Revista Noviembre 2012 (Web)

PORTADA
ACTIVIDADES PRXIMAS APNTATE!

PROGRAMAS MBA Y ESPECIALISTAS INTERNACIONALES
INICIO 4 FEB. 2013 INICIO 4 MAR. 2013 INICIO 4 MAR. 2013 INICIO 1 ABR. 2013 INICIO MARZO 2013
Postgrado: Business Management SMP Senior Management Programs Gestin Integral de Mantenimiento y Proyectos MBA: Business & Physical Asset Management Postgrado: Gestin Integral de Activos Fsicos alineado con la PAS 55-ISO 55.000 (Chile) Postgrado: Gestin Integral de Activos Fsicos alineado con la PAS 55-ISO 55.000 (Colombia) Especialista Profesional en Gestin de Mantenimiento y Proyectos
Sumario
# 04
Nuestro equipo de profesionales
# 44
Consejo editorial
# 05
Carta Editor
Luis Amendola Ph.D
Estudio comparativo entre los diferentes modelos de diagnstico (auditorias) de mantenimiento vs los de gestin de activos fsicos.
Miriam Martin, Ing.
SEMINARIOS Y WORKSHOP
8-9 ABRIL 2013 10-11 ABRIL 2013 12-13 ABRIL 2013
# 58
Around the World

PMM Institute for Learning Colombia, Espaa.
Estrategias y Tcticas de Overhaul en la industria minera con soporte de MS Project Gestin Integral de Activos Fsicos, PAS 55, Certificacin en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses (Institute of Asset Management) Planificacin Integral del Mantenimiento de Activos (Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Maintenance) RCM (Reliability Centered
# 06
Diseo de un Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA.
Vsquez G., Emiro J., Ing. Msc
# 64
Nuestro calendario
Actividades programadas para los prximos meses.
# 66
17-18 JUNIO 2013
Club AAA
# 18
19-20 JUNIO 2013 21-22 JUNIO 2013
Inspeccin basada en Riesgo (el plan de inspeccin tcnico y econmico ms conveniente) Anlisis Causa Raz ACR en equipos industriales. Cmo resolver problemas crticos operacionales en equipos rotativos, estticos e instrumentales? Global Workshop Asset Management Reliability. Mantenimiento & Tecnologa en la Gestin de Activos Fsicos Visin Financiera para la Gestin Integral del Mantenimiento de Activos Gestin Integral de Activos Fsicos, PAS 55, Certificacin en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses (Institute of Asset Management) Indicadores de Gestin de Mantenimiento. Business Metrics, Key Performance Indicators (prEN 15341)
Cmo diagnsticar organizaciones de Gestin Integral de Activos Fsicos?

Luis Amendola Ph.D
# 30
Cmo medir la rentabilidad de la aplicacin de estudios de Confiabilidad en una organizacin?
Nayrih Medina, Ing. Esp.
22-23 AGOSTO 2013 11-12 NOV. 2013 13-14 NOV. 2013 15-16 NOV. 2013
Noviembre 2012 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com
PMM Project Magazine
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Consejo
Editor: Luis Amendola Ph.D. Asesor de PMM Institute for Learning, Espaa. Investigador de la Universidad Politcnica de Valencia, Departamento de Proyectos de Ingeniera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica y USA. Espaa. e-mail: luigi@pmmlearning.com Senior Editor: Ing. MSc.Tibaire Depool Consulting & Coaching PMM Institute for Learning en Iberoamrica, Espaa. e-mail: tibaire@pmmlearning.com Editorial Board: Salvador Capuz Rozo Ph.D, IPMAB Catedrtico Universidad Politcnica de Valencia. Presidente de AEIPRO. Espaa. ngel Snchez. Ph.D. Director del CEIM (Centro de Estudios de Ingeniera de Mantenimiento). Asesor Industrial en Amrica Latina. Cuba.
Editorial
Carta
Editor
Rafael Lostado Asesor de PMM Institute for Learning, Espaa. Investigador de la Universidad Politcnica de Departamento de Proyectos de Ingeniera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica y USA. Ing. MSc.Tibaire Depool Consulting & Coaching PMM Institute for Learning en Iberoamrica, Espaa. e-mail: tibaire@pmmlearning.com Graphic Designer: Lcda.Yannella Amendola Licenciada en Investigacin y Tnicas de Mercado, Ingeniero en Diseo Ondustrial. Asesor de Diseo PMM Institute for Learning. Espaa Ing. Miriam Martn Manzanares Ingeniero en Diseo Industrial e Ingeniero Industrial en Organizacin. Solution Engineer. e-mail: miriam@pmmlearning.com Ing. Carolina Alonso Vicent Ingeniero en Diseo Industrial e Ingeniero Industrial en Organizacin. Solution Engineer. e-mail: carolina@pmmlearning.com Ing.Tana Diez Vankoningsloo Ingeniero en Diseo Industrial y Desarrollo de Productos y Mster Universitario en Educacin. Business Engineer. e-mail: tana@pmmlearning.com
Hay tareas que resultan complejas en s mismas, como realizar un diagnstico (Assessment) en organizaciones de gestin de activos fsicos, con los continuos cambios del entorno o trabajar en equipo a nivel interno, con las dificultades organizativas que conlleva. En las organizaciones modernas, stas dos son situaciones normales, as que contar con una metodologa de diagnstico que nos gue, es esencial en la gestin de activos fsicos. Las organizaciones de gestin de activos fsicos, (y cualquier otra institucin con o sin fines de lucro) tiene un nico recurso autntico: el capital humano. Las organizaciones, son cada vez ms los medios, gracias a los cuales, cada ser humano encuentra la posibilidad de ganarse la vida, acceder a cierta jerarqua social, a la comunidad y a su realizacin y satisfaccin individuales. Por consiguiente, lograr que el asset manager se realice es cada vez ms importante, y constituye una medida del rendimiento de una empresa. Y es tambin, en medida cada vez mayor, una tarea de la Direccin General, de conectar la Estrategia con la Tctica. Desde esta perspectiva, los procesos de assessment (Diagnstico) son tomados continuamente por empresas para lograr las buenas prcticas en la gestin de activos e incorporarse con xito al complejo mundo de los negocios. Las empresas exitosas, reflejan cada da ms la importancia de trazar planes alcanzables de negocio que sustente la rentabilidad del mismo. Si quieres lograr la sustentabilidad de tu negocio, tienes que empezar a hacer las cosas que nunca has hecho.
Luis Jos Amendola, Ph.D Editor PMM Institute for Learning, Espaa
Tuve la oportunidad de viajar para realizar una consultora en Bizkaia Energa, en la Central trmica de Boroa del Pas Vasco, Espaa. Estar en esta regin fue fascinante, la calidad humana de la gente, la gastronoma y su entorno hacen de Boroa Jatetxea poder estar en contacto con la naturaleza. Boroa esta ubicado en un casero del siglo XV restaurado escrupulosamente, respetando su arquitectura original y cuidando el medioambiente. Boroa es un sueo hecho realidad Noviembre 2012 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com
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Diseo de un Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA
Vsquez G., Emiro J., Ing. Msc. Asesor de Mantenimiento de PDVSA
1- Resumen.
Este artculo tiene como objetivo general: Disear un modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento basado en el modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA. Este modelo plante la visin de disear una herramienta gerencial que permita determinar la gestin, el grado de madurez, definir prioridades basado en la influencia y dependencia de las variables e identificar las reas de mejora potencial de la organizacin de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones que lleven a plantear estrategias y un plan de accin para optimar el desempeo de la organizacin y lograr la consecucin de sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos, llevando a la gestin hacia las mejores prcticas de Mantenimiento Clase Mundial. Est enfocado en la Filosofa de Mejoramiento Continuo de Deming. El tipo de investigacin del proyecto es factible y al aplicar el modelo es confirmativa, requiriendo la ejecucin de los niveles: exploratorio, descriptivo, explicativo y proyectivo, mediante observaciones de los procesos, entrevistas y encuestas realizadas al personal gerencial de la organizacin de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestin de Mantenimiento en PDVSA esta conformado por tres niveles: estratgico, tctico y operativo. PDVSA utiliza la metodologa COSO para realizar los procesos de auditoras. El modelo diseado est basado en los cuatro pasos de Deming y es representado por medio del pentaculo de Da Vinci, es un modelo dinmico,
flexible y adaptable a cualquier organizacin de mantenimiento. Se diseo un modelo para auditar la gestin de mantenimiento en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA, el grado de madurez de la organizacin con respecto a las mejores prcticas de Mantenimiento Clase Mundial y establecer prioridades basado en la influencia y dependencia entre las variables de estudio.
PALABRAS CLAVE: Gerencia de Mantenimiento, Crculo de Deming y Mejoramiento Continuo.
Gestin de Mantenimiento para realizar los ajustes pertinentes que permitan cerrar las brechas existentes asegurando su viabilidad futura, lo que implica el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin y la participacin activa de todo el personal.
3.3- Objetivos del Modelo.

Los objetivos del Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento son: Conceptualizar las variables a ser estudiadas, las cuales estn enmarcadas en los factores de Mantenimiento Clase Mundial. Realizar el diagnstico de la gestin actual de mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-01-00. Analizar las brechas y definir prioridades de estudios. Elaborar las estrategias y un plan de accin para el cierre de brechas. Definir los indicadores de gestin para el control y seguimiento del plan de accin.
3- Diseo del Modelo.

El presente artculo contempla el diseo del Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento que permite evaluar la Gestin teniendo en cuenta el Modelo de Gerencia de Mantenimiento de PDVSA y cimentado en la metodologa para auditar la gestin de mantenimiento diseada por Vsquez (2011).
2- Introduccin.
Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocer cul es la exposicin al riesgo de las organizaciones que la conforman, realiza anlisis de riesgos por medio de la Gerencia Corporativa de Auditora Interna con la finalidad de establecer el plan anual de auditoras. Este anlisis ha dado como resultado que una de las organizaciones que representa mayor riesgo es la Gerencia de Mantenimiento, convirtindose su gestin en una funcin crtica para la Corporacin. Por lo tanto se requiere analizar minuciosamente la Gestin de Mantenimiento en forma sistmica para determinar el grado de excelencia de la organizacin y la forma de gestionar cada uno de sus departamentos, identificando los puntos de mejora para marcar directrices de lo que debera ser una gestin clase mundial y a su vez tener un sistema de retroalimentacin para el monitoreo y mejoramiento continuo. La adopcin de este modelo, ofrece determinar de manera continua la Situacin Actual de la
3.1- Visin esperada del Modelo.

La visin esperada del modelo es: Ser una herramienta gerencial que permita determinar la situacin actual de la gestin de mantenimiento e identificar las reas de mejora potencial, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones que lleven a optimar el desempeo de la organizacin y la consecucin de sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de los recursos.
3.4- Fases del Modelo.

El modelo cumple con las cuatro (4) fases del Crculo de Deming o Crculo de Mejoramiento Continuo, las cuales son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, tal como se muestra en la Figura N 1:
3.2- Objeto del Modelo.

Disponer de una herramienta eficaz y confiable en apoyo de las polticas y controles de gestin de mantenimiento, proporcionando informacin sobre la cual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar para mejorar su desempeo.
Figura N 1. Crculo de Deming. Fuente: http://www. temperies.com.ar/es/workQuality.html
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Planificar: Variables (V): En esta etapa se definen y se conceptualizan las variables que sern estudiadas. Hacer: Investigacin + Diagnstico (I+D): Se realizan todas las actividades referentes al diagnstico de la situacin actual de la gestin de mantenimiento, por medio del instrumento de medicin diseado para auditar la gestin de mantenimiento de acuerdo a la Norma PDVSA. Verificar: Brechas + Prioridades (B+P): En esta etapa se analizan las brechas existentes entre la situacin actual de la gestin de mantenimiento y la situacin ideal basada en una Gestin de Mantenimiento Clase Mundial determinando el Grado de Madurez y estableciendo a su vez las prioridades de estudio. Actuar: Estrategias + Plan de Accin (E+A): En esta etapa se elaboran las estrategias necesarias para el cierre de brechas y el plan de accin plasmando en formato Gantt especificando las actividades a realizar, los recursos, tiempo y responsable. Control + Seguimiento (C+S): Se define los indicadores de gestin para realizar el monitoreo continuo de la implementacin del plan de accin, en funcin de la obtencin de los beneficios tales como cumplimiento en el tiempo para la consecucin de los objetivos, reasignacin de recursos y/o por medio de la obtencin de nuevos recursos.
3.5- Diseo del Modelo.

El modelo se denomina Modelo Da Vinci, porque se representa por medio del pentculo Da Vinci. Para Da Vinci la punta hacia arriba representa al ser humano siendo este el factor ms importante para lograr la gestin eficaz y eficiente del mantenimiento y las otras cuatro puntas, representan los cuatro elementos de la naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales son elementos representado en cada uno de los factores que afectan a la Gestin del Activo Fsico, tal como se muestra en la Figura N 2.
Figura N 3: Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento. Fuente: Propia
3.5.1- Variables (V).

