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UNIVERSIDADE UNINOVE CURSO DE PS-GRADUAO MBA MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

Luiz Campos 612100977 Mara Ligia Kiefer 612202056 Rafael Garcia 612201342 Ricardo Jos dos Santos 612100626 Sandro DAlmeida 612100929 Alexandre Carvalho 612201406

ESTILOS DE LIDERANA: ESTUDO DE CASO BASEADO NO FILME FOMOS HERIS - "WE WERE SOLDIERS"

SO PAULO 2012

Luiz Campos 612100977 Mara Ligia Kiefer 612202056 Rafael Garcia 612201342 Ricardo Jos dos Santos 612100626 Sandro DAlmeida 612100929 Alexandre Carvalho 612201406

ESTILOS DE LIDERANA: ESTUDO DE CASO BASEADO NO FILME FOMOS HERIS - "WE WERE SOLDIERS"

Estudo de Caso apresentado no Curso de Ps-Graduao da Universidade Uninove no Curso MBA em Gesto de Projetos para concluso da matria Gesto de Pessoas. Orientao: Prof.:Guilherme A. Toledo Frana, MSc.,PMP

SO PAULO 2012

SUMRIO

LISTA DE QUADROS ............................................................................................................................... QUADRO 1 Diferenas entre os estilos de liderana......................................................................9 QUADRO 2 Definio de CHA.......................................................................................................11 QUADRO 3 Passos para realizao do mapeamento.......................................................................12 QUADRO 4 Gesto tradicional versus Gesto por competncias.................................................14 RESUMO ................................................................................................................................................. 3 1 INTRODUO ..................................................................................................................................... 5 2 CONTEXTUALIZAO TERICA ...................................................................................................... 5 2.1 - LIDERANA ................................................................................................................................... 5 2.2 - ESTILOS DE LIDERANA............................................................................................................. 7 2.2.1 - Estilo autocrtico ..................................................................................................................... 8 2.2.2 - Estilo democrtico ................................................................................................................... 8 2.2.3 - Estilo liberal .............................................................................................................................. 9 2.3 - FERRAMENTAS DE LIDERANA .............................................................................................. 10 2.4 - TCNICAS DE LIDERANA........................................................................................................ 11 3 - CONCLUSO .................................................................................................................................. 14 3.1 - EXPOSIO DO MODELO TERICO NO FILME FOMOS HERIS......................................... 11 4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................... 20

RESUMO: o presente trabalho tem por objetivo apresentar o que liderana e os estilos de liderana existentes atravs dos conceitos mais comuns e recorrentes definidos por autores da rea de gesto de pessoas e como exemplo prtico, identificar o tipo de liderana presente no Filme Fomos Heris. A metodologia utilizada foi pesquisar a definio de liderana adotada por autores contemporneos da rea de gesto de pessoas e tambm a denominao que usam para os diferentes comportamentos que os gestores apresentam em relao a seus subordinados. O prximo passo foi confrontar as teorias colhidas e o exemplo prtico e real mostrado no Filme Fomos Heris e, por meio da anlise do

comportamento do protagonista da histria, verificar se os referenciais tericos dos autores se incorporam prtica, e em caso positivo, em qual definio se encaixa. Palavras-chave: Liderana. Estilos de Liderana. Filme.

ABSTRACT: This paper aims to present what is leadership and leadership styles through the existing common and recurring concepts defined by authors in the area of people management and as a practical example, identify the type of leadership present in the movie We Were Soldiers . The methodology has been researching the definition of leadership adopted by contemporary authors in the area of people management and also the name they use for the different behaviors that managers have over their subordinates. The next step was to compare the theories and collected real and practical example shown in the movie We Were Soldiers, and by analyzing the behavior of the protagonist of the story, check whether the theoretical frameworks of the authors are incorporated into practice, and if so, in which definition fits. Keywords: Leadership. Leadership Styles. Film.

