TEMA 5: CONTROL

1. 2. 3. 4. 5.

FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS:

DIRECCIN

LA FUNCIN DIRECTIVA ESTILOS DE DIRECCIN: LA TEORA X E Y DE McGREGOR LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO. TEORA DE MASLOW LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA FUNCIN DE CONTROL

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

1. LA FUNCIN DIRECTIVA
Despus de planificar y tener una estructura organizativa clara de los recursos disponibles, se debe intentar cumplir los objetivos previstos. Para ello, la empresa ha de estar bien gestionada. Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados.

Las personas que desarrollan la funcin de direccin se conocen como cargos directivos, y son las que tienen la responsabilidad de llevar a buen fin las actividades que se desarrollan en la empresa. Por lo tanto, poseen autoridad y tienen la ltima palabra en la toma de decisiones. En definitiva, ejercen el mando y coordinan al resto de trabajadores de la empresa. Los puestos directivos se suelen dividir en tres niveles distintos, segn la siguiente estructura piramidal:

Alta direccin

Direccin intermedia Direccin operativa o direccin de primera lnea

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

a) Alta direccin Supone el nivel ms alto de la pirmide. Este escalafn lo forman la presidencia, la direccin general o gerencia de la empresa, adems de los directivos clave, como el jefe de marketing, el de produccin, el de administracin y finanzas y el de recursos humanos. Se encargan de tomar las decisiones ms importantes, generalmente de carcter estratgico, y de supervisar el funcionamiento general de la empresa. Normalmente no ejercen directamente el mando sobre muchas personas, sino solamente sobre los directivos que estn en un nivel inferior. b) Direccin intermedia Realizan una misin fundamental dentro de la empresa, como es la de ejercer de enlace entre la alta direccin y los directivos de primera lnea. Sirven de engranaje de transmisin de las rdenes que emiten los altos directivos hacia quienes se encargan de su cumplimiento. Realizan tareas como direccin de zona, coordinacin de ventas, etc., y se responsabilizan de disear tcticas y

elaborar procedimientos que apoyen el desarrollo de los planes elaborados en la alta direccin. Por ejemplo, la jefa de ventas para Andaluca occidental de un fabricante de productos derivados del cerdo ibrico se encargar de establecer las rutas de los vendedores, entablar contacto con los principales clientes, etc. Estos directivos tienen ms personas a su cargo que la alta direccin, aunque no tantas como los directivos de primera lnea. c) Direccin operativa (de primera lnea) Este nivel se corresponde con el ltimo eslabn de la cadena de mando. Son los que estn en contacto con el personal laboral (no directivos). Por lo tanto, tienen muchas personas bajo su influencia directa y son los que ms a menudo deben ejercer la autoridad. Un ejemplo muy claro son los supervisores de un taller o de un almacn, que controlan directamente todas las actividades que realizan los operarios a su cargo. Su principal tarea, por lo tanto, consiste en asignar tareas especficas a los trabajadores, para as cumplir con los planes elaborados en los niveles superiores. Adems, evalan da a da la ejecucin de los planes, por lo que su labor resulta fundamental para el control. Ejemplo Se suele identificar un directivo como una persona muy ocupada, impecablemente vestida y que acude constantemente a reuniones de trabajo. ste es el prototipo de la alta direccin, pero tambin es directivo, por ejemplo, el capataz de una obra. Su misin es coordinar el trabajo de los operarios para que todo se realice segn lo previsto en el proyecto. Como vemos, esta tarea es un ejemplo claro de lo que hemos llamado funcin de direccin. El capataz es un ejemplo de directivo de primera lnea, que transmite directamente las rdenes a los trabajadores.

2. ESTILOS DE DIRECCIN: LA TEORA X E Y DE MCGREGOR

Hay diversos estilos de direccin y, segn se dirija de una manera o de otra, se puede aumentar o disminuir el rendimiento de las personas que estn bajo ese mando. Los estilos de direccin se sitan, normalmente, en lmites extremos: por una parte, el estilo puramente autoritario, que se caracteriza por dirigir con rdenes imperativas; por otra, una manera ms democrtica de dirigir, ya que las decisiones se toman de una forma participativa entre las personas interesadas. Sera necesario encontrar un estilo mixto o intermedio, aunque estos estilos se utilicen cuando el trabajador se site en los lmites extremos. Douglas McGregor estudi el comportamiento del directivo y observ que este dependa de la visin que tena de los trabajadores. A partir de este estudio identific dos posturas, que llam teora X y teora Y. Segn la teora X, hay personas que:

