TEORIAS Y MODELOS DE LIDERAZGO Las teoras y modelos de liderazgo fueron agrupados por Bass (1990) en: TEORIAS PERSONALES

S Y SITUACIONALES: Del gran hombre, de los rasgos, situacionales, personal-situacional, psicoanalticas, polticas y humansticas. TEORIAS DE LA INTERACCION Y EL APRENDIZAJE SOCIAL: Del rol del lder, del logro del rol del liderazgo, del cambio reforzado, del camino meta, y de la contingencia. TEORIAS Y MODELOS DE PROCESOS INTERACTIVOS: Modelos de enlace mltiple, de filtro mltiple y de enlace vertical, y las teoras de intercambio de conducta y de comunicacin. TEORIAS PERCEPTUAL Y COGNITIVA: Atribucin, procesamiento de la informacin, anlisis de sistemas abiertos, y enfoque racional deductivo. TEORIA DE LA EXPLICACION HIBRIDA: Liderazgo transformacional.

Bass (1990) afirmo que Las teoras de liderazgo han dependido de diferentes mtodos de verificacin y que los modelos de liderazgo han dependido de diferentes mtodos. Un aspecto importante es comprender que las teoras son verificadas y los mtodos son medidos. Bass presento claramente esta diferencia al indicar: las teoras del liderazgo han intentado explicar los factores involucrados tanto en el surgimiento del liderazgo como en la naturaleza del liderazgo y sus consecuencias. Los modelos en cambio, muestran la interaccin entre las variables concebidas a ser involucradas; son replicas o reconstrucciones de las realidades. Ambas, las teoras y los mtodos, pueden ser tiles para de finir problemas de investigacin para el cientfico, social y poltico, y para mejorar la prediccin y control de desarrollo y la aplicacin del liderazgo. Una importante aclaracin y contribucin fue hecha desde una ptica controversial de teoras versus modelos por Van Maurik (2001), quien indico que estas teoras y modelos pertenecen a cuatro generaciones del desarrollo del pensamiento del liderazgo. Se desarrollaron importantes modelos en cada una de las siguientes generaciones: 1. Rasgos 2. Conductual

3. Contingencia 4. Transformacional

MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Perteneciente al grupo conductual. En (1958) expresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un continuo desde la conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en el gerente hacia el liderazgo centrado en el subordinado, tal como se muestra en la figura: FIGURA MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Liderazgo centrado en el gerente liderazgo centrado en el subordinado Uso de autoridad por el gerente rea de libertad para los subordinados Enfoque 7 2 1 6 5 4 3

Es interesante notar que el rango no va de una esquina a la otra al 100%. Van MauriK (2001) hizo un excelente resume de los siete diferentes enfoques: 1. El gerente permite a los subordinados desempearse dentro de los lmites definidos por l o ella. 2. El gerente define los lmites dentro de los cuales el grupo operara, y luego les permite sus propias decisiones.

3. El gerente presenta un problema al equipo, pide sugerencias a sus miembros, y luego toma la decisin y el camino a seguir. 4. El gerente toma una decisin tentativa al cambio a seguir. 5. El gerente presenta sus ideas al grupo e invita a hacer preguntas sobre las mismas. 6. El gerente vende la decisin a tomarse, pero no deja libertad para argumentarla. 7. El gerente toma la decisin y luego lo anuncia.

EL MODELO DE BLAKE Y MOUNTO En (1964) ellos afirmaron que el lder debe poner nfasis en las tareas (conseguir que se hagan las cosas), o en las relaciones (preocupacin por la gente involucrada en las tareas), e integraron ambos aspectos en una rejilla con cinco estilos principales. La medida fue un resultado de 1 a 9 para ambos ejes, tal como se muestra en la figura. La malla se convirti en una medida de anlisis de gestin y desarrollo personal. Los cinco estilos principales indicaban: ESTILO 1: PUNTAJE 9/1 AUTORIDAD-OBEDIENCIA El lder indicara a los seguidores lo que deber ser realizado y como deber ser hecho. La preocupacin es la conclusin de las tareas, y arreglar las condiciones de trabajo para una mnima interferencia del elemento humano. ESTILO 2: PUNTAJE 1/9 GERENCIA TIPO COUNTRY CLUB La cuidadosa atencin del lder a las necesidades de la gente est orientada a crear una atmosfera cordial. Los resultados pueden ser clasificados para lograr que las relaciones laborales sean armoniosas. ESTILO 3: PUNTAJE 1/1 GERENCIA EMPOBRECIDA Hay un mnimo de atencin a las tareas y a las personas, y el lder esta cerca a la abdicacin. ESTILO 4: PUNTAJE 5/5 GERENCIA HOMBRE DE LA ORGANIZACIN El lder hace un balance entre la necesidad de mantener la produccin y mantener la moral. Es improbable que cambie es status quo. ESTILO 5: PUNTAJE 9/9 LIDERAZGO DE EQUIPO

