Una de las razones de por qu estamos aqu, es para comprender la importancia de aprovechar bien el tiempo y evaluar la forma en que

nosotros y nuestros colaboradores disponemos de l, para descubrir oportunidades de mejora que nos permitan optimizar el tiempo, evitar es estrs y acotar la brecha del logro de nuestras metas.

Aquel que prepara las cosas que tiene que hacer durante el da, y luego se atiende a ese plan, lleva consigo el hilo que le guiar a travs del laberinto de una vida ocupada. Pero all donde no se traza plan alguno, donde la disposicin del tiempo se deja exclusivamente en manos del azar, no tarda en reinar el caos. Vctor Hugo

OBJETIVOS
Desarrollar habilidades para una eficiente ADT personal y del equipo de colaboradores. Analizar las posibles causas de una deficiente ADT y sus consecuencias ms frecuentes (estrs). Aplicar herramientas que permitan mejorar la ADT en el mbito laboral, para potenciar la autogestin. Aprender a gestionar el tiempo al coordinarse con otros. Formular un plan de accin que permita mejorar la ADT personal y del equipo de trabajo.

Agenda

Autogestin

Gestin del colaborador

Buenas Prcticas

Agenda

Autogestin

Gestin del colaborador

Buenas Prcticas

Podemos concebir el tiempo como una serie interminable de decisiones pequeas y grandes, que van modificando y conformando, poco a poco, nuestra vida personal y la de los dems.

El tiempo es un recurso que no podemos comprar o vender, ni adquirir en mayores o menores cantidades. Todos los das cada uno cuenta con una misma cantidad de tiempo: 24 hrs. Lo que hace la diferencia es lo que hacemos con l. La mayor parte del tiempo sentimos que andamos sobre la marcha. Nos sentimos agobiados, frustrados, sobrepasados por el da a da. En realidad lo que nos frustra es una de estas dos cosas: 1- Sentimos que no estamos logrando lo que podramos o deberamos hacer 2- Sentimos que hemos perdido el control

Hay dos conceptos claves respecto de los cuales debe reflexionar: - Aprovechamiento del tiempo. - Gestin del tiempo.

Aprovechar el tiempo es una estrategia que implica usar el tiempo de manera inteligente para conseguir sus metas ms importantes.

Gestionar el tiempo es el proceso diario que usted usa para aprovechar el tiempo; es decir, las agendas, las listas de cosas por hacer, la delegacin y otros sistemas que le ayudan a usar el tiempo eficientemente.

El manejo que hacemos de nuestro tiempo es el manejo que hacemos de nuestra vida
Trabajo Familia
Social Cuerpo Mente

Estudio

Deportes

Pareja
Espiritual

Tiempo Libre
Hobbies

Nos programamos segn el valor que asignamos a las cosas

Ordenamos nuestras vidas segn lo que hemos aprendido a lo largo de nuestra existencia. Nuestro disco duro contiene informacin relevante acerca de lo que es mejor o peor, de lo que es posible o imposible, de lo correcto o incorrecto, de lo bueno y lo malo.

() y buscamos ser coherentes con lo que creemos, en frases como:

Mientras ms horas se trabaja, se garantiza una mayor productividad (paradigma sobre la productividad) Nunca habr alguien que pueda reemplazarme en la ejecucin de este trabajo (paradigma sobre el cubrir tareas / El indispensable) No le puedo decir que no a las peticiones de miembros de mi equipo (Paradigma acerca de la imposibilidad de decir no)

El paradigma ajusta nuestros comportamientos cotidianos

El paradigma, es aquel conjunto de creencias que asumimos y confiamos. Lo empleamos permanentemente para ordenar la informacin y predecir posibles resultados de nuestros actos.
Cmo se relacionan sus creencias con sus resultados ?
Se lo he dicho y se ha equivocado dos veces (por lo tanto) A esta persona no le interesa aprender (por lo tanto) Si no controlas la gente se relaja (por lo tanto) Planificar lleva mucho tiempo (por lo tanto)

Cuando el paradigma se convierte en parte del problema y no de la solucin

Si la creencia sobre la gestin del tiempo no toma en cuenta el contexto en la que la usamos, en vez de ayudar a solucionar puede contribuir a agudizar el problema.
Mientras ms horas se trabaja, mayor es la productividad (Y si ya llevamos 15 horas trabajando continuas? Bajo ese contexto operar ese paradigma?) Un buen jefe se mide siempre por cmo andan las cosas cuando l o ella est presente (Y de acuerdo a ese paradigma, cmo va a hacer acaso para dedicar tiempo en ir a una capacitacin?)

