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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL - EPE

SISTEMAS DE INFORMACIN PROYECTO: LAIVE

INTEGRANTES:
1) Huarcaya Cuba, Gustavo Antonio 2) Izquierdo Jara, Edgar Herman 3) Mandujano Malpartida, Evelyn 4) Vigil Farfn, Fiorella

PROFESOR: Miguel Castro Hidalgo SECCIN: I24A

CICLO ACADMICO 2012 - 02

1.NDICE 2. INTRODUCCIN03 3. RESUMEN EJECUTIVO.05 4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA


4.1.

Organigrama07

4.2 Visin.08 4.3 Misin.08 4.4 Productos

y/o servicios..09

5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN
5.1 Cinco

fuerzas competitivas de Porter10 de valor21 la estrategia competitiva24 dos sistemas de informacin25

5.2 Cadena

5.3 Identificar 5.4 Priorizar

5.5 Conclusiones27

6. DIAGNSTICO DE UNIDAD ORGNICA ESPECFICA


6.1 Capacidad

administrativa27 del proceso de toma de decisiones 29 de la tecnologa de la informacin y comunicaciones34 y caractersticas de los procesos31

6.2 Caractersticas 6.3 Descripcin

6.4 Infraestructura

6.5 Conclusiones36

INTRODUCCIN

Hace102 aos, en 1910 Sociedad Ganadera del Centro S. A., hoy LAIVE S. A., se fund con la participacin de los seores Domingo Olavegoya, Demetrio Olavegoya, Felipe Chvez y Juan Valladares con 50,000 Libras Peruanas, para compra de haciendas Acopalca, Chamiseria y Runatullo primero, despus se anexaron a la propiedad otras haciendas Huari, Acocra, Punto, Laive e Ingahausi en los departamentos de Junn y Huancavelica. El propsito de la sociedad fue lograr la excelencia en la crianza de ganado lanar y vacuno, aprovechando para ello tierras situadas en las alturas de la Cordillera de los Andes, tierras marginales de agreste puna. Con tcnicas avanzadas de manejo de suelos, mejoramiento y seleccin gentica, cuidado del medio ambiente y estmulo al trabajador mediante servicios y condiciones de vida ejemplares, se lograron resultados tcnicos que marcaron rumbos en la ganadera nacional y resultados econmicos que permitieron crecer y superar los vaivenes de la economa nacional y mundial. Una de estas haciendas se llamaba LAIVE. No se sabe con certeza de donde viene este nombre se supone que es la unin de las iniciales de dos nombres como por ejemplo Luis Alberto y Vctor Eduardo. La principal actividad de esta sociedad era la crianza de ganado ovino y vacuno. Del primero provena la produccin de lana, negocio principal de la sociedad; y del vacuno se extraa la leche slo para produccin de mantequilla, que era lo nico que se poda transportaren esa poca en lomo de burro hasta los mercados de Huancayo y Lima. As la mantequilla se convirti en el primer producto comercializado primero como mantequilla delos hermanos Olavegoya despus con la marca LAIVE y an hasta hoy sigue en el pinculo de preferencias delos consumidores Peruanos porque conserva su calidad y sabor original. Con los aos venideros se import padrillos que mejoraron la raza y la productividad del ganado. Se increment la produccin de leche y se inici la produccin y comercializacin de quesos madurados eran los aos 30 y en el 58 se empieza a fabricar quesos fundidos con quesos madurados. En la dcada de los 60 se adquiri un terreno en Ate y posteriormente se instalaron ah las primeras mquinas para terminar de procesar los productos de lashaciendas.En1970, dentro del proceso de Reforma Agraria, nuestra empresa fue expropiada de sus tierras, ganado e instalaciones. Tuvo entonces que optar entre liquidar o continuar en otra actividad. En actitud poco comn para esa circunstancia y momento se decidi seguir adelante como empresa, mediante la produccin de queso y mantequilla. No obstante haber quedado sin leche fresca y sin posibles proveedores, con tecnologa moderna se pudo sustituirla por leche en polvo importada. Esto permiti incrementar el volumen y prestigio de la marca LAIVE y en1972se

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inaugur una moderna planta procesadora de productos lcteos que produca adems del queso fundido, mantequilla y queso fresco, el novedoso yogurt. En ella logramos un desarrollo importante en circunstancias muy particulares: fabricar productos lcteos sin tener leche. En1991 LAIVE ingresa a un nuevo campo de la industria alimentaria con derivados crnicos. Inicialmente adquiere

Salchichera Suiza, despus se aprob la construccin de una nueva y moderna planta procesadora de embutidos. Esta se inaugur en 1996. Las carnes que se procesan en la planta son de las mejores granjas del pas.En1997LAIVE ingresa en el mercado de leches frescas ultra altas pasteurizadas y con leche sin lactosa fresca envasadas en cajas (Tetra Pak y bolsas Prepac). Ambos sistemas permiten conservar la leche en su forma natural y asptica. En la misma planta y bajo el mismo proceso se envasan jugos de frutas.

RESUMEN EJECUTIVO Actualmente, a nivel nacional existen empresas de Alimentos para consumo humano algunas de las cuales son empresas con larga trayectoria y experiencia que han logrado un buen posicionamiento en el mercado, ofreciendo productos con altos estndares de calidad, y empresas PYME o mediana empresa que cuentan con una produccin pequea para algunos sectores puntuales, establecindose que existen muy buenos competidores que representan amenazas para que la organizacin logre un buen posicionamiento en este mercado, sin embargo actualmente el poder negociador de los compradores, permitir que este mercado se expanda en un mediano plazo, ofreciendo una mayor variacin en los productos y captar nuevos clientes en diferentes sectores. El presente trabajo, ha sido realizado con la finalidad de obtener un diagnstico real de la situacin actual de la empresa Laive S.A. con respecto al mercado del rubro de embutidoschorizo, mediante este diagnstico se ha podido evaluar las 5 fuerzas competitivas de Porter, lo que ha permitido recomendar una estrategia de liderazgo en costos con miras a mejorar su posicionamiento con respecto a las empresas competidoras del sector, reforzando su principio de diferenciacin, adems de seguir avanzando y abarcando ms sectores de la industria y el comercio, ya que el cliente es la parte fundamental e impactan de manera importante a la empresa por la aparicin de productos sustitutos (amplia gama de productos y marcas de buena calidad) mediante el cual los clientes pueden obtener fcilmente para lograr este objetivo, se ha establecido que la estrategia a emplearse ser la de DIFERENCIACIN.

