Projet de recherche en Contrle de Gestion Article : lintroduction du contrle de gestion en P.M.

.E : tude dun cas de structuration tardive de la gestion dune entreprise familiale en forte croissance F. MEYSSONNIER et C. ZAWADZKI
Prsent par : Zouhour BEN GHAZI Sarra TROUDI Refka KILANI

19/11/2012

Plan
Synthse des travaux passs
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Synthse de larticle

Mthodologie de la recherche
Interprtation des rsultats Conclusion

Synthse de larticle:
Problmatique :
Les petites entreprises familiales sont des PME dont la gense passe par 2 moments cls : la cration et la structuration de lorganisation et de sa gestion. lors de la deuxime phase la problmatique est la formalisation et la rationalisation de son mode de fonctionnement. Lintroduction du contrle de gestion dans lentreprise familiale en croissance est essentielle vu quelle concrtise le passage dun mode de fonctionnement de PME celui dentreprise mature.
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Objectifs de la recherche :
tudier la structuration de la gestion des entreprises moyennes . Dterminer les caractristiques de lintroduction du contrle de gestion.
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A. Les spcificits de lentreprise familiale moyenne en forte croissance :

LITZ (1995) dfinie lentreprise familiale comme tant une entreprise dont le pouvoir et la proprit sont concentrs dans les mains dune famille dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux et des influences au sein de lorganisation Selon SHARMA CHRISTMAN et CHUA (1997), elle a 3 caractristiques : les rles jouer par les membres de la famille sont multiples, linstitution familiale a une influence sur la vie de lentreprise et lintention de continuit travers les gnrations.

Synthse des travaux passs:

Selon CHARREAUX ALLOUCHE et AMANN, la performance des entreprises familiales est suprieure celle des firmes non familiales et cette sur performance a t explique par HABBERSHON et WILLIAMS par les liens sociaux existants entre la famille et lentreprise Selon JULIEN (1987) , elle est caractrise par: petite taille, centralisation, faible spcialisation, stratgie intuitive et peu formalise, systmes dinformation interne et externe peu complexes et peu organiss
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TORRES (2002) a voqu la notion de proximit dans la PME qui peut tre hirarchique spatiale ou fonctionnelle.

Synthse des travaux passs:

La PME passe par 3 stades de dveloppement : Le premier stade est caractris par des modes de gestion personnels et informels sous la direction exclusive du fondateurpropritaire Le deuxime stade se caractrise par lembauche de spcialistes et par la formalisation des taches mais toujours centr autours du dirigeant-propritaire
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Pendant un troisime stade de dveloppement , la PME doit se doter dun systme de pilotage avec des outils de contrle de gestion ,des instruments dintressement et de GRH, des dispositifs de reporting, etc.

Synthse des travaux passs:

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B. Les seuils organisationnels dans le dveloppement de la PME:

Le premier seuil dclenche ltape de la formalisation des processus lorsque le nombre de salaris devient gal 50. A ce stade le recours des fonctionnels, des spcialistes des outils de gestion devient primordial.

Le deuxime seuil est dclench lorsque le nombre des salaris devient gal 250 et prsente ltape de dlgation; lentreprise doit mettre en place une vritable dlgation des responsabilits et un systme de pilotage global de sorte quelle se dote des modes de fonctionnement standard des entreprises classiques. ce stade lintroduction du contrle de gestion est une tape importante et fondatrice de la nouvelle identit de lentreprise .

Synthse des travaux passs:

La taille de lentreprise prsente un facteur de contingence structurelle de lusage de contrle de gestion (BAJAB BANASZAK (1993)). linstrumentation de gestion semble fortement corrle au profil du dirigeant de la PME (CHAPELIER (1997) ). Le facteur de contingence espace concurrentiel a un impact sur les mthodes et les outils du contrle de gestion(FERNANDEZ et al (1996)). Selon les travaux de NOBRE (2001), la taille nest pas un facteur de contingence pour les outils de comptabilit de gestion mais elle lest pour les outils de pilotage.
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B. Les caractristiques de ce contrle de gestion :

Mthodologie:
Il sagit de mettre en uvre une dmarche de recherche action longitudinale dans un entreprise familiale moyenne en forte croissance et dtudier la structuration de sa gestion et les caractristiques de son contrle de gestion.
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A. Mthode danalyse :

B. chantillon :
Les auteurs ont tudi le cas de lentreprise Alpha Mode qui a t cre dans les annes 80 et elle est spcialise dans la distribution des vtements la mode et des prix trs attractif.
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Mthodologie:
C- Constatations :
Alpha Mode combine 3 modes de dveloppement :
la croissance interne par des investissements propres (immobiliers et de distribution) la croissance externe par lacquisition de magasins existants la croissance conjointe par le dveloppement de coopration avec une entreprise aux caractristiques proches, appartenant au mme march (quipement de la personne) et dont les activits sont complmentaires.
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Lentreprise Alpha est gre par des procdures personnelles, peu formalises (par les membres de la famille) et parfois archaques et il est ncessaire de structurer sa gestion interne cause des dysfonctionnements dans les processus. Lchec de plusieurs tentatives dintroduction du contrle de gestion ( la dmarche de certification qualit et le dveloppement des actions cibles sur les zones cruciales du fonctionnement de lentreprise )
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Interprtation des rsultats :

A. Les raisons de la structuration tardive de la gestion:
La socit Alpha na pas respect les seuils organisationnels de formalisation des procdures et de dlgation des responsabilits; les deux seuils ont arriv simultanment lorsque le nombre des employs a atteint 1000. ceci sexplique par :
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Une stratgie habile et un avantage concurrentiel pleinement utilis par rapport la concurrence qui permettent de retarder les contraintes de gestion interne (premier facteur de contingence : le positionnement stratgique) Une chane de valeur qui na pas ncessit un recours important linstrumentation de gestion jusqu maintenant (deuxime facteur de contingence : la fonction de production et lorganisation en rseau)
Des racines familiales fondes sur des valeurs autodidactes et une grande distance par rapport lintellectualisation des pratiques et la rationalit managriale (troisime facteur de contingence : le profil du dirigeant).
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Interprtation des rsultats :

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B. Les modes de pilotages locaux sopposent au systme de contrle de gestion global :

la mise en place dun mode de pilotage collectif (global et partag) a chou cause de lexistence de mode de gestion (les fonctions) encore efficace. Lentreprise Alpha sest qualifie par des savoirs locaux qui lui a permis de fonctionner et de satisfaire ses dirigeants sans y avoir un systme de pilotage global.

La mise en uvre dun systme de pilotage global, cohrant et rationnel nest pas facile faire accepter par les acteurs internes pour des raisons socio-politiques (place de la famille) et surtout pour des facteurs psycho-cognitifs (attachement ces modes de pilotage peu formaliss)

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Conclusion :
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Lintroduction du contrle de gestion dans une entreprise familiale dpend de 3 facteurs:

Facteur subjectif: la volont des acteurs (acteurs pertinents vs acteurs autodidactes) Facteur objectif: la qualit techniques des outils (adaptabilit) Facteur contextuel: les situations de gestion

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