Para el diseo de este modelo de auditora, es necesario principalmente definir las variables que permitan diagnosticar la gestin de mantenimiento. En el plano mundial, existen diferentes autores que han definido diferentes variables para este tipo de diagnstico, este trabajo contemplo el anlisis de doce (12) variables resultante de las experiencias laborales en organizaciones de mantenimiento de PDVSA y englobados tanto en los factores de Mantenimiento Clase Mundial como en las normas de PDVSA y COVENIN, al igual que en los requerimientos exigidos por la British Standards Institution (BSi) PAS 552:2008, Gestin de Activos, (Publicly Available Specification: Especificaciones Disponibles al Publico), para la gestin optimizada de activos fsicos y cuya especificaciones provee veintiocho (28) requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestin integrado y optimizado
a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo fsico. Aun cuando estos 12 factores estn englobados en lo antes mencionado, el cumplimiento de estos factores o variables solo representara un estndar mnimo que debe ser considerado como buenas prcticas pero que no representan las mejores prcticas porque puede variar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin.
Figura N 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia
El modelo diseado para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento se muestra en la figura N 3. En esta figura se muestra que la entrada del modelo es la Gestin Actual de la Organizacin de Mantenimiento, el proceso medular son las fases del modelo explicadas en el punto anterior, obteniendo como salida una Gestin de Mantenimiento Clase Mundial, todo esto soportado por los doce (12) factores de Mantenimiento Clase Mundial. A continuacin la descripcin detallada de cada fase del Modelo:
3.5.2- Investigacin+Diagnstico (I+D).

Esta etapa se inicia con una investigacin, diagnstico y/o estudio que permitir definir la situacin actual de la organizacin auditada en los trminos de las variables y principios bsicos definidos en la etapa anterior. Para realizar este diagnstico, se dise un instrumento de medicin que entre otros, evala los aspectos de la norma de PDVSA: MM-01-0100 Modelo de Gerencia de Mantenimiento y utiliza la metodologa para auditar la gestin de
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mantenimiento diseada por Vsquez (2011), la cual se apoya en el formato de la Norma COVENIN 2500-93 Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria, utilizando el sistema de demritos que permite partir de la situacin ideal para ubicar la situacin actual de la gestin de mantenimiento. Los demritos definidos son los que por omisin o por incidencia negativa, originan que la efectividad de los principios bsicos no sea completa, disminuyendo la puntuacin total de dicho principio. La ponderacin de estos demritos al igual que la de cada principio bsico, es basada en la experiencia y conocimiento del autor y en las observaciones realizadas en las visitas a diversas organizaciones de Mantenimiento de PDVSA, por lo tanto podran ser modificadas para cualquier otro proceso de auditora. Para verificar el cumplimiento de la norma PDVSA, este instrumento evala la gestin de mantenimiento enfocada en tres niveles, estratgico, tctico y operativo, donde se distribuyen los doce (12) factores o variables de Mantenimiento Clase Mundial. Para completar la calificacin de cada demrito, se efectu un anlisis interno realizando entrevistas y encuestas al personal Gerencial/ Administrativo de la Gerencia de Mantenimiento de Refinera Puerto La Cruz y se apoy en los cuestionarios MES y MQS elaborados por Vsquez (2011). Con este instrumento adems de poder graficar el comportamiento de la gestin, se determina un valor porcentual que mide el grado de madurez de la gestin de mantenimiento basada en la escala de madurez definida por Vsquez (2011).
Adicional, se procede a graficar cada variable en un Diagrama Radar o Araa, con el cual podemos mostrar visualmente las discrepancias entre la situacin actual y la situacin ideal.
3.5.3- Brechas+Prioridades (B+P).

Para analizar los datos recolectados el instrumento determina el ndice de Brecha, es decir, muestra porcentualmente la diferencia entre lo que se defini como situacin ideal (81%) y la situacin actual (resultado de la evaluacin). Una vez determinado este ndice de brecha para los Principios Bsicos de cada variable, se procede a realizar un anlisis de prioridades utilizando el Mtodo de Priorizacin de Variables basado en Matrices. Con este mtodo se analizan las variables (Principios Bsicos) del objeto de estudio como un sistema donde cada elemento guarda una relacin de interdependencia. Este mtodo puede considerarse una tcnica cuantitativa, ya que hace uso de ndices estadsticos o de la elevacin en potencial de matrices para poder obtener el valor de influencia o de dependencia de las variables. Es por ello que resulta una tcnica de gran utilidad para poder establecer cules son aquellas variables o principios bsicos que por su influencia afectan todo el sistema y poder emprender, a partir de los resultados obtenidos, alguna estrategia para su modificacin, pues cualquier accin sobre ellas modificar a las dems. Una vez que se tiene establecido y definido los principios bsicos de cada variable a utilizar,
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estas se distribuyen, tanto por filas como por columnas en la matriz. Las variables que ocupen el lugar de las filas se manejan como influyentes y cuando estn en las columnas se manejan como dependientes. Posteriormente, se asignan valores de cero (0), uno (1) y dos (2) a las variables o principios bsicos, dependiendo si influye o no en las dems. Se establece el valor 0 para una influencia nula, 1 para un poca influencia y 2 para una mucha influencia. La razn de hacer dicha asignacin de un valor numrico es para poder establecer una sumatoria tanto de filas como por columnas.La sumatoria de los nmeros por filas nos indica las veces que cada una de las variables impactaron a las restantes. La sumatoria de los nmeros por columna nos indica las veces que cada variable es influida por las restantes. En la Figura N 4 se muestra la respectiva matriz.
de influencia el cual se obtiene de la sumatoria de las columnas de cada principio bsico, entre el total de la sumatoria de valores de influencia y se obtiene el promedio de influencia dividiendo a este, entre el total de los principios. Para el promedio de dependencia, este se obtiene de la sumatoria de las filas de cada principio bsico entre el total de los principios. Una vez obtenida la informacin anterior, para poder establecer, de qu tipo de variables se trata, se procede a relacionar cada uno de los ndices de influencia con cada uno de los ndices de dependencia en un plano cartesiano. El eje Y es influencia y el eje X dependencia; donde el lmite entre cada zona es el mximo y mnimo de cada ndice. Se considera que un principio bsico tiene un ndice de influencia alta cuando es mayor al promedio y un bajo ndice de influencia cuando su porcentaje es menor al promedio. De manera anloga sucede con el ndice de dependencia. As, una vez graficado cada uno de los ndices tal como se muestra en la Figura N 5, se puede observar el lugar que ocupa cada una de las variables, lo cual permitir establecer cules son aquellas que por su influencia afectan todo el sistema. La utilizacin de dicha tcnica permite, que una vez ubicados los principios bsicos influyentes en los cuadrantes I y II, es decir Zona de Poder y Zona de conflicto respectivamente, se puede emprender alguna estrategia para su modificacin, ya que cualquier accin sobre ellos modificar a los dems.
principios bsicos de la zona de salida que son consecuencia de las anteriores. Zona de Salida: Son las mostradas en el cuadrante de color azul. Tienen menor importancia por su baja influencia. Por su alta dependencia del resto estas se solucionaran en forma consecuente y se debern atender luego de atender los de la zona de poder y conflicto. Zona Aislada:
Figura N 5: Zona de Influencia/Dependencia. Fuente: Propia
Zona de Poder: Representada en la figura con el color rojo, en esta se encuentran los principios bsicos que tienen ms alta influencia y la ms baja dependencia. Por ello, son las ms importantes porque son las que ms influyen en el resto y tienen menos dependencia de los dems. Las modificaciones que en ellas ocurran tienen repercusiones en todo el sistema, por lo que son las que deben recibir mayor atencin a su solucin. Zona de Conflicto: Se localizan los principios bsicos de alta influencia y alta dependencia mostrados en color amarillo. Son importantes por su influencia pero tambin dependen mucho del resto. Al igual que influyen son influidas y las variaciones que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo el sistema. Despus de los principios bsicos de la zona de poder son las que deben recibir la atencin porque cumplen la funcin de enlace entre la zona de poder y las restantes, porque sus consecuencias se reflejarn en los
Son los que deben atenderse al final y representadas de color verde, ya que son las que tienen poca o ninguna dependencia o influencia del resto, razn por la cual se les denomina aisladas. Una vez obtenido tanto el Grado de Madurez y el ndice de Influencia/Dependencia de cada principio bsico, se le asignara un puntaje a cada uno de estos tal como se muestra en la Tabla N 1 para posteriormente multiplicarlos, y los principio bsicos que resulten con mayor valor, sern a los que se le dar prioridad para ser analizado, especficamente los ubicados en la Zonas de Poder y Zona de Conflicto de la matriz de ponderacin de variables y cuyo Grado de Madurez estn principalmente en la etapa de Inocencia y Conciencia, es decir, los prioritarios sern los que tengan un puntaje mayor o igual a ochenta (80).
PUNTAJE A ASIGNAR 10 8 6 3 0 GRADO DE MADUREZ Inocencia Conciencia Entendimiento Competencia Excelencia ZONA DE INFLUENCIA/DEPENDENCIA Zona de Poder Zona de Conflicto Zona de Salida Zona Aislada N/A
Figura N 4: Matriz de Influencia/Dependencia.Fuente: Propia
Una vez construida la matriz, se calcula un ndice
A continuacin se describe cada zona de influencia y dependencia:
Tabla N 1: Puntaje a ser asignado. Fuente: Propia
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3.5.4- Estrategias+Plan de Accin (E+A).

Una vez priorizados los principios bsicos, se procede a disear estrategias que permitirn cerrar las brechas entre la situacin actual y la situacin ideal. Para establecer estas estrategias, se utilizan como referencia los propios demritos de cada principio bsico definidos en el instrumento de medicin, por supuesto, tomando en cuenta los de mayor calificacin obtenida. Considerando el resultado del anlisis y las estrategias definidas, se crea un plan de accin que permitir incrementar la eficiencia y eficacia de la gestin de mantenimiento. El plan de accin estar constituido por las estrategias, actividades a realizar, recursos necesarios, tiempo de ejecucin y responsables, de manera que pueda cubrir los principios bsicos de cada variable tal como se muestra en la Figura N 6.
indicadores de la Norma de PDVSA MM-0101-02: Indicadores de Gestin y se relacionan con cada estrategia para definir los indicadores de gestin que permitirn hacer seguimiento al cumplimiento del plan de accin propuesto y por consiguiente el logro de las estrategias fijadas.
mantenimiento, est diseado para lograr una visin de carcter gerencial, que le permita capturar las oportunidades de mejora de la organizacin para: Asegurar la disponibilidad mxima de las Plantas Operacionales, al menor costo dentro de los requisitos de confiabilidad, cantidad y calidad de produccin, costos operacionales, seguridad y medio ambiente. Aumentar los tiempos entre fallas de equipos crticos. Incrementar el Mantenimiento Preventivo y disminuir el Mantenimiento Correctivo. Prolongar la vida til de los activos. Adecuar la estructuracin de la Base de Datos de Mantenimiento para la generacin de los informes de Gestin. Maximizar la productividad.
Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN). (1993). Norma Venezolana COVENIN 2500-93: Gua para evaluar Sistemas de Mantenimiento. Caracas, Venezuela. Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN). (1995). Norma Venezolana COVENIN 2270-95: Comits de Higiene y Seguridad Industrial. Integracin y Funcionamiento. Caracas,Venezuela. Hernndez M., Ederlys. (2010). Lnea de investigacin de proyecto de tesis doctoral: Manuales de Procedimientos de Contabilidad y Auditora, Corporacin Copextel S.A. Cuba. Hernndez M., Via R. Y Hernndez S. (2007) Diseo del Modelo para Administrar Riesgos en Auditora Interna. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales8/ fin/modelo-para-administrar-los-riesgos-enAuditora.htm. Holmes, Arthur W. (1952). Auditora: principios y procedimientos. Editorial Hispanoamrica. Mxico.1952. Ladino, Enrique. (2006). Control interno - Informe Coso. Disponible en: http://www. monografias.com/trabajos12/coso/coso2.shtml. Lam, Elsa. Trabajo de Campo. (2002): Evaluacin del Control Interno Basado en el Modelo COSO. Guatemala. Leonard, William P. (1989). Auditora Administrativa. Mxico. Editorial Diana. Milln, Danis (2010). Evaluacin de la gestin de mantenimiento de la empresa Consorcio TAYUKAI en base a las mejores prcticas del mantenimiento de Clase Mundial.
4- Conclusiones.
El modelo para la auditora de la gestin de mantenimiento diseado, est basada en los cuatro (4) pasos del circulo de Deming: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, lo cual permite enfocarse en la filosofa del Mejoramiento Continuo y evaluar constantemente si la organizacin de mantenimiento auditada cumple con las normativas de PDVSA y las mejores prcticas de Mantenimiento Clase Mundial. El modelo se representa por medio del pentculo Da Vinci, de tal forma que se identifica al ser humano con la punta hacia arriba siendo este el factor primordial para lograr la gestin eficaz y eficiente del mantenimiento y las otras cuatro puntas, representan los cuatro elementos de la naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra, los cuales son elementos representados en cada uno de los factores que afectan a la Gestin del Activo Fsico. El modelo para la auditora de la gestin de mantenimiento formulado, es flexible y adaptable al contexto donde se aplique, lo cual se ajusta a la realidad de las organizaciones de mantenimiento que son dinmicas, interactivas y deben responder a los cambios. El modelo para la auditora de la gestin de
5- Referencias.
Amendola, Luis. (2004). Balanced Scorecard en la gestin del mantenimiento. Artculo publicado en www.mantenimientomundial.com. British Standards Institution (BSi). (2008). PAS 55-2:2008 (Publicly Available Specification): Gestin de Activos. Gran Bretaa. Cano A. y Cano Jorge. (2010). Modelo de Auditoras Cruzadas al Mantenimiento. Est indicado en: Revista CIER N 55 - 2010. II Seminario Internacional: Mantenimiento en Sistemas Elctricos (SIMSE 2009). Bogot, Colombia.
Figura N 6: Plan de Accin. Fuente: Propia
3.5.5- Control y Seguimiento (C+S).