El trabajo es logrado comprometiendo a la gente, la cual es influenciada por el fuerte nfasis del lder en las tareas y relaciones. La organizacin se centra en las metas y busca el progreso. Visto como ideal, este estilo puede fcilmente caer en el paternalismo.

Preocupacin por la gente Preocupacin por la tareas

Los lderes sutiles en realidad deberan usar una variedad de estilos de forma intercambiable y con mucha sensibilidad. Estas dos primeros modelos pertenecen a la generacin de las teoras conductual y humanstica. TRABAJO PERSONAL: PARA LA SIGUIENTE CLASE TRAER: EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD EL MODELO CONTIGENCIAL DE VROOM YETTON

MODELO DE ENLACE VERTICAL DIADICO El modelo de enlace vertical didico indica que los gerentes se comportan distintamente con diferentes subordinados. Dansereau, Graen y Haga (1975) cuestionaron el supuesto que los gerentes interactan con subordinados como si fueran un grupo homogneo. Ellos fueron capaces de predecir tanto cambios verticales de alta calidad (liderazgo, dentro del grupo) o cambios verticales de baja calidad (supervisin, fuera del grupo), como una medida de la latitud de la negociacin. Ellos afirmaron: A un extremo en el cual un superior est deseoso de permitir o ayudar a un miembro a influenciar en su rol (latitud de baja negociacin). Mientras que en el otro extremo del continuo un superior est deseoso no solo de permitir sino de ayudar a un miembro de influenciar en su rol (latitud de alta negociacin) Bass (1990) afirmo claramente que La diada vertical de jefe a subordinado es un enlace de interaccin de influencia mutua. Enfatiza la relacin entre el lder y cada seguidor individual. Mas que entre el lder y el grupo como un conjunto

EL LIDERAZGO NIVEL 5 SEGN COLLINS Collins (2001) desarrollo el concepto del Liderazgo de nivel 5 como el ms alto nivel en las capacidades jerrquicas de los ejecutivos, en el cual estos combinan una marcada humildad personal con un intenso empuje profesional. El liderazgo de nivel 5 transforma una buena compaa en una excelente organizacin. Como se muestra en la figura. NIVEL 1. INDIVIDUO ALTAMENTE CAPAZ, en el cual el individuo provee contribuciones muy productivas a travs de su talento, conocimientos, habilidades, y buenos hbitos de trabajo. NIVEL 2. INDIVIDUO QUE CONTRIBUYE AL TRABAJO EN EQUIPO, las personas que contribuyen al logro de los objetivos grupales y que trabajan efectivamente con otros en un contexto grupal. NIVEL 3. EL GERENTE COMPETENTE, organiza a la gente y los recursos orientados a un efectivo y eficiente logro de los objetivos trazados. NIVEL 4. EL LIDER EFECTIVO, cataliza el compromiso para lograr vigorosamente la visin establecida y estimula al grupo nicamente a alcanzar altos estndares de desempeo. NIVEL 5. Construye una perdurable grandeza en la organizacin a travs de una combinacin paradjica de humildad personal mas empuje profesional. Figura: LOS 5 NIVELES DE LIDERAZGO DE COLLINS

NIVEL 5: EJECUTIVO DE NIVEL 5 Construye la grandeza permanente a travs de una mezcla Paradjica de humildad personal y voluntad profesional

NIVEL 4: LIDER EFECTIVO Cataliza el compromiso y persigue vigorosamente una visin Estimulando altos estndares de desempeo

NIVEL 3: GERENTE COMPETENTE Organiza efectivamente a la gente y los recursos al logro Efectivo y eficiente de objetivos predeterminados

NIVEL 2: PARTE ACTIVA DEL EQUIPO Contribuye con su capacidad personal al logro colectivo y trabajo en equipo para lograr objetivos NIVEL 1: INDIVIDUO SUMAMENTE CAPAZ Realiza un aporte muy valioso con su talento, conocimiento, habilidades y buenos hbitos de trabajo.