1 - INTRODUO O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de descrever conceitos sobre Liderana, os tipos de liderana, tcnicas e ferramentas de liderana definidos e utilizados por alguns dos principais autores da rea de Administrao e que desenvolveram teorias sobre gesto de pessoas. O tema foi referenciado por pesquisa bibliogrfica feita dentro do universo da internet tendo utilizado trabalhos e livros de disponibilidade gratuita. Diverso o assunto Liderana assim como diversas so as teorias que o fundamentam, mas h preceitos comuns em todas elas que o consolidam, mesmo que suas construes textuais sejam, perceptivelmente, uma evoluo conceitual, as caractersticas comuns permanecem. A evoluo dos conceitos deve ser observada como observada com propriedade a natureza evolutiva do personagem central desse estudo o Ser Humano e suas condies relacionais em situao de grupo, pois em se tratando da organizao de pessoas em grupo, seja formal ou informa,l observada a influncia de uma ou mais pessoas em situao de liderana ou comando. O ponto consensual nos diversos autores escolhidos para este trabalho ter uma definio do que seja Liderana no contexto de grupos enquanto pertencentes a uma organizao para que fosse possvel entender como os comportamentos dos gestores em relao s suas equipes influenciam os resultados dos trabalhos que precisam ser desenvolvidos em seus departamentos. O

entendimento do que liderana e quais os tipos de liderana que os gestores exercem sobre seus subordinados importante para que se possa trabalhar com a implantao de uma gesto de projetos ou mesmo se a organizao j esteja atuando com gesto de projetos, como ela pode orientar e dinamizar sua equipes para melhorar seu desempenho e os resultados da execuo dos projetos.

2 - CONTEXTUALIZAO TERICA

2.1 - Liderana

Entende-se que a liderana um fator crtico de sucesso para a estratgia de uma organizao e principalmente considerando-se o estilo de liderana exercida pela alta administrao. Para conhecer algumas, das vrias existentes, definies de liderana recorreu-se a pesquisa bibliogrfica fundamentada em alguns autores cujos

conceitos e definies so os mais citados como referncia em estudos de caso, artigos, teses e livros na rea de administrao.

"A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana u m a p e s s o a i n f l u e n c i a o u t r a s pessoas em funo dos relacionamentos existentes. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder aquele que influencia e os liderados aqueles que so influenciados. A influncia um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade CHIAVENATO (2004). Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas. (Stephen R. Covey) "Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muitos longes e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente". Maximiano (2007, p. 277), "Liderana uma atividade que aprendida, a partir de empenho, dedicao, determinao e da inteno do profissional candidato a lder, buscando sempre uma melhoria contnua para si e, consequentemente, para a empresa na qual estiver envolvido." Hunter (2004). "A liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas. A fonte desta influncia pode ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial numa organizao. Como posies gerenciais vm com algum grau de autoridade formalmente designada, uma pessoa pode assumir um papel de liderana simplesmente por causa da posio que ocupa na organizao. Porm, nem todos os lderes so gerentes; assim como nem todo gerente lder. Apenas, porque uma organizao reveste seus gerentes 6

de certos direitos formais no garantia que eles sero capazes de liderar com eficcia." (ROBBINS, 1998, p. 219)

Os conceitos de liderana apresentados pelos autores em referncia tm em comum o pressuposto de que liderana o exerccio do poder e da capacidade de influncia de uma pessoa ou grupo de pessoas - lder ou lderes, chefes e ou comandantes - sobre outra pessoa ou grupo de pessoas configuradas como liderados ou subordinados. Esse poder o exerccio da autoridade que pode ser legitimado por meio da negociao, persuaso, intimidao, presso, conduzindo e influenciando os comportamentos e as mentes dos liderados ou subordinados em direo a um objetivo, misso ou tarefas. e o elo entre lder e liderados se estabelece quando este ltimo designa ao primeiro o poder e aceita sua autoridade. O tipo de relao interpessoal que os lderes estabelecem com seus liderados no aspecto individual ou grupal o elemento mais importante do exerccio da liderana. A forma como o poder e a capacidade de influenciar so exercidos pelos lderes, segundo os autores, est ligada a traos marcantes de sua personalidade. Esses traos so tratados como estilos, ou seja, a maneira prpria de um lder agir. E os estilos mais frequentes como caracterstica de um lder foram codificados em teorias. 2.2 - Estilos de Liderana Afinal o que so Teorias de Estilo de Liderana?
So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu de comportamento de liderar. (Chiavenato, 2003, P. 124).

