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LIDERAZGO
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LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL

Octubre 13, 2008 | Por JUAN CARLOS OBRIEN | Claves: 10, educacion, empresa, equipo, excelencia, gerencial, liderazgo, mandamientos, negocio, organizacion, planeacin, rentabilidad, trabajo | # Enlace permanente |
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Cmo aprende un lder a aceptar el cambio, la ambigedad y obtener resultados en medio de ellos? Hay diez acciones que el lder realiza para hacer frente al cambio.

CAMBIANDO NUESTROS MAPAS MENTALES SOBRE EL LIDERAZGO El proceso de comprender el liderazgo comienza eliminando tres mitos sobre el liderazgo. Estos mitos son fatales, ya que si los tomamos como ciertos inmediatamente nos excluiremos de la lista de candidatos a lderes. Lo que es peor an, los mitos sobre el liderazgo si son aceptados inhiben el desarrollo de lderes en potencia. Existen tres mitos : a) Los lderes nacen, no se hacen. b) Lder ahora, lder para siempre. c) Los lderes son ms emocionales que los dems. Hagamos algunas consideraciones sobre ellos: Primer mito: Este mito parte del supuesto que los lderes tienen algn gen del liderazgo, la historia ha enfatizado este concepto de los Superhombres. Es el individuo que rene fuerza, valenta, sabidura y atractivo fsico. El Rey Arturo, El Cid, Alejandro Magno seran algunos de ellos. Este mito es peligroso cuando se aplica a lderes de empresas y de otras negociaciones. Algo que hemos aprendido en la prctica es que muchos de los lderes de hoy en las empresas, lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con frecuencia a travs de ensayo y error. Los lderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado habilidades para el liderazgo. Si usted siente que no naci con todas las habilidades no se preocupe, puede aprender. Segundo mito: Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un clima en el cual pueden surgir los mejores lderes. Tercer mito: El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los lderes sienten con ms amplitud y relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el lder es ms seguro que los dems, otra sugiere que el lder es ms optimista que otros o que es ms explosivo y vehemente con relacin a sus opiniones y creencias. Los lderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza, optimismo), los lderes sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo. CMO ACTUAN LOS LDERES? LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO. Cmo aprende un lder a aceptar el cambio, la ambigedad y obtener resultados en medio de ellos? Hay diez acciones que el lder realiza para hacer frente al cambio, forjar un futuro y crear organizaciones exitosas. Explormoslas un poco. 1. LOS LDERES CREAN Y ADMINISTRAN UNA VISIN. Todo lder tiene la capacidad de crear una visin convincente, que lleva a la gente a un lugar nuevo y luego convertir esa visin en realidad. Peter Drucker expres que el primer deber del lder es definir la visin. La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad. La ltima es dar las gracias. En el medio, el lder debe actuar. Trabajar con una visin se divide en cinco partes : 1. 2. 3. 4. 5. Comunicar la Visin; un sueo que no se entiende queda como un simple deseo, cuando se entiende, pasa a ser una experiencia vital. Reclutamiento. Recompensas. Reentrenamiento. Reorganizacin.

De estas cinco partes tomemos el famoso caso de SAS (Scandinavian Airlines System) de Jan Carlzon, su director ejecutivo. La visin de Carlzon era colocar a la SAS entre las cinco o seis aerolneas internacionales de excelencia. Para ello se propuso dos metas; la primera, hacer que SAS fuera el uno por ciento mejor que sus competidoras de cien maneras distintas; la segunda, crearle un nicho en el mercado. Escogi para esto ltimo a los que viajan por negocios, por considerar que constituyen el nicho ms remunerativo, ms bien que estudiantes universitarios, o grupo de turistas reunidos por agencias de viajes, o cualquier otra de las diversas posibilidades. Para atraer a los hombres de negocios, tena que hacer que todos los contactos de stos con empleados de SAS fueran gratificadores, que todos fueran positivos en sus resultados y que se llevaran a cabo con eficiencia y cortesa. Calcul que diariamente se verificaban 63,000 contactos entre empleados de la aerolnea y clientes actuales o potenciales. Llam estos contactos momentos de verdad. Carlzon prepar un maravilloso libro de dibujos, The Little Red Book, para comunicarles a los empleados la nueva visin de SAS, y estableci en Copenhague un colegio corporativo para prepararlos. Adems, desburocratiz toda la organizacin. El organigrama de la compaa ya no tena forma de pirmide; pareca ms bien una serie de crculos, una galaxia. En efecto, el libro, que se titula Moments of Truth, llevaba en sueco, su idioma original, el ttulo de Destruyendo las Pirmides. 2. LOS LDERES EXPERIMENTAN Y TOMAN RIESGOS Como el director de cine Sydney Pollack comenta: el verdadero error es no hacer nada. Los lderes saben que andan en la cuerda floja y no temen caerse. Fracasar no es un pecado, es apuntar demasiado bajo. 3. LOS LDERES ESTIMULAN LA RPLICA

