Ferramentas para identificao de oportunidades

Isadora Sampaio Joo Santanna Marco Sena

isadoras@gmail.com joaosantana@yahoo.com.br marcoacsena@gmail.com

Mayara Atherino

m.atherinomacedo@gmail.com

GLOBAL COMPETITION

2021

key capabilities for emerging opportunities

Armen Ovanessoff & Mark Purdy

uma dcada de

OPORTUNIDADES
Abundante em oportunidades empresas com a viso e energia para alcan-las.

Dcada intensa e competitiva

Como tirar o mximo proveito dessas oportunidades?

entender as foras que impulsionaro o crescimento futuro.

examinar o que algumas das empresas mais bem sucedidas esto fazendo para aproveitar essas foras.

cinco grandes

OPORTUNIDADES
Inovaes em TI Aumento da renda Energia Verde

urbanizao e migrao

envelhecimento

OPORTUNIDADE 1

O envelhecimento da populao global

OPORTUNIDADE 1
Setor farmacutico global dever crescer de 5% a 7% em 2011. Despesas de sade nos pases da OCDE dever aumentar a partir de 9% do PIB para cerca de 12,5 % em 2050. Prestadortes de servios financeiros tambm esperam crescimento da demanda significativa em instrumentos financeiros que atendam as necessidades dos indivduos mais velhos.

O envelhecimento da populao global

OPORTUNIDADE 2
rpida urbanizao e migrao

OPORTUNIDADE 2
rpida urbanizao e migrao
A populao urbana total dever mais do que dobrar entre agora e 2050 chegando a 5.3 bilhes. O nmero de cidades com um milho ou mais de habitantes deve subir de 300 em 2005 para 479 em 2025. Para lidar com o fluxo urbano de habitantes, a economia global precisar de U$ 30 a U$ 40 trilhes de investimentos de infraestrutura para os prximos 20 anos = oportunidades em construo, servios pblicos, transporte e controle das fronteiras.

OPORTUNIDADE 3
inovaes em TI
Computao em nuvem. Tecnologias mveis e tecnologias de anlise para mdias sociais. Genmica e robtica esto criando novas oportunidades de crescimento em setores como e-learning, e-sade, servios pblicos e pedidos on-line de vesturio. Amplificao para os servios pblicos, como sade e educao, desenvolvimento de competncias, governo eletrnico e sistemas de eficincia energtica das cidade.

OPORTUNIDADE 4

aumento da renda em mercados emergentes

OPORTUNIDADE 4
Microfinanas, tecnologias mveis e atualizaes de infraestrutura em transporte pblico, estradas e utilitrios j tem demanda crescente nesses mercados. A indstria de microfinanas que empresta a consumidores que vivem em nvel de subsistncia j atraiu 150 milhes de muturios a maioria em mercados emergentes Valor pequeno U$200 Mercado enorme U$30 Bilhes.

aumento da renda em mercados emergentes

OPORTUNIDADE 5
energia verde
Desejo global de criar uma economia de baixo carbono e acelerar o desenvolvimento de inovaes eficientes em energia e tecnologias limpas. Infra-estrutura verde, por exemplo, esperase grandes beneficios fiscais dos governos. U$430 bilhes alocados para projetos de controle climatico.

capacidades

fundamentais
Crise global - empresas lderes em todo o mundo foram se posicionando de maneira a aproveitar as novas oportunidades de crescimento criadas pelas tendncias apresentada.

Tais empresas so excelentes em 3 capacidades fundamentais:

Conectar a sua essncia competitiva com a excelncia operacional. Utilizar a TI para realizar conexes inovadoras com o cliente.

Desafiar os limites da inovao.

CAPACIDADE 1

Conectar a sua essncia competitiva com a excelncia operacional

Quais as atividades devem ser realizadas? Quem deve realizar essas atividades, equipe propria ou prestadores de servio? Onde (locais , qual empresa ou instalaes) as atividades devem ser realizadas? Balancear eficincia global e capacidade de resposta local Definir e alinhar em torno essncia competitiva!

CAPACIDADE 1

Conectar a sua essncia competitiva com a excelncia operacional

Adote uma abordagem estruturada para Operar o modelo de decises! Quais atividades devem ser padronizadas e quais devem ser personalizadas para atender s necessidades de determinadas regies ou unidades de negcios? Quais so as funes da sede, escritrios regionais e escritrios locais na tomada de decises em todas as actividades de negcio?