4. MARCO GENERAL DE LA EMPRESA


LAIVE S.A. es una empresa que se dedica a la produccin, venta y distribucin a nivel nacional de productos lcteos y derivados, principalmente. Asimismo, participa en el mercado de consumo masivo a travs de productos como jugos y embutidos. 4.1. ORGANIGRAMA: Organigrama Funcional Es funcional debido a que cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn rea; Gestin Humana, Administracin y Finanzas, comercial, produccin, A. Calidad y Sub. Gerencia de Sistemas. A su vez todas las reas tienen a su cargo sub reas.

ORGANIGRAMA

4.2 Visin
Ser la empresa lder en innovacin de productos alimenticios saludables Se concluye que la Visin busca marcar el rumbo de todos los colaboradores en el cumplimiento de las estrategias. Cumple con calidad de excelencia en sus productos, una posicin futura deseada y declara los beneficios que esto provoca a los diferentes grupos de inters. Por tanto, permite fomentar el compromiso, compartir las aspiraciones con todos los integrantes de la organizacin, alinear los esfuerzos, y motivar a los participantes. Colocando en el mercado ante sus clientes los mejores productos y siendo reconocido por estos

4.3 Misin
Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y comercializa alimentos de calidad garantizada, a travs de marcas confiables contribuyendo a una alimentacin saludable de sus consumidores Conclusin: La Misin explica lo que se debe de realizar para lograr lo propuesto en la visin y para esto la empresa realiza se preocupa en que sus colabores: Cuenta en todas sus plantas la certificacin HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) que define el ms alto estndar de calidad en la elaboracin industrial as tambin de la ISO 9001:2000 y la Certificacin de Sellos de Conformidad al sistema de gestin de calidad para la lnea de leches UHT en el 2007, Laive ofrece garanta de la excelencia en todos sus productos.

Contar con un equipo de marketing que pone toda la fuerza en las ventas que nos ayuda con la
distribucin en todo el pas. Trabaja con insumos frescos, naturales y no contaminantes. Los procesos en muchos casos son artesanales y nos ayudan a cumplir mejor con el cuidado de nuestro medio ambiente Brinden alimenticios variados para la ama de casa, asi como una gama de variedades en cada uno.

4.4 Productos y Servicios


Actualmente Laive maneja diferentes lneas de productos los cuales son: LECHES 1. Leches evaporadas 2. Leche Fresca 3. Sbelt 4. Sin lactosa/soya JUGOS Y NCTARES 1. De fruta 2. Premium EMBUTIDOS 1. Hot dog-chorizos 2. Jamn ahumando 3. Jamonadas BIO DEFENSA 1. Light 2. Natural YOGURT 1. Yogurt Bio 2. Yogurt Mix/kids 3. Yogurt Sbelt 3. Mantequilla 4. Margarina

4. Yogurt Sin lactosa


QUESOS 1. Quesos artesanales 2. Quesos frescos 3. Quesos fundidos 4. Quesos Sbelt OTROS 1. Crema de leche 2. Leche condensada

Laive dentro de los productos que ofrece tiene su lnea de embutidos como es salchicha, jamn, tocino, chorizo, en diferentes presentaciones: natural, ahumado. Nos vamos a enfocar en el rea de embutidos debido a que existen puntos que debemos reforzar para as poder ser lideres en el mercado y ganar la fidelizacin de los clientes.

5. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN

5.1 Cinco fuerzas competitivas de Porter

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5.1.1 Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales


5.1.1.1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados.

En el rubro del mercado que compite la empresa Laive existen una gran cantidad de competidores, tales como: Cerdea, San Fernando, etc. esto significa que tiene un alto grado de competitividad. 5.1.1.2. Crecimiento lento en el sector industrial En el sector hay una gran participacin en el mercado, porque sus productos estn expandidos tanto nacional de sus dos planta en Lima y Arequipa. Esto significa que en su sector tiene un crecimiento baja.
5.1.1.3. Costos fijos elevados o de almacenamiento

Algunos competidores producen grandes cantidades, pero no se genera un exceso de oferta, ni se eleva los costos de almacenamiento, ya que la empresa realiza por pedidos. En ese sentido tiene un bajo grado de amenaza. 5.1.1.4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes En el sector alimenticio con respecto a sus productos mantienen un estndar de calidad las plantas estn certificadas con HACCP por DIGESA que es la autoridad

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nacional y precios fijados por la empresa, ya que los clientes

mantienen su preferencia en el producto. Esto significa que el facto de amenaza es mediano. 5.1.1.5. Incrementos importantes de la capacidad El sector carnes y embutidos se mantiene dinmico para aumentar su economa de escala no se ve afectada ya que no se producen excesos solo se realizan por orden de pedido solicitados por los revendedores. Esto significa que el factor de amenaza es bajo. 5.1.1.6. Competidores diversos En el mercado que compite la empresa Laive sus competidores tienen diferentes estrategias y objetivos diferentes, entonces el factor de amenaza es alto.

5.1.1.7. Intereses estratgicos elevados

Sus competidores de la empresa Laive tienen mayores diversificaciones que pueden otorgarle gran importancia a tener xito en el sector de carnes y embutidos para apoyar en su estrategia corporativa como en caso de la empresa San Fernando., entonces el factor de amenaza es mediana. 5.1.1.8. Fuertes barreras de salida Sus competidores para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de sus capacidades disponibles hacen un reajuste de sus productos como es el caso de Razzeto. Entonces el factor de amenaza es alto.
5.1.1.9. Rivalidad cambiante

Muy pocos competidores no presentan innovacin en sus productos, porque ello se mantiene estandarizado. Entonces el factor de amenaza es bajo.