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Todos los lderes saben que es importante tener alguien en el equipo que les diga la verdad. La rplica de alguien en que el lder puede confiar es vital, ya que permite aprender y descubrir nuevos enfoques e ideas. 4. LOS LDERES ESTIMULAN LA CONFRONTACIN Este es el corolario organizacional de la rplica. Los lderes necesitan de gente que tengan ideas diferentes a las suyas. Personas que pueden actuar como abogados del diablo y que les puedan sealar las diferencias entre lo que se espera y lo que en realidad puede ocurrir. En realidad hay dos tipos de lderes: los que contratan espejos que reflejan sus opiniones y deseos y los que contratan personas que tienen puntos de vistas complementarios acerca de la organizacin. Las personas que rodean a un lder conocen a veces el peligro de hablar claro. Lo trgico en muchas organizaciones es que los funcionarios dejan que los lderes cometan errores, aunque sepan que stos estn equivocados. 5. LOS LDERES TIENEN EL FACTOR NOBEL: OPTIMISMO, F Y ESPERANZA El optimismo y la esperanza proporcionan opciones. Lo contrario de la esperanza es la desesperacin y cuando estamos desesperados no sentimos que tenemos opciones. La visin que tiene el lder del mundo es contagiosa y demanda opciones. Un viejo proverbio chino dice: Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que aniden en tu cabello, eso s lo puedes evitar. 6. LOS LDERES ENTIENDEN EL EFECTO PIGMALIN EN LA ADMINISTRACIN Los lderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que esas personas cambian y maduran. Si uno espera grandes cosas, sus subalternos se las proporcionarn. Jaime Escalante estaba seguro de que sus estudiantes en una escuela secundaria de un barrio marginado de Los ngeles s eran capaces de aprender el clculo diferencial. Y lo aprendieron. Al mismo tiempo, los lderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es estirar, no forzar. 7. LOS LDERES TIENEN EL FACTOR GRETZKY, UN CIERTO TOQUE Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey de esta generacin, deca que no era tan importante saber dnde est el disco ahora como saber dnde va a estar. Los lderes tienen ese sentido de dnde va a estar la cultura, dnde debe estar la organizacin para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan al liderazgo. 8. LOS LDERES VEN A LO LEJOS Los japoneses tienen una paciencia increble; las compaas internacionales tienen planes para los prximos 250 aos. En un reciente artculo de Fortune, se asegura que hasta Wall Street a veces le recompensa una perspectiva a largo plazo. Michael Eisner, de Disney, mand a Robert Fitzpatrick a Francia como Director del nuevo proyecto EuroDisney, anticipndose a la realizacin del Mercado Comn Europeo en 1992. Eisner se ha visto ciertamente recompensado por el alza de las acciones de Disney, en Francia y Japn. 9. LOS LDERES COMPRENDEN QUE HAY INTERESES CREADOS Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas de los diversos grupos que tienen poder en la organizacin. La realidad del mundo, la complejidad del ambiente inmediato, la necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la visin. 10. LOS LDERES CREAN ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATGICAS Ellos ven el mundo globalmente y saben que ya no es posible vivir locamente. Los lderes sagaces del futuro reconocern la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones cuya suerte est vinculada con la suya. As es como prosperan los lderes. As es como forjan el futuro. Y qu decir de los nuevos lderes? Los de la nueva generacin tendrn ciertas cosas en comn: Educacin amplia. Curiosidad ilimitada. Entusiasmo sin lmites. Fe en la gente y en el trabajo en equipo. Voluntad de arriesgarse. Planeacin a largo plazo. Dedicacin a la excelencia. Valores. Visin.

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