Para el control y seguimiento del plan de accin, se tiene como punto de referencia los
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Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Ingeniera Industrial en la UNEXPO, Puerto Ordaz Venezuela. Organismo Internacional Regional de Sanidad Agropecuaria (OIRSA). (2005). Manual de auditora tcnica y gestin de la calidad total. Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2004). Gua Prctica para el Auditor Interno. Caracas,Venezuela. Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2004). Gua para Evaluar el Sistema de Control Interno. Caracas,Venezuela. Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2010). Norma PDVSA MM-01-01-00: Modelo de Gerencia de Mantenimiento. Caracas, Venezuela. Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2010). Norma PDVSA MM-01-01-02: Indicadores de Gestin del Proceso de Mantenimiento. Caracas,Venezuela. Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2011). Norma PDVSA MM-02-02-03:Gestin de Ordenes para el Mantenimiento Ordinario. Caracas,Venezuela. Petrleos deVenezuela S.A.PDVSA.(2011). Norma PDVSA MM-01-01-01: Definiciones de Mantenimiento y Confiabilidad. Caracas. Rodrguez, Joaqun. (1997). Sinopsis de Auditoria Administrativa. Mxico. Editorial Trillas. Tavares, Lourival. (1998). Administracin Moderna de Mantenimiento. Captulo 6: TPM
Tavares, Lourival. (2007). Auditoras de Mantenimiento. Congreso en Uruguay. Disponible en: http://es.scribd.com/ doc/8231560/Uruguay-2007-Auditorias-deMantenimiento-Lourival-Tavares. Vsquez G., Emiro J. (2011). Metodologa para auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA. Caso: Refinera San Roque. UDO. Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Ciencias Administrativas mencin Gerencia General. Anzotegui,Venezuela. Villamizar, Sallik. (2007). Modelo Gerencial bajo el Enfoque de Servicios para Activos No Industriales. Caso: Superintendencia de Mantenimiento de Instalaciones No Industriales. Gerencia Servicios Logsticos PDVSA Refinacin PLC. Convenio UDO UNEFA. Trabajo presentado como requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Anzotegui,Venezuela.
Vsquez G., Emiro J., Ing. Msc. Asesor Mantenimiento PDVSA

Magister en Gerencia de Mantenimiento (UDOUNEFA), Magister en Ciencias Administrativas mencin Gerencia General (UDO), Especializacin en Ingeniero de Procesos de Produccin de Superficie (PIA-IPS/PDVSA), Ingeniero Electricista (UDO). Con ms de 22 aos de experiencia como Ingeniero, Supervisor, Superintendente y Gerente de Mantenimiento de PDVSA en el rea de Exploracin, Produccin y Refinacin de Petrleo y Gas, en las diferentes filiales de Oriente PEQUIVEN Jose, Corpoven/PDVSA San Tome, PDVSA Punta de Mata y PDVSA Refinacin Oriente.
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Luis Amendola Ph.D
1- Resumen.
Este artculo describe el proceso de Assessment (diagnstico) e implementacin de una metodologa de gestin de activos fsicos, para conseguir que la industria opere al 100% de su capacidad productiva de diseo, eliminando las prdidas y aumentando as la eficiencia en las operaciones. En este artculo Amendola L. con la metodologa de las 3p establece un punto de partida de una forma cientfica y de negocio para definir de forma estratgica, tctica y operativa cules sern las acciones que se deben ejecutar para alcanzar la meta y las buenas practicas en la gestin de activos fsicos en la empresa. La metodologa de las tres 3P (People, Process and People) identifica y analiza las oportunidades de mejora en las 5 reas claves del negocio: Recursos del Mantenimiento y Operaciones, Tecnologa de la Informacin, Mantenimiento Preventivo y Tecnologa, Planificacin y Programacin, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. Desarrollando un anlisis cuantitativo y cualitativo de datos que se estructura en 5 pasos: Encuestas, Anlisis de datos mediante SPSS, Definicin de la clase de gestin del mantenimiento y operaciones en base a la puntacin obtenida, Identificacin de las reas a potenciar y buenas prcticas que debe implementar la industria.
Palabras claves: gestin; metodologa; activos; proceso.
2- Introduccin.
Antes de decidir qu mejorar? y hacia dnde se deben conducir las acciones de la empresa?, hay que establecer el punto de partida de una forma cientfica y de negocio para definir de forma estratgica, tctica y operativa cules sern las acciones que se deben ejecutar para alcanzar la meta. En este sentido PMM Institute for Learning con su metodologa de las tres 3P (People, Process and People) Assessment Methodology identifica y analiza las oportunidades de mejora en las 5 reas claves de la Gestin Integral de Activos Fsicos (Asset Management): Recursos del Mantenimiento y Operaciones, Tecnologa de la Informacin, Mantenimiento Preventivo y Tecnologa, Planificacin y Programacin, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. El anlisis cuantitativo y cualitativo de datos se estructura en 5 pasos: Encuestas, Anlisis de datos mediante SPSS, Definicin de la clase de gestin del mantenimiento y operaciones en base a la puntacin obtenida, Identificacin de las reas a potenciar y Mejores prcticas. Las encuestas cuentan con 12 preguntas (sumando un total de 60 preguntas) orientadas a cada una de las reas claves del negocio. La implementacin se realiza en base a los estndares internacionales de Gestin Integral de Activos Fsicos y adaptadas a la cultura, clima organizacional y necesidades de la empresa (determinadas en el pre-diagnstico realizado en la organizacin) en conjunto con el equipo inicial del proyecto y PMM Institute for Learning lo que buscamos es medir la percepcin en la gestin de activos fsicos tiene que ver con
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cmo percibimos el valor que nos reporta en un momento cualquiera la gestin que realizamos en el mantenimiento y operaciones en determinados elementos estratgicos y tcticos en la gestin del mantenimiento de activos fsicos, ms all del valor real que estos puedan tener si es que fuera posible determinarlo. Y ello es as debido a que todos los gestores de activos fsicos somos objetivamente diferentes y nos encontramos en circunstancias objetivamente distintas en diferentes momentos en la empresa, lo que termina por condicionar y variar nuestra percepcin sobre las estrategias y tcticas de gestin de activos fsicos; percepcin que sin duda tambin difiere de unas personas a otras. Es algo por tanto, absolutamente natural, lo que conviene tener en cuenta para tareas de liderazgo y desarrollo estratgico del Asset Management. . En este anlisis participan representantes de todas las reas del negocio de gestin integral de activos fsicos (operaciones, mantenimiento, materiales, ingeniera, finanzas, recursos humanos, confiabilidad, seguridad industrial y medioambiente).
la organizacin para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de Asset Management, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una organizacin de mantenimiento, que le aseguren una supervivencia a medio y largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que los pilares de la gestin de activos tienen que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. Recuerdo cuando estaba en la industria del petrleo como gerente en Amrica y luego en la universidad industria en Europa y cuando cre como mximo directivo, junto a un grupo de grandes profesionales a PMM Institute for Learning, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora.
Cualquier organizacin que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de asset management, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus niveles de madurez en la organizacin que la har destacar frente a la competencia.
mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica en la organizacin. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco de la estructura del sistema de gestin de activos PAS 55-1:2008 (2008), donde posicionar los elementos del estndar y las fichas son las herramientas y tcnicas de las que disponemos. La visin que tengamos y los movimientos que realicemos ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia de gestin de activos consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la organizacin, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos en el negocio.
3.1.1 Pilares Fundamentales del Asset management

Diagnstico de Gestin: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio para evaluar el estado actual de los activos. Polticas y Estrategias: Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Informacin de la Gestin de Activos: Planificacin estratgica, Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa, desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin y operacin: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Verificacin y Acciones correctivas: Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin Dentro del proceso del asset management, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si implementamos tcnicas y herramientas basados en los estndares PAS 55-1:2008 (2008), vamos a poder conocer las que a
4- Metodologa 3P (People, Process and People)

Inicialmente se realiza un diagnstico de la organizacin de mantenimiento y operaciones para medir la percepcin en conjunto con el equipo de trabajo multidisciplinario que defina la organizacin, a travs de lo cual se identifican las reas que hay que fortalecer a corto, medio y largo plazo, bajo una metodologa propia (PMM Institute for Learning) 3P (People, Process and People) Assessment Methodology identifica y analiza las oportunidades de mejora en las 5 reas claves de la Gestin Integral de Activos Fsicos (Asset Management): Recursos
3- Marco Terico.
3.1- La Gestin Integral de Activos.
Las organizaciones gestin de activos de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, recursos de capital, nuevas regularizaciones y legislaciones. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito de
Figura 1. Pilares en la Gestin de Activos (Amendola, L, 2011)
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del Mantenimiento y Operaciones, Tecnologa de la Informacin, Mantenimiento Preventivo y Tecnologa, Planificacin y Programacin, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. y con el uso de la herramienta estadstica SPSS. Amendola, Depool (2004). Resultado de esto surgen las iniciativas de mejora a desarrollar. Quin desarrollara estos proyectos?, el equipo multidisciplinario de trabajo que defina la organizacin bajo nuestra asesora. As pues la formacin y la especializacin iran alineadas a que este equipo, junto a un equipo de soporte en su organizacin posea el conocimiento necesario para desarrollar los proyectos bajo una misma metodologa de trabajo y bajo las mejores prcticas del Asset Management.
visualizar cmo estaban siendo aplicados estos atributos en la industria (Organizacin de Mantenimiento y Operaciones).
Figura 5. 28 requerimientos PAS 55 sobre la Gestin de Activos Fsicos (British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008) Figura 3: Puntuaciones para definir la Clase de Gestin de Mantenimiento y Operaciones de la Organizacin
5- PAS 55 Assessment Methodology (PAM).

Figura 2: Metodologa de Anlisis de los Datos PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004)
La estrategia de diagnstico es una tcnica que utiliza las 10 Mejores Prcticas definidas por la North American Maintenance Excelence Award, sustentadas en la experiencia de ms de 600 empresas exitosas a nivel mundial. Cada prctica a su vez est basada en unos atributos que la describen. El diagnstico consiste en
La Gestin de Activos Fsicos se refieren a: Requerimientos generales del sistema de gestin de activos, polticas, estrategia, gestin de los objetivos (a nivel de definicin y evaluacin de los resultados), Plan o planes, contingencia, estructura (Autoridad - Responsabilidades), Gestin del outsourcing o tercerizacin de tareas-actividades, Gestin de las competencias, formacin y recompensa, Mecanismo eficiente en la comunicacin, participacin y resolucin
de incidencias, Documentacin del Sistema de Gestin de Activos, Gestin y uso de la informacin, Metodologa de gestin de riesgos, Gestin de los requerimientos legales y otros, Gestin del cambio, Gestin y seguimiento de las actividades durante el ciclo de vida, aseguramiento de contar con las herramientas, equipos e instalaciones adecuadas para la Gestin de los Activos, Monitoreo de la condicin y desempeo de los equipos, Gestin y fallas y no conformidades, Acciones correctivas y preventivas, Autoevaluacin o auto-auditora, Mejoramiento continuo y preservacin del conocimiento, Anlisis del desempeo del sistema de gestin de activos. PAS 55-1:2008 (2008).
6- 3P (People, Process and People) +Assessment Methodology PAS 55 (PAM).