CAPACIDADE 2

Utilizar TI para enriquecer o relacionamento com o consumidor

Aprimorar suas habilidades digitais em toda a empresa Construir capacidades analticas Reavaliar o seu modelo de negcio para transformar a maneira de ir ao mercado

CAPACIDADE 2

Utilizar TI para enriquecer o relacionamento com o consumidor

CAPACIDADE 2

Utilizar TI para enriquecer o relacionamento com o consumidor

CAPACIDADE 2

Utilizar TI para enriquecer o relacionamento com o consumidor

CAPACIDADE 3

Desafiar os limites da inovao

CAPACIDADE 3

Desafiar os limites da inovao

Projete processos de inovao que maximizam as oportunidades globais. Combinar a sua pegada de inovao com o cenario de inovao futuro da sua indstria. Construir e ampliar o seu ecossistema de inovao

MODELOS DE NEGCIOS

INOVADORES

MODELO DE NEGCIO
representao dos processos de uma empresa de como esta oferece valor aos seus clientes, obtm seu lucro e se mantm de forma sustentvel ao longo de um perodo de tempo.

criar modelos de negcios

POR QUE

NOVA EMPRESA Satisfazer um mercado existente mas que no atendido de forma satisfatria Trazer uma nova tecnologia, produtos ou servio Melhorar, romper ou transformar um mercado existente com um melhor modelo de negcio Criar um mercado inteiramente novo

EMPRESA J ESTALECIDA Vislumbrar um mercado potencial Atender a um momento de crise Iniciar um novo segmento de mercado Colocar um novo produto no mercado

INOVAO
em modelos de negcios

PARA

CONSTRUO

de

modelos
FERRAMENTAS

DE

negcios

BUSINESS MODEL CANVAS

descrever visualizar avaliar mudar

BUSINESS MODEL CANVAS

BUSINESS MODEL CANVAS

Segmentos de Clientes
Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes?

BUSINESS MODEL CANVAS

Proposta de Valor
O que estamos oferecendo para os nossos clientes? Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?

BUSINESS MODEL CANVAS

Canais de Distribuio
Quais canais de comunicao, distribuio e venda usaremos para entregar nossa proposta de valor aos clientes?

BUSINESS MODEL CANVAS

Relacionamento com o Cliente

Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os clientes? Como este relacionamento est integrado ao modelo de negcio?

BUSINESS MODEL CANVAS

Receitas
Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? Como os nossos clientes preferem pagar?

BUSINESS MODEL CANVAS

Recursos-chave
Quais recursos so necessrios para fazer o modelo negcio funcionar?

BUSINESS MODEL CANVAS

Atividades-chave
Quais so as atividades mais importantes para fazer o modelo de negcio funcionar?

BUSINESS MODEL CANVAS

Parceiros Estratgicos
Quais as parcerias necessrias para criar e entregar a nossa proposta de valor?

BUSINESS MODEL CANVAS

Estrutura de Custo
Quais so os custos mais importantes relacionados a operao do modelo de negcio?

CANVAS exemplos

CANVAS exemplos

CANVAS exemplos

BSC
O QUE

balanced score card

Auxilia as organizaes a transformar suas estratgias em objetivos operacionais. Roteiro para a obteno de resultados nos negcios.

5 macro desafios:
Traduzir a estratgia em termos operacionais Alinhar a organizao estratgia

Transformar a estratgia em tarefa de toda a organizao Converter a estratgia em processo contnuo Mobilizar a mudana por meio da Liderana Executiva

BSC
COMO

balanced score card

Conjunto diversificado de 16 a 28 medidas, organizadas em quatro categorias:

Desempenho financeiro

Processos internos e aprendizado da organizao

Relacionamento com clientes

Aprendizado e crescimento

BSC

5
COMO

Foras de Porter

O QUE
Avaliar a competio entre empresas visando a desenvolver uma estratgia empresarial adequada ao mercado, com base nas regras da concorrncia.