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Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1

N
1 2 3 4 5 6 7 8 9

FACTORES DE AMENAZAS
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector industrial Costos fijos elevados o de almacenamiento Falta de diferenciacin o costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad competidores diversos Inters estratgico elevado Fuertes barrera de salida Rivalidad cambiante

3 1 1 2 1 3 2 3 1

Promedio de Factores de Amenazas

1,77

Conclusin de la primera fuerza. La empresa Laive se nuestra ante sus competidores de manera competitiva y su grado de la rivalidad es mediana, con un puntaje de 1.77

5.1.2

Amenaza de ingreso de nuevos competidores


Las empresas lderes del sector producen altos volmenes lo que le permiten reducir costos. La produccin peruana de embutidos y carnes preparadas crecer 3.6 por ciento en el 2012, alcanzando las 64,743.1 toneladas mtricas (TM),

5.1.2.1 Economas de escala

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negocio que tiene amplio margen de crecimiento pues el consumo per cpita apenas ascendi a dos kilos en el 2010. Barrera de ingreso alta. 5.1.2.2 Diferenciacin del producto El sector carnes y embutidos es competitivo con respecto a la diferenciacin del producto, pero Laive cuenta con la certificacin HACCP. La barrera es mediana. 5.1.2.3 Requisitos de capital Las empresas lderes del sector carnes y embutidos poseen recursos financieros que puede invertir, lo que le genera una posicin competitiva frente a competidores ms pequeos. Barrera de entrada mediana. 5.1.2.4 Costos cambiantes Los costos de produccin varan, ya que al contar con proveedores extranjeros poseen poder de negociacin. Barrera alta. 5.1.2.5 Acceso a canales de distribucin La empresa entrante debe convencer a los clientes el consumo de su producto, para ello la empresa debe realizar descuentos, marketing, prcticas que pueden reducir la utilidad. Barrera mediana. 5.1.2.6 Desventaja en costos independientes de las economas de escala En el sector, las grandes compaas presentan mayores ventajas de costos con respecto a las compaas entrantes. Barrera alta. 5.1.2.7 Tecnologa de producto patentado La empresa LAIVE S.A, no posee productos patentados, a su vez, tampoco la poseen las empresas competidoras. Por tanto la barrera es baja.

5.1.2.8 Acceso favorable a materias primas Los proveedores reconocidos garantizan el abastecimiento de materias primas en el sector. Barrera alta.

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5.1.2.9 Ubicacin favorable Las empresas del rubro se encuentran ubicadas en zonas muy cerca a la mayora de los clientes ms importantes del sector, lo que hace que el acceso a ellos sea favorable. Barrera baja. 5.1.2.10 Curva de aprendizaje o de experiencia En el sector industrial se contina con una sostenida estrategia de innovacin en el mercado. La maquinaria utilizada para la produccin es moderna por lo que trabajadores vienen capacitndose en el extranjero. Barrera mediana. 5.1.2.11 Poltica gubernamental No existen subsidios preferenciales para las empresas ms poderosas del rubro, el mercado se encuentra libre de restricciones. Barrera baja. Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 3 2 2 3 2 3 1 2 1 2 1 2 los

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

FACTORES DE AMENAZAS Economa en escala Diferenciacin del producto Requisitos de capital Costos cambiantes Acceso a canales de distribucin Desventaja en costos independientes de las economas de escala Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materia primas Ubicacin favorable Curva de aprendizaje Poltica gubernamental Promedio de Factores de Amenazas

Conclusin de la segunda fuerza: La barrera de ingreso de nuevos competidores es mediana con un puntaje de 2, debido a que en algunos factores la amenaza de ingreso de nuevos competidores es alto, porque una empresa que se inicia, debe competir con el poder econmico de aquellas empresas que dominan el mercado y a las ventajas en costos que estas presentan.

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5.1.3 Poder negociador de los compradores

5.1.3.1 Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores y mayor ser el poder de negociacin. Es mediana, porque el grupo de compradores adquieren gran cantidad de productos. Entre nuestros compradores tenemos a los supermercados como Wong, Metro, Tottus, Plaza Vea, Vivanda, tambin se cuenta con un sector minorista como los mercados. 5.1.3.2 Las materias primas que consume el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. Es mediana, porque las materias primas que se adquieren pasan por un proceso productivo para poder llegar al producto final. El comprador adquiere el producto en su fase final. 5.1.3.3 Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados Es mediana, ya que la mayora de los productos son estndares, pero se diferencia en la calidad del producto. 5.1.3.4 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Es mediana, porque los costos si se incrementan pueden ser reemplazos por algunos productos sustitutos, en el caso de los supermercados a pesar que se incrementa el costo al producto final igual realizan la compra del producto.

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5.1.3.5 Devenga bajas utilidades Es baja, debido a que los compradores solicitan grandes cantidades del producto y debido a la cantidad de productos que lleva adquiere un descuento que est dentro de los rangos establecidos a fin de que no perjudique las utilidades. Es decir, el comprador adquiere descuento por la compra de grandes cantidades de producto y esto genera a la empresa ganancias. 5.1.3.6 Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs Es baja, ya que solo un grupo de compradores se dedica a la negociacin de los productos. Adems el consumidor y comprador reconoce la marca de su preferencia ya que para l se diferencia de las otras. 5.1.3.7 El comprador tiene informacin total Alta ya que el cliente tiene la informacin necesaria sobre el producto ya sea en calidad o precios para as poder comparar con el del la competencia. N 1 2 3 4 5 6 7 FACTORES DE AMENAZAS Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas que consume el sector industrial representa una fraccin importante de los costos o compras del comprador Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs El comprador tiene informacin total Promedio de Factores de Amenazas Grado de amenaza Alta = 3 / Mediana = 2 / Baja = 1 2 2 2 2 1 1 3 1.85

Conclusin de la tercera fuerza: Segn el cuadro de factores de amenazas, el poder de los compradores tiene un promedio de 1.85 equivalentes a 2. En consecuencia, se considera que la amenaza es mediana. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en cuanto a reduccin de precios, calidad y servicios.

