ANALISIS FODA ANALISIS FODA RONDA GOURMET

Fortalezas: - Ronda Gourmet tiene una ventaja competitiva, con respecto a precios y mayor porcentaje de ocupacin. - En R.G. El trabajo en equipo dentro del restaurante, es una cualidad muy importante. - RONDA G. No copia fortalezas distintivas de otra empresa sino que genera sus propias manteniendo su cultura organizacional. - Apropiada estructura organizacional y estilo administrativo. - Calidad del RR.HH. - Una buena relacin precio cantidad de productos. - Buena proyeccin laboral para sus empleados; - Con una adecuada estandarizacin de procesos de fabricacin y venta del producto; - Local bien ubicado, en sector cntrico de la ciudad ms poblada del pas, en punto con mayor afluencia de pblico; - Ronda cree importante mantenar excelentes relaciones con los proveedores. Debilidades: - Si en Ronda se presentara baja capacidad de innovacin de nuevos productos. - Calidad del producto adecuada, pero con una escasa posibilidad de diferenciacin. - Campaa publicitaria dbil. - Una pgina web limitada. - Los consumidores poseen baja lealtad de marca. Oportunidades: - Experiencias y el aprendizaje de tecnicas innovadoras es una herramienta de entrada importante en este sector industrial. - Nuevos tratados internacionales, incrementar el ingreso de los consumidores y disminuir los costos en Ronda Gourmet. - Alto nmero de posibles consumidores, mercado en crecimiento . - Elevado nmero de proveedores dando a Ronda la posibilidad de una amplia gama para escoger sus productos. Amenazas: - Alta fiscalizacin de entidades reguladoras que pudieran poner trabas o implementar normas que nos perjudiquen. - Alto nmero de competidores e importantes con nombre posicionado en el mercado. - Bajo costo de cambio de los consumidores - Fuerte amenaza de productos sustitutos, alimentos light y/o comida casera a precios relativamente bajos.

CASO: KILIMANJARO RESTAURANTE FORTALEZAS: 1.-Kilimanjaro Restaurante es el nico restaurante temtico en Lima 2.Los trabajadores son seleccionados rigurosamente y reciben una capacitacinintensa en atencin al cliente. 3.Diversidad d de platos y comidas tradicionales peruanos. 4.Aplican un concepto innovador y brindan un excelente servicio. 5.Poseen un respaldo financiero, de infraestructura y mobiliario (adquisicinde cocinas). DEBILIDADES: 1. Ofrecen precios superiores a comparacin de los que brindan los competidores.2. Corto tiempo de inicio de operaciones (Ao 2009).3. Escaso acceso y relacin con organismos gubernamentales para evitar perjuicios en la cobertura y calidad del servicio. OPORTUNIDADES: 1. Presencia de una diversidad de proveedores acorde a los requerimientos delRestaurante. 2. Creciente tendencia por el consumo en lugares novedosos y acogedores. 3. Inclusin de nuevos platos y combos infantiles acorde con la exigenciadel pblico.4. Preferencia de los consumidores por la comida sana. AMENAZAS: Algunos restaurantes competidores estn implantando parte del concepto deKilimanjaro Restaurante con precios ms bajos.2. Los restaurantes de la zona que ya poseen un segmento de mercado brindanun servicio esmerado y con un mejor horario de atencin.3. Dificultad de acceso por obras de construccin a cargo de la Municipalidad.4. Ausencia de una ley propia que regule el funcionamiento de los restaurantes

http://es.scribd.com/doc/55501960/Plan-Estrategico
ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se elegirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:

Beneficio Crecimiento Seguridad Liquidacin de la empresa

LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos de la empresa deben trazarse en periodos de:

Corto Plazo

Medio Plazo Largo Plazo

Luego cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos

1. Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. 2. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc.

B- ELABORACION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACION Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO a. Administrar mejor los planes de servicios para un periodo establecido, que le permita a la empresa incrementar la rentabilidad de acuerdo a requerimientos comerciales. 2- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION a. Lograr una mayor participacin y consolidacin en el mercado de la zona oriental del pas, mediante acciones que permita lograr la diferenciacin de los servicios de aire acondicionado como productos de alto valor. DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION FINANZACIERA

a. Adquirir software contable que contribuya al control y orden de los registros financieros, para as minimizar el tiempo de espera de resultados o datos estadsticos y estados de resultados de la empresa. AREA DE GERENCIA a. Disear un plan organizacional que contribuya al desarrollo y cumplimiento de todas las actividades, operaciones y metas de la empresa, mediante la generacin de una herramienta de control esencial para la oportuna toma de decisiones. CAPITULO VI EL ORGANIGRAMA A- CONCEPTO DE ORGANIGRAMA Qu es un organigrama?

Es una grafica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LOS ORGANIGRAMAS:

1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin. 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales. 3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.

Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin. CUL ES EL OBJETO DE LOS ORGANIGRAMAS?

Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. CUL ES LA UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS?