El mtodo desarrollado por PMM Institute for Learning (Amendo.L, Depool.T, 2007), como se muestra en la Figura 5, su principal objetivos que persigue es el anlisis de aspectos especficos de la empresa, teniendo en cuenta el aspecto global de la misma. La metodologa 3P (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55 se caracteriza porque viene soportada por dos mtodos de medicin la percepcin en la organizacin de mantenimiento y operaciones + las evidencias en aplicacin y sustentabilidad de estrategias y tcticas en la gestin de
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activo fsicos desarrollado por la empresa. A diferencia de la mayora de las metodologas de assessment, la combinacin de las dos son herramientas para la obtencin de informacin mediante cuestionarios, entrevistas y evidencias que toca todos los aspectos considerados en una empresa: Finanzas, Materiales, Recursos Humanos, Produccin, Mantenimiento, Tecnologa, Proyectos, Mercado, Marketing, Seguridad Industrial y Medioambiente. Con el resultado del assessment se elabora un informe en el que se incluye un anlisis general de la empresa con las acciones a corto, medio y largo plazo, en el cual se encuentran tambin una serie de recomendaciones y planes de actuacin especficos para la sustentabilidad del negocio.
trabajo multidisciplinario perteneciente a las gerencias de Generacin, Transmisin y Distribucin, con el fin de identificar y analizar oportunidades de mejora considerando cinco reas claves: Gestin de Recursos del Mantenimiento, Tecnologa de la Informacin, Mantenimiento Preventivo y Tecnologa, Planificacin y Programacin, y Soporte al Mantenimiento y Operaciones. Con este primer paso se pretende establecer la categora del mantenimiento de la industria elctrica (Inocente, Insatisfactorio, Consciente, De lo Mejor en su Clase y Clase Mundial). Para ello ha sido de gran importancia la participacin, apoyo y compromiso de las reas de Generacin, Transmisin y Distribucin). Estas acciones involucran a toda la organizacin, a todas las especialidades y a todos los niveles (estratgicos, tcticos y operativos); es por ello, que se recomienda como fase fundamental la ejecucin de un diagnstico o estudio basado en la combinacin de tcnicas de recoleccin y tratamiento de datos, Mapas Mentales, Panel de Expertos, Diagramas de Afinidad, Encuestas, Anlisis de Tendencias empleando la herramienta estadstica y la evaluacin del sistema y proceso de gestin de activos con respecto a los 28 requerimientos de la PAS 55. El objetivo de esta actividad es dar un primer paso para generar un plan de trabajo y definir acciones y/o proyectos de mejora que permitan alcanzar en un mediano y largo plazo la Excelencia Operacional de la industria elctrica. En este anlisis se han empleado los datos obtenidos de las encuestas aplicadas y sesiones de Brainstorming del equipo que participo en el proyecto. Las encuestas fueron aplicadas
Figura 5: 3P (People, Process and People) + Assessment Methodology PAS 55
7- Caso de Implementacin Industrial.

En el diagnstico participaron un equipo de
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www.globalassetmanagement-amp.com
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Figura 6. Niveles del tipo de clase de gestin de mantenimiento de activos
un Nivel Inocente (con un 55,56 % con respecto a la mxima puntuacin 180 Clase Mundial). Ver figura 6. Los resultados estadsticos pueden observarse en la figura 6 del reporte de la herramienta SPSS. En ella puede apreciarse la media obtenida, todas las puntuaciones conseguidas en cada una de las encuestas y la categora en la cual se posiciona la industria elctrica. Estos resultados corresponden a la percepcin que tienen los profesionales de la industria que respondieron a las encuestas.
(valor mximo obtenido) con respecto al tipo de clase o nivel de gestin del mantenimiento. Ver tabla 1. Qu significa un nivel inocente? Una organizacin con un nivel inocente implica de acuerdo a 8 aspectos fundamentales las siguientes caractersticas: A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento reactivo.
Puntuacin Inocente Insatisfactorio Conciente Mejor en su Clase Clase Mundial 99-80 119-110 139-120 159-140 180-160
% de Clasificacin Clases de Mantenimiento 55 a 44 66 a 61 77 a 67 88 a 78 100 a 89
Nmero encuestas procesadas Resultado obtenido del nivel de percepcin
A nivel deAdministracin y Organizacin: Vale la pena comentar que analizando la organizacin y administracin funcional. moda (valor u opcin en el que ms coincide la muestra) puede decirse que la muestra A nivel de Planeacin y Programacin: estudiada a nivel global existen muy pocas se caracteriza por la no planeacin, www.globalassetmanagement-amp.com coincidencias, por lo que los resultados se programacin elemental y no existe ingeniera luigi@pmmlearning.com encuentran dispersos entre puntuaciones que de mantenimiento. Tabla 1. mnimo obtenido) a 152 las encuestas con respecto van desde 68 (valor Resultados obtenidos dede mantenimiento de activosal tipo de clase o nivel de gestin
Figura 6. Niveles del tipo de clase de gestin de mantenimiento de activos Los resultados estadsticos pueden observarse en la figura 6 del reporte de la herramienta SPSS. En ella puede apreciarse la media obtenida, todas las la cual se apuntuaciones conseguidas figura metodologa Qu yindican losenresultados obtenidos todas las personas (ver en cada una de las encuestas la categora posiciona la industria elctrica. Estos resultados corresponden a la percepcin que de diagnstico para determinar luego las despus del anlisis de los datos? tienen los profesionales de la industria que respondieron a las encuestas. Vale la pena estrategias). comentar que analizando la moda (valor u opcin en el que mspercepcin del Tipo de Clase o Cul es la coincide la muestra) puede decirse que la muestra estudiada El tratamiento estadstico de los datos obtenidosa nivel global existen muy Mantenimiento de Nivel de la Gestin de pocas coincidencias, por lo que los resultados se encuentran dispersos entre puntuaciones de las encuestas (vlidas) fue realizado a travs la industria elctrica? que van desde 68 (valor mnimo obtenido) a 152 (valor mximo obtenido) con respecto de la herramientanivel de gestin del mantenimiento. Ver tabla 1 al tipo de clase o SPSS Statistical Product and Una vez realizado el anlisis de los datos ha
Valores obtenidos de las encuestas
En esta columna se aprecia cuntas personas coinciden en un valor determinado. Como puede apreciarse existen pocas coincidencias, slo se dan en las puntuaciones: 90, 95, 116 y 128.
Service Solutions. Inicialmente se determin a travs de la media la clase de mantenimiento de la gerencia de mantenimiento y operaciones. 9 Se consider la escala y categoras mostradas. .
obtenido una puntuacin de 100 puntos (media calculada entre los resultados obtenidos de las encuestas). Esta puntuacin posiciona a la Gestin de Activos de la industria elctrica en
Nmero total encuestas procesadas
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Tabla 1. Resultados obtenidos de las encuestas con respecto al tipo de clase o nivel de gestin de mantenimiento de activos
Qu significa un nivel inocente? Una organizacin - www.pmmlearning.com Noviembre 2012 - ISSN 1887-018X con un nivel inocente implica fundamentales las siguientes caractersticas. de acuerdo a 8 aspectos
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A nivel de Tcnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspeccin solamente. Medidas de Desempeo: ninguna aproximacin sistemtica a costos o mantenimiento y fallas de equipos. Tecnologa de la informacin y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que convenga en el momento). Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas sindicales y sociales. Anlisis de Confiabilidad: no existe ningn registro de la infraestructura de equipos y componentes.
trasladado el conocimiento acadmico a resolver un problema industrial. El resultado del proyecto permitido generar proyectos (valga la redundancia) alineados a mejorar problemas concretos gracias al estudio estadstico en la fase previa de diagnstico.
de Modelo Maestro.Tesis Doctoral, Universidad Politcnica de Valencia, Espaa. Amendola, L., Depool, T. (2006). Los Mapas Estratgicos del Balanced Scorecard como Herramienta de Apoyo en el Project Management, Editorial: Universidad Politcnica de Valencia, X International Congress on Project Engineering, ISBN 84-9705-988-3. Valencia, Espaa. Amendola, L., Depool, T. (2005). Modelo de Implementacin del Balanced Scorecard una Oficina de Proyectos, Editorial. Universidad de Mlaga AEIPRO, IX International Congress on Project Engineering, ISBN 84-89791-09-0, pg. 11-20. Mlaga, Espaa. Amendola, L. (2004). Metodologa para la Implementacin del Project Management Office PMO, Editorial. Universidad Pas Vasco, VIII
International Congress on Project Engineering, ISBN 84-95809-22-2, pg. 30-40, Bilbao, Espaa. Amendola. L, (1996). Desarrollo de un Modelo de Gestin de Activos e Implementacin en una Refinera de Petrleo. Tesis Doctoral, Pacific University California, USA. British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestin de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-9563934-0-1. British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestin de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5. The North American Maintenance Excellence Award is a program of the Foundation for Industrial Maintenance Excellence, a volunteer non-profit organization. (2011), www.nameaward.com
9- Referencias.
Amendola. L, (2011). La madurez como factor de xito en la Gestin Integral de Activos Fsicos, Asset Management PAS 55. www. mantenimientomundial.com Amendola. L, (2010). Cundo saber que tu planta & organizacin requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Fsicos PMM Metodologa + PAS 55. www.mantenimientomundial.com Amendola. L, (2009). Alineacin del Project Management con la Estrategia de la Organizacin, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-935668-2-1,Valencia, Espaa. Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-935668-5-2,Valencia, Espaa. Amendola, L., Depool,T. (2009). La Gestin de Competencias en la Implementacin de una Project Management Office Caso Industria del Petrleo, Editorial: AEIPRO, 13 th International Congress on Project Engineering (Aeipro), ISBN: 978-84-613-3497-1, pg. 67-67. Badajoz, Espaa. Amendola. L, (2007). Direccin y Gestin de Proyectos de Planta de Paradas: Propuesta Metodolgica para su Mejora Basada en Juicios de Experto,Validacin de la misma y Generacin
8- Conclusiones.
La aplicacin de la gestin de activos supone al menos un 10% de ahorro en costes de produccin y mantenimiento, hasta un 50% de mejora en desviaciones de los planes de mantenimiento de activo o un 15% de reduccin de errores en el producto terminado. Estos beneficios se traducen, en una considerable mejora de la productividad y de calidad que debe permitir a las empresas una mayor tolerancia al cambio y una mejora en la rapidez de respuesta ante necesidades del mercado. Este proyecto demuestra a travs de una aplicacin industrial que las buenas prcticas y enfoques del Asset Management no son disciplinas nicas asociadas a temas de ingeniera y construccin. A travs de esta aplicacin industrial se ha
Dr. Luis Amendola, Ph.D.

Engineering Management
Titulado en Estados Unidos y Europa, Consultor Industrial e Investigador del PMM Institute for Learning y la Universidad Politcnica de Valencia Espaa, IPMA B - Certified Senior Project Manager International Project Management Association. Cuenta con una dilatada experiencia en la industria del petrleo, gas, petroqumica, minera, energa renovable (Elica) y empresas de manufacturas. Colaborador de revistas tcnicas, publicacin de libros de Project Management y Mantenimiento. Participacin en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos tcnicos en eventos locales e internacionales en empresas y universidades. Publicacin de Libros y Revistas, Miembro de equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamrica, U.S.A, Australia, Asia y frica. e-mail: luigi@pmmlearning.com luiam@dpi.upv.es
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Cmo medir la rentabilidad de la aplicacin de estudios de confiabilidad en una organizacin?

Nayrih M. Medina Calleja - Consultor Senior PMM
I- Introduccin.
Palabras clave: Beneficio Neto Actualizado, Confiabilidad, Disponibilidad, Inversin, Tasa Interna de Retorno, Tasa de Descuento, Tiempo de Recuperacin, Rentabilidad, Riesgo,Valor Actual Neto.
interdisciplinar, que integra los fundamentos de evaluacin econmica probabilstica con el comportamiento probabilstico esperado de los activos a lo largo de su vida til. Estos estudios estn destinados a identificar, valorar, y predecir los efectos sobre el comportamiento de los activos que determinados eventos o acciones pueden causar y la estimacin de este impacto sobre la rentabilidad del negocio. Podemos considerar que los impactos de un estudio de confiabilidad se generan cuando la aplicacin de una accin o actividad derivada de un anlisis producen una alteracin en el comportamiento de alguna variable del sistema evaluado o en alguno de sus componentes, ya sea de manera favorable o desfavorable, con implicaciones econmicas principalmente sobre los costos de mantenimiento y de operacin. Cuando la aplicacin de un estudio de confiabilidad forma parte de la cartera de proyectos de una empresa o del departamento de mantenimiento, es necesario evaluarlos con el fin de conocer su viabilidad, o poder compararlos con otros proyectos y as poder elegir al ms atractivo. Si ya el proyecto fue ejecutado y se han implantado las recomendaciones derivadas del anlisis, el impacto neto resultante (positivo o negativo), slo puede ser evaluado si se monitorea el comportamiento de alguna de las variables caractersticas del sistema para poder apreciar su variacin en funcin del tiempo.
Cuando hablamos de evaluar la rentabilidad de un proyecto, pensamos inmediatamente en el beneficio econmico a obtener. Pero la rentabilidad es un concepto mucho ms amplio que, en funcin del tipo de proyecto, puede incluir otros aspectos ms cualitativos o intangibles, como pueden ser el conocimiento adquirido, y las mejoras operativas derivada de aquellos beneficios que un proyecto puede reportar al entorno en el que se desarrolla. Sin embargo, no hay duda de que en muchos proyectos existe el objetivo explcito fundamental de conseguir una rentabilidad econmica. El impacto que un proyecto asociado con la aplicacin de un estudio de confiabilidad (metodologas de confiabilidad) genera sobre la rentabilidad de una planta, se determina como la diferencia entre la situacin del comportamiento futuro modificado, tal y como se manifestara como consecuencia de la aplicacin de las acciones correctivas o proactivas resultantes del anlisis, y la rentabilidad futura obtenida en la planta tal y como habra evolucionado normalmente sin ningn cambio. La evaluacin del impacto que tiene la aplicacin de los estudios de confiabilidad sobre la rentabilidad del negocio, representa un estudio de carcter tcnico-econmico e
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2- Qu esperas lograr cuando decides realizar un estudio de confiabilidad en tu instalacin?

