El dolor: La mayora de personas no se desarrollan en la empresa, ni se sienten entusiasmadas ni realizadas. No saben hacia donde se dirige la empresa ni sus prioridades.

No creen que puedan cambiar las cosas. Es el coste de no aprovechar el talento. Aprovechar los niveles ms elevados del genio y de la motivacin del ser humano (la voz) exige un nuevo esquema mental y de habilidades: encontrar su voz e inspirar a los dems a que encuentren la suya. La voz es la interseccin entre talento (dones y puntos fuertes), pasin (cosas que nos inspiran y motivan), necesidad, conciencia (voz interior). En trminos generales, la visin aparece cuando la persona es consciente de alguna necesidad humana y responde a su consciencia tratando de satisfacerla. Gua para encontrar la voz (realizacin) y expandir influencia. Todo esto surge de la eleccin, no de la posicin ni del rango. Para superar el dolor y encontrar la solucin duradera hay que comprender el problema que provoca el dolor. El problema reside en la conducta que emana de un paradigma o visin incompleta, defectuosa que socava la sensacin de vala y limita el talento. La solucin surge de cambiar la manera de pensar. El problema: Segn P. Druker, por primera vez en la historia la gente tienen que gestionarse a s misma pero la sociedad no est preparada. En la historia, primero fue el cazador-recolector, despus agricultor, despus la era industrial, despus la del trabajador del conocimiento e informacin (actual) y por ltimo la era de la sabidura. Cada nueva era necesita nuevas habilidades y herramientas pero la rentabilidad es mucho mayor. Nuevo esquema mental y nueva manera de pensar. Nos encontramos en la era del conocimiento, pero llevamos las organizaciones siguiendo un modelo de control de la era industrial, que impide por completo la liberacin del potencial humano. En la era industrial el principal activo eran mquinas y capital: cosas. Reducimos las personas a cosas ya que solo queremos su cuerpo, no su mente, corazn o espritu. Creencia de controlar y dirigir a las personas. Contabilidad con personas como gastos y las mquinas como activos, inversin. Motivacin basada en premios y castigos. Presupuesto centralizado, proceso reactivo para gastar para no perder el ao que viene. Esta falta de comprensin impide aprovechar talento de personas tratndolas como a cosas. Se sienten insultadas y alienadas, cultura basada en desconfianza. Las personas dejan de pensar en el liderazgo como una eleccin, sino como una posicin. Las personas han accedido a ser controladas, como cosas. No tienen iniciativa de actuar ni cuando ven la necesidad. Esperan a que la persona con mayor posicin les diga que hacer, as le pueden culpar cuando sale mal. Esto alimenta el imperativo de que los lderes han de controlar. Este crculo vicioso se acenta hasta llegar a la codependencia. Los defectos de cada parte refuerzan y justifican la conducta del otro. Nadie asume responsabilidad. Todos creen que el otro ha de cambiar para que sus circunstancias mejoren. Al principio de una persona en esta cultura puede tener iniciativa, despus, por temor pierde su propsito, su potencial y su libertad de elegir. Pierde su voz. Se queda a la espera de nueva orden. El control como base de la gestin hace que se suprima el talento, la voz del ser humano. La raz es de la era industrial. Codependencia tambin a nivel de relacin, lo que crea falta de confianza. Gestin basada en control contribuye a la codependencia. Mentalidad de escasez, que hace que a las personas les cueste alegrarse por el xito de los dems. Las personas se frustran y no creen tener poder para cambiar las cosas. Las empresas no sufren porque no puedan resolver sus problemas, si no porque no saben verlos. Si queremos cambios de poca entidad, trabajamos con prcticas, conductas o actitudes. Pero para mejoras grandes e importantes trabajamos con paradigmas (lente con la que vemos el mundo, es un mapa no el territorio). Solo si el mapa es correcto, la actitud tendr sentido. La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un paradigma nuevo totalmente diferente: Paradigma de la persona completa. Solo hay una razn por la que las personas estn insatisfechas y la organizacin no aproveche el talento y creatividad. La razn es un paradigma 1

incompleto de quines somos, de nuestra concepcin fundamental de la naturaleza humana. Los seres humanos no son cosas a las que se le puede controlar, sino que tienen cuatro dimensiones: CUERPO (economa, fsico) con la necesidad de vivir, supervivencia, sentirse bien pagado; MENTE con la necesidad de aprender (crecimiento y desarrollo), poder participar de manera creativa; CORAZN (social / emocional) con la necesidad de amar, relacionarse, sentirse bien tratado; ESPRITU con la necesidad de dejar un legado (sentido y aportacin), las tareas del trabajo tengan sentido. La gente decide (consciente o inconscientemente) en que medida se va a entregar a su trabajo en funcin del trato que reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro partes de su naturaleza. Si desatendemos cualquiera de las cuatro partes, convertimos a las personas en cosas, y qu hacemos con las cosas? Controlarlas, dirigirlas, palo y zanahoria. Por ejemplo si la persona no est bien pagada, o se piden informes que nadie se lee o usa, sensacin de cavar un hoyo para volverlo a tapar, engaar a clientes o proveedores. Las reacciones segn se traten las cuatro partes de la naturaleza son: Rebelin o abandono > obediencia maliciosa -> condescendencia voluntaria -> cooperacin placentera > compromiso genuino > excitacin creativa. La solucin: Atacar la raz de los problemas. La mayora de cambios culturales los comienza una sola persona, cambiando de dentro a fuera (carcter, competencia, iniciativa, energa positiva). Satisfacer necesidades y producir resultados. No se deja arrastrar ni rebajar mucho tiempo por las fuerzas desmoralizadoras negativas de la organizacin. Comprensin de necesidades y oportunidades que nos rodean. En definitiva se trata de encontrar la voz propia e inspirar a los dems a que encuentren la suya. Elegir entre el camino de la mediocridad (limita el potencial humano, software cultural del ego, competicin, escasez, comparacin, victimismo) o el de la grandeza (libera y realiza el potencial humano, convertirse en fuerza creativa, ir a contracorriente de las fuerzas resistentes de la tradicin, la indiferencia y la desconfianza. Todos podemos elegir el camino. Cuando reconocemos y respetamos a los dems y creamos maneras para dar voz a las cuatro partes de la naturaleza, se libera el genio, la creatividad, la pasin, el talento y la motivacin. Las organizaciones donde se consigue esto darn el siguiente gran paso en la productividad y la innovacin y el liderazgo. DESCRUBRIR NUESTRA VOZ Dones de nacimiento no descubiertos: quedarn por descubrir de no ser por nuestra propia decisin y esfuerzo. Los dones naturales nos aterran porque nos imponen responsabilidad: - Libertad y capacidad de elegir: contrasta con la mentalidad de victimismo y la cultura de culpa de hoy. Lo que nos determina es la eleccin que tenemos, no los genes ni la cultura, que nos influye, pero no nos determina. Entre el estimulo y la respuesta hay un espacio, que es donde reside nuestra facultad y libertad para elegir la respuesta. En estas elecciones est nuestro crecimiento y felicidad. Este espacio se puede modificar. Nos protegemos achacando nuestros problemas a circunstancias pasadas o presentes. Pero al poder elegir nos hacemos responsables, no tenemos excusa. No dejarnos influenciar emocionalmente por las debilidades de los dems, si no influir en la situacin de manera positiva. - Leyes o principios naturales: vivir guindonos por principios o leyes naturales, en lugar de seguir la cultura basada en remedios rpidos. Son universales e intemporales y son indiscutibles (manifiestos, sin honestidad no hay confianza). Las leyes naturales y los

principios controlan las consecuencias de nuestras elecciones. Los valores son normas sociales (subjetivas, discutibles). Lo que hay que hacer es basar los valores en los principios. - Cuatro inteligencias o capacidades: Inteligencia Fsica (IF): el cuerpo lucha por sobrevivir sin esfuerzo consciente. Capacidad de actuar sobre nuestros pensamientos y de que ocurran cosas sin igual. Inteligencia Mental (IM): Capacidad de analizar, razonar, pensar en abstracto, comprender. Inteligencia Emocional (IE): autoconsciencia, conocimiento de uno mismo, empata, respetar diferencias. Inteligencia Espiritual (IES): La ms importante ya que es la fuente de orientacin para las otras tres. Nos ayuda a distinguir principios verdaderos. Quien no pueda cambiar la trama de sus pensamientos, nunca podr cambiar la realidad. Desarrollar las cuatro inteligencias y hacer uso de ellas crear una confianza tranquila, seguridad y fuerza interior, ser valientes y considerados, y autoridad moral y personal. Impacto en la capacidad para influir en los dems. Cuatro supuestos para desarrollarlas: Cuerpo: suponer que hemos sufrido un ataque al corazn, y vivir en consecuencia. Mente: Suponer que la vida media de la profesin es de dos aos. Corazn: Suponer que los dems pueden or lo que decimos de ellos. Espritu: supongamos que cada tres meses nos encontramos con nuestro creador.

EXPRESAR NUESTRA VOZ Patrn de todos los lderes: han aumentado las cuatro capacidades / inteligencias humanas. Representan el liderazgo eficaz: - Mente Visin: relaciona posibilidad y necesidad. Cuando no se utiliza la mente para crear, se cae en el victimismo. Las cosas se crean dos veces, 1 mental, luego fsica. El recuerdo es pasado, finito. La visin es futuro, infinita. Se refiere a descubrir y ampliar nuestra visin de los dems, creyendo en ellos. Ver a la gente a travs de su potencial, no a travs de su debilidad actual. Idealista, largo plazo, cree en la gente, innovador, soador. Fsica Disciplina: es el precio para hacer realidad la visin. Lo contrario es extravagancia (sacrificar lo que ms importa por el placer del momento). Es la 2 creacin, la ejecucin, hacer que ocurra algo. Subordinar los placeres de hoy a un bien superior. Hacer las cosas que quienes fracasan no gustan hacer. Realista, autnomo, ejecucin, sacrificado, trabajador, iniciativa. Emocional Pasin: es la conviccin e impulsa a realizar la visin. Se manifiesta en forma de optimismo, entusiasmo. Capacidad de elegir. La persona forma parte de la solucin. Optimista, valiente, sinrgico, audaz, emptico. Espiritual Conciencia: Es el sentido de lo que es bueno o malo. La fuerza que gua las otras tres. Lo contrario es el ego. Sentido de la justicia, honestidad y respeto que transciende de la cultura. La vocecita de nuestro interior, tranquila y pacfica. El ego es tirano, dspota, dictador. El ego se centra en la propia supervivencia, propio placer, sin tener en cuenta a los dems. El ego no descansa, lo controla todo, impide nuestro facultamiento. Reduce nuestra capacidad. La conciencia refleja la vala de las personas y afirma su capacidad de elegir. El ego interpreta los datos en funcin de su 3

supervivencia, censura informacin constantemente. Niega gran parte de la realidad. Intuitivo, sabio, moral, responsabilidades, justo, abundante, humilde. Siete cosas que segn Gandhi nos destruirn: riqueza sin trabajo; placer sin conciencia; conocimiento sin carcter; comercio sin moral; ciencia sin humanidad; adoracin sin sacrificio; poltica sin principios. Un fin valioso no se alcanza con medios indignos. Siempre hay consecuencias no buscadas, que al principio no se ven, que acaban destruyendo el fin. La conciencia proporciona el por qu , la visin el qu, la disciplina el cmo y la pasin la fuerza que hay detrs de cada una. La gente que no vive segn su conciencia ver que el ego intenta controlar las relaciones. Si se responde afirmativo a las siguientes preguntas y se desarrolla un plan para ponerlo en prctica, se encontrar la propia voz (basado en las cuatro capacidades de la voz): De qu necesidades soy consciente? Poseo talento, que si se disciplina y se aplica, puede paliar esa necesidad? La oportunidad de hacerlo alimenta mi pasin? Me inspira mi conciencia a comprometerme y pasar a la accin?