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

a) Tienen aversin al trabajo, lo consideran un mal que se ha de soportar y, como consecuencia, trabajan lo mnimo posible. b) No tienen ambicin y, por tanto, no quieren responsabilidades. c) Prefieren que les manden. d) No quieren cambios y prefieren mtodos conocidos. Segn la teora Y, hay personas que: a) Quieren trabajar, el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse. b) Creen que la energa que desprenden con el trabajo es tan natural como la energa desprendida con el deporte o con el juego. c) Tienen ambicin, imaginacin y creatividad. d) Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo. Por tanto, segn se participe de la teora X o de la teora Y, la forma de dirigir a las personas ser totalmente diferente. El primer tipo de trabajador necesita una direccin autoritaria y el segundo una mucho ms flexible y democrtica. Sin embargo, ya hemos visto que estos casos son comportamientos extremos, y que en cada situacin se aplica el estilo ms conveniente, existiendo tambin una postura intermedia para trabajadores con comportamientos intermedios.

3.1. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Para explicar la motivacin, debemos referirnos al principio bsico de la actividad econmica, es decir, a las necesidades. Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfaccin si no se consiguen. El empuje que les hace falta, para cubrir estas necesidades (y por tanto quedar satisfechos) es la motivacin y para motivar a las personas hace falta conocer sus necesidades. Por consiguiente, cada empresa ha de aplicar unos incentivos motivadores en sus polticas de gestin de recursos humanos, con la finalidad de que el rendimiento o la productividad aumenten. Estas polticas dependern del tipo de trabajadores que tenga la empresa, y por ello, cada empresa seguir una poltica determinada. Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

3. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO. TEORA DE MASLOW

El dinero. Sirve bsicamente para satisfacer necesidades de consumo, es decir, de compra. Todas las personas tienen necesidades vitales (comida, vestido, vivienda) y para adquirir estos bienes hace falta dinero. Tambin sirve para cubrir la necesidad de estatus, ya que un buen salario otorga una posicin social alta. Pero a pesar de estas consideraciones, para que el dinero sea motivador, el trabajador ha de notar que la empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo y que este se le reconoce y, por tanto, se le paga ms. Las expectativas de futuro. Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y de ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algn tipo de repercusin profesional, est ms motivado. Reconocimiento del trabajo. Se debe tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupa en la empresa, y es necesario recompensarlo de alguna manera. Colaboracin en el trabajo. Se han de otorgar tareas de responsabilidad, delegar funciones, hacer que los subordinados participen en los problemas de la empresa, solicitar su opinin, de manera que los trabajadores se sientan parte de la empresa y noten que su colaboracin es necesaria para el funcionamiento de esta.

3.2. TEORA DE MASLOW

Abraham H. Maslow fue el autor ms destacado de la teora humanista. Clasific las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. Estas necesidades constituyen una fuente de motivacin que desaparece a medida que se van satisfaciendo. Maslow representaba estas necesidades en forma de pirmide: 1. Primero se encuentran las necesidades fisiolgicas, que son las necesidades bsicas (comer, beber, protegerse del fro, etc.). El individuo llega a creer que, si tiene la comida garantizada para toda la vida, ser feliz y no desear nada ms. 2. Pero cuando las necesidades primarias estn satisfechas, aparecen las necesidades de seguridad. De alguna manera sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta ahora, como un contrato indefinido, un seguro, la jubilacin, etc. 3. Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad; en el caso de una empresa, consiste en sentirse considerado, respetado e integrado. 4. Despus aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; aplicado a la empresa, consiste en que se valore la capacidad de trabajo de la persona.
TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

5. Por ltimo, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega el nivel ms alto de la pirmide, es decir, la necesidad de autorrealizacin. Para Maslow, la autorrealizacin significa el deseo de ser ms y llegar hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa, significa conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto: ser jefe, director Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rgida. Hay personas, por ejemplo, que sitan la propia estima por delante del estatus. Adems, no es necesario tener una necesidad completamente satisfecha para que surja otra.

4. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
Los procesos de comunicacin resultan fundamentales en la realizacin de cualquier actividad humana. En el caso de la actividad empresarial se tornan imprescindibles. Sin una comunicacin fluida entre todas las personas que trabajan en una empresa resultara imposible alcanzar los objetivos propuestos.