Lo que hoy somos es producto de la influencia de personas significativas en nuestra historia. Estas influencias van moldeando una forma de actuar, nos impulsan a hacer las cosas de una determinada manera, sin embargo, tenemos la oportunidad de controlarlas.

Nosotros mismos somos a veces nuestro peor enemigo de la gestin del tiempo porque tenemos malos hbitos, que precisamente por repetirlos sin ningn tipo de conciencia acaban siendo impulsores de la personalidad incontrolados que nos hacen perder muchos minutos y horas.

Cuando los comportamientos tienen un origen conocido

Los impulsores de la personalidad son mensajes que tenemos grabados en nuestra mente a los cuales otorgamos un valor importante y que guan nuestra conducta, y que al mismo tiempo pueden tener consecuencias negativas en nuestras vidas.

Los impulsores son 5: 1. S perfecto 2. S fuerte 3. Aprate 4. Agrada 5. Trata ms

Se pueden inferir a partir del comportamiento cotidiano de la persona

Haga memoria y pregntese cmo llegamos al estado actual

S perfecto: Yo trabajo para un siete, no me sirve otra nota
S fuerte: Aprate: Agrada: Trata ms: Si lloras ms encima te pego Si dijiste que lo ibas a hacer, aprate Hazlo por l o ella, o si no se puede sentir mal Es que si no haces lo suficiente, nunca lo vas a lograr

El S Perfecto nos lleva a exagerar en cuanto a: No querer cometer errores

Se descalifican pensando que no hacen las cosas suficientemente bien Usan palabras categricas como: "obviamente" "eficazmente" "perfectamente" "claramente" Estn ansiosos de que se les entienda "perfectamente" y de entender "perfectamente a los dems Dan explicaciones de ms, describen todo con exceso de detalles

Ejemplo: Me atras porque lo revis varias veces, no quera cometer errores. Me gusta que quede perfecto

El S Fuerte nos lleva a exagerar en cuanto a : No mostrar debilidad

No se dan permiso para mostrar sus emociones, ni para pedir ayuda Sus palabras tpicas son: No me importa, sin comentarios, yo me las arreglo Son poco afectivos y demostrativos, no llegan a la intimidad. Se mantienen distantes y se comprometen poco con las personas y con el mundo que los rodea.

Ejemplo: Para qu pedir ayuda si lo puedo hacer solo. Eso podra ser un signo de debilidad.

El Aprate nos lleva a exagerar en cuanto a: Hacer las Cosas Rpidamente

Tienen que terminar todas las cosas "ahora mismo", "me urge" . Interrumpen a sus interlocutores para completarles la frase mientras estn haciendo algo. Piensan "qu van a hacer despus", no estando en el aqu y ahora. Miran reiteradamente el reloj porque se les hace tarde.

Ejemplo: No, no... tiene que ser ahora, vamos que nos queda poco tiempo, otra vez estamos atrasados

El Agrada nos lleva a exagerar en cuanto a: Querer atender los requerimientos de todos
Se sienten responsables de conseguir que los dems se sientan bien. Su descalificacin interna es: tienes que caer bien" Sus palabras tpicas son: Podras?, Querras?, Perdn No interrumpen jams al otro porque temen hacerlo sentir mal.

Ejemplo S, no te preocupes, yo lo hago por ti, pondr todo mi esfuerzo en traer lo que me pediste para maana

El Trata Ms nos lleva a exagerar en cuanto a: Esforzarnos innecesariamente por mala fijacin de metas
Estn siempre esforzndose ms, pero sin conseguir resultados.

Empiezan varias cosas y no terminan nunca.