Persona completa Cuerpo Mente Corazn Espritu

4 Necesidades Vivir Aprender Amar Dejar un legado

4 Inteligencias / capacidades I. Fsica I. Mental I. Emocional I. Espiritual

Manifestaciones de las inteligencias Disciplina Visin Pasin Conciencia

4 dimensiones de la voz Talento (concentracin disciplinada, virtudes naturales) Necesidad (ver como satisfacer necesidades) Pasin (Hacer con ardor, motivacin) Conciencia (Hacer lo correcto)

INSPIRAR A LOS DEMS A ENCONTRAR SU VOZ Cuando se vive con arreglo a los principios, se incrementa la influencia y la autoridad moral de uno. El liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que stas acaben vindolo en s mismas. La organizacin es una relacin con un objetivo (su voz) encaminada a satisfacer las necesidades de una o ms personas. El resto sera dirigirlas para que cada uno encontrara su potencial innato para alcanzar su grandeza y aportar su talento, su visin y pasin nicos. Una organizacin est constituida por individuos que mantienen una relacin y comparten un objetivo. El liderazgo posibilita que funcionen. Tanto liderar como administrar es fundamental, son ambas necesarias. El tpico error es excesiva administracin, cuando lo que se necesita es algo ms de liderazgo. No se pueden liderar cosas, solo personas. Las cosas se administran, se controlan, las personas se dirigen, se facultan. El liderazgo es hacer las cosas correctas, se enfrenta al cambio, movimiento, visin comn. 4

La administracin es hacer las cosas bien, manejar cosas, control, cmo se hacen las cosas. Una vez se han entendido los elementos fundamentales de la naturaleza humana, se tiene la llave para abrir el potencial que existe en el interior de las personas y las organizaciones. Todas las organizaciones tienen problemas, muchos con races comunes. Prepararse mentalmente para encontrar la energa que exigen los desafos organizativos con dos citas: los problemas de hoy no pueden solucionarse con el mismo nivel de pensamiento que se crearon. Ahora tenemos un nuevo paradigma de la persona completa, totalmente diferente al de la era industrial. Los desafos importantes no pueden resolverse con remedios rpidos, debemos ganarnos la comprensin de la naturaleza y la raz de los problemas, y ganarnos el conocimiento de los principios que gobiernan las soluciones. Conocimiento, Habilidad, Actitud: combinacin sencilla y clara de estos tres elementos para situarnos a la altura de los nuevos retos. : - cambios globales y ssmicos, que caracterizas la nueva era del trabajador del conocimiento / La informacin. - Globalizacin de mercados y tecnologas. - Aparicin de la conectividad universal. - Democratizacin de la informacin y las expectativas. - Nadie controla Internet. - La voz humana se oye sin lmites. Informacin a tiempo real - Crecimiento exponencial de competencia. - Desplazamiento de la creacin de riqueza desde el capital financiero y tecnologa hasta el capital intelectual y social. - Libre intervencin. - Turbulencias permanentes (todos deben poseer algo en el interior que les gue. Comprender de forma independiente el objetivo y los principios rectores del equipo u organizacin. Si intenta dirigir, hay tanto ruido que no se oye (diferencia entre remar en lago, o remar en cada de barranco). Problemas crnicos y agudos (tanto en organizacin como fsicos). Crnicos: causal, continuado. Agudo: sintomtico, doloroso, debilitante. El tratamiento de los agudos puede ocultar la enfermedad crnica subyacente. No todas las enfermedades crnicas poseen sntomas agudos, pero no significa que no estn ah. La fuerza de un paradigma preciso radica en su capacidad para explicar y predecir. Con el de la persona completa deberamos identificar los sntomas agudos y sus races crnicas subyacentes. Una vez hecho esto, podremos solucionarlos ampliando la influencia, hasta crear organizacin que pueda centrarse sistemticamente en sus mximas prioridades y ejecutarlas (utilizar rboles de decisin). Consecuencias de no cuidar cuerpo, mente, corazn, espritu: - Espritu (conciencia): bajo nivel de confianza. Sus manifestaciones seran murmuraciones, luchas internas, victimismo, actitud a la defensiva, retencin de informacin, comunicacin protectora. - Mente (visin): ausencia de valores o visin compartida. La gente acta con propsitos ocultos, criterios dispares al tomar decisiones. Cultura ambigua y catica. - Cuerpo (estructura, procesos): cuando no existe un apoyo para la ejecucin, tras las prioridades, entonces no se genera alineamiento ni disciplina. Cuando los directores poseen paradigma de la naturaleza humana incompleto, los sistemas que disean no consiguen sacar a relucir todo el potencial de las personas. Ni la organizacin estar alineada con una misin esencial, conjunto de valores ni estrategia. Desalineacin con respecto al mercado. 5

Las reglas ocuparn el lugar del juicio humano, porque a medida que se va escapando de las manos, los directores tienen necesidad de mayor control. La burocracia, jerarqua, reglas y normas se convierten en algo parecido a una prtesis de la confianza. Cualquier sugerencia de liderazgo se considera blanda, poco realista. Cada vez se necesitar mayor control, lo que genera mayor codependencia (esperar instrucciones). Esto sirve de prueba para demostrar que no sucede nada hasta controlar, palo y zanahoria, Administrar a la persona no la hace encontrar su contribucin. Es algo voluntario. - Corazn: cuando no existe conexin emocional con los objetivos, no hay entusiasmo interno que surja libremente: imposibilidad de facultamiento. Cultura que cae presa del miedo. Esto lleva a aburrimiento, evasin, ira, miedo, apata, obediencia maliciosa. La consecuencia colectiva de los problemas crnicos y sntomas es el fracaso en el mercado, flujo de tesorera negativo, mala calidad, costes inflados, inflexibilidad, lentitud. Cultura de culpabilidad en lugar de cultura de responsabilidad. No se puede tener xito con los accionistas sin tenerlo en el mercado, y no se puede tener xito en el mercado sin tenerlo en el lugar de trabajo (las tres metas descritas segn Goldratt). Respuesta de la era industrial a los problemas crnicos: - Espritu (conciencia): bajo nivel de confianza. El jefe se pone en el centro, es quien ms sabe y toma las decisiones. - Mente (visin): ausencia de valores o visin compartida. Las reglas ocupan el lugar de la visin y la misin (limtese a hacer lo que le dicen, siga las reglas). - Cuerpo (estructura, procesos): falta de alineamiento. La eficiencia es lo fundamental. - Corazn: imposibilidad de facultamiento. No se puede confiar en las personas, solo con control, palo y zanahoria. El lder posee capacidad para cambiar el software de jefe, reglas, eficiencia, control. En el proceso intervienen 4 roles que se convierten en el antdoto. Son manifestaciones positivas del cuerpo, corazn, mente y espritu, mientras que las manifestaciones negativas surgen de descuidarlas. - Modelar la confiabilidad para infundir confianza. - Explorar caminos para construir visin conjunta. - Alinear objetivos, estructuras, sistemas y procesos para estimular a las personas. - Facultar a los individuos y equipos en los proyectos. Liderazgo como intencin proactiva de afirmar vala de los dems y unirlos para formar equipo complementario. El proceso de inspirar: Enfoque (modelar, encontrar caminos) y Ejecucin (alineamiento y facultamiento). Enfoque: - voz de la influencia: 1 voz propia, despus actitud de iniciativa, ser el pequeo timn. - Voz de la confiabilidad: modelar carcter y competencia son las bases de confianza. - Voz y rapidez de confianza: desarrollar habilidades para las relaciones y combinar voces, idear soluciones ganar/ganar. - Una voz: crear una visin comn de prioridades y valores para lograrlas. Ejecucin: - voz de la ejecucin: alinear objetivos para lograr resultados. 6

Voz de facultamiento: Liberar pasin y talento, despejar el camino y despus retirarse. Es la culminacin de los 4 roles del liderazgo, clave de un equipo.

En resumen se trata de transmitir potencial intrnseco de las personas, crear oportunidades para desarrollarlo y utilizarlo para crear una base slida.

Perso na compl eta en trabaj o compl eto

4 Necesida des Humana s / Org.

4 Intelig encias / capaci dades

Manifestaci ones de las inteligencias (voz propia)

Lo contrario de la voz propia (vctima, persona fragmentad a) Extravagan cia (sacrificar lo que ms importa en la vida por el placer o la emocin del momento)

4 dimension es de la voz

Problemas crnicos (y sntomas). Consecuen cias de no cubrir necesidade s

Soluciones de la era industrial (restringe potencial humano)

Solucin: 4 Roles del liderazgo

Funciones de los cuatro roles liberacin de potencial

Cultiva la visin y el facultamiento sin proclamarlos (aut. moral institucionaliz ada). Herramienta: Los sistemas de feedback Crea orden sin exigirlo (autoridad moral con visin de futuro). Herramientas: enunciado de la misin y plan estratgico.

Cuerp oHacer

Vivir (sentirse bien pagado) / Salud econmi ca Aprende r (participa r en las tareas de manera creativa; pedir opinin) / Crecimie nto y desarroll o Amar (sentirno s bien tratados, con respeto relacione s) / Sinergia, equipo, confianz a

I. Fsica

Disciplina (autnomo, constante, comprometi do, sacrificado) El Cmo?

Talento ( virtudes naturales, en qu es el mejor del mundo?)

Desaline acin (rivalida d, codepend encia, hipocres as)

Eficiencia (que el trabajo se realice de forma eficiente)

Alineamiento (3) (estructura) Alinear objetivos y sistemas para lograr resultados

Mente Planifi car

I. Mental

Visin (idealista, innovador, perspectiva a largo plazo) El qu?

Victimismo (cultura de culpabilidad )

Necesidad (ver como satisfacer necesidade s)

Visin y valores no comparti dos (ambige dad, propsito s ocultos) Imposibi lidad de facultam iento (apata, aburrimi ento, evasin, ira, miedo. no hay entusias mo) Baja confianz a (murmur aciones, luchas internas, victimis mo, a la defensiva , no se comparte informac in

Reglas (No hay necesidad de ver el futuro, solo hacer lo que le digan y seguir las reglas)

Encontrar caminos (2) (estrategia) Crear visin valores, y estrategia compartida Clarificar propsito. (Deming 2,7,8,9,12)

Coraz n Evalua r

I. Emocio nal

Pasin (optimismo, emptico, motivador, sinrgico) La fuerza (cundo?, como?)

Espejo social (el vaco se llena de inseguridad y del vano parloteo de mil voces que surge del espejo social) Ego (se centra en la propia supervivenci a, en el propio placer y en la propia mejora sin tener en cuenta a los dems)

Pasin (Hacer con ardor, motivacin ; qu le apasiona?)