ANALISIS DE LOS MODELOS Liderazgo es un tema de relaciones. El lder y los seguidores trabajan juntos buscando una visin comn y metas compartidas. El liderazgo ha sido estudiado a travs de los aos, y ha sido objeto de, literalmente, cientos de libros, artculos, documentos, ensayos y otras publicaciones, y aun permanecen como foco de enteres y debate. Debido a ello los atributos personales del lder deben ser estudiados.la efectividad es la meta fundamental para este proceso crucial, un proceso tan crucial, un proceso tan antiguo como la humanidad. Los lderes nacen o se hacen?, Se puede ensear el liderazgo?, Hay un tipo ideal de liderazgo?, El liderazgo depende de la conducta del seguidor?, Se lidera igual a todos? Los primeros estudios fueron los relacionados con la teora de los rasgos. Como afirmo Van Maurik (2002), en los aos 20 y 30, se mostraba inters en los atributos personales del liderazgo y las primeras teoras atribuyeron el xito en el liderazgo a la posesin de cualidades extraordinarias de energa, valor, previsin y persuasin Los modelos que se desarrollaron pertenecen a diferentes tipos de generaciones o grupos, donde se encontraron resultados diferentes y controversiales. Los dos primeros pertenecen a la generacin conductual. El concepto esencial fue que el liderazgo se puede ensear y el liderazgo ser exitoso dependiendo del tipo correcto de conducta adoptado por el lder para guiar a otras personas.

Los modelos desarrollados por Tannenbaum y Schmidt (T & S), y Blake y Mounton (B & M) fueron el resultado de un esfuerzo para cubrir los vacios dejados por los estudios de las teora de Rasgos. Ambos modelos fueron pioneros en el tema y su nfasis estuvo como los gerentes deberan conducir sus trabajos. Ellos convergieron en sus enfoques. El modelo T & S es uno continuo de la gestin, del control por el gerente a la libertad total de sus subordinados. El modelo B & M no siendo continuo, est basado en lideres que ponen nfasis ya sea en la tarea o en las relaciones. Modelos simples y fciles de entender. El trabajo de B & M siempre ha sido considerado como Prescriptivo. Estos dos modelos no permiten medir la efectividad del liderazgo. Han pavimentado el camino para otros en la forma del liderazgo situacional.

EL LIDERAZGO SEGN BURNS Y BASS LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Segn Burns (1978), el liderazgo transformacional ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal manera que los lideres y los seguidores elevan sus niveles de motivacin y moralidad. El liderazgo transformacional es visto como el liderazgo real. Los lideres transformacionales son proactivos; es decir ellos procuran optimizar e innovar el desarrollo individual, grupal, y organizacional y que no se quede solo en expectativas. Por otro lado ellos convencen a sus socios para que se esfuercen en viabilizar potenciales y alcanzar altos niveles referentes a la moral y la tica. Bass (1985) presento los componentes del liderazgo transformacional, primero con cuatro subreas para luego dividir la primera subrea en dos y tener ahora cinco en total: 1. INFLUENCIA IDEALIZADA (ATRIBUIDA Y COMPORTAMIENTO): Estos lderes son admirados, respetados y confiados. Tiene altos estndares de moral y conducta tica, quienes son vistos con gran respeto personal, y que generan lealtad con el seguidor.

Los seguidores se identifican con estos lderes. Un punto a favor de estos lderes es que consideran las necesidades de sus seguidores por encima de sus propias necesidades. El lder comparte riesgos con sus seguidores y los gua en sus acciones tomando en cuenta los principios ticos y valores, entre otros.la influencia idealizada puede darse de dos maneras:

influencia idealizada por atributos e influencia idealizada por comportamiento.