Confunden realizar actividades con alcanzar objetivos.

Ejemplo: Vamos que se puede, si no es tan difcil Querer es poder

Los impulsores llevados a conductas humanas nos permiten identificar 5 comportamientos.

Conductas "Cooperador" "Adicto al trabajo" "Analtico" "Reactor" "Promotor" Impulsor Agrada S perfecto S fuerte Trata ms Aprate

COMO AFECTAN LOS IMPULSORES LA RELACIN CON LOS COLABORADORES

El impulsor, al ser tomado como mandato a cumplir, no considera contextos en los cuales no es adecuada la conducta que el impulsor promueve. Nos hace perder flexibilidad de pensar alternativas y rigidiza nuestra conducta, con la consecuente mala administracin del tiempo como resultado. La rigidez y la prdida de eficacia suelen ser factores que desencadenen respuestas de estrs en la persona.

Gestin del tiempo es siempre gestin de uno mismo. Aprender a AUTOGESTIONARSE es clave para una adecuada administracin del tiempo.

La Autogestin Eficaz, sus herramientas y pasos

2 Paso: Definir las prioridades

1 Paso: Detener los Impulsores con Permisores

AUTOGESTIN / EFECTIVIDAD PERSONAL

3 Paso Orientarnos por nuestra brjula y hacer uso de Agenda

4 Paso Planificar nuestra agenda

Un Primer Paso, Reemplace sus Impulsores por Permisores

Permisor es una actitud opuesta al impulsor. Los PERMISORES dan permiso para realizar la conducta adecuada. Para cada impulsor existe un permisor.

Actitudes y pensamientos realistas para modificar al Impulsor S Perfecto

ES SUFICIENTE HACER BIEN LAS COSAS PUEDES PASAR POR ALTO DETALLES SIN IMPORTANCIA EST BIEN QUE SEAS TOLERANTE TODOS TENEMOS DEFECTOS LA PERFECCIN NO EXISTE
Nota: Es preciso considerar el contexto en que se realiza la conducta, las personas involucradas, el tipo de relacin que existe, compromisos adquiridos, el objetivo a alcanzar, etc.

Actitudes y pensamientos realistas frente al Impulsor S Fuerte

PUEDES SENTIR Y MOSTRAR LO QUE SIENTES
PUEDES COMPARTIR TUS PENAS

PUEDES PEDIR AYUDA

PUEDES DISFRUTAR PUEDES MOSTRARTE HUMANO PUEDES SER FLEXIBLE
Nota: Es preciso considerar el contexto en que se realiza la conducta, las personas involucradas, el tipo de relacin que existe, compromisos adquiridos, el objetivo a alcanzar, etc.

Actitudes y pensamientos realistas frente al Impulsor Aprate

TOMA EL TIEMPO REQUERIDO, HAZLO TRANQUILO HABLA TRANQUILO, TE VAN A ESCUCHAR SI SIRVE LO QUE DICES VIVE Y DISFRUTA AQU Y AHORA PUEDES ATENDER TRANQUILO A LA GENTE PUEDES DAR TIEMPO A LA GENTE
Nota: Es preciso considerar el contexto en que se realiza la conducta, las personas involucradas, el tipo de relacin que existe, compromisos adquiridos, el objetivo a alcanzar, etc.

Actitudes y pensamientos realistas frente al Impulsor Agrada Ms

NO ERES RESPONSABLE POR LO QUE OTROS SIENTEN O HACEN
NADIE PUEDE CONFORMAR A TODOS TIENES DERECHO A PEDIR PUEDES PENSAR DISTINTO A LOS OTROS
Nota: Es preciso considerar el contexto en que se realiza la conducta, las personas involucradas, el tipo de relacin que existe, compromisos adquiridos, el objetivo a alcanzar, etc.

Actitudes y pensamientos realistas frente al Impulsor Trata Ms

NO TODO LO QUE FALLA, ES POR RESPONSABILIDAD TUYA

SI SIGUES HACIENDO LO QUE NO RESULTA, OBTENDRS EL MISMO RESULTADO

SI HACES ALGO DISTINTO Y EFICAZ, PUEDES TRATAR MENOS CONSIGUIENDO MS FJATE METAS RAZONABLES

Nota: Es preciso considerar el contexto en que se realiza la conducta, las personas involucradas, el tipo de relacin que existe, compromisos adquiridos, el objetivo a alcanzar, etc.

