gerencia de los recursos humanos, Michael Armstrong: 1991, Pg. 65)

TEORAS .TEORIA X Y Y

Douglas McGregor uno de los mas influyentes tericos del comportamiento en las teoras de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basada en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomino teora x) y la moderna (a la que denomino teora y).

Concepcin tradicional de la administracin: teora X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erroneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dcadas en el pasado: Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible. Dada esta caracterstica humana su disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.
o

Nueva concepcin de la administracin: Teora Y

McGregor estableci los supuestos de la teora Y de la siguiente manera: La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto direccin y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no slo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente. (Administracin de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pg. 133) Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre s. La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el

contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto en la auto direccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 500) TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Una de la teoras ms conocida sobre la motivacin es la teora de la jerarquizacin de las necesidades propuesta por el psiclogo Abraham Maslow. Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades Fisiolgicas: stas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservacin de la vida, las dems no motivarn a los individuos. Necesidades de Seguridad: stas son las necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. Necesidades de Asociacin o Aceptacin: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. Necesidades de Estimacin: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. Necesidades de Autorrealizacin: Maslow consider a sta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin la teora indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender en que nivel de jerarqua esta en la actualidad, y enfocarse en la satisfaccin de la s necesidades en esa nivel o en le siguiente superior. Maslow separa las 5 necesidades en ordenes superior e inferior describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealizacin como necesidades de orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades e orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden

quedan satisfechas predominantemente en lo externo. (Comportamiento organizacional teora y practica, Stephen robbins: 1996, Pg. 214) TEORIA ERG Clayton Alderfer, plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERG. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el e las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ultimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas es la autorrealizacin. La teora ERG no supone una jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda segur adelante por ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todaza estn insatisfechas, o pueden operar las tras categoras de necesidades al mismo tiempo. (Comportamiento organizacional teora y practica, Stephen robbins: 1996, Pg. 219) TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE El psiclogo Frederick Herzberg propuso esta teora en la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investigo la pregunta Qu desea la gente de su puesto?. Le pidi a la gente que describiera explcitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su puesto. A partir de la informacin recogida, Herzberg llego a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien eran significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentan mal. Parece que los factores intrnsecos, cono los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los asensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendran a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendran a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, como se crea tradicionalmente. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias e un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Propone que los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a satisfaccin es no satisfaccin, y lo opuesto a insatisfaccin es no insatisfaccin. De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin del puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivacin. Estarn aplacando la fuerza de

su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg ha indicado que las caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisn, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como factores de higiene. (Comportamiento organizacional teora y practica, Stephen robbins: 1996, Pg. 216) TEORIA DE LA EXPECTATIVA En si trabajos, Edgard Lawler encontr fuertes evidencias de que le dinero no solo puede motivar el desempeo y otros tipos de comportamientos sino tambin el comportamiento y la dedicacin a la organizacin. Verifico que le escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de el ha hecho la mayor parte de las organizaciones. En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: Las Expectativas del Desempeo-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. relacin de desempeo-recompensa: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Lawler concluyo que la teora tiene dos elementos slidos.

Las personas desean ganar dinero no solo por que se les satisface sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, si no tambin por que brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y autorrealizacin. El dinero es un medio no un fin. Puede de comprar muchos artculos que satisfagan las necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener mas dinero, ciertamente se desempearan de la mejor

manera posible. Solo se necesita establecer ese tipo de percepcin. (Administracin de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pg. 83) La teora de Vroom y la prctica Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Pero la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 506) TEORA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos e los individuaos acerca de los justo y de la recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en comparacin con la recompensa obtenida por los dems.: J Stacy Adams a sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora. Los factores esenciales del a teora se describen de la siguiente manera: Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una personas insumos de otra persona Debe haber equilibrio entre la relacin de resultados /insumos de una persona a la otra. El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 509) TEORA DEL REFORZAMIENTO El psiclogo B. F. Skinner reo una interesante, aunque controvertida tcnica de motivacin. Conocida como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante le diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeo, mientras que le castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero skinner y sus segadores van mas all del elogio al buen desempeo analizan la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y

despus emprenden cambios para eliminar esas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente se fijan metas especficas con la participacin y ayuda de los trabajadores se ofrece pronta y regular retroalimentacin sobre resultados, y se compensa con reconocimiento y elogio a las metas de desempeo. Pero si el desempeo no responde por completo a las metas se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo se a comprobado que es sumamente til y motivarte informar con detalle al personal de los problemas de la compaa, en especial en los que estn involucrados. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pg. 511) TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND Se enfoca en tres necesidades: realizacin poder y afiliacin que se definen como sigue:

Necesidades de realizacin: es el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito Necesidad de poder. La necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural. Necesidad de afiliacin: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas.

Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por alcanzar logros personales ms que por recompensas del xito en si. Tienen el deseo de hacer algo mejor o ms eficiente de lo que se a hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realizacin, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de las personas por su deseo de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que puedan tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en la que puedan recibir una retroalimentacin rpida a su desempeo que les permita saber con facilidad si esta mejorando o no, en las que se pueda fijar metas que representen un desafi moderado. La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen un alta np disfrutan cuando estn a cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse mas por el prestigio y la influencia sobre los dems que por un desempeo eficaz. La tercena necesidad de afiliacin a recibido menos atencin de los investigadores. La afiliacin se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperacin mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensin mutua (Comportamiento organizacional teora y practica, Stephen robbins: 1996, Pg. 219) INFLUENCIA DEL GERENTE EN LOS FACTORES HUMANOS En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al xito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad depender a su vez:

Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisin con otras personas de posicin igual o superior. De su personalidad, carcter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasin. De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organizacin acertada como mediante la creacin de un clima favorable.

Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difciles de descubrir en conclusin son las siguientes:

Es la nica persona de la organizacin, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general. Esta investido de autoridad jerrquica y con frecuencia jurdica Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados.

Generalmente si bien no es indispensable, representa para sus subordinados del personal de direccin, tcnicos o trabajadores, la ultima instancia de apelacin dentro de la organizacin (Administracin Y Direccin. Diez De Castro; 2001, Pag-99) CONCLUSIN Los factores humanos, son los que organizan, dirigen y controlan las empresas para que estas funcionen y operen. Sin las personas no existira organizacin dependemos de ellas para alcanzar el xito y mantener la continuidad. Vemos que aunque existe dientes formas y teoras de motivar el factor humano donde se obtenga el mayor nivel de productividad de acurdo al contesto econmico, estas estn cambiando: no funcionan correctamente lo que obliga a crear nuevas o mezclar las ya existentes. Lo ideal es encontrar aquel profesional y los empleados que logren encontrar la motivacin por la sola utilizacin de sus ideas y la oportunidad de competir en este mundo globalizado. BIBLIOGRAFA
Kootz, Harold & Heinz, Weihrich. Administracin. Una Perspectiva Global. 12va. Edicin.Mxico. Editorial McGraw-Hill. 2004 Diez De Castro, Administracin Y Direccin. Mxico. Editorial Mac Graw Hill, 2004 Armostrong, Michael. Gerencia de Recursos Humanos.. Inglaterra. Editorial Legis. 1991 Robbins, Stephen Comportamiento Organizacional Teora y Practica. Mxico, Editorial Prentice-Hall, 2001. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Colombia, Editorial McGraw-Hill, 1996. 20

RESPONSABILIDAD SOCIAL y ETICA TICA La tica es una rama de la filosofa que se ocupa del estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir. La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego antiguo , o transcrito a nuestro alfabeto, "thicos". Es preciso diferenciar al "thos", que significa "carcter", del "ethos", que significa "costumbre", pues "tica" se sigue de aquel sentido y no es ste. Desconocer tal diferencia deriva en la confusin de "tica" y "moral", pues esta ltima nace de la voz latina "mor, moris", que significa costumbre, es decir, lo mismo que "ethos". Si bien algunos sostienen la equivalencia de ambas doctrinas en lo que a su objeto respecta, es crucial saber que se fundamentan en conceptos muy distintos. La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye una reflexin sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u otro. Algunos han caracterizado a la tica como el estudio del arte de vivir bien, lo cual no parece exacto, puesto que si se reuniesen todas las reglas de buena conducta, sin acompaarlas de examen, formaran un arte, mas no una ciencia. FUNDAMENTOS DE LA TICA EMPRESARIAL. RAZONES PARA LA TICA. Ser tico es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa sea tica pertenecen a dos categoras: 1 Razones abstractas y personales. 2 Razones econmicas: - Reforzar imagen externa - Relaciones ms armnicas (clientes., proveedores, empleados) y consiguiente reduccin de costes. - Calidad final del producto. - La organizacin con personas ntegras tiene un importante activo. - El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes. - Los valores ticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural. - El ambiente de trabajo mejora. Una conducta tica permite hacer frente a un entorno difcil, reduciendo los costes de coordinacin y, por tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no parece que exista una relacin causal perfecta entre comportamiento tico y b econmico. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL .

Si la tica establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos grupos en particular. La organizacin tiene la obligacin de actuar responsablemente, (transformar los problemas y necesidades sociales en oportunidades de negocio rentables), tratando de lograr que para la empresa sea rentable solucionar problemas sociales. Pava y Krausz establecen 4 criterios para determinar la legitimidad de la responsabilidad social: Grado de conocimiento del problema Nivel de responsabilidad directa de la empresa Grado de consenso de todos los grupos sociales Relacin con el resultado econmico Pero en la prctica difcilmente se dan todos a la vez. Los defensores de la responsabilidad social sostienen que el mercado valora a la empresa responsable y, a largo plazo, las acciones aumentan de valor.

Pacto global
El Pacto Mundial, una iniciativa de las Naciones Unidas. El Pacto Mundial (Global Compact) es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU) que fue anunciado por el secretario general de las Naciones Unidas Kofi Annan en el Foro Econmico Mundial (Foro de Davos) en su reunin anual de 1999. Su fin es promover el dilogo social para la creacin de una ciudadana corporativa global, que permita conciliar los intereses de las empresas, con los valores y demandas de la sociedad civil, los proyectos de la ONU, sindicatos y Organizaciones no gubernamentales (OGNs), sobre la base de 10 principios en areas relacionadas con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la corrupcin. El Pacto Global se inserta en la lista de iniciativas orientadas a prestar atencin a la dimensin social de la globalizacin. Al presentarlo Kofi Annan manifest que la intencin del Pacto Global es "dar una cara humana al mercado global". El Pacto Mundial de las Naciones Unidas ha tenido una gran acogida entre empresas, sindicatos, entidades educativas y ONGs, pero tambin ha sido criticada por no tener carcter obligatorio. La Oficina del Pacto Global est conformada por seis agencias de las Naciones Unidas: el Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos

(OACDH), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), y la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). El Pacto Global es un instrumento de libre adhesin para las empresas, sindicatos y organizaciones de la sociedad civil, para aplicar los Diez Principios que lo integran en sus estrategias y operaciones. La entidad que adhiere al Pacto Global asume voluntariamente el compromiso de ir implantando los diez Principios en sus actividades cotidianas y rendir cuentas a la sociedad, con publicidad y transparencia, de los progresos que realiza en ese proceso de implantacin, mediante la elaboracin de Informes de Progreso. Los Diez Principios Derechos Humanos Principio N 1. Apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos. Principio N 2. No ser cmplice de abusos de los derechos. mbito laboral Principio N 3. Apoyar los principios de la libertad de asociacin y sindical y el derecho a la negociacin colectiva. Principio N 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio. Principio N 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil. Principio N 6. Eliminar la discriminacin en materia de empleo y ocupacin. Medio Ambiente Principio N 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales. Principio N 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental. Principio N 9. Alentar el desarrollo y la difusin de tecnologas respetuosas del medio ambiente. Anti Corrupcin Principio N 10. Las empresas debern trabajar contra la corrupcin en todas sus formas, incluidas extorsin y criminalidad.

El Pacto Mundial contempla un Marco de Derechos Humanos, sobre el cual se estructura una serie de elementos fundamentales; a saber, I. Caso de Empresa Mundial: Concienciar el concepto de Derechos Humanos, as como su relacin con la empresa y los empleados.

Desarrollar el caso empresarial segn la razn de ser de la compaa. Activar la participacin de altos funcionarios en el esquema del Pacto global. II. Estrategia: Estudiar las acciones de la empresa en relacin al tema de Derechos Humanos. Detectar las debilidades de la empresa en cuanto a los Derechos Humanos de sus empleados, as como las fallas en que esta pudiese estar incurriendo. III. Polticas: Detectar la aplicacin de los Derechos Humanos en las polticas de la empresa. Establecer normativas internas en la empresa relacionadas al cumplimiento de los Derechos Humanos. IV. Procesos y Procedimientos: Incluir el tema de Derechos Humanos en los procesos de gestin de la empresa, mientras esta se encuentre operativa y en funcionamiento. V. Capacitacin: Involucrar los Derechos Humanos como parte de la cultura empresarial y organizacional. Capacitar al personal de la empresa en el tema de los Derechos Humanos. Desarrollar actividades relacionadas a los Derechos Humannos que produzcan una empata entre la empresa y su entorno. VI. Medicin de Desempeo: Medir el cumplimiento de las normativas relacionadas a los Derechos Humanos en la empresa a travs de sus empleados. Fuente de informacin: www.unglobalcompact.org Ventajas y beneficios Participacin en el Pacto Mundial: Por qu y cmo Por qu deben participar las empresas en el Pacto Mundial? En los ltimos aos, las expectativas sobre el papel que desempean las empresas en la sociedad ha ido cambiando generndose el concepto de responsabilidad cvica corporativa que se ha incorporado a una nueva forma de pensar y de actuar