Control (no se puede confiar en los trabajadores sin el palo y zanahoria)

Facultamiento (4) (ejecucin) Transmitir pasin y talento. Liberar potencial. (Deming 6,13,14)

Libera el potencial humano sin motivarlo externamente (autoridad moral cultural). Herramienta: acuerdos ganar/ganar

Esprit uServir

Dejar un legado (que las tareas del trabajo tengan sentido) / Servir e impulsar a todos

I. Espirit ual

Conciencia (intuitivo, asumir responsabili dades, justo, abundancia) El por qu?

Concienci a (Hacer lo correcto, que le aconseja la conciencia ?)

Lder formal (el lder en cuanto al cargo es quien ms sabe y toma todas las decisiones importantes)

Modelar (1) (cultura) Ser un pequeo timn; confiabilidad carcter y competencia; infundir confianza; 3 alternativa. Los 7 hbitos de la gente efectiva. Inspirar confianza

Inspira confianza sin esperarla (autoridad moral personal). Herramienta: sistema de planificacin personal.

Voz de la influencia: 8

Ser un pequeo timn. Desarrollar la voz propia y expresar la voz en la visin, la disciplina, la pasin y la conciencia. Buscar opiniones, respetar aportaciones, valorar la experiencia nica de cada uno. Modelar es el esfuerzo del equipo. Crear un equipo complementario para que cada uno compense las debilidades de los dems. Respeto mutuo. Comienza con una actitud, o eleccin de utilizar la voz de la influencia. En este punto es fcil ser vctima y pensar que la culpa es del jefe y que las elecciones son irse o aprender a vivir con ello. No se ven ms opciones (el victimismo arruina el futuro). Cada vez que se piensa que el problema est fuera, ese es el problema. Cada vez que se envuelve las habilidades de otra persona en su vida emocional, est regalando su libertad a esa persona y dndole permiso para seguir arruinndole la vida. El pasado toma como rehn al futuro. Seguridad interior y fuerza de carcter para encontrar la voz y aplicar la solucin basada en principio, adems de paciencia y prctica constante. Se puede elegir la respuesta al comportamiento del otro. La sociedad fabrica y refuerza el victimismo y culpabilidad. Ethos, naturaleza tica, cumplir lo prometido; pathos, empata; logos, la lgica, poder y persuasin de la presentacin. La secuencia es importante, no se puede ir al logos sin haber comprendido antes. De dentro hacia fuera, trabajar dentro del mbito de influencia. Tomar la iniciativa es autofacultamiento, ni el lder formal ni la organizacin le ha facultado. Hay 7 niveles de influencia. Ante cualquier situacin se puede hacer algo, lo que no hay que hacer es quejarse, criticar, ser negativo, no eludir la responsabilidad. Hay que complementar a las personas. Qu es lo mejor que puedo hacer en esta circunstancia? La eleccin del nivel de iniciativa hace que podamos cambiar la naturaleza de un trabajo, o influir en personas. Se elegir en funcin de lo alejada que est la tarea del crculo de influencia. La clave no est en las circunstancias, sino en el espacio estmulo respuesta para no ir en funcin de las debilidades de los dems. Comprender necesidades no satisfechas y problemas no resueltos y aplicar el nivel adecuado de iniciativa. Convertirse en luz, no en juez, en modelo no en crtico. Empata con el mundo del jefe, preocupaciones, objetivos y modo de pensar. Empata tambin con la cultura y el mercado (las tres metas de Goldratt). Paciente y perseverante: 1-esperar instrucciones: no desperdiciar energa en algo que no se puede hacer nada. Muchas personas se obsesionan con cosas que no pueden cambiar, lo que debilita la capacidad para hacer cosas que s puede. Codependencia: quejarse, comparar, competir, enfrentarse. Comportamiento canceroso y destructivo. Como consecuencia la organizacin queda dividida. Hay que tener competencia en el mercado y cooperacin en el trabajo. 2-pregunte: Algo que es de su trabajo, pero fuera de su crculo. 3-Haga recomendaciones: Est en el borde exterior del crculo. No se puede responsabilizar a las personas del resultado si se le proporciona el mtodo de cmo hacerlo. Si el ejecutivo no espera al trabajo del empleado, le est engaando robndole crecimiento. Esta estrategia ahorra tiempo y esfuerzo al ejecutivo. 4-Tengo la intencin de: En el anterior se reconoce el problema, ahora adems se propone la solucin a la espera de confirmacin para ponerla en prctica. 5-Hgalo e informe de inmediato: Borde exterior, pero dentro del trabajo. Las dems personas necesitan saberlo por si hay que corregir algo. 6-Hgalo e informe peridicamente: Dentro del crculo, autoevaluacin normal.

7-Hgalo: est en el ncleo. Asumir responsabilidad y hacer. Voz de la confiabilidad: Modelar carcter y competencia. La confianza es la clave de todas las organizaciones y el pegamento que las mantiene unidas. Es el fruto de la confiabilidad. Emana de tres fuentes: la personal, la institucional y la que surge de una persona a otra conscientemente. El rol del facultamiento encarna el hacer de la confianza un verbo: confiar. Muchos piensan que se triunfa con talento, energa y personalidad. Pero es ms importante quienes somos que quien parecemos ser. Con la era industrial la atencin se desplaz a la personalidad y las tcnicas. Hay que cambiar y suscitar confianza en la cultura. Confiabilidad personal: la confiabilidad emana del carcter y competencia. Para mejorar cualquier relacin hay que empezar por uno mismo. El fruto es la sabidura y el criterio. Los principales factores para la produccin de confianza son: - Carcter: - Integridad: integrado con los principios que gobiernan las consecuencias. Honestidad. - Madurez: se asumen las consecuencias de la integridad, lo que permite ser valiente y amable. - mentalidad de abundancia: vida repleta de oportunidades, recursos y riqueza, sin comparaciones con los dems. - Competencia: - tcnica: habilidad y conocimientos necesarios para una tarea. - Conocimiento: contemplar panorama general, ver como se relacionan las partes. - Interdependiencia: todos los aspectos de la vida estn relacionados. Los 7 hbitos de la gente efectiva encarnan la esencia de convertirse en persona equilibrada, integrada y fuerte, y crear un equipo complementario basado en respeto mutuo. Los 7 hbitos son universales, intemporales y manifiestos (es imposible estar en contra de ellos). Hacer y mantener promesas (hbitos 1, 2 y 3 ser proactivo, empezar con un fin en mente, establecer primero lo primero), implicar a la gente en el problema y buscar juntos la solucin (hbitos 4, 5 y 6 pensar en ganar/ganar, primero comprender y despus ser comprendido, sinergia) y aumentar la competencia en los cuatro mbitos de la vida (hbito 7 afilar la sierra). La herramienta para modelar: el sistema de planificacin personal La primera tarea es organizarse, crear un ENFOQUE en su vida. Hay que decidir, qu tiene ms importancia para usted. Cules son sus valores ms preciados? Qu visin de la vida tiene?,.. La herramienta de enfoque del primer rol es el sistema de planificacin personal (ha de estar integrada en su vida, ser porttil para que est accesible y personalizada). Enunciado de la misin personal para establecer prioridades en la vida. Una clara conciencia de sus roles y objetivos permite equilibrar la vida. Planificar semanalmente. Si slo se realiza una planificacin diaria, sin tener en cuenta los valores y objetivos de cada rol, se pasar el tiempo luchando por apagar incendios y gestionar crisis. La urgencia definir la importancia y se convertir en algo adictivo. La voz y la rapidez de la confianza:

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Casi todo el trabajo se realiza por mediacin de relaciones con personas y en organizaciones. Si no hay confianza la comunicacin se complica. Siempre hay sentidos y propsitos ocultos. Si existe confianza, aunque haya errores en las tareas apenas importa (importancia de distinguir entre errores comunes y especiales). La confianza es el pegamento que mantiene unidas las organizaciones, las culturas y las relaciones. Los siguientes depsitos se fundamentan en principios, por lo que suscitan autoridad moral o confianza. Presentan humildad, y exigen un sacrificio (renunciar a algo bueno por algo mejor). La confianza no solo es fruto de la confiabilidad, sino tambin raz de la motivacin. Trata a una persona tal como es y seguir siendo lo que es. Trata a una persona como puede y debe ser y se convertir en lo que puede y debe ser. Pillar a las personas haciendo las cosas bien. Necesitan sentirse valoradas y apreciadas, pero tambin necesitan sentir que el trabajo en que andan metidas es digno de su compromiso y de sus esfuerzos ms intensos.
AUTORIDAD MORAL Y RAPIDEZ DE LA CONFIANZA

DEPSITOS Procurar primero entender Mantener las promesas Honestidad, franqueza Detalles, atenciones Pensar en ganar/ganar o no hay trato Clarificar las expectativas Lealtad a los ausentes Disculpas

REINTEGROS Procurar primero ser entendido Romper promesas Manipulacin sutil No tener detalles, no prodigar atenciones Pensar en ganar/perder o perder/ganar No cumplir las expectativas Deslealtad, duplicidad

SACRIFICIO NECESARIO Impaciencia, ego, prioridades propias Estados de nimo, sentimientos, emociones, tiempo Ego, arrogancia, control Uno mismo, tiempo, percepciones, estereotipos, prejuicios Ganar significa "derrotar", competitividad Comunicacin estilo adulacin Algo de aceptacin social, consuelo Ego, arrogancia, orgullo, tiempo Ego, arrogancia, orgullo, comunicacin reactiva Orgullo, estar centrado en uno mismo

PRINCIPIOS INTERIORIZADOS Comprensin mutua Integridad/ejecucin Visin/valores, integridad/ejecucin, comprensin mutua Visin/valores, integridad/ejecucin Respeto/beneficio mutuo Respeto/beneficio mutuo, comprensin mutua, cooperacin creativa, renovacin Visin/vaores, integridad/ejecucin Visin/valores, integridad / ejecucin Comprensin mutua Visin/valores, integridad/ejecucin

Orgullo, vanidad, arrogancia Recibir No recibir informacin y informacin y transmitir mensajes transmitir mensajes de Yo de T Perdn Guardar rencor

- Procurar primero entender: comprender su marco de referencia. Lo que para usted puede ser un depsito de alto nivel, para otra persona puede ser de bajo nivel, o un reintegro. - Hacer promesas y mantenerlas: es difcil, pero da mucha fuerza si se cumple, y debilita si no se hace. - Honestidad e integridad: la mentira hace que un problema forme parte del futuro, la verdad hace que forme parte del pasado. - Detalles y atenciones: Las personas calan las tcnicas amables y superficiales, y saben cuando estn siendo manipuladas. Utilizar por favor, gracias y cmo puedo ayudar?.