Aunque nos pueda parecer paradojal, "lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante"

Las actividades que le dan sentido al SER, una prioridad para el lder (Covey)
La Priorizacin de tareas contempla el uso de 2 categoras: URGENTE E IMPORTANTE 1. Urgente: las que hay que hacer ya, que son vitales en ese momento.

2. Importante: las que contribuyen a realizar la misin personal.

3. No urgente: que se pueden dejar para despus. 4. No importante: que no estn ligadas estrechamente con las metas planeadas en un principio.

Un Segundo Paso, clave para gestionar el tiempo eficazmente, es organizar y ejecutar segn prioridades
Urgente Importante
I Actividades que, de no ser atendidas hoy, amenazarn nuestra existencia.

No urgente
II Centro de la administracin personal efectiva. Cosas no urgentes y s importantes: construir relaciones, redactar la misin personal, la planificacin de largo alcance, la ejercitacin, el mantenimiento preventivo. Cosas que sabemos que hay que hacer y que solemos eludir, porque no son urgentes. IV Olvdese de estas tareas o selas de relleno en tiempos muertos. Hay que tener cuidado con ellas, ya que como suelen ser entretenidas, tendemos a perder el tiempo con ellas.

Proyectos con fechas de cierre y tiempo lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc.

No importante

III La reaccin frecuente a cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes. En realidad, la urgencia de esas cosas se basa a menudo en prioridades y expectativas de los otros.

Centro de administracin personal efectiva

IMPORTANTE / URGENTE

IMPORTANTE / NO URGENTE Equilibrio Visin

Adm. de Crisis

Disciplina
Control Prevencin

Pocas crisis

Las tareas importantes se vuelvan urgentes por falta de prevencin y anticipacin.

Si destinamos ms tiempo a la prevencin y planificacin en el cuadrante 2, se reduce el tiempo que destinamos a la adm. de crisis (cuadrante1).

De dnde obtenemos tiempo para destinarlo al cuadrante 2?

De los cuadrantes 3 Y 4 debemos obtener tiempo para destinarlo al cuadrante 2.

NO IMPORTANTE / URGENTE
Interrupciones

NO IMPORTANTE / NO URGENTE

Telfono

Hay personas que dedican mucho tiempo a este cuadrante porque creen que estn en el cuadrante uno. La urgencia de stas se basa generalmente en las prioridades y expectativas de otros.

Cerca de 2 horas diarias se pierden en este cuadrante.

Si una persona tiene sus metas y propsitos claros en su planeacin de vida, ser mucho ms efectiva.

Un Tercer Paso, orientarnos por nuestra Brjula y hacer uso de la Agenda

Para colocar Primero lo Primero, qu emplear: El reloj, la brjula?
El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, las metas, las actividades: lo que hacemos con el tiempo y cmo lo administramos. La brjula representa nuestra visin, valores, principios, misin, conciencia moral, orientacin: todo lo que sentimos que es importante y el modo como dirigimos nuestra vida.

Cuando reloj y brjula entran en conflicto

Eso ocurre cuando lo que hacemos no contribuye a lo que es importante en nuestra vida. No podemos hacer lo que decimos. Nos sentimos atrapados y controlados por otras personas y situaciones. Siempre nos enfrentamos a crisis. Muy a menudo quedamos aprisionados en una maraa de trivialidades, ocupados en apagar incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendente. Tenemos la impresin de que los dems viven nuestras vidas por nosotros.

 El uso del Reloj y la Brjula se materializa en un instrumento de empleo cotidiano: La Agenda.

Aprender a usar esta herramienta y obtener todos los beneficios que proporciona es tan importante como haber puesto lo Primero en la etapa anterior.

Un Cuarto Paso, planificar nuestra Agenda

Un buen uso de la Agenda le permitir llevar a la prctica una apropiada planificacin, organizacin y priorizacin; adems de permitir recordar las actividades y tareas programadas.