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5.1.4 Poder de negociacin de los proveedores


Materias primas.- Las materias primas necesarias para la fabricacin de embutidos son: carne de cerdo, grasa de cerdo, sal, antioxidantes, conservantes y colorantes artificiales y naturales. 5.1.4.1 El grupo est dominado por pocas compaas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. En efecto este factor es bajo, porque no se encuentra amenazado por los proveedores, debido a que son muchos los que ofrecen la materia prima principal, la carne de cerdo y grasa de cerdo que Laive S.A. necesita entre las cuales podemos mencionar a empresas como: Frigo P&G, Camal Conchucos y de granjas de porcino modelos a nivel nacional, ayudando en el desarrollo de buenas prcticas en granjas que se preocupan por la limpieza y la calidad de sus razas. etc. El resto de insumos como la pimienta, sal, etc. son adquiridos en grandes centros de abastecimiento o directamente de los agricultores. Es importante destacar que posee varias alternativas para cada materia prima por lo cual no representa ninguna amenaza este punto. 5.1.4.2 El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para la venta en un sector industrial Este factor se encuentra en una amenaza baja, se debe a que la materia prima utilizada no tiene productos sustitutos que puedan interferir o amenazar el negocio. 5.1.4.3 La empresa no es un cliente importante para el grupo de proveedores Este factor tiene una amenaza mediana, porque existe en el sector un buen nmero de competidores a los cuales pueden ofrecer los productos que fabrican y si en caso una de estos por algn motivo dejara de comprarles no les afectara en su produccin, pero tambin existe la posibilidad que las empresas ms grandes con las cuales han formado alianzas de negocio dejaran de comprarles las materias

primas no les traera ningn beneficio, tal es el caso como las granjas de porcino y/o agricultores a nivel nacional. 5.1.4.4 El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador

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Este factor es alto y se debe a que el proveedor crece juntamente con su cliente mediante la relacin de la materia prima, ambos se van desarrollando gradualmente con la venta de productos que cada da va mejorando a nivel industrial.

5.1.4.5 Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o requieran


costos por cambio de proveedor Este factor es alto debido a que la industria al cambiar de proveedores tiene que hacer nuevamente la seleccin de uno de ellos y orientarse a quien mejor le da buenos beneficios, porque al tratarse de un alimento esta materia prima debe pasar estndares de calidad como la NTP que garantiza la inocuidad de los alimentos y para conseguirlo viene trabajando conjuntamente con granjas de porcino ayudndoles en el desarrollo de buenas prcticas para la limpieza y la calidad de sus razas. Del mejoramiento de las razas depende la calidad de sus carnes. Los animales son cuidados para evitar enfermedades durante su crecimiento y mantienen un monitoreo de su alimentacin. 5.1.4.6 El grupo de proveedores representa una amenaza seria contra la integracin vertical Este factor es mediano, porque nuestros proveedores desarrollan los insumos y productos que utilizamos y se especializan en mejorar la industria cada vez ms, tal es el caso de granjas y/o agricultores. Pero en empresas de abastecimiento y procesamiento de carne de cerdo podran ejercer una amenaza vertical al incursionar en la fabricacin de los productos en el sector, tal es el caso de la empresa Embutidos Razzeto S.A.C. pero que difcilmente podran incursionar en el mercado ya que actualmente existe una fuerte competencia.

5.1.4.7 Mano de obra Este factor es bajo, porque en el sector existen suficientes personas a las cuales se lo puede contratar con las caractersticas del puesto a ocupar y con los contratos

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que la empresa disea para su costo-beneficio, este factor no constituye ninguna amenaza en el sector.
N FA TO E D A E A A C RS E MN Z El g po ru e st do in o m ad po r po s ca concen o q e sector indu trad ue l strial a q v de. l ue en co pa s m a y m s G rado de am enaza A = 3/ M lta ediana = 2 / B aja = 1 1 1 2 3 3 2 1 1 .86

1 2 3 4 5 6 7

El grup o de pro ee res v do n est ob a o lig do a com tir pe p rodu ctos sustitu pa la v nta en un se r ind tos ra e cto ustrial. L e presa a m p e ores. rov ed no e s un clien te im ortante p es un insum o p ara el

con otro s g o rup de

El pro cto de los p e o du rov ed res n cio del co p or. ego m rad

im rta po nte

pa ra e l o

L os pro ductos del g o de p eed s rup rov ore re quiera costos p ca b d p e or. n or m io e rov ed El grup o de prov e res e do la integ raci v n ertica l. M ano d ob e ra Prom edio de Factores de A enazas m represe nta

estn

d renciad ife os

un am aza a en

seria contra

Conclusin de la cuarta fuerza: En el sector industrial donde se ubica Laive S.A. embutidos presenta una fuerza de amenaza mediana en relacin al poder de negociacin de los proveedores, con un puntaje de 1.86, debido a que en ciertos factores nuestros proveedores manejan el control de la industria ejerciendo un poder sobre los convertidores (producto final), as mismo la industria del sector exige a los proveedores a que cada vez se especialicen ms en los insumos o materias primas.

5.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

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| Como principales productos sustitutos de los embutidos demos


mencionar la misma carne de cerdo, res, pollo, pescado, etc. Los productos sustitutos son inversamente proporcionales con el factor precio, o sea, si baja cualquiera de ellos, podra verse afectado el consumo de nuestros embutidos. Sin embargo, si sube el precio de alguno de estos productos, podra favorecerse el consumo del nuestro. En este caso este factor de amenaza es alto por lo tanto tiene un puntaje ponderado de 3.

A pesar de este resultado ha venido incrementndose el consumo de chorizo, el uso


principal de los embutidos de Laive es la alimentacin a la poblacin con un producto de buena calidad especialmente dirigido a los sectores A, B, C y D y a un precio que este sector est dispuesto a pagar. Del mismo modo, se convierte muchas veces como sustituto de la carne en diversos platillos de la cocina peruana, debido al afn de economizar, adems de la tradicional parrilla. En la actualidad, el consumo de los embutidos es muy dinmico dado que cuenta con un mercado muy amplio constituido por las familias y establecimientos de comidas rpidas, las cuales han crecido numricamente en los ltimos aos en forma significativa.