en los negocios. De hecho cada vez se constata ms como un hecho probado, que las actividades de comportamiento corporativo responsable discurren paralelas al rendimiento positivo de los negocios. Cada vez ms, las compaas ms importantes reconocen que deben responder ante ms personas e instituciones interesadas inversores, empleados, organizaciones no gubernamentales y las comunidades en las que actan. El Pacto Mundial ofrece numerosas ventajas a las empresas participantes, entre otras permite: La formulacin de soluciones prcticas para problemas contemporneos relacionados con la globalizacin, el desarrollo sostenible y la responsabilidad cvica corporativa dentro de un contexto de intereses mltiples. La adhesin a los principios universales y a la buena ciudadana corporativa para lograr que la economa global sea ms sostenible e integrada. Colaborar para lograr los objetivos mundiales de la ONU y consensuar el poder con los gobiernos, las empresas, la sociedad civil y otras comunidades personas e instituciones- de intereses. Compartir las buenas prcticas y las experiencias. El acceso a un conocimiento ms profundo de la misin de la ONU en temas de desarrollo y su alcance prctico a todo el mundo. Cmo participan las empresas Como una iniciativa voluntaria, el Pacto Mundial busca una participacin generalizada de los diversos grupos empresariales y de otro tipo de organizaciones. Para participar en el Pacto Mundial una empresa:

 Enva una carta firmada por su Consejero Delegado (y si es posible sancionada por el consejo de administracin) al Secretario General expresando su apoyo al Pacto Mundial y a sus principios. Pone en funcionamiento una serie de cambios en su actividad empresarial de forma que el Pacto Mundial y sus principios entren a formar parte de su estrategia, cultura y quehacer diarios (descritos ms adelante). Hace pblica su adhesin al Pacto Mundial y a sus principios a travs de sus canales de comunicacin externa: notas de prensa, conferencias, etc. Publica un informe anual (u otro corporativo similar) en el que describe la forma concreta en que presta su apoyo al Pacto Mundial y a los nueve principios. En cuanto a la forma prctica que tienen las empresas de acatar los principios, el Pacto Mundial ofrece oportunidades de adhesin a todos los participantes mediante: Una poltica de dilogo mundial. Cada ao, el Pacto Mundial acuerda celebrar una serie de reuniones orientadas a la accin que se centran en cuestiones especficas relativas a la globalizacin y a la responsabilidad cvica corporativa. En dichas reuniones las empresas se sientan junto a las agencias de la ONU, las organizaciones laborales, las no gubernamentales y el resto de los grupos para formular soluciones a los problemas contemporneos. Las cuestiones tratadas han sido por ejemplo La funcin del sector privado en las zonas de conflicto y Empresas y desarrollo sostenible. Estructuras locales El Pacto Mundial favorece la creacin de estructuras y redes locales en el pas a nivel nacional o regional. Este tipo de redes estn diseadas para apoyar: la puesta en prctica de los nueve principios; el aprendizaje y conocimiento recproco a travs de la experiencia; la

formacin de foros locales o regionales sobre cuestiones de globalizacin; los proyectos de alianzas o asociacionismo y la incorporacin de nuevas empresas al programa. La Oficina del Pacto Global y la UNDP facilitan y apoyan el proceso que conduce a la creacin de este tipo de estructuras locales. Aprendizaje Las empresas son invitadas a presentar ejemplos de su experiencia prctica en el portal Web del Pacto Mundial. Adems, se anima a que los participantes analicen en profundidad los casos reales prcticos y a utilizar stos para su divulgacin en los mbitos empresariales y acadmicos. Los eventos locales, regionales e internacionales apoyan la puesta en comn de las experiencias prcticas.