O modelo articula, de forma dinmica e interagindo ao mesmo tempo, cinco foras, a saber: 1. Novos entrantes 2. Poder de barganha dos clientes 3. Ameaa de produtos substitutos 4. Poder de barganha dos fornecedores 5. Rivalidade entre concorrentes

5
Foras de Porter

matriz
O QUE

BCG

analisa o portflio de produtos de uma empresa atravs de duas dimenses: crescimento e participao de mercado.

COMO
Os produtos de uma empresa so separados em 4 categorias: 1. Dvida 2. Estrela 4. Vaca leiteira 5. Co de estimao

matriz

BCG

matriz
O QUE

SWOT

O termo SWOT um acrnimo das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Tambm conhecida como Anlise FOFA (foras/oportunidades/fraquezas/ ameaas).

COMO
uma ferramenta que permite estudar cenrios e analisar o ambiente interno de uma organizao em relao ao seu ambiente externo.

matriz

SWOT

ferramentas de
para bem sucedida
Jeanne Liedtka

aprendendo a usar

DESIGN THINKING

inovao

DESIGN THINKING
Um dos principais recursos para inovadores revolucionrios Fonte potencial de vantagem competitiva sustentvel (j foi argumentado persuasivamente por Roger Martin, em seu artigo Strategy & Leadership). Processo de contnua reformulao de uma empresa utilizando viso derivada de intimidade com o cliente.

DESIGN THINKING
uma abordagem que trata de inovao de produto, processo, e de modelo de negcio. Ajudar os gestores a compreender quais recursos e habilidades so necessrias para a implementao e como funciona o processo.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Jeff tambm trouxe Pfizer um conjunto de crenas retirados da sua experiencia:

A inovao deve comear com uma compreenso profunda da vida dos clientes todos os dias e uma ambio para torn-la melhor a inovao poderia ser aprendida como uma disciplina...

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Acompanhar o cliente em casa
No contente com a pesquisa de mercado disponvel, ele decidiu que precisava de um mais contato e exposio para descobir o que os clientes realmente queriam e precisavam. Eles procuraram padres emergentes. Pergunta: O que poderamos fazer para o consumidor que iria realmente fazer suas vidas materialmente melhor?

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Descobrir uma oportunidade
Eles observaram que quase todos os produto para sade em uso haviam sido concebidos com a idia do armrio de remdios em casa em mente. Cuidado porttil de sade!!!

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Realizao de experimentos iniciais

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Ampliando o conceito
Jeff e sua equipe rapidamente exploraram as possibilidades do formato de bolso para cada uma de suas marcas existentes

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Encontrando aliados
Envolvimento precoce de varejistas como a chave para o sucesso da nova iniciativa.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Acelerar o aprendizado
O Empreendedor no tem o luxo do tempo ou muitos recursos. Ento, Jeff escolheu rapidamente para parceiro apenas alguns varejistas selecionados para conduzir pequenos experimentos e para monitorar os resultados.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

O lanamento de um pequeno teste de campo
Walgreen topou a parceria, oferecendo espao em sete lojas, para testar formas iniciais do novo conceito. Eles estavam especialmente interessados em testar suas hipteses em reas como o quanto o formato pocket size seria capaz de canibalizar as vendas dos produtos de tamanhos maiores.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Capitalizando boas notcias
O rapido sucessos nas lojas-piloto Walgreen rapidamente convenceu cadeias de farmacias concorrentes a colocar os produtos pocket size em todas as suas lojas. Produtos portteis geraram de 5% a 10% de aumento de receita para as marcas participantes desde o incio do projeto. O pocket sizze se tornou uma categoria U$ 500 milhes para Pfizer.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