Conclusin de las Cinco Fuerzas


Laive cuenta con un grado de rivalidad medio considerando que est posicionado dentro de los tres primeros en el rea de embutidos diferencindose de sus competidores ms pequeos. En cuanto a la amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector es mediana, porque se trata de un mercado que est en constante crecimiento lo que impide a otras empresas poder desarrollarse como competidores en el sector. Respecto al poder de negociacin de los compradores es mediana porque existe un mayor consumo de los productos lo cuales son distribuidos a las diferentes cadenas de supermercados. Adems, el poder de negociacin de los proveedores tambin es mediano, porque los insumos o materias primas estn dominados por empresas nacionales y extranjeras lo que beneficia al sector industrial poder elegir la compra de los materiales entre unas de ellas. Finalmente, Laive en embutidos tiene una alta amenaza en cuanto a la existencia de productos sustitutos.

5.2

Cadena de valor

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El conjunto de actividades realizadas por la empresa con el fin de

transformar las materias primas en productos terminados que se distribuyen a los consumidores finales constituye la cadena de valor. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempean sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas.

La empresa Laive S.A. cuenta con una cadena de valor slida, la cual permite identificar y
saber cules son las partes de sus operaciones que crean valor y cules no. A continuacin se detallar las actividades secundarias y primarias. Actividades Secundarias o Apoyo: Infraestructura de la empresa Administracin de los recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento Actividades Primarias: Logstica interna Operaciones Logstica externa Ventas Servicios

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5.2.1 Puntos fuertes de la organizacin


Infraestructura se da una excelente planificacin en el proceso de manufactura para determinar el tiempo aproximado de entrega. La Administracin financiera y contable es buena, porque tienen buena rentabilidad y liquidez. En lo legal destaca su certificacin DIGESA (Direccin General de Salud Ambiental), que es la autoridad nacional en los aspectos relacionados al saneamiento de los alimentos.

Recursos humanos envan a un grupo del personal para que se capaciten en el extranjero para las ltimas tecnologas y maquinarias de su moderna planta de embutidos.

En su logstica de entrada, operaciones y logstica de salida destaca el uso de un riguroso control de recepcin, proceso, almacenamiento y distribucin para sus materias primas y producto final utilizando la certificacin HACCP (Anlisis de Peligro y Puntos Crticos de Control).

En produccin la excelente calidad de su producto ha hecho que sea reconocido por nuestros clientes logrando mantenerse en el mercado a pesar de la fuerte competencia de este sector.

5.2.2 Puntos dbiles de la organizacin


No cuentan con un rea de Marketing altamente eficiente que permita llegar a ms clientes potenciales y as poder liderar el sector industrial con respecto a sus dems competidores. En abastecimiento-infraestructura se da a la falta de mayor inversin para la compra de mayor nmero de maquinarias que puedan permitir mayor produccin. Poseen una planta moderna, pero pequea para abastecer el mercado. En el rea de Venta, la fuerza de mayor concentracin esta en Lima, luego en algunas regiones costeas, no logran llegar con fuerza al cliente de la parte sierra y selva del pas.

5.2.3 Conclusin de la cadena de valor

En general las condiciones actuales de la cadena de valor en la empresa Laive S.A en el sector de procesos crnicos- embutidos, manifiestan mayor debilidad en el eslabn de marketing y ventas, porque esta fuerza no busca nuevos clientes potenciales, ni logra llegar a ellos completamente identificndolos con la marca. As como, la adquisicin de mayor nmero de maquinarias para aumentar la produccin en el rea de abastecimiento. Por otro lado, el eslabn de infraestructura y operaciones (proceso productivo) personal calificado por capacitaciones, el

representa el pilar de la organizacin, porque tienen una buena planificacin antes de realizar el proceso de manufactura, aseguramiento de estndares de calidad a travs de sus certificaciones aplicados en cada proceso y la reduccin de productos defectuosos, logrando tener una posicin dentro del mercado debido a que produce un producto de alta calidad que llega a satisfacer al cliente, mediante el buen manejo de sus procesos productivo y canales de distribucin a las diferentes supermercados y mercados mayorista.

5.3

Identificar la estrategia competitiva De las conclusiones obtenidas por anlisis de las cinco fuerzas de Porter y la
cadena de valor en la empresa Laive respecto a los embutidos, la estrategia que mejor se adapta es la estrategia por diferenciacin, ya que existe una amenaza por el ingreso de nuevos competidores y los que ya existen, para ello debemos diferenciarnos de la competencia mejorando el producto a manera que a la competencia le resulte difcil copiar ya que esto le generara un gasto mayor y lograr que el producto sea percibido por el consumidor como nico o diferente frente a sus competidores. Se puede innovar en tamao, diseo, material de empaque, rendimiento, entre otros.

Como estrategia se ha decidido estudiar el comportamiento de los consumidores


respecto a lo que esperan del producto y as poder lograr el incremento de las ventas y ganar la fidelidad de los clientes hacia la marca. Eso porque muchos compradores llegan a percibir las diferencias que para ellos llegan a tener valor. El rea de marketing maneja informacin del entorno, lo cual implica que se acta

a la ofensiva y a la defensiva a los posibles factores que implican en la implantacin de las propuestas de mercadeo tales como lanzamiento de nuevo producto, estrategia de

baja de precio, etc. Para esto el procedimiento que consiste en: necesidad, deseo, demanda,

exigencia, producto, valor percibido, intercambio, transaccin, transferencia, para el consumidor tienen que ser plenamente satisfechos en lo posible. Es por esto que marketing trata de mantener esta diferenciacin con sus competidores liderando la preferencia en sus diversos productos. Se fomenta la integracin del personal, tratando de mejorar la interaccin de stos, mediante el ahnco que se imparte hacia el logro de objetivos. Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse y evitar de los peligros de la imitacin, de lo contrario nada lograr impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva.