Con frecuencia cuando desarrollamos estudios de confiabilidad no realizamos una adecuada y clara definicin de los objetivos y metas que esperamos lograr con su aplicacin y que nos permitan la evaluacin del efecto que la aplicacin de las acciones resultantes del anlisis puede llegar a generar, ms all de la reduccin de las fallas o la mitigacin de sus consecuencias. sta es una de las razones por las cuales cuando revisamos los resultados publicados por muchas empresas en relacin a los beneficios obtenidos por la aplicacin de los estudios de confiabilidad, generalmente hemos escuchado hablar en trminos cualitativos o relacin porcentual de la efectividad que tienen, por ejemplo, en la extensin de la vida til de los equipos, en el incremento de su confiabilidad, disponibilidad, productividad o utilizacin efectiva, en la reduccin de los paros aleatorios, en la optimizacin de los paros programados o en la optimizacin de inventarios.
Esta cualificacin se considera que es obtenida como resultado de la comparacin entre el escenario original y el nuevo escenario planteado con la aplicacin de acciones de mejora. Sin embargo, con poca frecuencia estas afirmaciones vienen sustentadas con un adecuado anlisis econmico que permita observar la relacin costo-beneficio real de estas inversiones, para determinar si los flujos de caja o beneficio obtenido cubren o no la inversin realizada.
para asegurar la rentabilidad de este tipo de proyectos. Existen una serie de mtodos que podemos utilizar para complementar nuestros estudios de confiabilidad, para justificar tcnica y econmicamente los beneficios de desarrollar estudios de confiabilidad en una planta, evaluando los beneficios obtenidos o a obtener a lo largo del tiempo. Durante mi experiencia como consultora he observado varios mtodos desarrollados por los analistas para evaluar el impacto de la inversin requerida para tomar decisiones sobre la definicin de algn tipo de poltica que haya resultado de un estudio de confiabilidad, y mostrar el efecto que puede causar una accin especfica sobre alguna variable de relevancia para sus procesos. Las acciones derivadas como resultado de estudios de confiabilidad que generan estas alteraciones pueden ser: cambios en el plan y/o el programa de mantenimiento, rediseo de procedimientos de trabajo, cambios en la filosofa de mantenimiento u operacin, rediseo de equipos o instalaciones, redimensionamiento de instalaciones, cambios en la configuracin de los equipos, cambio de tecnologa, uso de software o una disposicin administrativa, entre otras. A continuacin analizaremos algunas formas de presentar estos casos. Caso 1: Evaluando el costo de la estrategia de mantenimiento (segn la frecuencia) Vs. la disponibilidad a obtener con cada estrategia.
3- Cul es el impacto en la rentabilidad del negocio que esperas causar con las mejoras obtenidas con la aplicacin de estudios de confiabilidad?
Los efectos de los anlisis de confiabilidad solo se pueden observar si aplicamos las recomendaciones y acciones correspondientes derivados de estos estudios y verificando si esto a generado un cambio favorable o desfavorable a travs del monitoreo del comportamiento que se manifiesta en las variables a lo largo del tiempo, con lo que finamente podremos evaluar el impacto tanto operativo como econmico que han generado. Por lo regular, consideramos que un incremento en la confiabilidad de los equipos redunda directamente sobre la disponibilidad de los mismos y por lo tanto debe incidir sobre el factor de servicio de la planta y de igual manera en la rentabilidad del negocio.
Figura 1: Qu preguntarnos cuando vamos a realizar o hemos realizado algn estudio de Confiabilidad.
Te has preguntado alguna vez: QU ESPERAS LOGRAR CUANDO DECIDES REALIZAR UN ESTUDIO DE CONFIABILIDAD EN TU INSTALACIN? CUL ES EL IMPACTO EN LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO QUE ESPERAS CAUSAR CON LAS MEJORAS OBTENIDAS CON LA APLICACIN DE ESTUDIOS DE CONFIABILIDAD? CMO DETERMINAR LA RENTABILIDAD DE LOS ESTUDIOS REALIZADOS? A continuacin veamos algunas respuestas a estas interrogantes.
Figura 2: Ejemplo Presentacin de los resultados del impacto obtenido por la aplicacin de un Estudio de Confiabilidad en una planta
Sin embargo, surge la inquietud de saber cunto y hasta cuando invertir en confiabilidad Noviembre 2012 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com
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puede ser beneficioso para la organizacin pues se reducen de manera casi proporcional los riesgos asociados a las fallas de los equipos.
Esta comparacin complementa la mostrada en el Caso 2 al incluir la estimacin del costo total resultante entre el costo de la accin de mantenimiento a una frecuencia especfica y el valor del riesgo que se est asumiendo por los impactos (ambiente, seguridad, operaciones, no operacionales) que puede ocasionar la falla del activo para ese mismo tiempo.
Caso 4: Comparando el Costo Total de la Estrategia Vs. la Disponibilidad obtenida a lo largo del tiempo.
Figura 3: Comparacin entre el costo de la estrategia de mantenimiento Vs. la disponibilidad obtenida
Esta comparacin suele utilizarse para justificar que el incremento de los costos requeridos por el aumento en la frecuencia de aplicacin de una accin de mantenimiento (preventivo o predictivo) no tiene una relacin proporcional directa con la variacin obtenida en el valor de disponibilidad de los equipos (beneficio directo a obtener). Es una comparacin que se presenta con poca frecuencia, pues no permite evaluar el beneficio directo de las polticas ni identificar la frecuencia adecuada de aplicacin de la accin. Caso 2: Evaluando el costo de la estrategia de mantenimiento (segn la frecuencia) Vs. el valor del riesgo a mitigar con cada estrategia. Este tipo de comparacin evala el costo de la frecuencia de la aplicacin de una accin de mantenimiento contra el valor del riesgo que se est asumiendo por los impactos (ambiente, seguridad, operaciones, no operacionales) que puede ocasionar la falla del activo para el mismo momento. Viendo este grfico se puede pensar que un incremento en la frecuencia de mantenimiento
Figura 4: Comparacin entre el costo del mantenimiento a una frecuencia especfica Vs. el valor de riesgo para el mismo tiempo Figura 6: Relacin entre el costo del mantenimiento a una frecuencia especfica Vs. el valor de riesgo para el mismo tiempo para determinar el mejor costo total Figura 5: Relacin entre el costo del mantenimiento a una frecuencia especfica Vs. el valor de riesgo para el mismo tiempo para determinar el mejor costo total.
Sin embargo, al evaluar factores como el riesgo residual o riesgo remanente (nivel de riesgo que no puede ser mitigado con acciones de mantenimiento), vida til remanente de los componentes reemplazados y, nivel de inventarios requeridos, por mencionar algunos, esta comparacin resulta dbil como instrumento de toma de decisin y para evaluar las mejoras obtenidas con la aplicacin de estudios de confiabilidad, por lo que tampoco podran ser utilizados como base de clculo para estimar la rentabilidad de las decisiones. Caso 3: Determinando el mejor Costo Total de la estrategia (Costo del mantenimiento + Costo del riesgo asociado). Este es uno de los mtodos ms utilizados para evaluar la frecuencia optima de intervenciones de mantenimiento preventivo (preventivo o predictivo).
Aunque es un mtodo utilizado muy frecuentemente, resulta muy til para un fin especfico, determinar la frecuencia optima de aplicacin de una accin de mantenimiento o el nivel optimo de inventario, por ejemplo, pero es dbil si se pretende utilizar para determinar la rentabilidad de las acciones en el tiempo. Para utilizar esta informacin como referencia para evaluar el beneficio econmico obtenido, habra que evaluar el comportamiento del riesgo para la frecuencia de mantenimiento normal o actual en un horizonte de tiempo vs. el comportamiento esperado del riesgo asociado al cambio de estrategia propuesto para el mismo horizonte de tiempo.
Esta comparacin integra los tres casos vistos con anterioridad, donde claramente evidencia que ms all del punto optimo de frecuencia de una accin de mantenimiento estaramos incurriendo en mantenimientos excesivos, pues el efecto no resulta proporcional en relacin al incremento en el valor de disponibilidad del activo. Para darle sentido a la evaluacin econmica a partir de esta representacin de variables, no slo debemos sumar los costos (de inversin en mantenimiento + impactos por fallas), debemos evaluar adems como se ve afectado el nivel de produccin de la planta, el ao en que se recuperaran los costos por la inversin realizada al valor actual (periodo de retorno), as como la relacin de valor de recuperacin del capital.
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4. Cmo determinar la rentabilidad de los estudios realizados?

