Visin Compartida

Que es la visin compartida?

En el nivel ms simple una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crean un vnculo comn que impregna a toda la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares. Una visin compartida despierta el compromiso de muchas personas porque ella refleja la visin personal de esas personas.

Por qu es importante una visin compartida?

Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina menciona que es imposible imaginar la hazaa de construir AT&T. FORD o APPLE sin una visin compartida. Henry Ford tena una visin donde las personas de escasos recursos y no slo los ricos podran ser dueas de sus propios automviles. Steve Jobs y los cofundadores de Apple vieron el poder del ordenador para capacitar a las personas. Lo importante es que la visin de estos individuos era genuinamente compartida por personas de todo nivel dentro de la compaa, encauzando la energa de millares y creando una identidad comn entre personas diversas. Las visiones compartidas son estimulantes porque elevan las aspiraciones de las personas. Crean la chispa que eleva a un grupo de personas dentro de una organizacin por encima de lo mundano. John Sculley (ex ejecutivo de Apple) escribe en su libro Odisea acerca del celebre y visionario producto de Apple: Por duros que fuera la competencia o nuestros problemas internos, mi espritu y el de mi equipo se exaltaban cuando entrabamos al edificio de Macintosh. Sabamos que pronto seramos testigos de un hecho de proporciones histricas. La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. Cuando estamos inmersos en una visin-dice Ed Simon, presidente de Herman Miller-sabemos que hacer. Pero a menudo no sabemos cmo hacerlo. Realizamos un experimento porque pensamos que nos llevar adonde deseamos. No funciona. Nueva informacin. Nuevos datos. Cambiamos de

rumbo y realizamos otro experimento. Todo es un experimento, pero no hay ninguna ambigedad. Sabemos con claridad por qu lo hacemos. La gente no dice: Deme una garanta que funcionar. Todos saben que no hay garanta. Pero aun as la gente est comprometida. Por ltimo, la visin compartida apela a un gran enigma que ha frustrado muchos esfuerzos para desarrollar el pensamiento sistmico: Cmo se puede alentar un compromiso con el largo plazo. Durante aos, los creyentes del pensamiento sistmico han tratado de persuadir a los gerentes de cualquier nivel de las consecuencias negativas de concentrarse solo en el corto plazo y de generar soluciones sintomticas para resolver problemas organizacionales. A pesar de estos intentos incesantes de persuasin, los mismos no han sido tan convincentes para algunos gerentes, no porque carezcan de argumentos slidos o de pruebas convincentes, sino porque sencillamente la gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo. El punto es que si quieres alentar una visin compartida, debes comprometerte primero t con una perspectiva a largo plazo.

Estrategia para elaborar una visin compartida.

Lo primero que tienes que tener claro es que los lderes que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros de su equipo a desarrollar visiones personales. Si la gente no tiene una visin propia, a lo sumo subscribir la visin de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de direccin personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos. La visin compartida puede generar niveles de tensin creativa que trascienden los niveles de confort del individuo. Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan sostener la tensin creativa: conservar ntida la visin y continuar indagando la realidad actual. Sern quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente. Al alentar la visin personal, los lderes deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin, ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. De acuerdo a Peter Senge, este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. De acuerdo a Senge, el primer paso para construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional que la visin siempre se origina desde arriba o se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de una organizacin. A veces los gerentes esperan que las visiones compartidas surjan del proceso de planificacin estratgica. Pero la planificacin estratgica rara vez logra cultivar una visin genuina, por las mismas razones por las cuales fracasan la mayora de los procesos visionarios arriba abajo-. Segn Hamel y Prahalad (autores del best seller Intento Estratgico, las estrategias creativas rara vez surgen del rito anual de planificacin. El punto de partida para la estrategia del ao prximo es casi siempre la estrategia de este ao. Las mejoras son cuantitativas. La compaa se atiene a los segmentos y territorios que conoce, aunque las verdaderas oportunidades estn en contra parte. El mpetu pionero de Canon en su ingreso en el negocio de las copiadoras personales naci en un a sucursal de ventas, no entre los planificadores del

Japn. Esto no significa que las visiones compartidas no puedan emanar desde arriba. A menudo ocurre as. A veces simplemente afloran a partir de la interaccin de personas de varios niveles. El punto es que el origen de la visin es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida. No es una visin compartida a menos que se conecte con las visiones personales de las personas de la organizacin. Otro punto importante, que resalta Senge es que los lderes que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. Tambin deben estar dispuestos a preguntar: Me seguirs? Esto puede ser dificultoso para una persona que ha fijado objetivos durante toda su vida profesional y se ha limitado a anunciarlos, de manera que pedir respaldo puede hacer que se sienta vulnerable. Ahora, que aclaramos algunos mitos acerca de como crear una visin compartida, pasemos a hablar acerca de la estrategia para elaborar una visin compartida:

A. Comienza por la visin personal:

Cuando un proyecto de visin compartida comienza por la visin personal, la organizacin se convierte en una herramienta para que la gente concrete sus aspiraciones, en vez de ser una mquina a la cual est sometida. La gente deja de pensar en la organizacin como algo que debe servir. Solo entonces puede participar con entusiasmo en la eleccin del rumbo. Muchos gerentes, supervisores piensan que alentar a las personas a expresar su visin personal podra conducir a la anarqua. Pero este temor parte de varios prejuicios: Primero que los empleados abrigan la secreta esperanza de desbaratar la organizacin; segundo, que no ven ningn beneficio para s mismos en tener un propsito comn; tercero, que no pueden imaginarse dirigiendo o inspirando a otros; y cuarto, que no hay lderes que eslabonen los equipos. La experiencia demuestra que estos prejuicios son infundados. La mayora de los empleados ansan vincular las visiones personales con la empresa, y la mayora de los equipos comparten lazos fundamentales, pero no pueden aprovecharlos si no se les permite expresar estas aspiraciones comunes.

B. Trate a todos como iguales:

Durante este ejercicio, resta importancia a las diferentes jerrquicas, procurando enfatizar que cada visin personal vale tanto como cualquier otra. Procura que esta perspectiva cobre arraigo en todos los niveles de tu equipo de trabajo.

C. Busca alineacin no consentimiento:

Existe la fuerte tentacin de silenciar las diferencias, con el objeto de llegar a una resolucin y generar un producto coherente. Es preciso desalentar esta actitud. Los equipos deben utilizar tcnicas de aprendizaje tales como la discusin experta y el dilogo para explorar los fundamentos del desacuerdo y ver qu modelos mentales condujeron a perspectivas inconciliables.

D. Entre los equipos, desalienta la interdependencia y la diversidad:

Cuando los miembros del equipo comienzan a hablar de su visin, evita decirles lo que han dicho otros equipos. En cambio, pregunta primero: Qu quieren Uds.? Una vez que se ha elaborado la visin del equipo,

los miembros que pertenecen a otros equipos pueden servir de agentes de comunicacin: Esto es lo que dijeron en compras. Con el tiempo a medida que los miembros de un equipo sienten curiosidad por las visiones de los dems, dos o ms equipos pueden descubrir que una reunin conjunta posee valor estratgico. Esto debe alentarse, ya que resulta muy enriquecedor, pero siempre busca el alineamiento, no el consentimiento. Es improductivo insistir que la visin del equipo B refleje la del equipo A.

E. Permite que cada quin hable por s mismo:

Trata de evitar que los miembros de tu equipo hagan inferencias de la posible reaccin de otros integrantes de la organizacin. Es importante recordar, que esas otras personas no estn presentes, y cualquier inferencia sobres sus reacciones es slo eso, una inferencia. Sin esa actitud, existe la ineludible tentacin de decir Qu pensar fulano si usamos la palabra integridad? Ms aun, al aludir individuos o grupos ausentes, el equipo est renunciando al poder de determinar su propia visin, que es la fuerza impulsadora fundamental de este proceso. Ms adelante habr tiempo para ver como la visin de este equipo se articula con las otras, basndose en una relacin directa, no en temores y conjeturas.

F. Estimula la reverencia por las visiones ajenas: Peter Senge, en su libro la Quinta Disciplina menciona que en su experiencia, es raro que una persona interrumpa a otra cuando est describiendo su visin personal. Nadie dice Tu visin es errnea Te dir cul debera ser el propsito de tu vida. Por esta razn, un ejercicio de creacin conjunta es muy valioso; una vez que se aprecian las visiones ajenas, es ms fcil comprender las perspectivas de los dems sobre la realidad actual, y las ideas de los dems sobre las medidas a adoptar. G. Pregntate: Los miembros de mi equipo estn preparados para generar una visin compartida?
La creacin conjunta de una visin tiene grandes exigencias sobre los empleados, sobre todo cuando la empresa requiere cambios fundamentales. As como un mdico no le pedira a un paciente que se opere sin anestesia, no siempre podemos pedirle a las personas que generen una visin compartida en tiempos traumticos para la organizacin. En tal sentido, una persona que est en una posicin de liderazgo debe considerar una estrategia atinada que permita una evaluacin de la brecha entre la capacidad de la organizacin y las exigencias que debe afrontar. Por consiguiente algunas de las preguntas que debes hacerte como lder de equipo son: Qu saben los empleados, por ejemplo, sobre liderazgo y efectividad personal? Cunta experiencia tienen en la fijacin de metas para el trabajo en equipo? Como muestra la ilustracin, cuanto mayor es la capacidad, menor es el abismo que se debe enfrentar, y ms hacia la derecha (hacia la creacin conjunta) es posible ir.