Uma das teorias mais aceitas e que se tornou referncia de estudos e pesquisas dos autores Ralph White e Ronald Lippitt que aps uma pesquisa experimental identificou que h trs tipos de Liderana, alm de terem observado que os indivduos se comportam de forma diferente de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos. Na experincia tambm avaliaram o impacto que cada estilo exerce sobre os liderados.
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"Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigao experimental, que tinha como contedo um novo estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin orientou, na dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissezfaire). Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.

O resultado da pesquisa desde ento compe as mais vastas teorias sobre estilos de liderana e se convencionou cham-las de estilos bsicos de liderana. O estilo de liderana pode ser exercido de trs formas. 2.2.1 Estilo Autocrtico: o lder se impe ao grupo e centraliza as decises sob a forma de ordens, exerce a liderana pelo uso do poder de coero, da intimidao pela posio que ocupa, pela exigncia de padres comportamentais rgidos e disciplinares de seus liderados e usa de um maior controle e presena fsica constante do lder o estilo o Autocrtico. O impacto que causa nos liderados o no cumprimento de tarefas ou indisciplina quando no h a presena fsica do lder, as relaes no so afveis e em alguns casos podem chegar a mpetos de exploses, no se desenvolvem amizades entre os indivduos do grupo. Mas em situaes bem definidas pode alavancar a segurana dos liderados na tomada de decises. Ao exerccio de administrar as pessoas sob sua responsabilidade junta-se presses, ameaas e punies como forma de ter suas ordens cumpridas. 2.2.2 Estilo Democrtico: um dos mais eficazes e atualmente mais disseminados nas tcnicas de gesto pela Liderana. A liderana democrtica tem por objetivo orientar e motivar a equipe a ser participativa, tornando-os mais disciplinados e comunicativos. Se o lder se ausenta no h impacto sobre o trabalho que est em desenvolvimento, as pessoas sentem-se seguras e h dentro do grupo um grande sentido de responsabilidade. O lder conquista o grupo para juntos buscar a eficincia e a eficcia no(s) resultado(s) planejado(s),

comprometendo-se a fazer o trabalho a melhor forma. O impacto que o estilo democrtico causa nos liderados uma melhor relao interpessoal entre os membros, uma melhor efetividade nas aes enquanto grupo de trabalho, melhoria no desempenho da equipe pelo resultado, maior eficincia nos processos
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comunicacionais interpessoal e de processos, agua o senso de responsabilidade, proporcionando maior autonomia e pr-atividade do grupo frente ao cumprimento de metas e o trabalho a ser realizado. Na Liderana democrtica h menor necessidade de controle, portanto menor dispndio de energia. Normas e regras so reduzidas, no havendo necessidade delas para controle da equipe. 2.2.3 Estilo Liberal: O lder liberal (laissezfaire ) o extremo oposto da Liderana Autocrtica onde o lder delega ao grupo o total controle e gesto sobre os trabalhos e a aes, no h controle. Corre-se o risco de que as tarefas nos sejam cumpridas dentro do prazo esperado, que as pessoas adquiram a condio de lenincia e procrastinao. Mas em contrapartida se a conduo do lder estiver em conjunto com um alto grau de responsabilidade e maturidade individual e isso se refletir na equipe a definio das tarefas feita pelo prprio grupo de forma consensual e sua execuo tambm com cada qual sabedor de suas atribuies nos processo, certamente esse o ambiente almejado por todas as lideranas nas administraes organizacionais mais horizontais. O incentivo participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso do grupo. Quadro 1 - Diferenas entre os estilos de liderana
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as sem qualquer participao do estimulado e assistido pelo lder; decises grupais ou grupo; individuais, com participao O prprio grupo esboa as providncias e as mnima do lder; O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A participao do lder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;

O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do prprio que cada um deve executar e qual grupo e cada membro tem liberdade de Tanto a diviso das tarefas, o seu companheiro de trabalho; escolher seus companheiros de trabalho; como a escolha dos companheiros, fica totalmente O lder Dominador e "pessoal" O lder procura ser um membro normal do a cargo do grupo. Absoluta nos elogios e nas crticas ao grupo, em esprito, sem encarregar-se muito falta de participao do lder; trabalho de cada membro. de tarefas. O lder no faz nenhuma O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em tentativa de avaliar ou de regular o curso dos suas crticas e elogios. acontecimentos; O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros

quando perguntado.