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- Pensar en ganar/ganar o no hay trato: sociedad con mentalidad de escasez que piensa cunto ms gane o consiga el otro, menos quedar para m. Se requiere coraje, reflexin y gran creatividad. Solucin nueva y creativa que contemple intereses de ambos. - Clarificar las expectativas: Las relaciones se rompen por expectativas ambiguas o no cumplidas con respecto a roles y objetivos. - Guardar lealtad a los ausentes: es uno de los ms difciles, la gente tiende a sumarse a las crticas. - Pedir disculpas: aprender a decir lo siento, en lugar de intentar olvidar lo sucedido. - Dar y recibir informacin: Dar informacin negativa es difcil, pero necesario. Describir el sentimiento de uno mismo, sus preocupaciones en lugar de juzgar, acusar y etiquetar a la otra persona. - Perdonar: dejarlo estar y pasar a otra cosa. El mayor dao no est en lo que la gente nos hace si no en como reaccionamos ante lo que nos hacen. Nadie puede herirnos sin nuestro consentimiento y la respuesta que elegimos es la clave de nuestra vida. Somos un producto de nuestras decisiones, no de nuestras circunstancias. Combinar voces, buscar una tercera alternativa: La capacidad y aptitud para producir las soluciones sinrgicas, cooperacin creativa, se construye sobre una base de autoridad moral en un nivel personal y confianza en las relaciones. La tercera alternativa es una opcin preferible a cualquiera de las propuestas. Es resultado de un puro esfuerzo creativo. Suele empezar en el interior de uno mismo, pero con frecuencia se requiere la fuerza de la circunstancia. Con que una de las dos personas del conflicto piense en ganar / ganar es suficiente. Uno debe limitarse a preparar primero al otro practicando la empata o la escucha profunda, buscando su inters y comportndose en consecuencia hasta que la otra persona sienta confianza. El esfuerzo de pensar en ganar / ganar y procurar primero entender requiere un xito considerable en el nivel personal antes de llegar al punto en que la seguridad de uno se encuentre en el interior de s mismo y no en las opiniones de los dems sobre uno mismo o sobre si hace lo correcto. Puede permitirse mostrarse flexible y abierto a la influencia. Existen cuatro modos de comunicacin: leer, escribir, hablar y escuchar. Escuchar representa entre el 40% y el 50% del tiempo dedicado a la comunicacin y es del que hemos recibido menos adiestramiento. Mucha gente cree que sabe escuchar, pero, en realidad, estn escuchando desde dentro de su propio marco de referencia. De los cinco niveles de escucha, solo el superior se realiza desde dentro del marco referencial de la otra persona: ignorar; escucha fingida; escucha selectiva; escucha atenta; escucha emptica. Cuando haces algo por m que puedo y necesito hacer yo mismo, incrementas mi temor y mi sensacin de ineptitud. Sobre la comunicacin: Mostrarse sinceramente abierto y escuchar a la otra persona. No vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como somos. El sentido de los hechos se interpreta a travs de experiencias personales anteriores. Cuanto ms implicado est el ego en su percepcin, ms rgida se volver su mente y ms bloqueadas quedarn sus respuestas. La mayor parte de los fallos de comunicacin son producto de la semntica. La empata elimina estos problemas, ya que la clave consiste en comprender el sentido, no en pelearse por un smbolo.

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Cuando uno toma la fuerza del poder que confiere el cargo, pero carece de autoridad moral, est construyendo debilidad en su interior, en los dems y en la relacin. Est creando codependencia. Comprender no significa estar de acuerdo. Slo significa ser capaz de ver con los ojos, corazn, mente y espritu de la otra persona. Si la necesidad de comprensin no est cubierta se desencadenan luchas de egos, comunicacin a la defensiva y protectora. Solo cuando la comprensin est cubierta se podr pasar a la resolucin de problemas interdependientes. La comprensin mutua crea unos vnculos afectivos tan fuertes, que cuando la gente se pone a discutir sus diferencias, lo hace de manera agradable, y por lo general se suelen eliminar las diferencias. La bsqueda de una tercera alternativa se lleva a cabo en dos pasos: Estara dispuesto a buscar una solucin mejor que las propuestas por cualquiera de nosotros? Estara de acuerdo con una sencilla regla bsica: Nadie puede expresar su punto de vista hasta que no se haya repetido el punto de vista de la otra persona y sta se haya dado por satisfecha.

Modos de comunicacin: Discusin: - Hostilidad - Comunicacin defensiva Transaccin: - Comunicacin de compromiso. Transformacin: - Sinergia Tercera alternativa. La sinergia no implica ceder, sino que debe ser una solucin mejor. Las soluciones pueden ser: Transaccin: Ganar / Perder Perder / Ganar.

Transformacin (de a +): - Comprensin mutua (sin acuerdo). - G / P P / G (cada vez con mayor comprensin y afecto). - Transigencia en el tema Sinergia en la relacin - Sinergia en el tema y en la relacin. La clave es no forzar la interdependencia de un modo artificial: Tiene que surgir de un modo natural a medida que las personas van conocindose, van comprendindose y va establecindose una mutua confianza. Entonces pueden volverse creativas. Hata que no suceda esto, la gente ve la interdependencia como dependencia. Una voz: en busca de una visin, unos valores y una estrategia compartidos.

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Las personas necesitan un modelo para ver cmo pueden trabajar y liderar de un modo diferente, diferente de lo que estn acostumbradas, diferente de la cultura que posee la organizacin donde trabajan, diferente de las tradiciones transaccionales y controladoras de la era industrial. Su modelado ms importante ser mostrar a los dems cmo una persona que ha encontrado su voz propia acta dentro de los otros tres roles principales de un lder: exploracin, alineamiento y facultamiento. El rol de encontrar caminos hacia una visin, unos valores y unas prioridades estratgicas compartidas trata del reto del liderazgo que supone unir personas con distintos puntos fuertes y distintas formas de ver el mundo para formar una sola voz, un gran objetivo. La primera alternativa al rol del liderazgo Encontrar caminos sera anunciar la visin, los valores y la estrategia a su equipo u organizacin sin verdadera implicacin por parte de stos. La segunda alternativa sera obtener una implicacin desmedida y quedarse estancado en la parlisis debido a un exceso de anlisis y comits; numerosas actividades fuera del lugar de trabajo e interminables discusiones, trabajando casi sobre el supuesto de que no necesita ejecutar una estrategia o facultar. La tercera alternativa sera no slo implicar bastante a la gente en el proceso de desarrollo de la visin, la misin y la estrategia, sino reconocer tambin que, si construye una slida cultura de confianza y muestra confiabilidad personal, la capacidad de identificacin equivale a la capacidad de implicacin.
Liderazgo No liderazgo Quieren formar parte de la org. Quieren trabajar para la org. Incita a la gente a querer hacer Incita a la gente a tener que hacer Proporcionar un objetivo Proporciona un trabajo y una funcin Sentirse parte de algo y sentir que han depositado confianza en l para que tome decisiones y contribuya Se trata a la gente como si fueran cosas al verla como gente que cumple una funcin

Cuando la tica laboral es correcta (modelado) pero se tiene baja capacidad para proporcionar un enfoque y una direccin clara (encontrar caminos), la gente no tiene claras las prioridades principales, ni se responsabiliza de ellas, y organizaciones enteras no consiguen ejecutar: las personas trabajan ms que nunca, pero como les falta claridad y visin, no llegan muy lejos. Mientras que el modelado infunde confianza, encontrar caminos genera orden sin pedirlo. En cuanto la gente se pone de acuerdo sobre qu es ms importante para la organizacin, comparten los criterios que determinarn las decisiones posteriores. Esta comunicacin clarificadora proporciona un enfoque. Genera orden; genera estabilidad y tambin posibilita la agilidad, algo que exploraremos ms adelante, en el rol de facultamiento. Crear una visin compartida de lo importante, de lo primordial: Comprenden claramente los objetivos de la organizacin? Estn comprometidos? Ayudar a la gente a comprender los objetivos importantes y comprometerse con ellos requiere implicarla en la toma de decisiones. En colaboracin, se determina el destino de la organizacin (visin y misin). De este modo, todos los miembros de la misma sern propietarios del camino que conduce al destino (valores y plan estratgico). Al determinar juntos qu es lo ms importante para una organizacin o equipo, es necesario asumir las realidades a las que se estn enfrentando. Una vez se comprenden, se trabaja hasta que se logra plasmar una visin y un sistema de valores compartidos en alguna clase de enunciado de la misin y plan estratgico 14

Debe lidiar con cuatro realidades realidades del mercado, competencias esenciales, deseos y necesidades de los interesados y valores antes de comprender totalmente y estar preparado para ejecutar el rol de exploracin. Estos son los tipos de preguntas y cuestiones que deben aclararse antes de enfocar. Este hecho pone de relieve por qu el modelado es el rol rector ms importante y fundamental. Si las personas no pueden confiar en la persona y/o equipo que inicia el proceso de exploracin, no habr identificacin y la implicacin ser muy disfuncional: - Realidades del mercado: Cmo perciben el mercado las personas de su organizacin o equipo? Cul es el contexto poltico, econmico y tecnolgico ms amplio? Cules son las fuerzas competitivas? Cules son las tendencias y caractersticas del sector? Cabe la posibilidad de que tecnologas perturbadoras y modelos empresariales perturbadores dejaran obsoleto todo el sector o las tradiciones bsicas?

- Competencias esenciales: Cules son sus puntos fuertes nicos? el concepto del erizo. Estos crculos identifican tres preguntas: En qu es usted realmente bueno, quizs incluso el mejor del mundo? En segundo lugar, qu le apasiona profundamente? Y, en tercer lugar, qu es lo que paga la gente? En otras palabras: cules son las necesidades y deseos humanos que, al satisfacerlos, impulsan su motor econmico?Qu le aconseja su conciencia?, obtenemos un enfoque de la persona completa (cuerpo: motor econmico; mente: ser mejor en algo; corazn-pasin y espritu: conciencia). - Deseos y necesidades de los interesados: Piense en todos los interesados y, primero, en los ms importantes: los clientes a los que se dirige. Qu quieren y necesitan realmente? Cules son sus cuestiones, problemas y preocupaciones? Qu quieren y necesitan los clientes de ellos? Cul es la realidad del mercado en el sector donde operan? Qu posibles tecnologas o modelos empresariales podran perturbarles o dejarles obsoletos? Y los propietarios, los que han aportado el capital y pagado los impuestos, cules son sus deseos y necesidades? Y los asociados, los empleados, sus colaboradores, cules son sus deseos y necesidades? Y todos los proveedores, distribuidores y vendedores, la cadena de abastecimiento? Y la comunidad y el entorno natural? - Valores: Cules son los valores de todas estas personas? Cules son sus propios valores? Cul es el objetivo principal de la organizacin? Cul es la estrategia principal para cumplirlo? Cul es el trabajo para el que les estn contratando? Cules son los valores que deben servir de directrices? De qu modo se priorizan en distintos contextos en momentos de estrs y presin? La mayora de la gente ni siquiera ha decidido nunca lo que ms le importa. Conseguir una visin y unos valores compartidos: el enunciado de la misin y el plan estratgico son una cosa, pero el proceso de conseguir que todos toquen la misma partitura es otra cosa distinta, de igual importancia. Es una tarea importante. El esfuerzo de liderazgo que supone modelar se manifiesta realmente en el rol de encontrar caminos. De lo contrario, la gente no toca la misma partitura, no se alinean emocionalmente en los temas estratgicos y, despus, todo sale mal. En tal caso, lo nico que salvar la situacin ser el instinto de supervivencia que alberga la gente en su interior. Si la competencia tambin se encuentra desorganizada tal vez sobreviva. Pero si sus principales competidores se unen entre ellos de forma sinrgica, sobre todo si son de talla mundial, est acabado.