H. Reflexiona acerca de tu relacin con tu supervisor:

Si tienes un supervisor, lo ms probable es que tendrs delimitado tu trabajo. T puedes estar consciente que para ser efectivo en tu trabajo es importante la participacin. Pero, quizs tu supervisor querr que lo ayudes a vender su visin y que todos se adhieran a sus ideas. Es preciso entender por qu tu supervisor se resiste a transcender la etapa de imposicin, sin cuestionar este punto de vista que quizs sea vlido. Tu capacidad para forjar una relacin con tu supervisor depende de la voluntad para estar atento a su visin, sus modelos mentales, sus actitudes y motivacin. Si llegas a entender la visin de tu supervisor y su interpretacin de la realidad actual, tal vez logres crear un sentido comn para ambos. A partir de entonces, puedes trabajar en la generacin y gestin de tensin creativa, ayudando a tu supervisor y a la organizacin a avanzar. Si por ejemplo, te enteras de que alguien presiona a tu supervisor para que re-estructure la empresa y comprendes el porqu de esa decisin, estars en una buena posicin para influir sobre el modo en que se realizar la restructuracin. Al principio, t podras ser el nico canal que brinde a tu gerente informacin confiable, por ejemplo: Tu mensaje fue recibido o interpretado de esta maneraEstos son los territorios donde conviene invertir nuestras energas. A medida que se avance, podrs concentrarte ms en el diseo. Por ejemplo: Trabajar contigo para ayudarte a concretar la etapa de imposicin, pero entretanto djame ayudarte a incorporar ms mecanismos para que todos emitan opiniones francas. (Tomado de la Quinta Disciplina).

Difusin de las Acatamiento:

visiones:

Alistamiento,

Compromiso

El acatamiento a menudo se confunde con alistamiento y compromiso. En parte esto ocurre porque el acatamiento ha prevalecido tanto tiempo en las organizaciones que ya no sabemos reconocer el verdadero compromiso. Adems hay varios niveles de acatamiento, y algunos de ellos inducen conductas que se parecen mucho al alistamiento e el compromiso. Veamos el siguiente cuadro:

A menudo es dificultoso distinguir a alguien que profesa acatamiento genuino de alguien que est alistado o comprometido. Una organizacin constituida por personas que profesan acatamiento genuino estara aos luz por delante de la mayora de las organizaciones en productividad. Los individuos de una organizacin de este tipo no habra que repetirles las cosas ms de una vez. Responderan de inmediato. Seran entusiastas y positivos. Exhibiran conductas proactivas. En sntesis esas personas haran lo posible para respetar las reglas del juego, tanto las formales como las sutiles. No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energa, una pasin y una excitacin que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. La persona comprometida no respeta las reglas del juego. Es responsable del juego. Si las reglas constituyen un obstculo para lograr la visin, hallar modos de cambiar las reglas. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visin comn representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible.

Cul es pues la diferencia entre acatamiento genuino, alistamiento y compromiso? La respuesta es engaosamente simple. Las personas alistadas o
comprometidas quieren de veras la visin. Las personas que acatan slo aceptan la visin. Quizs la quieran para conseguir otra cosa (conservar el empleo, complacer al jefe, obtener una promocin). Pero no quieren la visin por y en s misma. No es su visin propia (o, al menos, no saben cul es su propia visin). A continuacin leers algunas sugerencias para el alistamiento y el compromiso:

Lo esencial aqu es entender que en ltima instancia, no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de eleccin. Las sugerencias mencionadas arriba simplemente establecen condiciones favorables al alistamiento, pero no causan alistamiento. El compromiso tambin es muy personal; los esfuerzos para imponerlo lograrn a lo sumo cierto acatamiento.

La sinergia faltante: La visin compartida y el pensamiento sistmico:

De acuerdo a varios Gurs, entre ellos Peter Senge, para mencionar uno, la disciplina de construir visiones compartidas carece de sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora. El problema radica en nuestra orientacin hacia la realidad actual. La visin se transforma en fuerza viviente slo cuando la gente cree con determinacin que puede modelar su futuro. El punto, es que la mayora de las veces, las personas que estn en posiciones de liderazgo de cualquier nivel no experimentan la sensacin de que estn contribuyendo con su realidad actual, as que no entienden cmo contribuir a cambiarla. Tienen la fuerte creencia que sus problemas son creados por un enemigo externo o por el sistema. Existe una fuerte creencia que el juego consiste en reaccionar ante el cambio y no en generar cambio. Pero cuando las personas dentro de una organizacin, incluyendo aquellos que ocupan posiciones de liderazgo de cualquier nivel comienzan a creer y aprender que pueden crear otra realidad actual mediante sus acciones, se gana un terreno nuevo y ms frtil para las visiones. Se desarrolla una fuente de confianza, arraigada en una mayor comprensin de la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir sobre esas fuerzas. Guao! Llegamos al final de este taller, no te lo puedes creer?, pero s llegaste! y ahora tus neuronas estn ms activadas que hace unos meses atrs cuando comenzaste el Programa @prende a Conducir a Otros. Felictate a ti mismo, ests ampliando tu conocimiento, pero como lo hemos repetido hasta el cansancio nada haces si no pones en prctica lo aprendido y no compartes ese conocimiento con los dems. As que te invitamos a que asistas al taller presencial en donde vas a tener la oportunidad de clarificar dudas, de enriquecerte con los diferentes puntos de vista de tus colegas y de poner en prctica lo aprendido bajo un ambiente de aprendizaje simulado. Te esperamos! No olvides las TAREAS PREVIAS.