George: ele se preocupa em no cometer erros
A realidade que para as iniciativas de novos produtos, o fracasso muito mais comum do que o sucesso. Nosso segundo caso segue a carreira de George, um gestor de sucesso em uma empresa manufatura bem conhecida.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Baseando-se em dados existentes
Como um primeiro passo: ele imediatamente pediu ao seu pessoal para reunir todos os dados que poderia encontrar sobre seus clientes e suas preferncias. Ele tambm decidiu falar pessoalmente com clientes especificos. Com fortes relaes comerciais como essas, George pensou, oportunidades de crescimento deveriam ser faceis de encontrar.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Procurando uma ideia de revolucionaria
Mas George e sua equipe se esforaram para encontrar uma grande ideia . Eles tinham fixado uma meta de receita para bater, mas sem uma estratgia de como chegar l. Sua equipe de finanas criou algumas Formas de fluxo de caixa para como o seu grande sucesso precisaria parecer para orientar seus esforos. A Equipe de George finalmente localiza uma nova proposta de valor que poderia ser a grande ideia. A grande ideia Envolve tomar uma tecnologia existente usada em uma rea do negcio e de us-la em um novo segmento.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Ignorando noticias ruins
As noticias recentes da implantao da ideia eram desanimadoras O novo grupo de clientes no parecem entender os muitos benefcios funcionais da nova tecnologia. Distribuidores pareciam desinteressados e vendedores foram ficando desencorajados. Todos sabiam que George tinha colocado muito esforo sobre esta iniciativa, e ele no estava disposto a ouvir ms notcias. Aps perdas substanciais com pouco sinal de melhoria, o CFO puxou o plugue da grande idia de George.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Lies a serem aprendidas
Ento, quais so as principais lies aprendidas e como eles demonstram o funcionamento de um kit de Design Thinking ? Para Jeff, seu sucesso foi todo baseado em aprendizagem. O aprendizado s ocorre quando damos um passo de distncia do familiar, Jeff estava aceitando a incerteza que inevitavelmente acompanha novas experincias - como resultado, ele ativamente os buscou por ideias em terra desconhecida. Compare isso com a perspectiva de George. George vive sua vida tentando evitar erros. Mover-se em incerteza leva logicamente a mais erros, George evita sair da sua receita pronta- e com evita muitas experincias novas.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Uma Abordagem de baixo risco
Mesmo ambos identificando uma oportunidade, cada gestor escolhe uma resposta diferente para faz-la avanar. Percebendo a oportunidade, Jeff espera cometer erros e assim ele nunca coloca todos os seus ovos em uma nica cesta. Ele adota a extrategia de um portflio experimental, em que realiza vrios pequenos experimentos para testar suas idias em ao. Ele reduz o seu risco sempre que possvel, e aumenta a sua aprendizagem atravs de parcerias com fornecedores como Walgreens.

Processo de inovao bem sucedida de Jeff na Pfizer

Apostando em anlise
George, por outro lado, pressionado para encontrar a grande ideia, apesar de suas limitaes, ir procurar cada vez mais desesperadamente pela resposta certa. Sua misso a de olhar apenas para grandes ideias. Ele deve ser capaz de provar o valor de sua idia antes que elas se movam para o mercado. Todas essas crenas so falhas no contexto das incertezas de crescimento.

Toolkit de inovao

Mapeamento da Jornada Teste de hipoteses Prototipao Rapida Co-Criao com o Cliente

BIOLCHINI, Clarissa, PIMENTA, Marcelo e OROFINO, Maria Augusta et al. So Paulo, 2012. Ferramentas visuais para estrategistas. Disponvel em <www.bmgenbrasil.com> Acesso em: 16 de nov 2012 LEAVY, Brian. Roger Martin explores three big ideas: customer capitalism, integrative thinking and design thinking, Strategy & Leadership, Vol. 39 Iss: 4 pp. 19 - 26. 2011. LIEDTKA, Jeanne. Learning to use design thinking tools for successful innovation, Strategy & Leadership, Vol. 39 Iss: 5, pp.13 - 19. 2011 OVANESSOFF, A, AND PURDY, M. 2011. Global competition 2021: keycapabilities for emerging opportunities. Strategy and Leadership, Emerald GroupPublishing Limited, ISSN 1087-8572, Vol. 39, No. 5 2011, pp. 46-55. OROFINO, M.A. Tcnicas de criao do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negcio, Dissertao. UFSC, EGC, Florianpolis, 2011. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation (John Wiley & sons, Eds.). p.278 p. New Jersey - USA, 2010.

Links interessantes: Human-Centered Design Toolkit at IDEO http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/ Design Thinking for Educators http://www.designthinkingforeducators.com/ Whatdoes design thinking feellike? (Tim Brown) www.designthinking.ideo.com Design thinking - Inovao em negcios (livro para baixar) http://livrodesignthinking.com.br/ Business Model Toolbox for iPad http://www.businessmodelgeneration.com/ BMGen Brasil - Inovao em Modelos de Negcios http://bmgenbrasil.com