Estimar la rentabilidad de una inversin supone conocer si ganaremos dinero en ella, es decir si el flujo de caja obtenido compensa todos los egresos hechos sea por inversin o costos; si esto se da, podemos decir que una inversin es rentable. Cuando incluimos la evaluacin econmica de los impactos de las acciones recomendadas en la ltima fase del anlisis de confiabilidad, estamos transformando todos los impactos que se puedan generar en unidades monetarias, de tal manera que permita comparar sobre una base homologada, los efectos a obtener con alternativas diferentes de un mismo proyecto y aun de proyectos distintos. La frmula de la rentabilidad econmica de un proyecto en su expresin ms simple es: R = 1- (C / P) donde,
R: es la rentabilidad econmica del proyecto (en porcentaje %) C: son los costes incurridos en su realizacin (en unidades monetarias) P: es el precio o presupuesto predefinido (en unidades monetarias)
los costes de los materiales, elementos o herramientas adquiridos, estudios o anlisis de laboratorio complementarios necesarios y otros gastos adicionales como pueden ser los relacionados con las movilizaciones realizados. El precio o presupuesto indica el punto mximo que pueden alcanzar los costes incurridos en el proyecto para conseguir un proyecto rentable. Es decir, la rentabilidad ser positiva si el precio es mayor que el coste. Sin embargo, si evaluamos la rentabilidad de un proyecto de desarrollo de estudios de confiabilidad de una planta, el valor de rentabilidad no puede calcularse de esta forma tan directa, pues hay 2 factores que son los ms importantes a la hora de evaluar los mismos, estos son el Tiempo y el Riesgo. Hay diversos criterios para medir la rentabilidad de una inversin en este tipo de proyectos, los indicadores ms conocidos son el perodo de recuperacin (PR), el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) o el anlisis costo beneficio (BC). Sin embargo, como ya comentamos, la rentabilidad neta para una empresa, obtenida como consecuencia de la aplicacin de estudios de confiabilidad se determina como la diferencia entre la situacin del comportamiento futuro modificado, tal y como se manifestara como consecuencia de la aplicacin de las acciones correctivas o proactivas resultantes del anlisis, y la rentabilidad futura obtenida en la planta tal y como habra evolucionado normalmente sin ningn cambio. Por lo que es fundamental, para estos casos, estimar los indicadores sin estar afectados y
estando afectados por los cambios producidos en el tiempo por las acciones de un estudio de confiabilidad y determinando la diferencia entre estos valores. En la figura 7, se muestran los resultados de un estudio realizado evaluando el efecto obtenido en diferentes plantas por la aplicacin de los resultados de un estudio de confiabilidad, en perodos de tiempo especfico. Se observa que en la mayora de los casos se observan mejoras de los valores de la situacin base de manera constante en las 2 observaciones posteriores a la aplicacin de los anlisis.
Podemos empezar por evaluar el TIEMPO que nos llevar recuperar nuestro capital. En este caso uno de los indicadores que podramos usar es el Perodo de Repago, Perodo de Recuperacin o Perodo de Retorno de la Inversin Perodo de Recuperacin (PR): Es el nmero de perodos en que un flujo de caja recupera el desembolso inicial o inversin hecha. Aunque es utilizado por algunos analistas, es bastante dbil a la hora de medir rentabilidad pues no considera el valor del dinero en el tiempo (p.e., como afecta la inflacin el valor recuperado en cada perodo de tiempo), ni la generacin de caja futura para determinar el grado de rentabilidad de la inversin. Sin embargo, si hemos utilizado este indicador como alternativa de evaluacin, teniendo el estimado del tiempo de retorno de la Inversin, debemos estimar el riesgo de nuestra inversin. El VAN o VPN y el TIR son otros indicadores financieros que permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto, que adems toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Figura 7: Presentacin de los resultados obtenidos por la implantacin de acciones derivadas de un estudio de confiabilidad en diferentes perodos de tiempo.
Valor Actualizado Neto (VAN o VPN): Tiene una gran potencia como indicador de rentabilidad de las inversiones a realizar o realizadas. Este valor mide la ganancia que tendr un proyecto al descontar el monto de la inversin al valor actual del total del flujo de caja proyectado. Este indicador sirve para determinar cunto valdr nuestro dinero en funcin del tiempo, esto se produce gracias a la conocida inflacin.
El coste debe recoger todos aquellos costes econmicos relacionados con la ejecucin del proyecto incluyendo el coste de las horas dedicadas al mismo por parte de los participantes (personal propio, especialistas externos),
Para indicadores como VPN, TIR y CB, un valor positivo de la diferencia entre la rentabilidad de la situacin modificada como consecuencia de un estudio de confiabilidad Vs. la rentabilidad de la situacin actual indica que esta a generado un cambio positivo para la organizacin. Veamos a continuacin algunos detalles respecto de los indicadores mencionados.
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La frmula del VAN es: VAN = BNA Inversin = [Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + + Flujo n / ( 1 + i ) n ] Inversin donde,
BNA o Beneficio Neto Actualizado, es el valor actual del total del flujo de caja proyectado, el cual ha sido actualizado a travs de una tasa de descuento.
VAN aceptable no slo debe tener un valor especifico positivo sino adems debe ser mucho mayor que cero. Tasa Interna de Retorno (TIR) Puede definirse como el % de ganancia que obtienen los inversionistas por cada unidad monetaria puesta en el negocio o que desea poner como inversin. Tambin se define como la mxima tasa de descuento que puede tener un proyecto para ser considerado rentable. La TIR puede definirse en trminos de clculo financiero, del siguiente modo: Inversin = Flujo 1 / ( 1 + TIR ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + TIR ) 2 + + Flujo n / ( 1 + TIR ) n Esta ecuacin seala que la TIR es la tasa a la cual los flujos de caja se hacen equivalentes a la inversin, por lo que la generacin de caja del negocio cubre la inversin a una tasa de ganancia que es la TIR. Por lo tanto, para hallar la TIR se debe encontrar la tasa que permita que el BNA sea igual que la inversin (VAN igual a cero). Sin embargo, el proceso de evaluacin con la TIR requiere de ms informacin para saber si un negocio es rentable, para ello necesitamos conocer el costo de capital o el costo de los fondos puestos en el proyecto. Si la TIR supera estos costos de capital, entonces se dir que el proyecto es rentable. Una tasa mayor a la TIR significara que el proyecto no sera rentable pues el BNA sera menor que la inversin (mientras mayor sea la tasa menor sera el BNA con respecto a la inversin), mientras que una tasa menor que la TIR significara que el proyecto sera an ms rentable (mientras menor sea la tasa mayor
sera el BNA con respecto a la inversin). Entonces el criterio para elegir un proyecto o determinar su rentabilidad es: TIR > Costo de Capital Algunas de las limitaciones de este indicador econmico para evaluar la rentabilidad de los proyectos se presentan en los siguientes casos: En flujos de caja en donde existe una estructura inversa, es decir entrada de dinero contra salidas (flujo de financiamiento) la TIR no seala la ganancia sino ms bien el costo efectivo del dinero. La TIR indica una ganancia anual promedio, sin embargo existen entornos en donde la tasa de inters de mercado cambia de un ao a otro, esta volatilidad del mercado financiero no es contemplada en la TIR. Anlisis Costo-Beneficio El anlisis costo-beneficio consiste en el anlisis de la relacin que existe entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin. Es un ndice que seala si los flujos de caja cubren o no la inversin. La frmula de la relacin Costo-Beneficio es: BC = BNA /VAC = [Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + i ) 2 + + Flujo n / ( 1 + i ) n ]/ VAC donde,
BC: relacin costo-beneficio. BNA: Beneficio neto actualizado o beneficios. VAC: valor actual de los costos de inversin.
rentable pues significa que los beneficios sern mayores que los costos de inversin, pero si es igual o menor que la unidad el proyecto no es rentable pues significa que los beneficios sern iguales o menores que los costos de inversin. Entonces el criterio para elegir un proyecto considerando este indicador y evaluar si resulta rentable es: BC > 1 Retorno sobre la inversin (ROI) El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en ingls) es un indicador financiero que nos permite medir la rentabilidad de un proyecto, es decir, la relacin que existe entre las utilidades proyectadas y la inversin. La frmula del ROI es: ROI = (Utilidades / Inversin) x 100 Si el ROI es positivo el proyecto es rentable (mientras mayor sea el ROI un mayor porcentaje del capital se va a recuperar), pero si es menor o igual que cero el proyecto no es rentable pues en caso de ponerse en marcha se perdera dinero invertido.
La aplicacin de estudios de confiabilidad puede afectar el BNA o bien la Inversin o ambos. La Tasa de Descuento (tasa de oportunidad, de rendimiento o de rentabilidad mnima esperada), es la tasa de rentabilidad mnima que esperamos por nuestra inversin. Esta puede ser fija o variable, y en muchos casos es un indicador establecido por la organizacin para evaluar econmicamente sus proyectos. El VAN sigue una relacin inversa con la tasa de inters, a mayor inters menor VAN y viceversa, esto implica que los retornos en proyectos se reducen cuando los costos de capital aumentan. Si el VAN es mayor que cero el proyecto es rentable pues se estar cumpliendo con la tasa esperada y adems se obtendr una ganancia adicional, si es igual a cero el proyecto tambin es rentable pues se estar cumpliendo con la tasa esperada, pero si es menor que cero el proyecto no es rentable pues no se estar cumpliendo con la tasa esperada y adems se estar perdiendo dinero invertido. Entonces el criterio para elegir un proyecto o determinar su rentabilidad es: VAN 0 Sin embargo, algunas empresas tienen criterios diferentes para elegir un proyecto, y donde el
Figura 8: Relacin Beneficio-Costo esperada para un proyecto rentable
Si BC es mayor que la unidad el proyecto es Noviembre 2012 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com
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SITUACIN ORIGINAL
Existen otros indicadores financieros para empresas en marcha que se obtienen de los estados financieros de las empresas. Los ms conocidos son el indice de utilidad operativa sobre activos o ROA y el de utilidad neta sobre patrimonio o ROE, ambos sirven como indicador de retorno econmico y de retorno financiero, respectivamente. Se sigue para ello la misma filosofa que los flujos de caja, slo que ambos indicadores usan medidas emanadas primero del estado de prdidas y ganancias de la empresa y segundo del Balance general. Supongamos que queremos determinar la rentabilidad de un proyecto desarrollado de ACR a travs del VAN.
Inversin Inicial de la Planta ($)
$755,930,000.00 12%
SITUACIN ORIGINAL Tasa de descuento

TPPF (Hrs)Inicial de la Planta ($) Inversin No. Fallas/ao Tasa de descuento Duracin reparacin (Hrs) TPPF (Hrs) Horizonte de Evaluacin(aos) No. Fallas/ao
(Constante)
1080 $755,930,000.00 (Constante) 8 (Constante) 12% (Constante) 6 1080 5 8
SITUACIN ORIGINAL
(Constante) (Constante)
Dias de operacin anual Duracin reparacin (Hrs)

Dias de operacin anual
360 6
5
SITUACIN ORIGINAL
Inversin Inicial de la Planta ($)

$755,930,000.00 12% 1080
$755,930,000.00 12% 1080
Horizonte de Evaluacin(aos)
360
Tasa de descuento Inversin Inicial de la Planta ($) TPPF (Hrs)
(Constante) (Constante) (Constante)
Tasa de descuento Fallas/ao No. TPPF (Hrs)
(Constante) 8
6
Tabla 1.a: Premisas del anlisis Escenario Original

Costos Costo de Reparacin Impacto en Produccin Impacto en Mantto (backlog) Costo de Reparacin Produccin diaria Impacto en Produccin
$3,000 $3,500.00 Costos $2,500.00 $3,000 $605,000.00 $3,500.00 $18,150.00 $2,500.00 $30,250.00 $605,000.00 $181,500.00 $18,150.00
$30,250.00 $181,500.00
Duracin reparacin (Hrs) No. Fallas/ao Horizonte de Evaluacin(aos) 8 Duracin reparacin (Hrs) 6 Dias de operacin anual
(Constante) 5 (Constante) 360
Horizonte de Evaluacin(aos)
USD USD/Hr USD/falla USD USD/Da USD/Hr USD/Mes USD/falla USD/Mes USD/Da USD/ao USD/Mes
USD/Mes USD/ao
Dias de operacin anual
360
Costo de en Mantto (backlog) Impacto Mantenimiento Mensual Costo de Operacin Produccin diaria
Costo de Operacin Costo del Paro General
Tabla 2: Resultados de la evaluacin del VAN de la Situacin Original de la planta

Costos
$3,000 como consecuencia Costos $3,500.00 del impacto derivado de la implantacin de Impacto en Mantto (backlog) $2,500.00 Costo de Reparacin $3,000 USD los resultados deldiaria realizado. Para USD/Hr poder Produccin ACR $605,000.00 Impacto en Produccin $3,500.00 Costo de Mantenimiento Mensual $18,150.00 realizar una adecuada comparacin deUSD/falla2 los Impacto en Mantto (backlog) $2,500.00 Costo de Operacin $30,250.00 Produccin diaria los costos de la situacin original $605,000.00 USD/Da escenarios, Costo del Paro General $181,500.00 Costo de Mantenimiento Mensual $18,150.00 USD/Mes sern los mismos que en el caso de la situacin Costo de Operacin $30,250.00 USD/Mes mejorada (ver Costo del Paro GeneralTabla 3a y 3b). $181,500.00 USD/ao
Costo del Mantenimiento Mensual Costo de Paro General
horizonte Costo de Reparacin econmico,
Impacto en Produccin
Supongamos que invertimos $100,000.00 planta analizada SITUACIN MEJORADA en el desarrollo de un ACR para determinar Dias de operacin anual 360 informacin suministrada, las causas de las fallas recurrentes Inversin InicialConPlanta ($la en la SITUACINde la MEJORADA $755,930,000.00 bomba del sistema de lubricacin de una gra ACR ($) Inversin por desarrollaremos una tabla con los ingresos $100,000.00 Dias de operacin anual 360 Tasa deseInicialy egresos asociados a lo largo del horizonte descuento la Planta ($ 12% Inversin de $755,930,000.00 puente de 10 ton de una planta. Las fallas TPPF (Hrs) $100,000.00 el presentan aproximadamente cada 1080Inversin por ACR ($) horas econmico considerado para 1080anlisis. Horizonte de Evaluacin (aos) 5 Tasa de descuento 12% (aproximadamente 8 fallas por ao), durante al TPPF (Hrs) 1080 Como se observa en la Tabla 2, bajo las Costos menos 2 de las fallas se generan backlogHorizonte de Evaluacin (aos) en las 5 condiciones actuales de operacin de la planta, Costo de Reparacin $3,000 USD actividades de mantenimiento con impacto en aImpacto en Produccin 5 se considera que se ha partir del Ao Costos USD/Hr $3,500.00 los costos por horas extras. Impacto enel retorno de la inversin y adems ya $2,500.00 USD/falla Costo de Mantto (backlog) $3,000 USD logradoReparacin Produccin diaria $605,000.00 USD/Da Impacto en Produccin $3,500.00 USD/Hr Cada 2 aos se realiza un paro general de la se obtienen ganancias por el desembolso inicial Costo de en Mantto (backlog) $18,150.00 USD/Mes Impacto Mantenimiento Mensual $2,500.00 USD/falla de 123 M$USD planta por 30 das. Se espera reducir el nmero realizado,diaria aproximadamente$605,000.00 USD/Mes Costo de Operacin $30,250.00 Produccin USD/Da Costo del Mantenimiento Mensual $181,500.00 USD/ao Costo de Paro General $18,150.00 USD/Mes de fallas a 2 por ao a partir del ao 3, y el por cada $USD invertido. Costo de Operacin $30,250.00 USD/Mes tiempo de reparacin en 1 hora por ao a La ventaja de identificar el tiempo de retorno Costo del Paro General $181,500.00 USD/ao partir del ao 3. de la inversin a travs de la visualizacin del Para evaluar la rentabilidad de los resultados valor de VPN anualizado, es que de esta manera, de este estudio revisemos los resultados de la la rentabilidad est afectada por el valor del evaluacin econmica de la situacin original y dinero en el tiempo. la evaluacin econmica de la situacin despus Veamos ahora el comportamiento esperado de aplicar las recomendaciones del estudio. de la rentabilidad del negocio para el mismo
Tabla 1.b: Costos relacionados con la situacin original de la
USD Con la informacin suministrada, sobre las USD/Hr mejoras obtenidas a partir del ao 3 en el nmero USD/falla de fallas anuales y en la reduccin de los tiempos USD/Da USD/Mes de reparacin, desarrollaremos una tabla similar USD/Mes (Tabla 4) a la mostrada anteriormente (Tabla 2) USD/ao con los ingresos y egresos asociados a lo largo del horizonte econmico considerado para el anlisis.
SITUACIN MEJORADA
Inversin Inicial SITUACIN MEJORADAde la Planta ($ Inversin Dias de operacin anual por ACR ($) Tasa de descuento Inversin Inicial de la Planta ($ Dias de operacin anual 360
$755,930,000.00
360
$755,930,000.00 $100,000.00 12% 5
$100,000.00 12% 1080 5
TPPF Inversin por ACR ($) (Hrs) Horizonte de Evaluacin (aos) Tasa de descuento
TPPF (Hrs)
Horizonte de Evaluacin (aos)
1080 Tabla 3.a: Premisas del anlisis Escenario Mejorado
Costos
$3,000
De los resultados observados en la Tabla 4, al igual que en el caso Situacin Original el tiempo de pago de la inversin se obtiene a partir del ao 5, sin embargo, esta inversin considera la inversin inicial de la planta y la inversin realizada para el desarrollo del ACR.
USD Para determinar la rentabilidad del estudio USD/Hr realizado, basta con comparar la rentabilidad USD/falla esperada bajo las condiciones originales de USD/Da la planta con la rentabilidad obtenida por las USD/Mes USD/Mes mejoras introducidas por la implantacin de USD/ao acciones derivadas del estudio de confiabilidad, as tenemos que:
Costo de Reparacin Impacto en Produccin
Costos Impacto en Mantto (backlog) $2,500.00 Costo de Reparacin $3,000 USD Produccin diaria $605,000.00 Impacto en Produccin $3,500.00 USD/Hr Costo de Mantenimiento Mensual $18,150.00 Impacto en Mantto (backlog) $2,500.00 USD/falla Costo de Operacin $30,250.00 Produccin diaria $605,000.00 USD/Da Costo del Paro General $181,500.00 Costo de Mantenimiento Mensual $18,150.00 USD/Mes Costo de Operacin Costo del Paro General
$30,250.00 $181,500.00 USD/Mes USD/ao
$3,500.00
Tabla 3.b: Costos relacionados con la situacin mejorada de la planta analizada
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5. Referencias.
Amendola, L. (2010). Gestin de Proyectos de Activos Industriales. Universidad Politcnica de Valencia, Espaa. Reliability and Risk Management R2M. (2007). Confiabilidad Integral. Sinergia de Disciplinas. Tomo I.Venezuela. Len, C. (2007). Evaluacin de Inversiones. Un enfoque privado y social. Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo. Escuela de Economa. Per
Tabla 4: Resultados de la evaluacin del VAN de la Situacin Mejorada de la planta
Garca Santillan A. / Herrera Santiago, G. / Vsquez Cotera, M. (2006). Proyectos de Inversin. Evaluacin Integral. Universidad Cristbal Coln. Mxico. Instituto Nacional de Ecologa SEMARNAP. (2010). La Evaluacin del Impacto Ambiental. Publicacin Electrnica SEMARNAP. Mxico.
VAN Ganado = VAN (Mejorado) - VAN (Original)
VAN Ganado = $93,725.88 Este valor muestra la rentabilidad ganada por la aplicacin de mejoras y por lo tanto la rentabilidad del estudio realizado. An cuando en la realidad los ingresos y egresos de una planta deben ser considerados valores probabilsticos por las condiciones cambiantes del entorno, con el ejemplo desarrollado de manera determinstico, tratamos de ilustrar de una forma sencilla una de las tantas alternativas para estimar la rentabilidad de los estudios de confiabilidad. Si deseamos transformar el anlisis de determinstico a probabilstico, basta con realizar la caracterizacin de los valores de las variables de entrada del modelo matemtico de VAN para obtener el valor distribuido de este indicador econmico para cada escenario analizado.
Esto nos da la posibilidad adicional de determinar el factor de riesgo de la inversin para el valor de rentabilidad obtenido. Son muchas las conclusiones y resultados adicionales que se pueden derivar de este tipo de anlisis. Dejamos a criterio de los lectores la formulacin de estas, pues estarn determinadas por los objetivos que cada usuario se haya planteado al decidir desarrollar algn estudio de confiabilidad en su planta.
Nayrih Medina Calleja Ing.Msc.

Ingeniero Mantenimiento Mecnico egresada de la Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt, Venezuela, en 1996, con una especializacin en Ingeniera de Riesgo y Confiabilidad de Sistema Industriales, en la Universidad Simn Bolvar, Venezuela, en 2003. Durante 16 aos de servicios en la industria petrolera venezolana y en la consultora privada, ha pasado por una variedad de actividades de planificacin, programacin, mantenimiento de infraestructura, desarrollo de competencias y anlisis financiero de proyectos a pozos, que le han permitido conformar una amplia visin sobre el negocio petrolero, aunado a la formacin de un perfil como asesor en mejoramiento de las actividades medulares de produccin y mantenimiento (subsuelo-superficie). e-mail: nayrih@pmmlearning.com
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Estudio comparativo entre los diferentes modelos de diagnstico (Auditorias) de Mantenimiento vs los de Gestin de Activos Fsicos.
Miriam Martin, Ing. Consultor Junior PMM Institute for Learning
1- Introduccin.
En la actualidad se puede observar que existe una evolucin del concepto de mantenimiento industrial. Al igual que en otros campos de la ingeniera, poco a poco se rompe con las barreras del pasado. Gracias a las nuevas investigaciones, da a da se est dejando atrs, el concepto de que el mantenimiento es un gasto, y muchos directivos de las grandes corporaciones empiezan a ver el mantenimiento de sus activos como un negocio. Esta evolucin del mantenimiento conlleva tras de s la importancia de su gestin, ya que puede llegar a convertirse en un elemento generador de valor, garantizando la utilizacin de los activos de un modo eficaz, seguro y rentable. Nunca hay que perder de vista, que el objetivo general de toda planificacin en un proyecto (excelencia operacional), siempre debe cumplir con las premisas de tiempo, coste, alcance o calidad. Esto ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas; as como, a prcticas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio.
Las auditoras en Gestin de Mantenimiento tienen como fin, prever la evolucin futura, asesorar el presente y evaluar el pasado, considerando la gestin de mantenimiento en constante evaluacin para poder tomar decisiones adecuadas en la implementacin del sistema adecuado. Tal como nos indico Peter Drucker (1909 - 2005) el padre del management, uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicacin entre tcnicos, supervisores y directivos de distintas reas. Una regla bsica que los auditores deben tener en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestin, el resultado ser una gestin inadecuada. Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnologa de informacin es una panacea y consideran que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnologas ms modernas. Los cambios ocurren de forma cada vez ms rpida, y la falta de seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relacin a sus competidores. Los mayores cambios tecnolgicos de los ltimos aos no han ocurrido en el sector de la informtica o de la biotecnologa, sino en la tecnologa bancaria y financiera, donde nuevos instrumentos financieros estn apareciendo continuamente, sustituyendo a los antiguos. Los bancos se estn convirtiendo en negocios relacionados con la informacin en lugar de negocios relacionados con el dinero.
Peter Drucker (1909 - 2005) afirmaba que la direccin de la tecnologa se basa en tres procesos paralelos, distintos pero complementarios: 1. Mejora continua de los actuales productos/ servicios/procesos o mtodos (llamado kaizer por los japoneses) 2. Extensin y desarrollo escalonado, tambin denominado evolucin dirigida, consiste en el uso de un nuevo producto/proceso/servicio o mtodo para crear un producto o servicio an ms nuevo. 3. Innovacin sistemtica, es decir, creacin de nuevos productos, servicios, procesos, mtodos, valores y satisfacciones, a travs del aprovechamiento de las oportunidades derivadas de los cambios econmicos, sociales, demogrficos o tecnolgicos. Es evidente, que para llegar a las metas que planteaba Peter Druker es importante establecer primero, el dnde estamos?, cules son nuestras fortalezas y debilidades? y Cules son nuestras oportunidades y cules nuestras amenazas? Tal como indica Lourival Tavares, Ingeniero elctrico, presidente del comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento y consultor internacional de Brasil con muchos aos de experiencia en la gestin del mantenimiento es necesario en una auditoria la orientacin por un especialista con experiencia en su aplicacin, pero debe ser realizada, en la prctica, por el propio personal de la empresa, a objeto que la metodologa quede incorporada dentro de sus competencias. La evolucin a lo largo de la historia, en base a las auditorias de mantenimiento ha pasado por
la aplicacin de varias metodologas, desde las tcnicas de radar, cuestionarios, y evaluacin de la base de datos e indicadores, hasta otras metodologas utilizadas en la actualidad, que sern comparadas en este artculo. Las nuevas metodologas actualizadas en el nuevo siglo son muy diversas y entre ellas definiremos la metodologa COSO (Committe Of Sponsoring Organizations), anlisis de riesgo que se desarrolla para identificar los procesos de mayores riesgos de la empresa. Otro proyecto propuesto fue el definido por HSB Reliability Tecnologies para identificar la posicin de la empresa en la evolucin tecnolgica del mantenimiento. Seguidamente se analizarn las reas de estudio que determina la Norma Venezolana COVENIN 2500-93, Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria la cual permite al auditor comprender los procesos de mantenimiento, y definir los criterios de la auditora. Contempla un mtodo cuantitativo, para la evaluacin de sistemas de mantenimiento, donde se establece y califica de manera porcentual a doce reas de la empresa para determinar la capacidad de gestin. Por otro lado, se analizar la metodologa de Marshall Institute,Inc. La propuesta del Maintenace Effectives Survey (Inspeccin del Mantenimiento Efectivo), tiene como objetivo determinar donde residen los puntos fuertes en el mantenimiento de la organizacin, mejorando e identificando las correctas reas de oportunidad. Esta metodologa proporcionar una visin de la estructura, las relaciones, procesos y personas relacionadas con las buenas prcticas.
Figura N 1: Estrategia de Gestin de Indicadores. Fuente: Libro de Gestin integral de Activos Fsicos del Dr: Luis Amendola, 2012.
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Cabe decir que existen numerosas metodologas para realizar diagnsticos de Mantenimiento, entre las cuales se pueden nombrar, la Norma espaola UNE 1510001, o el cuestionario propuesto por la empresa Renovetec (Espaa). Una vez llegados a este punto, se analizar de forma exhaustiva los puntos en comn donde coinciden todos los diagnsticos de mantenimiento considerados.
por las personas de una organizacin, diseado con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable para la consecucin de sus objetivos, dentro de las siguientes categoras: 1. Eficiencia y eficacia de la operatoria. 2. Confiabilidad de la informacin financiera. 3. Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
objetivos propuestos, no puedan ser alcanzados. La administracin debe de cuantificar su magnitud, conocer la probabilidad conjunta de su ocurrencia y determinar cules son las posibles consecuencias. Actividades de control: Se deben establecer polticas y procedimientos de control con el objetivo de reducir la posibilidad de que existen acciones que impliquen riesgos que impidan o entorpezcan el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Informacin y comunicacin: Los sistemas de informacin deben de proveer la adecuada cantidad, precisin, oportunidad y confiabilidad y esto ser consecuencia necesaria para una administracin eficaz y eficiente y as cumplir con los objetivos determinados. Monitoreo: El objetivo del monitoreo es asegurar que el proceso se encuentra operando tal y como se plante y comprobar que son efectivos. La representacin grfica de los componentes se presenta as:
Se puede observar que el control interno no es un proceso en serie si no que, es un proceso en el cual interactan cada unos de sus componentes.
Componentes del control interno
Figura N 3: Gestin de riesgos corporativo-Marco integrado.. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos70
2- Descripcin metodologas.
de
las
Bajo este enfoque se tienen establecidos cinco componentes: Ambiente de control: Es el elemento que proporciona la disciplina y la conducta. Dicho componente integra todas las normas que deben de seguir las personas de la organizacin. Debe tomarse en cuenta que la alta administracin es la que debe de encargarse de dar las bases para la disciplina dentro de la organizacin. El ambiente de control se determina en funcin de la integridad y competencia del personal de una organizacin, los valores ticos son un elemento esencial que afecta a otros componentes del control. Los aspectos importantes de dicho componente incluyen los valores ticos y la estructura organizativa. Evaluacin de riesgos: Toda organizacin debe considerar que debe identificar y analizar todos aquellos posibles riesgos ya que estos pueden provocar que los
2.1Metodologa COSO (Committee Of Sponsoring Organizations)