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Las herramientas de encontrar caminos: el enunciado de la misin y el plan estratgico: La exploracin es para la organizacin o el equipo lo que el modelado es para el individuo. El plan estratgico representa una ntida descripcin de cmo proporcionar valor a sus clientes y a los interesados; es su propuesta de valor. Es su enfoque; la voz de la organizacin. Al idear el plan estratgico, usted necesita saber quines son los clientes e interesados, quines quiere que sean, el valioso servicio o producto que les est ofreciendo y su plan, con plazos marcados, para lograr determinados objetivos en la captacin y el mantenimiento de los clientes. Para una familia, un plan estratgico es, simplemente, el plan de accin para llevar a la prctica la visin y los valores en la vida cotidiana. El facultamiento de los enunciados de la misin compartida suele producirse casi siempre cuando hay: la suficiente gente; que est informada plenamente; que interacta con libertad y sinergia; en un entorno con un elevado nivel de confianza. La organizacin tiene las mismas cuatro necesidades de la naturaleza: Supervivencia: salud econmica (CUERPO) Crecimiento y desarrollo: crecimiento econmico, crecimiento en nmero de clientes, innovacin de nuevos productos y servicios, competencia profesional e institucional creciente (MENTE). Relaciones: sinergia slida, redes externas y de socios slidas, trabajo en equipo, confianza, afecto, valoracin de las diferencias (CORAZN). Sentido, integridad y contribucin: servir e impulsar a todos los interesados: clientes, proveedores, empleados y sus familias, comunidades y sociedad en general; en definitiva: influir en el mundo (ESPRITU). La clave para liberar el poder de los trabajadores consiste en aclarar la misin, la visin y los valores de la organizacin de un modo que superponga las cuatro necesidades de los individuos con las cuatro necesidades de la organizacin. Ejecucin del plan estratgico: la esencia de un buen negocio reside en la calidad de la relacin entre cliente y proveedor. El proveedor vende algo ms que bienes y servicios, vende soluciones a sus problemas, lo que exige comprender las necesidades del cliente. Cuando un enunciado de la misin y un plan estratgico son algo compartido profundamente, ya sea por identificacin o implicacin, se ha ganado media batalla, porque se ha producido la creacin mental, espiritual y emocional. A continuacin, viene la creacin fsica. Se trata de ejecutar la estrategia: hacer que suceda, hacer, producir, alinear, facultar. Esto significa que necesita determinar la estructura, conseguir la gente adecuada en los puestos adecuados con herramientas y un apoyo adecuados y, despus, retirarse y proporcionar ayuda cuando se la pidan. Tambin descubrir que, si este proceso se lleva a cabo de forma correcta y existe una profunda conexin emocional con l por la identificacin y la implicacin que lo ha precedido, ser capaz de impulsar enormes reducciones de costes en toda la organizacin cuando sea necesario. Igual que un individuo se consume haciendo cosas que son urgentes, pero no importantes, lo mismo sucede a una organizacin. La cultura desarrolla una vida propia. Por eso siempre es necesario utilizar el objetivo general, los valores y el plan estratgico para enfocar y dirigir cualquier otra decisin que tome. En cuanto a los objetivos estratgicos, es importante que sean pocos, que reciban prioridad, que puedan medirse y se encuentren dentro de un marcador exigente, para que todo el mundo sepa exactamente cules son y cmo se estn alcanzando. En los puntos siguientes se aportarn nuevos elementos que ayudarn a que el equipo y la organizacin se centren en esos pocos objetivos extremadamente importantes y se abordar la importancia de un marcador exigente. Implicar a las personas en el problema y buscar juntos las soluciones. Cuando se consigue, la gente se vincula emocionalmente a la solucin. Cuando comprenden realmente el calado

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del problema y van ms all de considerarlo slo a travs del prisma de su propia generacin, todos pasan a formar parte de una ecologa social. La voz y la disciplina de ejecucin: Alineamiento de objetivos y sistemas para lograr resultados. La primera alternativa para el rol de liderazgo de alineamiento sera creer que modelar personalmente a un individuo es suficiente para mantener una organizacin por el camino del crecimiento sano. La segunda alternativa sera creer que comunicando continuamente la visin y la estrategia que se ha desarrollado cuidadosa e intencionadamente uno sera capaz de conseguir los objetivos que se ha propuesto como organizacin. La estructura y los sistemas tienen una importancia secundaria. La tercera alternativa sera: 1) utilizar tanto la autoridad moral como la formal para crear sistemas que formalicen o institucionalicen la estrategia y los principios que encarnan la visin y los valores compartidos, 2) crear objetivos en cascada en toda la organizacin que estn alineados con la visin, los valores y las prioridades estratgicas compartidos, y 3) adaptarse y alinearse al continuo feedback que se recibe del mercado y de la organizacin sobre cmo se estn cubriendo las necesidades y cmo se estn transmitiendo los valores (que es uno de los sistemas). Si usted dice que valora la cooperacin, recompensar la cooperacin, no la competicin. Si usted dice que valora a todos los grupos de inters o personas clave, recoger habitualmente informacin de todos ellos y la utilizar para realinearse. Regar lo que quiere ver crecer. Confiabilidad organizacional: Cmo ejecutar los valores a la vez que la estrategia de forma coherente sin confiar en la presencia continua de un lder formal para mantener a todo el mundo en la direccin correcta? La respuesta es el alineamiento: designar y ejecutar sistemas y estructuras que refuercen los valores fundamentales y las ms altas prioridades estratgicas de la organizacin (seleccionadas durante el proceso de bsqueda de caminos). Piense en las estructuras, sistemas y procesos actuales de su organizacin. Capacitan a la gente para ejecutar las principales prioridades o ms bien crean obstculos? Son coherentes con los valores que propugna la organizacin? Es responsabilidad del lder eliminar los obstculos, no crearlos. Aun as el proceso de alineamiento requiere un profundo y humilde examen de uno mismo y de muchos sistemas y estructuras sagrados de la organizacin. A travs de la tradicin y de la expectativa cultural, estos sistemas y procesos arraigan de tal forma en la organizacin que son mucho ms difciles de cambiar que el comportamiento individual. El 90% de todos los problemas organizacionales son sistmicos (surgen a causa de los sistemas o de las estructuras). Las personas disean los sistemas, y todas las organizaciones obtienen los resultados para los que estn diseadas y alineadas. El alineamiento es la confiabilidad institucionalizada. En el contexto de una organizacin, la disciplina se llama alineamiento porque se estn creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos y cultura para que se pueda realizar la visin comn. La autoridad moral institucionalizada: el sistema es ms fuerte que la debilidad individual de los que participan en l. El xito est en los sistemas. Al preguntar a los empleados Qu piensa usted? se obtiene una informacin muy valiosa. La herramienta del alineamiento: los sistemas de feedback: Estamos siguiendo nuestro objetivo? Estamos en el buen camino para conseguir lo que es ms importante? Para 17

muchos de nosotros, la sensacin de no estar en el buen camino va acompaada de desnimo y desesperacin. No debera ni tendra que ser tan deprimente. Saber que nos hemos apartado del camino es en realidad una invitacin para realinearnos con el verdadero norte (los principios) y volver a comprometernos con nuestro destino. Nuestro viaje como individuo, equipo u organizacin es como un vuelo en avin. Antes de que el avin despegue, los pilotos disean un plan de vuelo. El vuelo de un avin es la metfora ideal para representar estos cuatro roles. Modelar, explorar para encontrar caminos y facultar nos permite determinar lo ms importante para nuestras familias, nuestras organizaciones, nuestros trabajos y para nosotros mismos. stos son nuestros planes de vuelo. El feedback constante que, como pilotos, recibimos representa nuestra oportunidad de comprobar nuestro progreso y realinearnos con los criterios de gua originales. Estos roles y herramientas unidos nos ayudan a llegar al destino que hemos previsto. Conseguir un equilibrio entre obtener resultados y desarrollar capacidad: La clave del principio del alineamiento es empezar siempre con los resultados. Qu clase de resultados se estn obteniendo en el mercado? Estn nuestros accionistas contentos con los beneficios de su inversin? Y nuestros empleados? Estn contentos con los beneficios de su inversin mental, fsica, espiritual y emocional? Y los proveedores? Y la comunidad? Sentimos algn tipo de responsabilidad social hacia los nios, hacia los colegios, hacia las calles, hacia el aire y el agua, hacia el contexto en el que nuestros empleados trabajan y tienen a sus familias? Y qu hay de todos estos resultados para los grupos de inters? Qu hay de los clientes? Cmo va todo? Cules son los resultados? Cmo quedan comparados con los parmetros de los estndares mundiales? Tenemos que estudiar y examinar todos los resultados que obtienen los grupos de inters y luego examinar la distancia que hay entre tales resultados y nuestra estrategia. La efectividad es el equilibrio entre la produccin (P) de los resultados deseados y la capacidad de produccin (CP) actual (son los huevos de oro que quiere la gente y la gallina que los pone). Hay muchos nombres para este tipo de feedback. Uno de los movimientos recientes ms importantes lo llama la Tabla de resultados equilibrada. A veces me he referido a este enfoque como la contabilidad de doble lnea final. La contabilidad tradicional siempre se ha basado en una nica lnea final (los huevos de oro). La contabilidad de doble lnea final tambin demuestra respeto por la gallina, cuantificando la salud de la gallina al tener en cuenta la calidad de las relaciones de la organizacin con todos los grupos de inters: los clientes, los proveedores, los socios y sus familias, el gobierno, la comunidad, etc. Imagnese el poder de tener un resumen de dos pginas de la salud actual y futura de su organizacin: una pgina dedicada a la contabilidad financiera (los frutos actuales de los esfuerzos pasados) y la otra con un indicador de sus relaciones con los grupos de inters, que producirn todos sus futuros resultados. Lo importante es conseguir lo que nosotros llamamos una Tabla de resultados, una tabla de resultados exigente. La gente que est implicada, que ser evaluada, necesita participar en el establecimiento de una tabla de resultados exigente que refleje los criterios que se han establecido para la misin, los valores y la estrategia de una organizacin para poder permanecer continuamente alineados con el proceso y ser responsables. Necesitan conectar emocionalmente con l y poseerlo. Esto tambin ocurre con individuos, equipos, departamentos o cualquier persona que tiene la responsabilidad de realizar una tarea o desarrollar un proyecto. Todo el mundo debera participar en la creacin de la tabla de resultados y luego ser responsable ante ella. En el captulo 14 encontrar algunas sugerencias prcticas de aplicacin para crear una tabla de resultados exigente.