2. MOTIVACION INSPIRACIOANAL: Estos lderes actan de tal manera que motivan a quienes estn a su alrededor, dando significado y relevancia al trabajo de sus seguidores, poseen una clara visin del futuro basados en valores e ideales. Demuestran un espritu individual y de equipo, as como entusiasmo y optimismo, generan confianza, e inspiran a los seguidores usando actitudes y lenguaje persuasivo. El lder anima a sus seguidores para que visualicen un futuro atractivo para ellos mismos.

3. ESTIMULACION INTELECTUAL: Estos lderes estimulan a sus seguidores a esforzarse por ser innovadores y creativos a travs del cuestionamiento de supuestos, reformulando problemas, y acercndose a situaciones pasadas de diferentes maneras. No hacen pblicos los errores de las personas ni las exponen al ridculo o a la crtica en pblico. Las nuevas ideas y las soluciones creativas se solicitan de los seguidores, quienes estn incluidos en el proceso de direccionar los problemas y encontrar soluciones. Desafan las normas organizacionales, promueven el pensamiento divergente, y empujan a los seguidores a desarrollar estrategias innovadoras.

4. CONSIDERACION INDIVIDUAL: Estos lderes ponen atencin en el crecimiento de las personas, en las necesidades de desarrollo de cada una, logrando que se superen a travs de su actuacin como gua o mentor, as como el entrenamiento y asesoramiento que los proveen. Los seguidores desarrollan sucesivamente un alto potencial. Nuevas oportunidades de aprendizaje se crean junto con un clima favorable y de apoyo los cuales les permite crecer como personas. El lder sabe reconocer las diferentes necesidades y deseos de las personas.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Segn Burns (1978) el liderazgo transaccional ocurre cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el propsito de intercambiar cosas de valor. Los lderes transaccionales exhiben los

comportamientos asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo constructivo es llamado recompensa contingente y el estilo correctivo es llamado gerencia por excepcin. El liderazgo transaccional define expectativas y promueve el funcionamiento para alcanzar estos niveles. La recompensa contingente y la gerencia por excepcin son dos comportamientos base asociados a funciones de la gerencia en organizaciones. Los comportamientos del liderazgo transaccional estn orientados al monitoreo y al control de los subordinados usando medios racionales o econmicos. A continuacin se explican a dos subreas: 1. RECOMPENSA CONTINGENTE: Segn Bass y Avolio (1993) se refiere al comportamiento del liderazgo que se enfoca en el intercambio de recursos, esto es los lderes proveen soporte tangible o intangible, y recursos a sus seguidores por el intercambio de sus esfuerzos y desempeo. La recompensa contingente clarifica expectativas y ofrece reconocimiento cuando las metas son logradas.

2. GERENCIA POR LA EXCEPCION ACTIVA: Segn Bass y Avolio (1993) se refiere al monitoreo de desempeo y el tomar acciones correctivas cuando sean necesarias. El enfoque de la gerencia por excepcin esta en el establecimiento de estndares. Los lderes especifican los estndares y lo que constituye un desempeo ineficaz, castigando a los seguidores que estn fuera del rendimiento estndar. Este estilo de liderazgo implica la supervisin para detectar los errores, y poder tomar la accin correctiva lo ms rpido posible.

CONDUCTA PASIVA - EVITATIVA: Otra forma por la excepcin es ms pasiva y reactiva. Las personas no responden a las situaciones ni a los problemas sistemticamente. Los lderes pasivos evitan especificar acuerdos, clarificar expectativas, y proporcionar las metas y los estndares que alcanzaran los seguidores. Este estilo tiene un efecto negativo y un resultado opuesto al deseado por el lder. En este sentido, es similar al no liderazgo. Ambos tipos de comportamiento (pasivo y evitativo) tienen impacto negativo en los seguidores y los asociados. Por consiguiente, ambos estilos se pueden agrupar juntos como un liderazgo pasivo-evitativo. Se especifican las siguientes subareas:

1. GERENCIA POR LA EXCEPCION PASIVA: Segn Bass y Avolio (1993) Es una versin menos activa de la gerencia por la excepcin, en la cual los lideres adoptan un estilo pasivo, interviniendo solamente cuando los problemas se tornan serios y crticos. 2. NO LIDERAZGO: Segn Bass y Avolio (1993), es el dejar de hacer y puede ser visto como no liderazgo, o el evitar asumir la responsabilidad de ser lder.

EL LIDER SUPERA AL AJEDRECISTA AL ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES EN MAS JUGADAS!