Fonte: White e Lippitt

2.3 - Ferramentas de Liderana Uma forte tendncia que se verifica nos autores a condio de que a liderana, alm de estar relacionada s caractersticas pessoais, tambm pode ser aprendida.. A ferramenta que abre o caminho para liderana o que eles chamam Liderana pela Competncia. "Competncias so atributos necessrios para executar uma
atividade ou cargo, onde cargo o conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias adquiridas, o qual o colaborador dever ter para exercer esta atividade de cargo." (MAGALHES, 1997) " Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo" (Fleury e Fleury, 2000 p. 21)

Em suas referncias, tem-se verificado como teoria comum a Teoria do CHA: a competncia como sendo um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes, que aprendidas disponibilizam um profissional ao exerccio da liderana e esta , em linhas gerais, tudo o que uma organizao necessita de um indivduo para ele exera uma funo ou cargo. O desenvolvimento da gesto focada em competncias requerem um trabalho de atribuio de significados para cada um dos atributos. Na viso de Rabaglio (2001), so os significados: "C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas,universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrncia e tcnicas de negociao); H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, fsica ou mental,ex: Anlise da concorrncia e negociao); A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da concorrncia e fazer negociaes)."
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Quadro 2 - Definio de CHA C CONHECIMENTOS Escolaridade, conhecimentos tcnicos, cursos gerais e especializaes. H HABILIDADES A ATITUDES

Experincia e prtica do Ter aes compatveis saber para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades adquiridas e/ou a serem adquiridas. SABER FAZER QUERER FAZER

SABER

Quadro2 Dimenses da Competncia e seus significados (Rabaglio, 2001)

importante saber que a atitude, ponto mais preponderante, da competncia, depende exclusivamente do indivduo. Por mais que seja ensinado, educado, orientado, nada h que se garanta que os esforos para o ensinar ensejem resultados.

4 - Tcnicas de Liderana Os autores atualmente consideram que a gesto por competncia a tcnica que produz maior qualidade e eficcia na gesto, porm como ensinar e dar significado prtico para as competncias necessrias a um lder ou gestor a fim de que este possa atuar em determinado cargo ou funo. Criar o mapeamento de competncias surge como uma alternativa aos modelos at ento difundidos e utilizados pelas organizaes para desenvolver seus processos de liderana. Mclagan (1997) descreve vrias abordagens para o mapeamento de atributos de competncias, dentre as quais se destacam: entrevista: entrevistar os atuais colaboradores identificando situaes e desafios que eles j enfrentaram; observao: consiste na anlise do trabalho e no registro de seus resultados e do que preciso para alcan-los;

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simulaes: para fazer algumas suposies sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos de desenhar a partir das tendncias, informaes, previses sobre sua estratgia de negcio. "Um dos primeiros passos para a implantao da Gesto de
Pessoas por Competncias em uma organizao a realizao do mapeamento das competncias, que servir de base para o processo de Gesto de Pessoas por Competncias. Faz parte desse processo a elucidao das competncias dos cargos da organizao (que, no caso do trabalho de Inteligncia Competitiva , so definidos para cada papel), atravs do levantamento dos atributos de competncia, os quais so reunidos por semelhana e convertidos em competncias" (Ruzzarin, 2002).

Quadro 3 Passos para realizao do mapeamento.

Fonte: Amaral (2006).