Brindan una imagen formal de la organizacin. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.

CULES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA?

1. Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. 4. Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE, DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.

CAPITULO VII LA JUNTA DIRECTIVA

A- DEFINICION
De dnde proviene la palabra "Direccin"? Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia". Cul es la definicin de Direccin? La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Cul es la importancia de la Direccin? La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es definitivamente para el bien de la empresa y esto se ejecuta mediante la direccin. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Qu es la Gerencia? Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar,

integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin. La alta direccin de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Principios esenciales de la gerencia. La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios esenciales del Management: "El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos". A este respecto se debe recordar que no todas las personas traemos para ser jefes, sino que depende de los atributos personales, actitudinales y sociales al desempearse como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy comn en las empresas. 2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. El Gerente del Siglo XXI. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:

Estructuras organizacionales ms giles. Apalancamiento por medio de un excelente servicio. Aprovechamiento de las ventajas competitivas. Madurez en el mercado. Diversificacin de productos.

El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona). Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:

1. La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya. 2. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos. 3. Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.

B- LA TOMA DE DECISIONES Todos los integrantes de una institucin tienen que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de

una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones. Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas. El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado. Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de

los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas. El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teora Moderna Administrativa). La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico, estructural, personal y administrativo.

Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos. Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas. Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos. Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.

FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados. La mayora de las pequeas empresas no tienen una junta directiva, pero una junta puede ser muy valiosa durante el proceso de la sucesin. Una junta puede ayudar a la gerencia a determinar objetivos y estrategias, proporcionar experiencia especializada e incluso servir de rbitro en peleas familiares. [3] La junta est compuesta generalmente tanto de miembros internos como de externos. Aunque los negocios de la familia operan generalmente de una manera muy privada, hay ventajas en tener miembros del Consejo externos. Vienen con diferentes contextos y perspectivas, y hacen revisiones y balances. Los directores externos no trabajan bien

si carecen de conocimiento sobre la empresa y su ambiente, o si no estn comprometidos a contraer responsabilidades. Si usted decide formar una Junta, usted debe estar comprometido totalmente con el proceso. Hay dificultades asociadas con las Juntas (tiempo y dinero) y el empresario debe estar dispuesto a hacer de la Junta una entidad viable. El primer paso sera establecer las metas y los objetivos para la Junta. Usted debe fijar estos objetivos antes de que reclute o haga un compromiso con cualquier miembro. Las Juntas pueden ampliar su red de contactos, dar su opinin en el proceso de la sucesin, juzgar el progreso de la sucesin o ayudar a determinar la fecha de transicin. Pero los miembros de las juntas no deben estar implicados excesivamente en actividades operacionales o cotidianas. El segundo paso es la contratacin. Una junta debe tener de cinco a siete miembros, incluyendo tres o cuatro externos. Seleccinelos cuidadosamente. Los miembros de la junta directiva se pueden elegir entre conocidos y en las universidades locales. Se debe saber y tener una buena relacin con los miembros prospectos, y determinar su capacidad de proporcionar consejos concretos y direccin al negocio. Las siguientes son algunas buenas preguntas:[4]

Cules son sus antecedentes? Cmo son considerados en la comunidad? Qu piensan de ellos sus actuales directores?

Se debe asegurar de que tienen las aptitudes para ayudar a realizar las metas y los objetivos que se han fijado para la empresa. El resto de la junta se compone por su personal de confianza. Su sucesor potencial puede ser invitado a asistir a las reuniones, o se puede elegir hacerlo un miembro de la junta. CAPITULO VIII FODA A- CONCEPTO La Matriz FODA : es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. B- OBJETIVO DEL ANLISIS FODA Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa. C- APLICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS 1- Anlisis del Entorno Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades

Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro. 2- Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno El modelo de las 5 fuerzas Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector. Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas 1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores. 2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. 4. Amenazas de nuevos competidores. 5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos.

RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa. Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas, las cuales pueden surgir del perfil estratgico del pas. La metodologa en s, consiste en: 1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias. 2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades. 4. Construir los escenarios posibles y realistas.

5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la que se realiza la observacin. D- APLICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS 1- Anlisis interno Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo. Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin.

Fortalezas

Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

Debilidades

Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

E- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

1. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. 2. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. 3. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

4. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

F- APLICACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO IX LAS POLITICAS A- CONCEPTO

Qu son las Politicas? Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, son guas para la toma de decisiones, de una empresa, con la finalidad de tener un orden y un control en las actividades que se dan dentro de la misma. B- IMPORTANCIA Polticas de calidad