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Alinear las estructuras y los sistemas con los valores y la estrategia es uno de los retos ms difciles del liderazgo y la administracin, sencillamente porque las estructuras y los sistemas representan el pasado: la tradicin, las expectativas y las presunciones. Mucha gente obtiene su seguridad gracias a lo previsibles e inciertos que son ese tipo de estructuras y sistemas. Son verdaderas vacas sagradas y no se puede hacer caso omiso de ellos ni tratarlos mal a no ser que haya cambio profundo y una conexin emocional con los criterios estratgicos. Es intil ensear a la gente nuevas habilidades y nuevas herramientas con la antigua mentalidad. La siguiente tabla compara las estructuras y sistemas del modelo de control de la antigua era industrial con el modelo de liberacin / facultamiento de la nueva era del trabajador del conocimiento. La tabla puede servir para resaltar la enorme influencia de alinear culturas, estructuras y sistemas con los criterios de exploracin para encontrar caminos. Modelo de liberacin y Modelo de control de la Tema facultamiento de la era del antigua era industrial conocimiento
Liderazgo Administracin Estructura Motivacin Evaluacin del trabajo Informacin Comunicacin Cultura Presupuesto Capacitacin y desarrollo Personas Voz Un cargo (autoridad formal) Controlar las cosas y la gente Jerrquica, burocrtica Externa, incentivos y amenazas Externa tcnica del bocadillo Principalmente informes financieros a corto plazo Principalmente de arriba abajo Normas / Costumbres sociales del lugar de trabajo Principalmente de arriba abajo Secundaria, orientada a las habilidades, prescindible Gasto en prdidas y ganancias, un valor de fachada Generalmente sin importancia para la mayora Una eleccin (autoridad moral) Controlar las cosas, liberar (facultar) a la gente Flexible, sin cortapisas Internas: persona completa Autoevaluacin con el feedback de 360 Tabla de resultados equilibrada (a largo y corto plazo) Abierta: hacia arriba, hacia abajo, hacio los lados Valores basados en los principios y normas econmicas del mercado Abierto, flexible, sinrgico Mantenimiento, estrategia, personas, valores Una inversin con gran influencia Estratgica para todos, complementaria, del equipo

La voz facultativa: Transmitir pasin y talento La primera alternativa para el rol de liderazgo de facultamiento es intentar obtener resultados controlando a la gente. La segunda alternativa sera dejarlos libres, abandonarlos. En otras palabras, predicar el facultamiento cuando, de hecho, se est abdicando y eludiendo la responsabilidad. La tercera alternativa es a la vez ms dura y ms amable; es autonoma dirigida a travs de acuerdos de ganar/ganar basados en los objetivos en cascada a la vista y en responsabilizarse de los resultados. Las organizaciones (incluidos los hogares) tienen exceso de control y falta de direccin. Se piensa que a la gente hay que recordarles las cosas, que se debe controlar, comprobar 19

y vigilar. Cuando lo ptimo es confiar en el potencial y vala de las personas. El comportamiento en que se pide confiar basado en los principios del modelado inspira confianza sin hablar de ello. Encontrar caminos mediante la exploracin crea orden sin exigirlo. El alineamiento nutre tanto la visin comn como el facultamiento. El facultamiento es el fruto de los otros tres. Es el resultado que permite identificar y liberar el potencial humano. Las organizaciones no solo deben adaptarse al hecho de que cada empleado es diferente, sino que deben aprovecharse de esas diferencias. Facultar al trabajador del conocimiento: la creacin de riqueza ha pasado del dinero y las cosas a las personas. Es vital que el facultamiento sea considerado el fruto del modelado, el alineamiento y la exploracin. El facultamiento es el fruto, no la raz. La gente se frustra cuando se realizan esfuerzos de facultamiento sin haber hecho antes los trabajos fundamentales de modelado, bsqueda de caminos y alineamiento. El dilema del administrador: renuncio al control?: Los cuatro roles del liderazgo acaban con el dilema del administrador de estar atrapado entre el control y el miedo a perderlo. Cuando realmente se establecen las condiciones para el facultamiento, el control no se pierde, se transforma en autocontrol. El autocontrol se da cuando hay un objetivo comn en mente, con pautas pactadas y unas estructuras y sistemas que sirven de apoyo, y cuando cada una de las personas est establecida como una persona completa en un trabajo completo. La gente se hace responsable de los resultados y tiene la libertad, dentro de unas pautas, para conseguir esos resultados de forma que incida en su excepcional talento. El rol del administrador pasa de controlador a posibilitador: describiendo la misin con las dems personas, eliminando las barreras y convirtindose en una fuente de ayuda y apoyo. La herramienta del facultamiento: el proceso de acuerdos ganar / ganar: el paso de la era industrial a la era del conocimiento: la idea es que hay un entendimiento y un compromiso comn con las ms altas prioridades mutuas. La base para que el facultamiento de resultado est en el compromiso de trabajar con los miembros del equipo con el acuerdo de ganar / ganar. Significa que hay una coincidencia explcita de las cuatro necesidades de la organizacin (salud econmica, crecimiento y desarrollo, relaciones sinrgicas con los grupos de inters y sentido / aportacin) y con las cuatro necesidades del individuo (fsica: econmica, mental: crecimiento y desarrollo, social / emocional: relaciones, y espiritual: sentido y aportacin). El facultamiento y la evaluacin del trabajo: El progreso y los resultados de una persona los debera de evaluar la misma persona. La evaluacin del trabajo tradicional es una lacra para conseguirlo. Cuando se tiene una cultura de gran confianza, sistemas tiles y personas en el mismo plano, las personas estn en condiciones para evaluarse a s mismas, sobretodo si tienen informacin de feedback de 360. Los jefes son los que estn ms lejos: la gente codependiente les dice lo que quieren or, y se van quedando aislados y alejados de lo que est ocurriendo en realidad. Los subordinados son los siguientes que ms saben, y luego los compaeros. El empleado ha de evaluarse a s mismo, y el jefe aumentar o disminuir la ayuda. El denominado gran jefe debera convertirse en el humilde y servidor lder que trabaja codo con codo, haciendo preguntas tales como: cmo va?: El trabajador sabe cmo van las cosas mucho mejor que ningn jefe, sobre todo si se han establecido sistemas de feedback Que est aprendiendo?: Una persona puede demostrar tanto aprendizaje como ignorancia, lo importante es que sea responsable Cules son sus objetivos?: identifica la conexin entre la visin y la realidad. En qu puedo ayudarle?: autntica comunicacin directa. Que tal le estoy ayudando?: responsabilidad mutua. Despreciamos e insultamos a la gente cuando la tratamos como si no fueran individuos responsables y capaces de tomar decisiones. Obtener confianza depositndola. Hay que establecer las condiciones de facultamiento y luego quedarse al margen, despejar el camino y convertirse en una fuente de ayuda cuando se requiera.

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La eleccin: la gente hace elecciones en su trabajo segn como se respeten y traten las cuatro reas de su naturaleza. Cada eleccin responde a una motivacin ms profunda: la rebelin o abandono ante la ira; la obediencia maliciosa ante el miedo; la condescendencia voluntaria ante la recompensa; la cooperacin placentera ante el deber; el compromiso genuino ante el amor; la excitacin creativa ante el sentido. Solo las tres ltimas forman parte del liderazgo. Si a un conserje no se le considera el experto local en un trabajo de conserje, entonces ser un trabajador manual y no un trabajador del conocimiento. Es la idea y el estilo del liderazgo del administrador lo que define si una persona es un trabajador del conocimiento.
Voz de la influencia: ser el pequeo timn Voz de la confiabilidad: modelar carcter y confianza Voz y rapidez de confianza: desarrollar habilidades y combinar voces Una voz: crear una visin comn de prioridades

Modelar Enfoque

Primera alternativa
anunciar visin y valores sin implicar a la gente.

Segunda alternativa
implicacin desmedida, interminables discusiones por falta de ejecucin Creer que comunicando continuamente la visin y la estrategia es suficiente.

Tercera alternativa
implicar a la gente y construir cultura de confianza Crear objetivos alineados con la visin compartida. Adaptarse y alinearse al continuo feedback del mercado y organizacin. Autonoma dirigida a travs de acuerdos ganar / ganar basados en los objetivos y en responsabilizarse de los resultados

Encontrar caminos

Alineamiento

Voz de la ejecucin: alinear objetivos

Creer que modelar a un individuo es suficiente para crecer

Ejecucin Voz de facultamiento: liberar pasin y talento y retirarse

Intentar obtener resultados controlando a la gente Dejar libre a la gente, abandonarlos, eludiendo la responsabilidad.

Facultar

El octavo hbito En las organizaciones imbuidas en la mentalidad de la era industrial, las personas que ocupan altos cargos siguen tomando todas las decisiones importantes y el resto empuan destornilladores. El octavo hbito proporciona la actitud y el conjunto de habilidades necesarias para poder buscar constantemente el potencial de las personas. Cada uno de los cuatro roles del liderazgo reafirma la vala de la gente como personas completas y fomenta la liberacin de su potencial. 21

Enfoque y ejecucin: Explorar para encontrar caminos es bsicamente un trabajo estratgico; se trata de decidir cules son los objetivos prioritarios: qu valores van a servir de pautas para conseguir y mantener esos objetivos. Pero esto requiere tanto una comprensin como un compromiso de la cultura hacia esos objetivos. Ese compromiso est basado en la confianza, la confiabilidad y la sinergia: la esencia del modelado. Slo cuando hay verdadera confiabilidad personal e interpersonal se desarrollar la confianza y la sinergia de equipo ser efectiva. Este modelado personal/interpersonal implica respeto mutuo, comprensin mutua y cooperacin creativa (hbitos cuarto, quinto y sexto) a la hora de producir una serie clara y comprometida de objetivos de alta prioridad (segundo hbito: Empiece con un fin en mente). Esta confiabilidad personal/interpersonal se basa a su vez en que la gente viva segn sus valores y objetivos: en otras palabras, enfoque personal y ejecucin. ste es el tercer hbito: Establezca primero lo primero. La expresin primero lo primero es otra forma de describir el enfoque y la ejecucin. Los otros dos roles de liderazgo, alineamiento y facultamiento, representan la ejecucin. Esto significa crear estructuras, sistemas y procesos (alineamiento) que posibiliten de forma expresa a los individuos y equipos trasladar los mayores objetivos estratgicos a la vista o las prioridades bsicas de la organizacin (encontrar caminos) a su trabajo diario y a sus objetivos de equipo. En resumen, se faculta a la gente para que haga su trabajo. El enfoque y la ejecucin estn conectados de forma inseparable. En otras palabras, hasta que no se tenga a la gente en el mismo plano, sta no ejecutar de forma sistemtica. Ejecucin: Una cosa es tener clara la estrategia y otra muy distinta es implementar y realizar la estrategia, ejecutar. La interrupcin de la ejecucin normalmente se da como consecuencia de fallos en uno o ms de los seis conductores (brechas de ejecucin). La actitud controladora de la era industrial provoca estas brechas: Claridad: la gente no sabe claramente cuales son los objetivos o prioridades de su equipo o de su organizacin. En la era industrial se enuncian los objetivos, la misin, visin y valores, con lo que se convierten en declaraciones, pero no hay implicacin. Lo que se requiere es identificacin con esos objetivos. Compromiso: la gente no se implica con los objetivos. En la era industrial, para obtener compromiso lo que se hace es venderlo (palo y zanahoria). Se motiva a los trabajadores con ms dinero. Lo que hay que hacer es poner una persona completa en un trabajo completo. Cuando la gente siente una satisfaccin intrnseca en su trabajo, los factores externos son menos importantes. Cuando hay falta de claridad y compromiso, hay confusin sobre lo que es realmente importante. El resultado es que la urgencia es quien decide lo que es importante. Trasposicin: la gente no sabe lo que necesita hacer para ayudar al equipo a conseguir los objetivos. En la era industrial se basa en las descripciones de trabajo. Lo que hay que hacer es alinear el trabajo de las personas con sus voces. Posibilitacin: la gente no tiene la estructura adecuada para hacer bien su trabajo. Es la ms difcil de solucionar porque procede de los obstculos culturales. Si no hay una implicacin autntica con los valores y con las prioridades a la vista, no se consigue suficiente conexin emocional, confianza y motivacin interna para alinear las estructuras y sistemas profundamente arraigados. En la era industrial las personas son un gasto, mientras que en la del conocimiento son una inversin. Sinergia: la gente no trabaja bien en grupo. En la era industrial se recurre a g / p, p / g o a ceder en el mejor de los casos. La era del conocimiento se centra en la tercera alternativa. Responsabilidad: la gente no considera a los dems responsables. El palo y zanahoria y tcnica del bocadillo (cooperen!) de la era industrial se sustituyen por la responsabilidad mutua y un intercambio abierto de informacin sobre los objetivos prioritarios que todo el mundo entiende.