5.4

Priorizar dos sistemas de informacin


5.4.1. Sistema de informacin gerencial: Se basa en la informacin que se recolecta desde las diferentes actividades de Operaciones a travs de la web de la organizacin, observando las deficiencias en las actividades que son realizadas por los colaboradores y realizando encuestas de satisfaccin del cliente sobre el producto. Esta informacin pasa por varios procesos. Los resultados son analizados por el rea de Operaciones quienes identifican y analizan los puntos de mayor incidencia del producto. Luego, esta informacin se deriva al rea de Gerencia General, quienes se encargarn de realizar las rplicas correspondientes a fin de mejorar el accionar de los trabajadores, para que finalmente puedan brindar un producto de mayor calidad. El usuario final de esta informacin resumida, es el Gerente General de la empresa, quien verifica las deficiencias en los productos y establece las acciones para la mejora de la calidad del producto y el grado de satisfaccin del cliente. Este sistema aporta a la estrategia de diferenciacin, debido a que busca un producto de calidad, la cual no es caracterstica de la mayora de la competencia.

5.4.2. Sistema de Administracin. de la cadena de suministros (Supply Chain Management)


El propsito primario para la existencia de cualquier cadena de suministro, es la de satisfacer las necesidades del cliente y la rentabilidad del negocio. Las actividades de la cadena de suministro inician con una orden del cliente y terminan cuando un cliente queda satisfecho y paga por su compra.

El xito de cualquier empresa se encuentra en el buen desempeo de su cadena de suministros y que el desarrollo ptimo de todos los procesos que la integran pueden llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro de su rea puede llegar a posicionarla en los primeros lugares de produccin y ventas dentro su rea. Analizando en la empresa Laive S.A. se vio conveniente implementar un sistema de Cadena de suministro, es decir, cuenta con un proceso integrado con varios proveedores y a travs del eslabn de cada una de las actividades de la produccin de embutidos se tiene definido los procesos, y asimismo realiza la distribucin de los productos a nuestros clientes finales. Esto debido a que la empresa comenz a crecer y aumentar su nmero de proveedores, es por ello que se vio conveniente integrar todas las actividades de tal manera que la empresa llegue a ser ms rentable y competitiva.

CADENA DE SUMINISTRO EMBUTIDOS LAIVE


PROVEEDORES PROCESO INTERNO CLIENTES

5.5

Conclusiones
Concluimos que es muy importante saber cuales son las fortalezas y debilidades de nuestra empresa, en nuestro caso las fortalezas cumple un papel importante que ayudan a crecer a la empresa, pero no podemos dejar de lado nuestras debilidades, una de ellas sera la falta de personal, es por ello que se propone dos sistemas que ayudaran a mejorar este servicio, como es, el Sistema de Informacin Gerencial y el Sistema de Administracin. de la cadena de suministros (Supply Chain Management), en los ltimos aos Laive ha ido incrementando considerablemente el nmero de clientes,pero lo que Laive desea es que el cliente se identifque con los productos es decir una fidelizacin por parte del cliente y para esto se quiere implementar la estrategia de Marketing a travez de publicidad, acercndonos ms al clientes, ofertas entre otras estrategias.

6. DIAGNSTICO DE UNIDAD ORGNICA ESPECFICA


6.1 Capacidad administrativa
Laive cuenta con procedimientos y procesos establecidos para la atencin de nuestros
clientes, fabricacin de los productos, mantenimiento en general, control y aseguramiento de la calidad y servicio los cuales mediante auditoras internas se van mejorando. En el rea de marketing de una empresa de consumo masivo se centra en poder mostrar la calidad del producto tambin ser importante poder cuidar la imagen del mismo e innovar el producto a manera de obtener la fidelidad de los clientes.

La Capacidad de la Administracin del rea de marketing se basa en los siguientes


pilares:

o Planificacin: La empresa cuenta con el personal correspondiente el cual revisa los


pronsticos analizando y tomando decisiones en cuanto a los clientes y a los pedidos, mediante los resultados del anlisis se fijan los objetivos, as mismo se van analizando la venta de manera mensual, semestral y anual, a medida que se van analizando las ventas se va desarrollando estrategias alternativa de Marketing, con la finalidad de poder llegar a nuestro objetivo que es el de satisfacer al cliente y brindar productos de calidad.

o Organizar: El rea de marketing cuenta con una Organizacin funcional, en donde tiene un
representante que es el Gerente Comercial, luego est el Gerente de Marketing.

As pues la estructura de la organizacin ya estn fijadas las reas y el personal a cargo. Adems RRHH cuenta con la informacin correspondiente de la descripcin de cada puesto de trabajo y las funciones del personal. As mismo se cuenta con el perfil de cada puesto y conforme va creciendo la empresa se va evaluando la creacin de nuevos puestos segn los requerimientos de cada rea de trabajo.

o Integrar: La tarea de integracin inicialmente es llevada a cabo por el personal de RRHH


mediante los procedimientos de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal, para cubrir los puestos vacantes o nuevos con personal competente de la empresa o nuevos ejecutando la induccin al puesto. Del mismo modo el rea de marketing cuando solicita un personal estos son entrevistados con el Gerente Comercial y el Gerente de Marketing. No es solo la contraccin de estos sino tambin la acogida e integracin de esas nuevas personas en la organizacin de la empresa.

o Dirigir: El Gerente Comercial delega funciones a las reas que estn a su cargo (Gerencia
de Marketing, Gerencia de ventas) ellos son los responsables de la direccin y ejecucin de los objetivos planteados.

o Controlar: Se ocupa de verificar que la empresa va por el buen camino (el fijado) y
modificar, en caso contrario. El informe se debe realizar de manera mensual, as mismo se tiene semanalmente una reunin con la gerencia comercial conocer los indicadores y de evaluar si las estrategias de marketing estn ayudando al aumento de las ventas. Para ellos es importante que esto sea controlado y administrado. Si en caso hay algo que este fallando se realiza un anlisis completo de la situacin actual y se toman las medidas correctivas.

6.2. Caractersticas del proceso de toma de decisiones


El problema que se presenta en el rea es de tipo estructurado, debido a que esta es repetitiva. El problema se genera debido a falta de personal, personal deficiente o ausencia de un sistema de ventas que soporte estas actividades. Las incidencias que ocurren con mayor frecuencia son la actividad de ingreso incorrecto de los pedidos, lo que va a generar la no conformidad del producto por incumplimiento de algn requisito. Existen procedimientos establecidos para atender los reclamos, solucionar el problema y evitar su repeticin, adems, se mide peridicamente la Satisfaccin del Cliente y posibilidades de mejora. 6.2.1 Reclamos y satisfaccin del cliente 6.2.1.1. Reclamo: Es la consecuencia de las necesidades y expectativas no satisfechas del producto o servicio adquirido por el cliente, y que el proveedor, ya sea explcita o implcitamente ha ofrecido al cliente. 6.2.1.2. Objetivo: es gestionar los reclamos del cliente para tomar las acciones pertinentes en coordinacin con los responsables involucrados, a fin de satisfacer a nuestros clientes. 6.2.1.3. Conceptos comunes a.- Atencin de la queja o reclamo. Accin desarrollada por los clientes, directamente o a travs de Ingeniera Tcnica, destinada a responder reclamos presentados por los clientes. b.- Cliente. Persona u organizacin que compra un producto un reclamo. c.- Reclamo: Manifestacin de insatisfaccin, inconformidad o disgusto, como resultado del suministro de un producto o por el incumplimiento de acuerdos comerciales. d.- Tiempo Total de atencin de reclamos: Es el tiempo esperado de atencin del reclamo. Desde el momento de la recepcin del reclamo y hasta la respuesta de ste. e.- Anlisis de causa raz. Bsqueda de la causa que origina un problema o un reclamo. f.- Accin correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de un reclamo u otra situacin indeseable. g.- Proceso de Escalacin. Proceso mediante el cual una actividad comprometida por algn integrante de la empresa y no ha sido cumplida, es notificada a su jefe inmediato, de no ser cumplida por su jefe inmediato, se procede a notificar al inmediato superior, y asi sucesivamente.

6.2.2.4. Desarrollo o Recibo de la Queja del Cliente. El Gerente del rea Tcnica recibe la notificacin del cliente referente un reclamo derivada al Supervisor del Sistema de Gestin de Calidad.

Asignacin del reclamo. El Responsable del SGC: Asigna el consecutivo al reclamo recibido registrndola en el F-440-09. Control de Reclamos.Se analizan los datos proporcionados por el cliente, a fin de revisar si la queja procede, o bien si se requieren de ms datos para la bsqueda de la causa raz. En el caso de proceder el reclamo se le comunica al cliente dentro de las siguientes 24 horas que su reclamo ser atendida enviando el reporte F-440-090

6.2.2.5 Bsqueda de la causa raz y determinacin de soluciones Una vez canalizada el reclamo al rea correspondiente, el supervisor de SGC es responsable de reunir al equipo necesario para la determinacin de la causa raz. Esta se hace utilizando las diferentes herramientas descritas en el procedimiento P-440-04. Ya con la causa raz se determinan las acciones correctivas que sern implementadas para la evitar recurrencia en el problema reportado por el cliente. 6.2.2.6 Envo de Respuesta a Cliente El supervisor de SGC enva el formato F-440-08 al Gerente rea Tcnica, el cual est completo y listo para ser enviado a cliente. Asimismo es encargado de verificar que las acciones correctivas comprometidas Registros FT-P-AC-05-01 Atencin servicio cliente FT-P-AC-05-02 Resumen de reclamos de clientes externos FT-P-AC-05-03 Resumen de reclamos de clientes consumidor FT-P-AC-05-04 Resumen de atencin servicio cliente Informe de reclamos recibidos por el servicio al consumidor

6.3

Descripcin y caractersticas de los procesos

1.- Recepcin de materia prima

2.- Almacenamiento

3.- Acondicionamiento de materia prima

4.-Pesado de materia

5.- Pesado de ingredientes

Maceracin

7.-Adicin de ingredientes

6.-Picado, mezclado, maceracin

8.- Embuticin

9.- Atado

10.-Empacado / embolsado

11.- Entrega a almacn

12.- Despacho

6.3.1

Recepcin de Materias Primas


La materia prima proviene de proveedores validados y certificados, los cuales aseguran la calidad de la misma. Esta tendr que cumplir con las caractersticas tanto, fsico-qumicas como microbiolgicas, determinadas de acuerdo a la norma peruana (NTP). La temperatura de recepcin de la carne refrigerada debe ser de 8 C y la congelada, menor a 15C. Para el caso de cerdos recin beneficiados, estos estn llegando a planta a una temperatura mxima de 8 C, los cuales llegaran en camin refrigerado, debiendo indicarse en el formato de control del inspector de control de calidad. Tambin se realiza una inspeccin visual de la materia prima, en la cual se evala aspecto, olor, color. Estos debern tener las caractersticas de acuerdo a la especie.

6.3.2

Almacenamiento La temperatura de almacenamiento de la carne fresca es de 0C a 5C y del carme congelado menor a 10 C.

6.3.3

Acondicionamiento de materias primas

El acondicionamiento de materias primas consiste en preparar la materia prima (carcasa


de cerdo y corte) en carne lista para poder formular. El cerdo se troza o descuartiza en las siguientes partes: Cabeza, piernas, brazuelos, pancetas y espaldas.

La cabeza se deshuesa separando la mscara, cachetes, orejas, papada y parte crnica


incluyendo lengua y garganta del hueso de crneo. Las piernas son desprovistas de los huesos para obtener las siguientes clasificacin: Carne de brazo limpia para jamn (Carne 1), Recorte 70/30(Carne 3); Grasa, Pellejo y huesos. Los brazuelos son desprovistos de los huesos para obtener la siguiente clasificacin: Carne de brazo limpio para jamn o carne de jamonadas (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos.