A gesto por competncia difere do pressuposto tradicional de Taylor (1982) segundo o qual na gesto deve-se colocar a pessoa certa no lugar certo e o lder se preocupar em controlar as relaes entre as pessoas e a organizao. Nessa nova abordagem os modelos sugerem que a gesto se consolida ao se considerar o indivduo e seu desenvolvimento na organizao. Se considerar a abordagem do conceito de Liderana Democrtica onde autores mais contundentes colocam ser essa a forma de liderana mais horizontal e que alcanada quando os liderados so pessoas com auto grau de responsabilidade e maturidade, gozam de um perfil mais autnomo e pr-ativo, no
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precisam de controle e considerando a abordagem conceitual de que a gesto por competncias caracterizada pelo desenvolvimento dos indivduos, relacionados a desempenho e a busca pela melhoria contnua de atitudes, conhecimento e habilidades, ou seja ensinada, no h erro ao se afirmar que um gestor democrtico se estiver a frente, ou melhor, ao lado de uma equipe mobilizada e cujos membros foram escolhidos por suas competncias, o perfil de lder democrtico seria o melhor para a gesto por competncia. Quadro 4 Gesto tradicional versus Gesto por competncias. Estratgia controle de Estratgia comprometimento de

Altamente hierarquizada separao quem pensa e quem faz.

Reduo de nveis hierrquicos e de chefias intermedirias, juno do fazer e pensar empowerment. Trabalho gerando desafios. enriquecido,

Organizao Trabalho

do

Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustraes Individual nfase em controles explcitos do trabalho Foco no cargo, emprego a curto prazo.

Realizao do Trabalho Sistema de Controle

Em grupo. nfase no controle implcito pelo grupo. Poltica de emprego Foco no encarreiramento flexvel, emprego a longo prazo. Alto, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia.

Poltica de Emprego

Nvel de educao e formao requerido

Baixo automatizado e especializado. Independncia.

trabalho

Relaes empregador/empregado Relaes com sindicatos Participao dos empregados nas decises Contratao

Independncia, confiana mtua. Dilogo, busca da convergncia de interesses Alta, decises tomadas em grupo.

Confronto baseado na divergncia de interesses. Baixa, decises tomadas de cima para baixo. Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos. Visa o aumento do desempenho na funo

Contrata para uma carreira longa na empresa.

Treinamento

Visa preparar o empregado para futuras funes.

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atual. Carreira Carreiras rgidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos. Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciao salarial entre eles. Uso de incentivos individuais. Carreiras flexveis, de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes carreiras.

Salarial

Focada na posio da carreira e no desempenho, com baixa diferenciao entre nveis. Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

Incentivos

Fonte: Albuquerque (2002).

3 - CONCLUSO

Os conceitos sobre estilos de liderana so inmeros, mas a maioria deles se organiza tendo por ponto de partida a existncia de trs tipos bsicos de estilos de liderana o Autocrtico, o Democrtico e o Liberal, dentro desses estilos a maior influncia exercida pelo perfil do lder. No entanto necessrio considerar que todos os referenciais tericos tanto de estilos de liderana quanto do perfil do lder tem por caracterstica se tratar do comportamento humano, mutvel sob qualquer fator, sejam eles internos ou externos, por vontade prpria ou alheia elas. Das incertezas e singularidades relativas ao comportamento humano alia-se o fato de que h duas consideraes preponderantes na questo do tema liderana, a primeira que normalmente ela tratada dentro de estruturas organizacionais onde o ambiente mantido sob algum tipo de controle gerenciado por regras, medidas, regulamentos, normatizaes, manuais e outros tantos tipos de documentos que limita ou delimita o comportamento das pessoas que l executam alguma atividade ou tarefa. A segunda refere-se ao fato de que sendo as organizaes constitudas de seres humanos, elas tambm vivem sob a influncia comportamental e cultural de seus dirigentes e de suas lideranas, alm de estar dentro de cenrios internos e externos que dinmicos, intervm na sua gesto e conduo.

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Mapear todos os fatores que podem induzir comportamentos e mudanas uma aventura quase inumana. Padronizar e conceituar tambm pode propiciar erros de anlise e avaliao. Em geral as teorias fazem abordagens que pretendem-se ser cientificamente comprovadas, mas em se tratando do

comportamento humano verificam-se mais idiossincrasias do que exatamente comportamentos padro.