Las mismas hacen a la mejor gestin de la empresa en su bsqueda de la excelencia. Los directivos y lderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cmo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrn a que atenerse. Polticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratacin de personal, inversin en capacitacin y entrenamiento son fundamentales a la hora de lograr la calidad total. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. C- DISEO DE POLITICAS PARA LA EMPRESA MEGA AIRE DEPARTAMENTO Depto. De Servicios, reparacin y mantenimiento de aires acondicionado. POLITICA - Controlar cronolgicamente los registros de servicios prestados a los clientes. - Brindar servicio inmediato a los clientes. - Lograr incrementar las ventas en un 100% en relacin a las ventas del ao anterior. Depto. De Comercializacin - Incentivar al mercado meta para que sean clientes potenciales y leales de la empresa. - Controlar los registros financieros de la empresa. Depto. De Administracin Financiera - Motivar a los clientes a que efecten pagos puntuales. Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo laboral de los empleados de la empresa.

rea de Gerencia

CAPITULO X LAS ESTRATEGIAS A- DEFINICIN La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las

tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin. Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos. Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". B- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. C- DISEO DE ESTRATEGIAS 1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO. POLITICA

ESTRATEGIA

1. Controlar cronolgicamente los registros de servicios prestados a los clientes. 2. Brindar servicio inmediato a los clientes.

Elaborar un formato para el control y seguimiento de las solicitudes realizadas por los clientes. Elaborar un expediente por cada cliente, con su respectivo historial de servicios solicitados.

Mejorar la calidad en la atencin a los clientes actuales y potenciales de la empresa. Implementar un sistema de servicio inmediato, de un mnimo de 1 hora y un mximo de 24 horas de acuerdo a la solicitud de los clientes.

2- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIN. POLITICA

ESTRATEGIA Garantizar la calidad y confiabilidad de los Aires Acondicionado y de los repuestos que la empresa ofrece. Implementar un programa de Marketing para explotar el mercado regional. Ofrecer descuentos y promociones especiales a los clientes por pagos puntuales recomendacin de nuevos clientes. Establecer un programa de Publicidad para dar a conocer a todo el mercado potencial la empresa.

1. Lograr incrementar las ventas en un 100% en relacin a las ventas del ao anterior.

2. Incentivar al mercado meta para que sean clientes potenciales y leales de la empresa

3- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA. POLITICA

1. Controlar los registros financieros de la empresa.

2. Motivar a los clientes a que efecten pagos puntuales.

ESTRATEGIA Contratar un Auxiliar contable interno. Adquirir software de alta calidad que contribuya a controlar y reflejar en el momento oportuno los estados de resultados de la empresa. Realizar ms inversin para obtener costos ms bajos. Investigar los precios que ofrece la competencia y mantener un porcentaje ms bajo para atraer a los clientes.

4- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL REA DE GERENCIA. POLITICA

ESTRATEGIA Capacitar al personal en Atencin al Cliente. Capacitar al personal del rea del departamento de Reparacin, Servicios y Reparacin de acuerdo a especializacin, Impartir charlas de tica Profesional. Implementar programas de Evaluacin del desempeo laboral. Delegar responsabilidad de supervisin a cada Jefe de los departamentos de la estructura organizativa.

1. Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo laboral de los empleados de la empresa.

CAPITULO XI EL PLAN DE ACCION

A- CONCEPTO Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de ideas el plan de accin operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratgico Sectorial, permitiendo alinear la operacin con la planeacin estratgica de la entidad. El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de tiempos y responsables. B- IMPORTACIA PARA QU SIRVE UN PLAN DE ACCIN? Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por donde empezar es recomendable hacer un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se

asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince das para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan. Primero tenemos que definir cuales son las actividades fundamentales o tareas principales despus las vamos a desglosar por tareas ms pequeas ya que todas implican tiempo.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. C- IMPLEMENTACIN Y REVISIN DEL PLAN DE ACCIN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planificacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la

actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planificacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planificacin del siguiente ciclo. D- MATRIZ PARA LA ELABORACION FORMULACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES a. A travs de la investigacin se elabor el planeamiento Estratgico y Desarrollo empresarial a la empresa MEGA AIRE. b. La Investigacin de este trabajo para la empresa MEGA AIRE contiene todas las partes relevantes del plan estratgico. c. Se reestructur la Misin, Visin y los Valores de la empresa. d. La empresa no cuenta con suficiente personal especializado en las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas. e. La empresa no cuenta con un rea exclusiva para el uso de taller. f. Se diseo un plan de accin para cada departamento. 2. RECOMENDACIONES a. Es importante que la Empresa ejecute la implementacin del Planeamiento Estratgico y Desarrollo Empresarial elaborado. b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratgico. c. Recomendamos la colaboracin identificacin del personal con respecto a la Misin, Visin y los Valores Empresariales. d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitacin, entrenamiento y especializacin para los empleados de las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas. e. La empresa debe realizar inversin en la adecuacin del taller de revisin y reparacin de equipos de aires acondicionados. f. Es de suma importancia la implementacin y ejecucin del plan de Accin elaborado. BIBLIOGRAFIA

1. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.

2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 3. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 4. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.

REFERENCIAS

1. http://www.wikipedia.mx/publicaciones/planeamientoestrategico/html 2. www.sba.gov/.../Transferencia_de_la_Gerencia_del_Negocio_Familiar/esjunta_directiva.html 3. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm