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Desarroll o
Cumplir con las disposiciones legales: la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes como son los salarios mnimos obligatorios. Mejorar la eficiencia administrativa: al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los administradores se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa solo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios. Fases principales de la administracin de las compensaciones: FASE I: Identificacin y estudio de puestos. ANALISIS DE PUESTOS: Descripcin de funciones y caractersticas. FASE II: Igualdad interna. Jerarquizacion. Descripcin del puesto Estndares del puesto.
FASE III: Igualdad externa. ESTUDIOS COMPARATIVOS DE SUELDOS Y SALARIOS: Entidades oficiales. Asociaciones de empresarios. Asociaciones profesionales. Estudios comparativos propios.
trabajo que conlleva cada funcin. Resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que se ignoren aspectos vitales. Lo que es an ms grave es que estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Graduacin Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin de puestos: que mas se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin. Como en el mtodo anterior, este garantiza que los empleados ms importantes reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin. Comparacin Este mtodo requiere que el comit de evaluacin de de factores: puestos compare y evale los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Este mtodo se basa en los siguientes pasos: PASO 1: Determinacin de factores esenciales: Los especialistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y comunes para una gama amplia de puestos. Los factores esenciales ms comunes son: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo fsico, condiciones de trabajo. Muchas organizaciones emplean diferentes factores de acuerdo con el rea: gerencial, de ventas, etc. PASO 2: Determinacin de los puestos esenciales: Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos humanos. Estos puestos se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. PASO 3: Asignacin de salarios a puestos esenciales: Se concede un valor monetario a cada uno de los componentes bsicos de cada puesto. La porcin concebida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor. PASO 4: Ubicacin de puestos esenciales en una grafica de comparacin de factores: Una vez que se asignan las tasas salariales para los factores esenciales de cada puesto bsico, la informacin se transfiere en un tabla de comprobacin de factores.
Los puestos bsicos que sirvieron para el estudio se colocan de acuerdo con la compensacin salarial adscrita a cada factor esencial. PASO 5: Evaluacin de otros puestos: Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se procede a la evaluacin de otros puestos sirvindose de los puestos tpicos como indicadores. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una empresa y a continuacin se procede a determinar los niveles de percepcin anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin. Sistema de puntuacin Es el mtodo ms empleado para la evaluacin de puestos en muchas empresas modernas y consiste en la utilizacin de puntuaciones especializadas. Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus resultados son ms precisos porque permiten manejar con mayor detalle los factores esenciales y consta de seis pasos: Paso 1: Determinacin de los factores esenciales. Este sistema profundiza el anlisis porque descompone estos elementos en subfactores. El factor responsabilidad, por ejemplo, se descompone en:a) responsabilidad por la propia seguridad y la de otros;b) responsabilidad por el equipo y los materiales de trabajo; c) responsabilidad por proporcionar ayuda a subordinados y asistentes, y d) responsabilidad por la calidad de productos y servicios. Paso 2: Determinacin del nivel de los factores. Puesto que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. Paso 3: Adjudicacin de puntos a los subfactores. Con los factores esenciales listados, y los diferentes niveles que se colocan como encabezados se obtiene un sistema matricial de puntuacin. A partir del nivel IV, el comit de evaluacin de puestos o el analista de sueldos y salarios conceden puntos, en forma subjetiva, a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit otorgue puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. Paso 4: Adjudicacin de puntuaciones a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas o el comit confieren puntos a cada nivel diferente para
resaltar la importancia de cada uno, por lo general se sealan diferencias de puntuacin entre los niveles. Paso 5: Realizacin del manual de puntuacin A continuacin se formula el manual de evaluacin, el cual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto y define tambin qu se espera en trminos de desempeo en lo cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. Paso 6: Aplicacin del sistema de puntuacin Cuando estn listos el manual y la matriz de puntuacin, puede determinarse el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo y requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto.; los puntos de cada subfactor se suman para identificar el nmero total de puntos del puesto. Las jerarquas relativas se establecen despus de obtener la puntuacin total para cada puesto. Estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados. Adems de los cuatro mtodos de evaluacin de puestos que hemos desarrollado existen muchas otras variantes y con frecuencia las organizaciones grandes crean las propias.
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales como privadas. Las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconmicos como, por ejemplo, determinar el pulso econmico de una regin, pero en muchas ocasiones pueden ser tan generales que cuenten con escasa preparacin y especificidad y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de gran nmero de organizaciones.
Las entidades privadas pueden ser mucho ms especficas y actualizadas, pero se generan a un alto costo y no se difunden al pblico en general. Un tercer sector que puede aportar informacin de excelente calidad son las diversas asociaciones a las que pudiera adherirse la empresa: las cmaras de comercio especializadas en determinadas actividades, las asociaciones industriales y comerciantes, las entidades de organizacin profesionales, etc., que convienen en intercambiar informacin acerca de los salarios en diferentes niveles.
Niveles de pago:
El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios comparativos. Se elabora una grfica, donde el eje vertical corresponde a las tasas de pago, y al eje horizontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel
salarial. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible. La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin para los dems puestos. Esto se lleva a cabo en dos pasos. En el primer paso, el valor en puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. A continuacin, se traza una lnea vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical constituye la tasa salarial adecuada para el puesto
Estructura de la compensacin:
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar diferentes puestos en categoras de puestos. En el enfoque jerrquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categoras. Cuando se utilizan otros mtodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categora reciben la misma compensacin. Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma compensacin. El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario pasarlo a la siguiente categora salarial, lo cual constituira una ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos. A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados mrgenes de pago para cada categora. A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada. Si se utilizan mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de una evaluacin de desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
Objetivos estratgicos:
La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. La poltica de sueldos y salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.
Sindicatos:
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociacin de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. La sobrevivencia y el xito de las compaas dependen de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, las compaas nos pueden atraer a los inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms de los que stos aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad (por ejemplo, debido a extremas presiones sindicales), para no cerrar, la compaa no tiene ms remedio que disear los puestos en forma ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimientos de un clima de confianza y cooperacin.
Determinaciones legales:
-Derechos de trabajadores: En general, la tendencia de la regin es hacia la proteccin de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia excede los lmites de la capacidad real de algunas organizaciones, el balance total es, visto con perspectiva histrica, sumamente positivo. -Medidas Legales: El especialista en recursos humanos que ve con desconfianza sistemtica el avance en la proteccin de los derechos de los trabajadores comete un grave error. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento genuinamente social, el gobierno vela, sencillamente, por los derechos de los ciudadanos. A la organizacin corresponde responder de manera responsable, legal y efectiva. Despus de todo, no pocos de los avances logrados por las organizaciones se deben a las respuestas que stas han dado a los desafos generados en el sector oficial.
Conclusi n
Conclusin:
Si se administra de manera adecuada, las compensaciones que se les da a los empleados, puede ser una tcnica muy efectiva para mejorar el desempeo en la empresa, que los empleados se sientan motivados y satisfechos con lo que se le retribuye, sin percibir desigualdad ni falta de consideracin por parte de sus jefes. Es por esto, que para que la compensacin sea adecuada deben estar bien administrados todos los factores y procedimientos lo mas eficaz posible. Para que la compensacin sea apropiada debe estar bien equilibrada tanto en los niveles internos como en los externos. Las tcnicas de evaluacin de puestos determinan el valor relativo de cada uno de estos y aseguran que exista equilibrio en el nivel interno. Y para que exista en el nivel externo se emplean estudios en el exterior para saber los salarios del mercado laboral fuera de la empresa. El proceso de la administracin de sueldos y salarios, se ven influidas por distintas variables que pueden perjudicar o beneficiar dicho proceso, como por ejemplo, los sindicatos, la productividad, las polticas de la empresa, y las disposiciones legales.
BIBLIOGRAFIA:
Administracin de personal y recursos humanos- (William B. Werther, Jr. Keith Davis).
Aplicacin practica
Caso prctico:
CASO 1: ESTRUCTURA DE LAS COMPENSACIONES EN INGENIERIA Y DISEO INDUSTRIAL, SA. La empresa ingeniera y diseo industrial, SA, mantiene una poltica de evaluar profundamente su estructura de compensaciones de manera peridica para conservar tanto la homogeneidad interna como un nivel salarial acorde con su mercado. Hace dos aos, cuando se reciba un pedido de produccin de una pieza industrial el departamento de diseo proceda a dibujar la pieza con los mtodos tradicionales hasta obtener trazos y especificaciones completas que pasaban al rea de produccin. Se alcanzaba una produccin promedio de 20 piezas mensuales y el departamento obtena un bono incentivo de produccin cuando sobrepasaba dicha cifra. Debido a la adquisicin de equipos para diseo por computadora, el nivel de produccin mensual salto a 600 piezas mensuales. El departamento de diseo (antes compuesto por 8 ingenieros y 3 secretarias) debi prescindir de 2 de sus secretarias y se notifico a Eugenio Mendoza, gerente del rea, que hay planes para emplear a 3 de sus ingenieros en otras funciones. Desde la instalacin del nuevo equipo se suspendi el pago del bono anterior por considerar que ahora la labor es ms sencilla. Mendoza presento su inconformidad. La empresa gana mas ahora, con menos personal. Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo al estudio de los nuevos equipos solo para perder nuestro bono anterior. Parece que se pensara que es solamente el equipo de computadoras el que trabaja y no el grupo de personas que lo maneja! 1- Como determinara usted el nivel salarial de los ingenieros que operan equipos de diseo por computadora? 2- Cmo determinara la aportacin que ahora efecta cada miembro del equipo de diseo? Describa su mtodo de establecimiento de jerarquas.
3- El trabajo con el sistema anterior permita a los empleados un ingreso superior, porque era necesario trabajar no menos de 10 horas extras todas las semanas. Ahora nadie debe quedarse despus de las 5:30 p.m., por lo que no se cobran horas extras. Es legtimo ese factor para solicitar una compensacin? Cmo enfrentara usted la situacin?
100 200 300 400 500 Valores en puntos Los puestos no esenciales B son los salarios tpicos que se pueden cobrar en dichos puestos en el mercado. Y los puestos clave A son los salarios que se cobraran en un puesto en la empresa.
diseo se determinara primero teniendo ya la informacin del anlisis de los puestos, luego se efecta una valoracin de cada puesto en niveles de acuerdo a su importancia relativa en comparacin con otros puestos. En estas jerarquizaciones pueden tambin servir como puntos determinantes el grado de responsabilidad, capacitacin, habilidad, etc. NIVEL 1 = INGENIEROS NIVEL 2 = SECRETARIAS
ya que no hay trabajo para hacer como antes, pero no deben bajar demasiado los salarios con relacin a los anteriores. Nosotras realizaramos convenios con los empleados para aumentar el sueldo actual para que los trabajadores no se desmotiven del todo y no se llegue a conflictos mayores por huelgas o reclamos por descontentos del personal.
Trabajo final
INTEGRANTES: Carvajal F., Moyano M., Pregot M.,
Sedeo M., Sanchez N., Vergara B.