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Punto lgido: Tres tipos de grandeza: Grandeza personal: la encontramos cuando descubrimos los tres dones de nacimiento: eleccin, principios y las cuatro inteligencias humanas. Grandeza de liderazgo: la consigue gente, que sin tener en cuenta su posicin elige inspirar a los dems. Se consigue viviendo los cuatro roles del liderazgo. Grandeza organizacional: la organizacin traslada sus roles del liderazgo y su trabajo a los principios o conductores de ejecucin (claridad, compromiso, trasposicin, sinergia, posibilitacin y responsabilidad). Estos conductores son los principios universales, intemporales y evidentes de las organizaciones. El punto lgido es el nexo en que las tres grandezas coinciden. Del punto lgido surgen cuatro disciplinas, que si se practican de manera sistemtica, pueden cerrar las brechas de ejecucin y mejorar ampliamente la capacidad de los equipos y la organizacin para enfocar y ejecutar sus principales prioridades. La clave para institucionalizar una cultura de ejecucin es medirla habitualmente (coeficiente de ejecucin xQ) Disciplina 1: Centrarse en lo extremadamente importante. Principio en que se basa: La gente est naturalmente predispuesta a centrarse en slo una cosa cada vez (o unas pocas en el mejor de los casos) con excelente calidad. Es vital, por tanto, centrarse de forma diligente y profunda en slo unos pocos objetivos cruciales. Cmo sabemos qu objetivos son extremadamente importantes y nos pueden ayudar a ejecutar mejor nuestro plan estratgico? A veces aparecen de forma clara y evidente. Otras veces se necesita un anlisis. La pantalla de la importancia es una herramienta de gran utilidad a la hora de determinar los principales objetivos. Es lo que se denomina exploracin al filo de la accin. La pantalla de los grupos de inters: Cules son las cosas ms importantes que debera hacer para satisfacer las necesidades de todos los grupos de inters? Clientes, empleados, proveedores, inversores y dems tienen inters en lograr los objetivos. Piense si los objetivos potenciales aumenta lealtad del cliente, ayuda al compromiso de su gente, impacto favorable en los proveedores, vendedores, socios e inversores. La pantalla estratgica: Piense en cmo afectan los objetivos potenciales a la estrategia de la organizacin, incluido si el objetivo apoya a la misin, aumenta la fuerza de mercado, aumenta la ventaja competitiva. La pantalla econmica: un objetivo importante debe contribuir a la economa global de la organizacin de forma directa o indirecta con aumento de beneficios, reduccin de costes, mejora de liquidez, rentabilidad. Todos los grupos de inters de todos los niveles deberan implicarse en la determinacin de estos objetivos cruciales para obtener un mayor nivel de compromiso y para entender los motivos que hay detrs de cada uno. Hay que concentrarse en unos pocos objetivos extremadamente importantes y dejar a un lado los meramente importantes. Hacer menos cosas a la perfeccin en vez de muchas de forma mediocre.
Criterios de la Pantalla de los grupos de inters - Aumentar lealtad del cliente. - Encender energa de nuestra gente. - Impacto favorable

Instrucciones 1. Enumerar objetivos potenciales del equipo. 2. Puntuarlos en cada pantalla del 1 al 4 (de gran impacto a impacto

Criterios de la Pantalla estratgica - Apoya directamente los objetivos de la organizacin. - Apuntala las competencias

Criterios de la Pantalla econmica - Aumenta los beneficios - Reduce los costes - Mejora la liquidez - Mejora la

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negativo). 3. Sumar la puntuacin. 4. Hacer prueba instintiva del resultado. 5. Utilizando puntuacin e instinto, marcar los objetivos. Objetivos potenciales:

en proveedores, socios e inversores. - Otros.

esenciales. - Aumenta fuerza del mercado. - Aumenta la ventaja competitiva. - Otros

rentabilidad - Otros

Disciplina 2: Crear un marcador exigente (tabla de resultados equilibrada feedback de 360). Principio: la gente juega de forma diferente cuando hay puntuacin. Los jugadores se adaptan rpidamente a cada nuevo cambio. Si medicin, el mismo objetivo se entiende de cien formas diferentes por cien personas diferentes. Como resultado, los miembros del equipo se salen del camino haciendo cosas que puede que sean urgentes pero que son menos importantes. Trabajan con un ritmo inseguro y la motivacin flaquea. La mayora de los grupos de trabajo no dispone de medidas claras de xito, ni tienen forma de ver cmo estn siguiendo las prioridades clave. Pocos trabajadores tienen el sistema de feedback que necesitan para ejecutar con precisin. El xito de la estrategia depende de l. Los planes y la planificacin dependen de l. Cmo crear un marcador exigente? El marcador debera dejar tres cosas claras: desde dnde?, hacia dnde?, para cundo? 1. Enumerar las principales prioridades o sus objetivos extremadamente importantes, los que el equipo simplemente debe conseguir. 2. Crear un marcador para cada uno de estos elementos: El resultado actual (dnde estamos ahora). El resultado objetivo (dnde tenemos que estar). La fecha lmite (para cundo). El marcador puede tener forma de grfico de barras, de lneas, circular o de grfico de Gantt. O puede tener el aspecto de un termmetro o de un velocmetro o de una escala. Lo importante es que sea visible, dinmico y accesible. 3. Colgar el marcador y pedir a la gente que lo revise cada da, cada semana o lo que sea ms adecuado. Reunirse para hablar de l, discutirlo y resolver los asuntos a medida que vayan surgiendo. Disciplina 3: Convertir los elevados objetivos en acciones especficas. La estrategia declarada es la que se comunica, la estrategia real es lo que la gente hace todos los das. Para conseguir los objetivos que nunca se han conseguido, hay que empezar a hacer cosas que no se han hecho nunca. Que los lderes sepan los objetivos no significa que la gente de primera lnea, donde tiene lugar la accin, sepa qu hacer. Los objetivos nunca se conseguirn hasta que todos los miembros del equipo no sepan exactamente lo que se supone que tienen que hacer con ellos. No se puede hacer a la gente responsable de los resultados mientras se supervise sus mtodos. En ese caso las reglas sustituyen al criterio humano, a la creatividad y a la responsabilidad. Se necesita identificar comportamiento que se necesita para alcanzar al objetivo y trasponerlo a las tareas diarios a todos los niveles. Esto es facultamiento al filo de la accin. Disciplina 4: Hacerse mutuamente responsable todo el tiempo. 24

Si todos los miembros del equipo no se hacen mutuamente responsables, todo el tiempo, el proceso habr concluido antes de empezar. Reunirse menos de una vez por semana para rendir cuentas hace que el equipo se salga del camino y pierda el enfoque. Un equipo que se faculte a s mismo, por tanto, se centrar y se volver a centrar en frecuentes sesiones para rendir cuentas. Este tipo de reuniones no son como las tpicas reuniones de trabajo, en las que la gente habla de todos los temas habidos y por haber y est impaciente por salir de la reunin y volver al trabajo verdadero. El objetivo de una sesin efectiva para rendir cuentas es hacer que los objetivos clave avancen. Hay tres prcticas que son caractersticas de las sesiones efectivas para rendir cuentas. - Informar segn la gravedad: como en una sala de urgencias. Lo tpico es que se consideren urgentes asuntos sin importancia. Comparacin de sesiones efectivas para rendir cuentes con tpicas reuniones de trabajo: - Encontrar terceras alternativas: estamos constantemente buscando el nuevo y mejor comportamiento que nos llevar hasta el objetivo. Debemos encontrar terceras alternativas, formas de actuar mejores que la suya y la ma. - Despejar el camino: Despejar el camino de obstculos y alinear los objetivos y los sistemas para que los dems puedan alcanzar sus objetivos. Posibilitar al trabajador conseguir sus objetivos. Cmo puedo despejarte tu camino?, Tengo problemas en este asunto y necesito tu ayuda, Qu podemos hacer para ayudarte a conseguir hacer eso? Sesiones efectivas - informar segn la gravedad Informes rpidos sobre pocos asuntos vitales Repasar el marcador Seguimiento Rendir cuentas unos a otros La gente informa abiertamente de sus dificultades y fracasos Se celebran los xitos Sesiones efectivas - encontrar terceras alternativas Solucin de problemas enrgica y sinrgicamente Se crean ideas nuevas y mejores Sabidura del grupo Sesiones efectivas -Despejar el camino Lo que a mi me cuesta medio minuto puede ahorrar horas de trabajo al otro Estamos juntos en esto Admitir que necesita ayuda y pedirla Tpicas reuniones de trabajo Procesin alrededor de la sala en la que la gente se siente presionada a hablar No se mide el progreso No hay seguimiento Slo el administrador hace responsables a los dems La gente oculta sus dificultades y fracasos. Se centran slo en un problema. Tpicas reuniones de trabajo Todo es hablar, no hay accin No hay tiempo ni ambiente proclive al dilogo creativo; hay consenso y compromiso forzados El genio solitario Tpicas reuniones de trabajo Atascarse a causa de obstculos que no puede superar solo Est solo Tener miedo de admitir que se necesita ayuda

En resumen, el octavo hbito es utilizar el modelo de facultamiento del trabajador del conocimiento, de la persona completa. Aplicar los siete hbitos (grandeza personal), los 25

cuatro roles del liderazgo (grandeza de liderazgo) y los seis principios o conductores de la ejecucin (grandeza organizacional) a ese modelo. Utilizar nuestras voces con sabidura para servir a los dems El impulso interior para encontrar la propia voz e inspirar a los dems a encontrar la suya, est alimentado por el propsito de satisfacer las necesidades humanas. Las organizaciones estn hechas para satisfacer las necesidades humanas. Este milenio ser la era de la sabidura, representada por una brjula, que simboliza el poder de elegir nuestra orientacin y propsito y obedecer las leyes o principios naturales que nunca cambian y que son universales, intemporales y evidentes. Cuanto ms sabemos, ms sabemos que no sabemos. Cuanto ms aumentamos nuestro crculo del saber, ms aumenta la conciencia de nuestra ignorancia. Cuando se intenta alcanzar un objetivo fuera de nuestro alcance, hay que ser humilde e ir a pedir ayuda. De la humildad y el coraje surge la integridad, y de sta obtenemos la sabidura y la mentalidad de abundancia (no depender de los juicios y comparaciones exteriores para tener un sentido de dignidad personal). La sabidura y la mentalidad de abundancia producen el tipo de paradigmas que llevan a las personas a creer en la gente, a reafirmar su vala y su potencial y a pensar en trminos de liberacin en vez de en trminos de control. Respeta el poder y la capacidad de la gente para elegir. Tambin respeta el hecho de que la motivacin es interna, y no se intenta administrar, controlar ni motivar externamente a las personas. Inspirar en vez de exigir. Controlar las cosas, dirigir (facultar) a la gente.

La autoridad moral y el liderazgo servidor: la sabidura nos ensea a respetar a todas las personas, a celebrar sus diferencias, a guiarnos por una sola tica: servir por encima de uno mismo. La autoridad moral es la grandeza primaria mientras que la autoridad formal es la grandeza secundaria. Tipos de lder: Nivel 1 Individuo altamente capaz: aporta contribuciones productivas con su talento, saber, habilidades y buenos hbitos de trabajo. Nivel 2 Miembro del equipo contribuyente: Contribuye a conseguir los objetivos del equipo. Trabaja eficazmente con los dems dentro del grupo.

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Nivel 3 Administrador competente: Organiza la gente y los recursos hacia la bsqueda efectiva y eficiente de unos objetivos predeterminados. Nivel 4 Lder efectivo: Cataliza el compromiso y la bsqueda de una visin clara y poderosa. Estimula al grupo para alcanzar un buen nivel de trabajo. Nivel 5 Ejecutivo de nivel 5: Construye una grandeza duradera a travs de una combinacin paradjica de humildad personal y voluntad profesional. Cuando la gente utiliza la autoridad formal demasiado pronto, la autoridad moral disminuye. Cuando se utiliza la fuerza de su cargo, crea debilidad en tres sitios: en uno mismo, porque no est desarrollando la autoridad moral; en los dems, porque se hacen codependientes con su uso de la autoridad formal; y en la calidad de las relaciones, porque no se desarrolla autntica franqueza y confianza. En una poca de grandes dificultades econmicas, la tendencia natural es volver al modelo de mando y control de la era industrial, porque la gente teme por su seguridad econmica. As se siente ms segura. La gente tambin tiene tendencia a hacerse ms dependiente y a responder al estilo de mando y control. Pero es en estos tiempos cuando hemos de producir ms por menos (con el modelo del trabajador del conocimiento). Se basa en liberar el potencial humano en vez de que sean los de arriba los que tomen todas las decisiones. Liderazgo como Posicin (autoridad formal) El poder indica lo que est bien La lealtad est por encima de la integridad Llevarse bien, seguir la corriente Lo malo es que te pillen Los de arriba no lo aceptan Los de arriba no lo viven La imagen lo es todo Nadie me lo haba dicho He hecho lo que me has dicho y no ha funcionado. Ahora que? Slo hay tanto. Eleccin (autoridad moral) Lo que est bien da poder La lealtad es la integridad Rechazo obstinado Lo malo es hacerlo mal Ethos, pathos, logos S un modelo, no un crtico Ser en vez de parecer Pregunta, recomienda Quiero hacer. Hay suficiente y de sobra

Los individuos, organizaciones y las sociedades no pueden funcionar fuera de sus costumbres, normas y creencias culturales, a pesar de disponer de los dones de nacimiento. Aunque tenemos la eleccin de utilizar el octavo hbito para cambiar la situacin. Se puede ver a travs del defectuoso revestimiento cultural o software en los distintos mbitos de las necesidades humanas: mbito personal: la gente quiere tranquilidad y buenas relaciones, pero tambin quiere mantener sus costumbres y su estilo de vida. La sabidura pide sacrificar lo que se quiere por un propsito ms elevado e importante. mbito de las relaciones: las relaciones se basan en la confianza, pero la gente suele pensar en primera persona. La sabidura nos dirige a sacrificar el yo por el nosotros.

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mbito organizacional: los jefes quieren ms productividad por menos coste y los empleados ms beneficios por menos tiempo y esfuerzo. La sabidura determina sacrificar el control o la abdicacin a favor del facultamiento, para que as los jefes y los empleados estn en el mismo plano de liberar el potencial humano y producir ms por menos. Los negocios se guan por las reglas econmicas del mercado, y las organizaciones se guan por las reglas culturales del lugar de trabajo. La sabidura pide introducir el mercado en la cultura del lugar de trabajo para que cada persona y equipo, utilizando los criterios basados en los principios, tuviera acceso a la informacin de 360 y/o de la tabla de resultados equilibrada. mbito social: la sociedad funciona a partir de sus valores sociales predominantes, pero la sociedad tiene que vivir con las consecuencias del funcionamiento sin mcula de los principios y leyes naturales. La sabidura alinea los valores, costumbres y leyes sociales con los principios sacrificando el inters individual por el bienestar general.

Abra su corazn: Tome el modelo de la persona completa cuerpo, mente, corazn y espritu y fjese en lo poderosa que es la expresin abra su corazn. Fsicamente, significa mantenerlas arterias limpias con una dieta adecuada y buen ejercicio para tener un corazn fuerte y sano. Abrir el corazn emocionalmente significa querer implicar a la gente para solucionar juntos los problemas y escuchar atentamente para llegar a un acuerdo. Abrir el corazn mentalmente significa aprender constantemente, ver a las personas como personas completas y liberarse del pensamiento de remedios rpidos de forma que el liderazgo se convierta realmente en nuestra eleccin. Abrir el corazn espiritualmente significa guiar nuestras vidas con una sabidura mayor, con una conciencia divina cuya tica es encontrarnos a nosotros mismos volcndonos en el servicio a los dems: hacerlo bien haciendo el bien. La cultura en la que vivimos y trabajamos ha diseado para nosotros un software de mediocridad, o, en otras palabras, para no aprovechar todo nuestro potencial. Cualquier cosa que no llegue a ser una persona completa es una cosa, y las cosas tienen que ser controladas o administradas. Este software de mando y control de la era industrial ha llevado a la cultura del lugar de trabajo a pensar que la mayor fuente de riqueza reside en el capital y en el material o maquinaria. Tenemos integrado el poder de reescribir ese software, y ese poder nos inspira para dirigir (facultar) a la gente, que tiene poder de eleccin, y para controlar las cosas, que no lo tiene. El tipo de liderazgo que crea seguidores slo surge cuando ponemos el servicio por encima de nosotros mismos. No se trata de lo que puedo sacar de esto, si no de qu puedo aportar. La felicidad es una consecuencia de subordinar lo que queramos ahora a lo que querremos al final. La fuerza de gravedad de la Tierra se podra comparar a los hbitos profundamente arraigados, tendencias programadas por la gentica. El peso de la atmsfera de la Tierra podra compararse a las culturas sociales y organizacionales ms amplias de las que formamos parte. Son estas dos fuerzas muy poderosas y se debe tener una voluntad interna ms fuerte que estas dos fuerzas para que el despegue tenga lugar. No estamos hablando de acabar con la industria, sino de utilizar un paradigma de liderazgo diferente dentro de esas industrias, ya que la naturaleza del trabajo de valor aadido lo realizan cada vez ms trabajadores del conocimiento.

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Si hay un lder autoritario que lo controla todo, qu hacen los subordinados? Obedecen de la forma ms pasiva posible; esperan a que se les diga lo que han de hacer y hacen lo que se les ha dicho. El lder sigue mandando, lo que justifica la pasividad de los otros. Todo esto impide el facultamiento de las capacidades e inteligencia de las personas. Las infrautiliza. El bien est definido por la conformidad o por la lealtad y el mal est en que te pillen. Esta dinmica genera resentimiento, ira, obediencia maliciosa, falta de confianza, mala calidad y un trabajo pobre. Estos sentimientos nunca llegan a morir del todo, sino que salen a la luz de forma an peores. El lder autoritario toma la responsabilidad de los resultados y se centra en la eficiencia: mtodos de forma que las reglas empiezan a sustituir el criterio humano. Liderazgo como posicin, no como eleccin. Todo el mundo subordina su integridad a complacer al jefe. En la nueva economa, las culturas codependientes institucionalizadas nicamente sobreviven a travs de la ignorancia del mercado, o porque la competencia tambin es codependiente. Todo este crculo puede romperlo una persona que vea el liderazgo como una eleccin, que empiece a convertirse en un pequeo timn de un crculo de influencia mayor. El mayor recurso es la capacidad creativa de la gente que piensa en terceras alternativas en momentos difciles. Hay que responsabilizar a la gente de los resultados, medidos con una tabla de resultados equilibrada, que requieran un mayor nivel de desarrollo del carcter. De esta forma no estar juzgando el carcter de alguien sino que slo le estar dando la responsabilidad que requiere el desarrollo del carcter. La clave es coger el material, ensearlo, debatirlo e intentar institucionalizarlo introduciendo los principios fundamentales en los procesos diarios de cmo se hace el trabajo diario y de cmo se recompensa a la gente. Entonces calar. Ya no ser algo secundario, formar parte del bloque principal. Herramienta de diagnostico para descubrir el alto precio de la desconfianza: ante las respuestas, preguntar siempre y entonces, qu pasa? hasta detectar algo que se pueda medir: cmo lo mide?, que es ahora? Que le gustara que fuera? Cual es la diferencia? Y en un plazo determinado? Lo que define a una organizacin es que produce resultados superiores al tiempo que construye la capacidad de seguir hacindolo indefinidamente. Desafa por crear una cultura de la organizacin que pueda ofrecer resultados constantes a lo largo de los aos. Ante jefe manitico del control autoritario, reglas y tcnicas de motivacin del palo y la zanahoria, con mentalidad de escasez. El empleado est frustrado y deprimido. Ante esto puede seguir siendo codependiente (1 alternativa), puede luchar, o dimitir (2 alternativa), o puede tomar la iniciativa dentro de su crculo de influencia, la tercera alternativa. Emplear el mtodo de ethos-pathos-logos. Ethos: Actuar lo mejor posible dentro de las circunstancias y ser visto como una fuente de ayuda para los dems. En vez de criticar, complementarse. El jefe, a su vez, por culpa de algn francotirador creativo e inexperto, ha establecido nuevas reglas inflexibles, marcando de cerca a todo el mundo e impidiendo el facultamiento de toda la cultura. Pero cuando el jefe siente que lo entienden, gran parte de la energa negativa se disipa (pathos). Despus entrara el logos, para proponer alguna solucin ganar / ganar. Otra forma de ver como el empleado se convierte en el lder del jefe: el empleado se ha modelado una iniciativa preactiva y un ethos exitoso. Ha modelado empata por medio del

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pathos y coraje por medio del logos. Encontrar caminos queda representado por la alternativa propuesta por el empleado. La voz del empleado se ha solapado con la de la organizacin. El alineamiento se produce con la aprobacin del jefe. Alinear significa montar la estructura, los sistemas y los procesos necesarios. Los tres roles han propiciado la aparicin del facultamiento, ya que otros pueden aplicar su propio juicio y creatividad. El juicio ha sustituido a las reglas. No se puede responsabilizar ala gente de sus resultados si se supervisa sus mtodos y se muestra rgido con el cumplimiento de las reglas. Desde el punto de vista del jefe, su primera alternativa sera seguir alimentando la codependencia con su actitud de palo y zanahoria. La segunda alternativa sera dejar hacer al trabajador a su aire. Pero esto traera consecuencias indeseadas, podra alentar a los francotiradores a hacer, de forma ms unilateral, promesas menos realistas con tal de que les cuadren los nmeros. La tercera alternativa sera reconocer el error al controlar excesivamente ante el empleado. La verdadera comunicacin entre dos seres humanos que luchan con un mismo problema puede conducir a la tercera alternativa sinrgica. El jefe reconoce su error, que es la fase de modelado. Cuando cuaja la confianza se crea la solucin de la exploracin. El alineamiento permite que el empleado sea ms autnomo, lo que produce el facultamiento.

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