Las pancetas se deshuesan separando la costilla del tocino, para obtener la siguiente clasificacin: Tocino o panceta lista, Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos. Las espaldas se deshuesan separando la columna vertebral completa obteniendo la siguiente clasificacin :

o o o

Lomos limpios (L), Cuellos limpios (Carne 2), Recorte 70/30(Carne 3); grasa pellejo y huesos. El tipo de carne utilizado ser de acuerdo a la formulacin del producto. Todas las materias primas crnicas a excepcin de la carne proveniente de carcasas de cerdo enteras son pasadas por un detector de metales antes de ser molidas. Pesado de materia prima Las materias primas crnicos y/o subproductos (pre-emulsiones, grasa) son pesadas segn la receta. Para la elaboracin de embutidos, la materia prima molida y especias, es colocada en reposo (maceracin) por 24 horas en cmara de fro a 5 C.

6.3.4

6.3.5

Pesado de ingredientes Los ingredientes y aditivos se pesan en funcin de la receta.

6.3.6 6.3.7

Picado En este proceso se pica la carne hasta obtener el grano deseado. Adicin de ingredientes En este proceso se aaden los condimentos, aditivos, hielo y persevantes mientras se va picando la carne.

6.3.8

Embuticin La pasta es embutida en tripas naturales.

6.3.9

Atado Las tripas embutidas se atan en forma manual con hilo de algodn crudo o de color dando la forma deseada a las unidades, luego se coloca las unidades en ganchos para su creo y escurrimiento.

6.3.10 Empacado Las diferentes variedades de embutidos son colocados en bolsas de polietileno de de diferentes kg. y cerrados con precinto de seguridad.

6.3.11 Entrega a almacenes Las bolsas con el producto son colocadas en jabas de plstico. Luego son entregados a almacenes para ser guardados en refrigeracin.

6.3.12 Despacho El producto liberado espera en las cmaras de refrigeracin del rea de despacho hasta la emisin de las rdenes de pedido y la preparacin de los envos a clientes. Una vez listos los pedidos, los productos son enviados en camiones a los diferentes puntos de venta. Para un mejor mantenimiento del producto es importante y necesario tener en cuenta la cadena de frio, que se detalla a continuacin.

6.4

Infraestructura de la Tecnologa de la Informacin y Comunicacin


Laive S.A. cuenta con los siguientes equipos para mantener la informacin y comunicacin en toda la empresa: 6.4.1 Hardware PCs Servidores Laptops Macs Monitores Scanner Proyector multimedia Teclados y mouse Fotocopiadora CDs y DVDs Impresoras lser, matriciales, inyeccin de tinta Cmaras de seguridad Cmara fotogrfica Central telefnica Equipos de comunicacin (radio nextel) Servidor

Formatos de control de las diferentes reas

6.4.2 Software
Servidor de Correo Outllok Servidor Outllok (Servicio de Internet)

ERP S.A.P (programa que integra a la empresa con las aplicaciones para las diferentes reas).
Base de datos del control del personal, asistencia, etc.

Sistema operativo de las PCs Windows 7 Microsoft Microsoft Office 2010


Siemens SIMATIC PC S7 (Sistema automatizado pesaje de embutidos) Siemens PLC Step7 200 (Control automtico de envasado de embutidos)

6.4.3 Recursos de informacin


Estn estrechamente relacionados con la computacin, medios electrnicos, redes de comunicacin, software de todo tipo, sistemas administrativos y acadmicos, hardware de todo tipo y datos. Dentro de la organizacin se cuenta con acceso a base de datos que se pueden acceder mediante la intranet como tambin desde la extranet, tambin se dispone de pgina web y redes sociales.

6.4.4 Base de Datos


En Laive S.A. se utiliza una base de datos que es controlada por el sistema ERP SAP de manera jerrquica porque est dividida segn las actividades de la compaa, a la cual solo tiene acceso el personal correspondiente a dicha actividad. Todas las actividades de ingreso, anulacin ya sea de clientes, pedidos, productos, operarios, materia prima, facturacin, etc., se realiza mediante el sistema ERP SAP, almacenando toda la informacin en la base de datos que se aloja en el servidor, asimismo se realiza un backup de toda la informacin asegurando el trabajo realizado de cualquier imprevisto o siniestro que pueda ocurrir, estos son almacenados en DVDs. Mediante la red se integra y se relaciona a todos los usuarios en los diferentes puntos en donde se encuentra una PC, porque la informacin ingresada ser utilizada por las diferentes reas mediante consultas, anlisis, revisin, control, etc.

La base de datos utilizada es de tipo operativa, porque almacena informacin que es utilizada mediante los procesos de produccin, tambin permite supervisar, controlar y mantener los inventarios, asimismo se cuenta tambin con la informacin de los clientes y RRHH mantiene una base de todos los trabajadores de Laive SA.

6.4 Conclusiones La situacin actual en la que se encuentra Laive S.A, el rea de Embutidos., es estable
ya que goza de gran aceptacin por los consumidores y clientes de los diferentes sectores.

La elaboracin del presente trabajo, con la aplicacin de la herramienta de las 5 Fuerzas


de PORTER, ha permitido identificar las amenazas que existen en el sector industrial de golosinas, as como verificar el nivel en que se encuentran los distintos competidores. A la vez, con el anlisis de la Cadena de Valor, se ha identificado que la actividad de Operaciones se encuentra con un nivel medio/alto con respecto a las dems. Lo cual ha permitido establecer la estrategia de DIFERENCIACION, para que la organizacin se site en un mejor nivel de competitividad.

Laive es considerada como una organizacin diferenciada, ya que de alguna u otra


manera trata de satisfacer las expectativas de sus consumidores, innovando, o aadindole un valor agregado para estos. Laive, prioriza la calidad de sus productos y la variedad de ellos con la finalidad de que el cliente se identifique con los productos y se pueda diferenciar de los competidores.

Laive tiene la capacidad de lanzar nuevos productos, en vista que los recursos con los
que cuenta posibilitan llevar a cabo los planes estratgicos propuestos a largo plazo. El rea de Marketing ser la encargada de plantear propuestas de estrategia de mercadeo es por ello que a partir de esta rea funcional se propone lo que se debe ejecutar por las diferentes reas , todo esto con el objeto de mantener el liderazgo en el mercado nacional. Es por esto que se debe contar con personal altamente capacitado y experimentado, delegndosele cargos con tal de que no exista sobrecarga de trabajo, ya que como es amplia la participacin de la empresa requiere de requiere de estrategias muy efectivas