El manejo de la Agenda se realiza de acuerdo a Principios:

1) Conocer dnde est la informacin:
Mantenga carpetas de archivo a la mano y no deje acumular papeles para archivar. Tenga a mano los datos que requiere frecuentemente.

2)

Manejar tanto citas como reuniones como parte de un proceso: - Preprese con anticipacin: pregntese qu informacin va a requerir y a quin ms tiene que avisar. - Puntualidad. La nica manera de llegar a tiempo es salir con tiempo.

3) Clasificacin de las tareas:

Clasifique en cuatro categoras las actividades tareas pendientes por realizar: Tipo A: las tareas que planea realizar hoy y que son vitales para su productividad diaria. Tipo B: las tareas que son importantes, pero que tienen un lmite ms amplio de espera. Seguimiento: aquellas tareas que usted no realiza, pero que, como su nombre lo indica, les debe hacer seguimiento. E-mails y llamadas: estas tareas se deben realizar en conjunto a una hora determinada del da.

Agenda

Autogestin

Gestin del colaborador

Buenas Prcticas

Como ya se habr dado cuenta, el tiempo es un recurso limitado y no podr hacer todo, debe elegir qu har personalmente y qu tareas dar a otros para su ejecucin.

La correcta Delegacin es una actividad clave si realmente queremos practicar una adecuada gestin del tiempo.

Cmo la Delegacin se convertir en un apoyo para su Gestin del Tiempo:

Si la realiza adecuadamente, la Delegacin le permitir:

Llevar a cabo el plan personal, cumplir con su agenda
Desarrollar la confianza y la autoestima en el equipo Estimular el reconocimiento por parte de la organizacin a sus colaboradores, a su rea Cumplir los objetivos de la organizacin, las metas Fomentar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores Aumentar la credibilidad y la confianza que ellos tienen en UD. (cuenta de ahorro)

Disminuir sus niveles de estrs, por lo tanto, evitar riesgos en su salud fsica

Si la confianza disminuye, delegar se volver un problema

Parte del problema que encuentran las jefaturas en el proceso de delegar son ellos mismos, porque la realidad es que interiormente piensan que los colaboradores en general son poco aptos, en consecuencia se ha partido desde una desconfianza. Las causas de la jefatura para no delegar pueden ser variadas, pero detengmonos en revisar el tema de la confianza que se tiene en los colaboradores:
En qu se fundamenta esta desconfianza? Es necesario revisar las creencias y paradigmas que tiene de sus colaboradores Ej: te controlo muy de cerca porque seguramente te equivocars, ya que nadie hace las cosas mejor que yo , y seguramente esa desconfianza lo har equivocarse.

La Confianza influye en el logro de Resultados

Pregntese y descubra las razones de su desconfianza para delegar una tarea:

Cmo se halla el Delegado en cuanto a: 1. Su nivel de compromiso en relacin con la tarea y con la empresa 2. Su nivel de conocimiento y habilidad para realizarla 3. Su nivel de alineacin con los objetivos del rea 4. Actitudes y nivel de motivacin 5. Disponer del Tiempo suficiente para cumplirla

Cuando haya decidido delegar, hgalo segn un esquema

Disee una entrevista con la persona a la que transferir responsabilidades y autoridad, pero antes de iniciar la entrevista responda 2 preguntas claves: Cul es mi objetivo? Piense clara y sinceramente en la razn por la cual se ha decidido a delegar. Por ejemplo, entregar ms responsabilidad a algn futuro sucesor o poner a prueba a una persona, delegar actividades que son aburridas o rutinarias para Ud., pero que pueden ser un desafo para otra persona, etc. Qu necesito? Para estar seguro de que todo este proceso funciona bien, plantese cuestiones tales como: qu informacin necesita la persona en la cual delegar una tarea, qu caractersticas de confianza deben existir entre ambos, etc.