4.1. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Todo proceso de comunicacin consta de una serie de elementos. La informacin parte de un emisor (por ejemplo, un directivo) y tiene como destino un receptor (empleado). El contenido de la comunicacin es un mensaje (por ejemplo, una orden verbal), que para poder transmitirse necesita de un canal (en este caso, el aire). Tanto a la hora de emitir un mensaje como cuando se recibe, es necesario emplear una serie de cdigos (en este caso, los correspondientes al idioma espaol). Estos procesos se conocen como codificacin y decodificacin. Adems, suelen existir elementos que pueden distorsionar la informacin: los llamados ruidos. Por ejemplo, interferencias en una conversacin telefnica. Por otro lado, hay que remarcar que la comunicacin tiene dos direcciones. Esto significa que el proceso no acaba con la recepcin del mensaje, sino que el receptor responde al emisor, en lo que se conoce como retroalimentacin o feed back. Este carcter bidireccional de la informacin

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

resulta fundamental. sta es precisamente la diferencia entre los conceptos de informacin y comunicacin, que no son sinnimos: la informacin es unidireccional, mientras que la comunicacin posee dos direcciones.

4.2. TIPOS DE COMUNICACIN

Existen muchas clasificaciones de los procesos de comunicacin. Veamos las ms importantes: a) Segn su ubicacin: Comunicacin interna: tiene lugar dentro de la empresa, como las rdenes de los jefes a los subordinados o las sugerencias que stos aportan. Comunicacin externa: se produce entre la empresa y el exterior: con clientes, proveedores, competidores, fuerzas polticas, etc. Se le suele denominar relaciones pblicas.

b) Segn el tipo de organizacin donde se produce: Comunicacin formal: la relacionada con la organizacin formal. Comunicacin informal: se refiere al intercambio de informacin en el seno de la organizacin informal. Un tipo especial dentro de esta modalidad son los denominados rumores, que resultan muy perjudiciales, ya que suelen distorsionar la realidad.

c) Segn la direccin en que se transmite: Comunicacin vertical: sigue la escala jerrquica de la empresa, y puede ir de los jefes a los subordinados (descendente) o de los subordinados a los jefes (ascendente). En realidad, toda comunicacin vertical tiene ambos sentidos. Por ejemplo, un superior transmite una orden a un trabajador y ste le responde de alguna manera, aunque sea demostrando agrado o desagrado. Comunicacin horizontal: es la que se produce entre dos personas pertenecientes al mismo nivel de jerarqua. Por ejemplo, entre dos vendedores o entre el director de marketing y el director de recursos humanos. Comunicacin cruzada: en este caso, el intercambio de informacin tiene lugar entre dos personas pertenecientes tanto a niveles jerrquicos distintos como a diferentes reas de actividad. Por ejemplo, la comunicacin que se establece entre el director financiero y un operario de la fbrica.
TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

4.3. CANALES DE COMUNICACIN

El canal es el medio a travs del cual se transmite la informacin. Las empresas utilizan multitud de canales, a continuacin, enumeramos los ms importantes: Reuniones de trabajo. Buzones de sugerencias. Crculos de calidad. Entrevistas peridicas. Circulares. Correos electrnicos. Eventos sociales. Comunicados internos. Publicaciones internas. Tablones de anuncios.

Algunos de estos canales sirven para fomentar la participacin de los trabajadores, como es el caso de los crculos de calidad, que consisten en reuniones peridicas entre trabajadores y directivos para mejorar ciertos aspectos organizativos. Los buzones de sugerencias, que recogen aportaciones de los empleados para introducir mejoras, tambin van en el mismo sentido.

4.4. REDES DE COMUNICACIN

Segn la forma en que se dispongan los participantes en el proceso de comunicacin, el efecto de la misma ser distinto. Estas distintas disposiciones se conocen con el nombre de redes de comunicacin. La clasificacin ms normal de las redes diferencia entre redes centralizadas y descentralizadas. En las primeras la comunicacin gira alrededor de una sola persona, que dirige todo el proceso y sirve de referencia a las dems (es el caso de una charla a los trabajadores impartida por el jefe de produccin). En las redes descentralizadas, por el contrario, los participantes interactan mutuamente, y no hay nadie que asuma el papel de lder (los crculos de calidad son un buen ejemplo de esta modalidad). Las redes se pueden clasificar segn la forma que adoptan:

En cadena

En Y

En estrella

En crculo

Multiconexin

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

a) Redes en cadena: es la modalidad ideal para la comunicacin vertical. La informacin se transmite siguiendo la jerarqua de la organizacin. b) Redes en Y: son similares a las redes en cadena, pero uno de los niveles jerrquicos (el superior o el inferior) se desdobla. Por ejemplo, dos subordinados informan a su jefe directo de la avera en una mquina, y ste transmite la informacin de modo ascendente siguiendo la lnea jerrquica. Este caso sera una Y invertida. c) Redes en estrella: en ellas, una persona ocupa la posicin central, mientras que el resto se dispone a su alrededor de modo circular. Es la modalidad tpica de las redes centralizadas. d) Redes en crculo: la informacin pasa de una persona a otra hasta llegar al punto inicial. El problema de estas redes es que cada persona solo tiene contacto directo con otras dos, por lo que la interaccin es bastante limitada. Para evitar este problema se utiliza la siguiente modalidad, las redes en multiconexin. e) Redes en multiconexin: en este caso todos los participantes se comunican con el resto. Es la modalidad ms perfeccionada entre las redes descentralizadas, aunque es complicado ponerla en prctica.