"Idiossincrasia (do grego (idiosynkrasa),temperamentopeculiar, composto de (idios)peculiar e (synkrasis) mistura) uma caracterstica comportamental ou estrutural peculiar a um indivduo ou grupo". (wikipedia, 2012)

Os lideres em suas organizaes, dentro dessas vicissitudes, valem-se de estratgias, planejamento, processos, objetivos, metas, analisam cenrios, definem resultados para que possam manter algumas variveis sob controle, e no contexto mundial, onde as organizaes encaram severos desafios para sua vivncia, precisam de flexibilidade de respostas e rapidez nas tomadas de decises e em suas aes. A sobrevivncia das organizaes depende de alinhamentos constantes s necessidades externas e internas de seu ambiente. A competio ainda mais um fator que provoca intensas e constantes mudanas. O atual contexto em que as organizaes esto inseridas requer dos lideres uma atuao pr-ativa e novos modelos de gesto. O desfio est em gerir na complexidade, administrar a cultura organizacional, administrar mudanas e diante desses aspectos, assumir tambm a postura de agente transformador. Atuar com apenas a voz de mando, no mais garantia de sucesso, no s do cumprimento de tarefas e atividades, mas tambm no o na conquista dos resultados planificados. Hoje os autores tratam de uma gesto ou liderana mais horizontal em relao ao poder, compartilhada com os liderados e mais flexvel nas atitudes. Na prtica uma gesto que adapte os vrios estilos de liderana s necessidades enfrentadas no dia a dia, que o lder, ao se ajustar, corresponda com eficcia s expectativas da organizao em cada situao que vivenciar, que potencialize em si

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e nos liderados as melhores competncias, alm de estimular a colaborao permanente aliada ao alto desempenho. O lder precisa hoje ter a viso mais ampliada de suas possibilidades de atuao, formar um time e ser percebido como um igual, mesmo sendo reconhecido como gestor ou lder. A conquista dos liderados para sua causa pode ter mais sucesso se for o lder o primeiro a se comprometer pela atitude, assumir sua parte na responsabilidade em lidar com a situao que se apresenta, a ser percebido como coparticipante do time. Um lder que se posiciona e atua, exerce a liderana pelo prprio exemplo. H vrias situaes onde se observa o lder exercendo a liderana ao fazer ele mesmo o que quer que seus liderados faam, no s tendo a atitude de executar, mas fazendo-a com o aporte educacional. O lder ensina o como fazer, instrumentalizando, conduzindo e dirigindo seus liderados. No h referencial terico que nomeie um estilo de liderana pautado no exemplo, mas um autor considerou que a liderana pelo exemplo seja componente do perfil de um lder que atue como educador. A liderana pelo exemplo est descrita;
" O lder educativo exerce a liderana pela troca, onde todos so professores e alunos, guiado pelo exemplo; Como em uma comunidade maior a educao mais que uma estreita tcnica treinadora; embora no se reduza doutrina,tambm ensina homens a pensar em si mesmos (Selznick, 1972, 128). o que possibilita ao liderado entender as suas prprias necessidades"

Esse perfil de lder possvel ser includo nas caractersticas da liderana democrtica. H vrios casos na prtica de liderana exercida pelo exemplo que, na histria recente de vrias naes, tornaram-se lderes mundiais e cujos passos foram seguidos por multides. possvel inferir que todos os casos mais conhecidos e outros nem tanto tenham se convertido em roteiro de filme. A filmografia de casos histricos vasta e complexa em anlises, mas para o efeito proposto de trazer maior significado prtico aos referenciais tericos destaca-se o filme Fomos Heris onde a histria foi um caso real vivido pelo Exrcito do EUA em uma das batalhas durante a Guerra do Vietn.

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3.1 - EXPOSIO DO MODELO TERICO NO FILME FOMOS HERIS Filme Fomos Heris Sinopse e detalhes Em plena Guerra do Vietn, o tenente-coronel Hal Moore (Mel Gibson) e mais 400 integrantes do exrcito norte-americano, todos da elite de combate, so cercados por 2000 soldados vietnamitas. A batalha que se segue a partir de ento se torna uma das mais sangrentas da histria militar norte-americana, fazendo com que posteriormente o lugar onde ela ocorreu seja conhecido como o Vale da Morte.