Cuando se entreviste con la persona en quien Ud. piensa delegar, siga ciertos pasos bsicos:
1) Informe qu es lo que quiere delegar. Dgalo de forma directa y al comenzar la conversacin:
me gustara evaluar con Ud. la posibilidad de delegar la siguiente tarea.... Esto le permite al colaborador conocer desde el comienzo sus objetivos.

2) Explique a su colaborador por qu ha pensado en l o ella para asumir esta tarea y cules
son sus fortalezas para ello (cree un clima de confianza).

3) Acuerde los resultados y niveles a alcanzar. Note el empleo de la palabra acordar en lugar de
definir. No es suficiente con decir a los colaboradores lo que uno espera de ellos. Busque obtener su conformidad. Fije sus criterios para el xito de la tarea, as como la forma de medirlos.

4)

Explique la importancia, el contexto y las restricciones. Compruebe que el colaborador entienda la situacin global, lo que se aplica especialmente a los integrantes ms nuevos de su equipo. Usted y su colaborador deben sentir un mutuo entendimiento. Exploren preguntas como: Qu necesitara para cumplir con esta nueva tarea (recursos)? Cmo se complementa esta tarea nueva con las actuales funciones del colaborador?

5)

Acuerde la fecha de finalizacin. El mtodo ideal es que el colaborador sugiera sus propios plazos. Si es usted el que los fija, asegrese de que l o ella crea que cuenta con los recursos y el apoyo para cumplir, sin que eso vaya en detrimento de otras cosas. fechas en las que habrn de alcanzarse hitos de progreso. Haga responsable al colaborador para que le informe que se ha llegado puntualmente a cada punto de control. posea autoridad para obtener informacin, efectuar visitas, contactarse con la gente y que los gastos no excedan la cantidad presupuestada. Vigile los plazos convenidos. No cree falsas prioridades. Muestre sus intenciones y expectativas en caso de no haber sido informado de que no se han alcanzado los puntos de control a tiempo o que los plazos no fueron satisfechos.

6) Acuerde los puntos de control. Convenga

7) Proporcione la autoridad requerida. Verifique que el colaborador

8)

9) D las gracias. No existe ninguna razn de peso para no decir gracias. Si usted piensa que

est demasiado ocupado para mostrar su gratitud, entonces tiene un problema serio de administracin del tiempo.

Identifique las causas esenciales de mala gestin del tiempo

PASOS 1.- Coloque la frase que describe el problema de administracin del tiempo (Def. operacionalmente) en el cuadro de efecto. 2.- Anote las causas principales. 3.- Elimine las causas que sean irrelevantes o que se repiten con otras. Cntrese en causas bajo control del grupo, para evitar posibles frustraciones. 4.- Si hay demasiadas causas, trate de reducirlas a unas cuantas principales. 5.- Llegue a un consenso del equipo sobre las causas que dejarn en el diagrama definitivo.
Personas Materiales

EFECTO

Mtodos

Maquinaria, equipos

50

Agenda

Autogestin

Gestin del colaborador

Buenas Prcticas

El Estrs como respuesta ante elevadas demandas del medio

Estrs es la respuesta fisiolgica, psicolgica y de comportamiento de un sujeto que busca adaptarse y reajustarse a presiones tanto internas como externas.

Presin interna: por ejemplo, los impulsores (S perfecto) Presin externa: por ejemplo, cumplimiento de un plazo

Cuando el estrs afecta nuestras relaciones con los dems

Formas en que el Estrs resiente el clima laboral y las relaciones:
- La cooperacin y el apoyo disminuyen - Aumentan las diferencias y conflictos en el equipo - Se producen malos entendidos - Aumenta la sensibilidad, mayor irritabilidad - Se produce una culpabilizacin de los errores y problemas - Aumentan actitudes negativas e individualismos

Las Personalidades ms vulnerables a eventos cardiovasculares y estrs

Las Tipo A tienden a: - Ser hiperactivos - Ser irritables - Ser ambiciosos - Ser agresivos - Ser hostiles - Ser impulsivos - Ser impacientes crnicos - Estar tensos - Ser competitivos - Tener relaciones problemticas y con tendencia a la dominacin - Presentar una alta motivacin de logro - Trabajar horas extraordinarias - Afrontar importantes trabajos en tiempos lmites - Preferir la promocin laboral a un aumento de sueldo.