4.5. BARRERAS EN LA COMUNICACIN

La comunicacin casi nunca es todo lo fluida que debera ser. Existen mltiples trabas o barreras que impiden el normal desarrollo del proceso. Veamos las ms importantes: a) Barreras culturales: en ocasiones, no todo el personal tiene asumida la cultura organizativa. Por ejemplo, un trabajador recin llegado no ha tenido tiempo de hacer propios los valores de la empresa. Si no se organiza un buen programa de integracin ser difcil que participe plenamente en el proceso de comunicacin. b) Barreras burocrticas: un exceso de trmites administrativos puede hacer que se ralentice tremendamente el flujo de informacin. Se consigue con ello un efecto contrario al pretendido: en lugar de proporcionar ms informacin, se impide su circulacin fluida. c) Sobrecarga de informacin: el exceso de informacin abruma a las personas, y hace que no distingan lo ms importante, ya que pierden capacidad de concentracin. En la actualidad, esta barrera est presente en casi todas las empresas, debido a la facilidad que existe para obtener informacin. Las nuevas tecnologas, especialmente Internet, han contribuido a esta situacin. d) Barreras personales: son las ms numerosas, y surgen debido a los hbitos y las caractersticas de cada persona a la hora de emitir e interpretar la informacin recibida. Por ejemplo, el estado de nimo de un trabajador o de una trabajadora influye notablemente en la reaccin que manifieste ante una orden transmitida por un superior. Tambin es muy normal que

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

los subordinados digan a sus jefes lo que stos quieren or, y eviten informarles de los errores cometidos.

5. FUNCIN DE CONTROL
La funcin de control y la planificacin estn muy ligadas. En realidad, la finalidad del control es detectar las desviaciones con respecto a las previsiones, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas. Controlar consiste, bsicamente, en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin, tanto en los objetivos generales en los niveles ms altos de la organizacin, alta direccin- como en los subobjetivos ms concretos en los niveles ms bajos, niveles de gestin. a) Fases del proceso de control Para llevar a cabo un buen control se han de seguir varias fases o etapas: 1. Se han de marcar unos estndares, es decir, unas medidas que se consideren normales. Por ejemplo, la cantidad de produccin obtenida por una mquina en un tiempo determinado, el coste por unidad de producto, etc. 2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estndares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente. Para ello, hay que examinar paso a paso las fases de la actividad, para estar constantemente al corriente, sin esperar al final de la misma. Una vez analizadas, se han de comparar con los estndares marcados y determinar las desviaciones producidas. 3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado. Generalmente, los motivos son dos: o no se han ejecutado los planes como se haba previsto, por falta de organizacin o por poca rentabilidad de los recursos, o estos planes no eran los correctos y se haban marcado unos objetivos que no se podan conseguir. Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviacin, aprovechando la informacin obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto. b) Tcnicas de control Entre las herramientas ms utilizadas para llevar a cabo el control podemos destacar las siguientes:

10

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control

1. Observacin: esta tcnica es la ms simple, y consiste en comprobar personalmente el desarrollo del plan. En el ejemplo de los automviles, sencillamente se constata la produccin diaria. 2. Auditora: esta tcnica es ms elaborada, y se utiliza sobre todo para la planificacin contable y financiera. Consiste en una comprobacin exhaustiva que sirve para verificar la informacin de que se dispone, como por ejemplo los datos del balance de situacin de una empresa. La auditora puede ser interna, si la realiza el personal de la empresa, o externa, si la llevan a cabo profesionales independientes. Normalmente, esta ltima es mucho ms objetiva. 3. Control presupuestario: el presupuesto contenido en el plan es una herramienta de control muy poderosa, ya que expresa en trminos cuantitativos todas las acciones previstas en l. 4. Tcnicas analticas y grficas: existen multitud de tcnicas de control basadas en la estadstica y en el anlisis matemtico y grfico, como el punto muerto o las ratios del anlisis contable.

11

TEMA 5: Funciones administrativas: Direccin y Control