Ttulo original Distribuidor Ano de produo Oramento

We Were Soldiers EUROPA FILMES 2002 US$ 75 milhes

Lanamento 2002 (2h 18min) Dirigido por Randall Wallace Com Mel Gibson, Madeleine Stowe, Greg Kinnear mais Gnero Guerra, Histrico, Ao Nacionalidade EUA, Alemanha

Algumas falas do Filme e seus referenciais no Estilo Democrtico com o perfil do Lder Educativo.

Ele estava totalmente comprometido com sua causa Estabelea um exemplo a ser seguido
Viemos dos paraquedistas, onde o oficial sempre o primeiro a sair do avio do avio, para inspirarem os homens a seguir seu exemplo Serei o primeiro a pisar no campo e o ultimo a sair

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Ele o exemplo e se importava com os outros Deixe claro que voc se importa com as pessoas
"No posso prometer que trarei todos de volta vivos. Sair sem deixar mnguem para trs, vivo ou morto. nunca vou me perdoar por meus homens terem morrido e eu no

Ele um especialista em mudar as coisas Procure tomar decises slidas e oportunas.


eu estou em um combate e me recuso a obedecer uma ordem de retorno a Saigon. Eu no vou deixar meus homens

Ele acreditava na sua equipe Desenvolve a capacidade de sua equipe


Voc agora meu operador de radio, tudo bem, voc vai dar conta esse rapaz realmente um lder

Ele tratava todos como iguais Demonstre respeito pelas diferenas


"A 7 Cavalaria tem pessoas diferente, um capito da Ucrnia, outro de Porto Rico, japoneses, chineses, negros, hispnicos, ndios cherokee, judeus e gentios... All American

Ele envolvia sua equipe no trabalho Mantm sua equipe bem informada
Que todos entendam bem a situao. Vamos para batalha contra um inimigo forte e determinado Estamos sendo destrudos desde ontem, j estamos bastante reduzidos no posso garantir sua segurana

Ele defendia os membro da sua equipe Conhea os membros da sua equipe e zele pelo seu bem-estar Identifica uma dificuldade
tire suas botas, vai.... Todos vocs, tirem as botas, colaborem e examinem os ps do companheiro" 18

Ele olhava as pessoas com amor Demonstre amor as pessoas


no tenho palavras para expressar a minha tristeza pela perda do Jack, o mundo um lugar menor sem ele

Ele sabia que mnguem vence at que todos venam Conhea os membros da sua equipe e zele pelo seu bem-estar
Voltaremos para casa juntos. Vivo ou morto

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4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AMARAL, R.M. Desenvolvimento e aplicao de um mtodo para o mapeamento de competncias em inteligncia competitiva. 2006. 209 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de So Carlos, So Carlos, 2006, in, http://www.sbu.unicamp.br/snbu2008/anais/site/pdfs/2594.pdf BRANDO, Leonor C., Profa. Comportamento Humano nas Organizaes captulo5.4 Estilos de Liderana, in, http://pt.scribd.com/doc/88484127/31/Estilos-de-lideranca. Acesso 01/10/2012. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de novos tempos . Rio de Janeiro: Campus, 2004, in, http://pt.scribd.com/doc/105514132/Capitulos-15-e-16. Acesso 02/10/2012 ______________,Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, in, http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=epf5gsbj3 acesso 2/10/2012 COVEY, Stephen R. O 8 Hbito - captulo 6. Rio de Janeiro, Campus, in, http://fluindo.com/2011/desenvolvimento-pessoal/desafio-da-lideranca-8%C2%BA-habito/ FLEURY, A. & FLEURY, M. T.L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. Atlas, So Paulo: 2000, in, http://www.aedb.br/seget/artigos07/1314_200600030.pdf. Acesso 01/10/2012 HUNTER, James C. O Monge e o executivo: Uma histria sobre a essncia da Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, in, navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/download/20/44. Acesso 02/10/2012 LEWIT, K., Lippitt, R., & WHITE, R. K. http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm. Acesso 01/10/2012 (1939), in,

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