Se asocian a enfermedades coronarias

Las Personalidades ms vulnerables al estrs

Las Tipo C tienden a:
- Ser introvertidos - Ser obsesivos - Interiorizar su respuesta al estrs - Ser pasivos, resignados y apacibles - Ser extremadamente cooperadores - Ser sumisos y conformistas - Controlar siempre las expresiones de hostilidad y estar deseosos de aprobacin social
Tienen estadsticamente mayor predisposicin a reumas, infecciones, alergias, afecciones dermatolgicas variadas e incluso el cncer.

No todas las personalidades tienen riesgos a eventos vasculares

Las Tipo B tienden a: - Ser tranquilos - Ser confiados - Ser relajados, abiertos a las emociones (incluidas las hostiles) - Que su estado emocional sea agradable

Como ayudo a mis colaboradores a gestionar su tiempo?

-Revisar Agendas (carga de trabajo).
-Ayudarlos a priorizar y definir plazos.

Reunin semanal

-Realizar seguimiento a las tareas importantes pero no urgentes para evitar que se resuelvan a ltimo minuto. -Evaluar las causas de prdidas de tiempo, y buscar soluciones.

La forma ms directa de conocer los niveles de estrs al que pueden estar sometidos los colaboradores, es preguntarles directamente.

TIPS que le permitirn administrar el tiempo de equipos numerosos.

Termmetro del clima (estados de nimo)

Construir un panel en donde se coloque un semforo que indique en qu situacin estn las personas, segn los colores del semforo Rojo: en estrs, colapsado Amarillo: en riesgo, precaucin Verde: Est bien y disponible para apoyar si se requiere
Buzn de sugerencias Reunin almuerzo con colaborador

Encuesta de satisfaccin: encuesta de 3 preguntas orientadas a conocer estados de nimo, necesidades de los colaboradores para ejecutar tareas, etc.

Darse un tiempo de manera informal con algn colaborador, con el objetivo de conocer inquietudes, necesidades, ideas, sugerencias.

gale frente a la postergacin

POSIBLE SOLUCIN

Es natural querer evitar el trabajo desagradable, pero el sndrome de postergar las cosas hasta maana se puede presentar en apariencias engaosas y tan sutiles que hasta puede ser que no se d cuenta de que est postergando.
SNTOMA DE POSTERGACIN

Perfeccionismo
A veces le cuesta terminar una tarea porque quiere que todo salga perfecto? Vuelve usted a hacer algo una y otra vez o a menudo vuelve a empezar de cero?

Reljese
-Aprenda a reconocer que su tiempo es tan importante, si no que la perfeccin. -Mantenga una perspectiva equilibrada. -Reconozca su tendencia a obsesionarse y detngase. Pregntese: esto har realmente la diferencia? Vale la pena el esfuerzo? ms

Planificar en exceso
Ha prolongado alguna vez el proceso de planificacin para evitar comenzar el trabajo? Si usted siente que debe planificar para todas las contingencias, podra terminar sobrepasando el presupuesto o incumpliendo con todos sus plazos.

Trabajo en equipo
La planificacin excesiva puede ser un indicio de que usted est sobrepasado. Trabaje con sus compaeros de trabajo para abordar el problema y dar inicio a la tarea. No tenga miedo de pedir ayuda a otras personas.

Tareas que reafirman

A veces vuelve a hacer tareas que le gustaban en el pasado y sabe hacerlas bien para as postergar trabajos ms difciles?

Orientacin
-Es posible que est evitando ciertas tareas porque no est de cmo proceder. -No tema pedir ayuda a alguien que tenga las destrezas. Pida consejos a un supervisor o a un colega. seguro

No quiere hacerlo
No hay nada sutil ac. Usted sabe que est postergando el trabajo y sabe por qu: simplemente no quiere hacerlo.

Creatividad
-Establezca un inicio arbitrario y empiece desde ah. -Cree una recompensa para cuando termine. Por ejemplo, tmese el tiempo e invite a un compaero a tomar un caf.