Para las organizaciones es de mucha importancia tener los controles internos adecuados ya que de esto depende, que las operaciones se efecten de manera correcta.Toda organizacin tiene riesgos, los que deben ser disminuidos con la adopcin de controles. El modelo COSO es un instrumento eficaz en la evaluacin del control interno de las organizaciones, as como se debe reconocer que tal modelo es no slo de ayuda para auditores internos o externos, sino que para la gerencia de las organizaciones, con el fin de identificar los diferentes riesgos y la mejor prctica para disminuirlos o eliminarlos. El modelo incluye la explicacin del ambiente de control, la evaluacin de riesgos, las actividades de control, la informacin y comunicacin y el monitoreo. El control interno es un proceso llevado a cabo
La metodologa propuesta se sustenta en el Modelo COSO-ERM y cuenta de varias etapas insertadas en el Componente Evaluacin de Riesgos que a continuacin describimos.
Figura N 4: Etapas en el modelo COSO-ERM. Fuente: http:// www.monografias.com/trabajos70
Figura N 2: Representacin grfica de los componentes en la metodologa COSO. Fuente: http://www.tesis.ufm.edu.gt/ pdf/3639.pdf .
Proyecto propuesto por HSB Reliability Tecnologies, donde son presentados seis escalones de desarrollo de las empresas bajo el aspecto de utilizacin de tecnologas de gestin, desde la ms bsica hasta la ms avanzada, considerando como premisa la nueva condicin del mantenimiento, y esta como funcin estratgica para el negocio y en consecuencia generadora de utilidades.
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Son analizados por las jefaturas en nivel de Departamento, con el apoyo y aclaracin necesarios, por el consultor, los seis escalones identificando, para cada uno lo que se aplica de forma integral o parcial y lo que no se aplica. El resultado es evaluado por el consultor que emite sus comentarios y sugerencias cuanto a mtodos y criterios a adoptar.
Figura N 5: Los seis escalones analizados por HBS Reliability Tecnologies. Fuente: http://www.mantenimientoenlatinoamerica.com/
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Los seis escalones evaluados son: 1. Bsico: Entre algunas de las actividades se encuentran: identificacin de los equipos; se definen las recomendaciones de seguridad; se establecen los programas de Mantenimiento... Bajo estas caractersticas se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional Global para el proceso productivo (o de servicio). 2. Integrado: Se Involucra la direccin y las dems reas en bsqueda de mayor eficiencia y reduccin de costos. Sumando esta caracterstica a la anterior, se puede obtener un 60% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio). 3. Por condicin (predictivo): Se efecta el anlisis de la conveniencia de implementar tcnicas de prediccin, anlisis de sntomas y anlisis estadstico de acuerdo con la importancia y caracterstica de cada equipo en el proceso. Se puede obtener un 70% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio). 4. Con apoyo del operador: Donde se entrena el operador para desarrollar las 5S (seiri = organizacin; seiton = orden; seiso = limpieza; seiketsu =estandarizacin; y shitsuke = disciplina). Sumando esta caracterstica a las anteriores, se puede obtener un 80% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio).
5. Utilizando tcnicas para mejorar la confiabilidad: Se Implementa la tcnica FMEA- Modo de Anlisis de Efecto de Falla). Sumando esta caracterstica a las anteriores, se puede obtener un 85% de efectividad operacional global para el proceso productivo (o de servicio). 6. Mirando la funcin mantenimiento como parte del negocio: Determinar aquellos que mas agregan valor a los procesos o servicios, y aun utilizando ndices clase mundial, es posible establecer una relacin entre la disponibilidad y la necesidad (demanda). Finalmente se calcula el probable Retorno Sobre la Inversin (ROI) cuando son aplicadas las sugerencias presentadas en el Informe y la empresa alcanza el grado de clase mundial utilizando las mejores prcticas adecuadas a sus caractersticas operacionales y funcionales. A continuacin presentamos algunos indicadores que permiten calcular el retorno sobre la inversin despus de que se logre alcanzar las mejores prcticas de mantenimiento, a. Ganancia de capital b. Reduccin en los gastos de seguro c. Aumento de produccin d. Reduccin de inventarios (stock de almacn) e. Ordenes de Trabajo innecesarias f. Mantenimiento autnomo (servicios que pueden ser ejecutados por operadores) g. Economa de energa etc.
PORTADA
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3- Metodologa en base a la Norma Venezolana COVENIN 2500-93

Se define como un mtodo cuantitativo, para la evaluacin de sistemas de mantenimiento, en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de gestin de la empresa en lo que respecta al mantenimiento mediante el anlisis y calificacin de los siguientes factores: - Organizacin de la empresa. - Organizacin de la funcin de mantenimiento - Planificacin, programacin y control de las actividades de mantenimiento. - Competencia del personal. El campo de aplicacin tal como se indica en la norma en el punto 2.2 est enfocado para su aplicacin en empresas o plantas en funcionamiento. Para aquellas en fase de proyecto se requiere de una planificacin que contemple aspectos funcionales y de ingeniera tales como criterios de seleccin de equipos y maquinarias, especificacin de materiales de construccin, distribucin de plantas, u otros. Antes de poder manejar este manual se aconseja disponer de la definicin de los conceptos de principios bsicos y demritos, de igual manera que el establecimiento de los criterios para su ponderacin. Cualquier definicin adicional puede ser consultada en la Norma Venezolana COVENIN 3 042. Tal como se indica en el punto 3.1.1 de la Norma el principio Bsico es aquel concepto que refleja las normas de la organizacin y funcionamiento, sistemas y equipos que deben existir y aplicarse
en mayor o menor proporcin para lograr los objetivos del mantenimiento. Los criterios que utiliza la norma para ponderar este principio antes definido son: a. El evaluador debe mantener una entrevista con el sector dirigente de la empresa con el objeto de efectuar un anlisis de los aspectos cualitativos recogidos en los distintos principios bsicos. b. En el contacto inicial no debe profundizarse en el anlisis, por lo tanto no deben considerarse los posibles demritos, limitando la investigacin a los aspectos contemplados en el principio bsico. c. Si de este primer contacto se desprende que existe el principio bsico, an desconociendo su eficiencia real en la prctica, el evaluador asignar la puntuacin completa correspondiente dependiendo del valor respectivo. d. Si en la entrevista inicial se deduce la no existencia del principio bsico el evaluador proceder a evaluarlo en cero puntos, en consecuencia no ser necesario entrar en el anlisis de los posibles demritos del principio bsico. El cuestionario est dividido en 12 reas, que pasan a detallarse una a una seguidamente: Organizacin de la Empresa; Organizacin de Mantenimiento; Planificacin de Mantenimiento; Mantenimiento Rutinario; Mantenimiento Programado; Mantenimiento Circunstancial.; Mantenimiento Correctivo; Mantenimiento Preventivo; Mantenimiento por Avera; Personal de Mantenimiento; Apoyo Logstico y Recursos.
4- Metodologa del Marshall Institute Maintenace Effetiveness Survey.

La propuesta del Maintenace Effectives Survey (Inspeccin del Mantenimiento Efectivo), tiene como objetivo determinar donde residen los puntos fuertes en el mantenimiento de la organizacin, mejorando e identificando las correctas reas de oportunidad. Esta metodologa proporcionar una visin de la estructura, las relaciones, procesos y personas relacionadas con las buenas prcticas. El modelo que explica esta metodologa se puede explicar mediante la figura 6. El Maintenance Effectiveness Survey es el primer paso en el camino para la mejora en un sistema de mantenimiento. Para establecer una idea de donde se sita actualmente la organizacin, esta metodologa puede ayudarnos a dirigir la estimacin de una manera eficiente y efectiva. Las categoras que se analizan son: a. Recursos del mantenimiento b. Informacin para el Mantenimiento c. Mantenimiento Preventivo y equipos de tecnologa d. Planificacin y Programacin e. Soporte al Mantenimiento El Maintenance Effectiveness Survey es el primer paso en el camino para la mejora en un sistema de mantenimiento. Para establecer una idea de donde se sita actualmente la organizacin, esta metodologa puede ayudarnos a dirigir la estimacin de una manera eficiente y efectiva.
Figura N 6: Modelo de la metodologa propuesta por Marshall Institute, Inc. Fuente: www.marshallinstitute.com
Las categoras que se analizan son: a. Recursos del mantenimiento b. Informacin para el Mantenimiento c. Mantenimiento Preventivo y equipos de tecnologa d. Planificacin y Programacin e. Soporte al Mantenimiento
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Despus de analizar el porcentaje obtenido por todos los participantes de forma global se clasifica a la organizacin dentro de las 5 clases definidas por la Norton American Maintenance Excelence Adward; Clase mundial, Mejor en su clase, Mantenimiento Estratgico Consciente, Mantenimiento Preventivo no Optimizado Insatisfactorio, Enfoque Mantenimiento Correctivo Inocente.
El principal dato caracterstico que se observa al investigar sobre los objetivos de cada una de las metodologas, no es otro, si no el que no se engloban tambin las reas analizadas, al resto de departamentos de las empresas. Es decir, no se tiene en cuenta, que para poder realizar un diagnstico del estado del mantenimiento, se debe ser consciente, de todos los factores influyentes sobre el mismo. Los departamentos en cualquier industria, no pueden entenderse cmo islas independientes una de la otra, sino todo lo contrario, ya que la informacin y comunicacin entre todos los departamentos es la clave del xito a largo plazo. Los objetivos y estrategias deben quedar definidos y asimilados por todo el personal de la empresa, alineando as a todo el personal de la organizacin y conectando as los departamentos de direccin con los tcnicos y operarios de planta.
siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. Los pilares fundamentales del Asset Management son: Diagnstico de Gestin Polticas y Estrategias, Informacin de la Gestin de Activos, Implementacin y operacin, Verificacin y Acciones correctivas. La implantacin de la estrategia de gestin de activos consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la organizacin de mantenimiento, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
5- Anlisis comparativo de todas las metodologas.

A continuacin se analizan todas las reas que forman parte de las metodologas para el diagnstico de mantenimiento descritas en el apartado anterior.
6.1- PAS 55 Assessment Methodology (PAM)

Dentro del proceso de Asset management, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente al mercado competente. Actualmente el estndar PAS 55-1:2008 (2008), nos da las tcnicas y herramientas necesarias para ello. Tal como se muestra en la figura 7, la PAS 551:2008, define 28 requerimientos sobre los que se basa la PAM.
6- Metodologa para la Gestin de Activos Fsicos (PAM).

Para poder garantizar la supervivencia de cualquier organizacin, se debe ser consciente que tendr que adaptarse a los cambios que surjan. Ser necesario planificar y programar, para determinar las polticas y estrategias dentro de todos los mbitos de cualquier empresa. Tal como indica, Luis Amendola, Ph.D en el libro de Gestin de Activos Fsicos (2011), le proceso para tomar decisiones dentro del mbito de la organizacin es el proceso denominado en ingles Asset Management, y es importante que los pilares de la gestin de activos tienen que ir
Tabla 1 Tabla comparativa de todas las reas. Fuente: propia
Como se puede observar, las reas comunes a estas cuatro metodologas quedan reflejadas en el anlisis de la planificacin y programacin del departamento de mantenimiento. Las cuatro metodologas hacen mencin al anlisis de los recursos humanos necesarios, abordando los parmetros de capacidad y formacin.
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8- Referencias.
Lourival Tavares (2009). Artculo de Auditorias de Mantenimiento. Mantenimiento en Latinoamrica.Vol 1-N6. Emilio Vsquez,Ing (2012). Metodologa para Auditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA Refinacin Oriente. Caso: Refinera San Roque. Amendola. L, (2011). La madurez como factor de xito en la Gestin Integral de Activos Fsicos, Asset Management PAS 55. www.pmmlearning. com Amendola. L, (2010). Cundo saber que tu planta & organizacin requieren un Assessment?, Gerencia de Activos Fsicos PMM Metodologa + PAS 55. www.mantenimientomundial.com Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia, Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-935668-5-2,Valencia, Espaa. British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestin de Activos Parte 1, ISBN: 978-09563934-0-1. British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008, Gestin de Activos Parte 2, ISBN: 978-09563934-2-5.
Ingeniero de soporte tcnico en soluciones Asset & Project Management para la industria. Apoyo en el diseo de la estrategia de marketing para la consultara y formacin, coordinar y controlar el lanzamiento de campaas publicitarias y de promocin de los paquetes de formacin y consultora, desarrollo de marketing a nivel estratgico, tctico y operativo para gestionar la informacin de clientes y utilizar un sistema automatizado de envo de correos electrnicos para gestionar de manera eficiente su base de datos y analizar la efectividad de las campaas, mantener actualizados todos los portales de la empresa.
Figura N 7: 28 requerimientos PAS 55 sobre la Gestin de Activos Fsicos (British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008) Fuente: Artculo
7- Conclusin Final.
Una vez evaluados estos 28 requerimientos de la Pas 55 Assessment Management (PAM) y volviendo de nuevo a la tabla comparativa de las diferentes metodologas para realizar una auditora de mantenimiento, podemos llegar a la conclusin de que la Gestin de Activos Fsicos implica ms all de la gestin de activos perceptibles y de la seleccin de algn modelo de gestin y / o software existente en el mercado. El secreto de la gestin de activos reside en la unificacin de todos los parmetros importantes como los recursos humanos, planificacin,capital tangible, estrategias, sistemas informticos, y
tecnologa, todo ello llevado bajo una filosofa de alineacin de todo el esfuerzo, a los objetivos del negocio, los mtodos, conocimiento del negocio y visin del mismo. Esta integracin debe estar bajo un esquema que toda la organizacin asimile e identifique, por lo que nos lleva a una reflexin muy interesante, y es que todo el equipo debe participar de esa definicin de objetivos, mtodos, filosofa, cultura y conocimiento, consecuencia de las necesidades de la organizacin del da a da. Finalmente se puede afirmar, que se debe avanzar siempre en el camino hacia la mejora continua, gracias a las buenas prcticas y esta mejora nunca debera tener fin.
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PMM Institute for Learning
PMM Institute for Learning estuvo en UBE Castelln (Espaa), ESBI en el Pas Vasco (Espaa), organiz el Global Workshop Asset Management en Bogot (Colombia), PETROBRAS Bogot (Colombia) imparti formacin de Asset Mantenimiento Productivo en la UNIVERSIDAD DE MONDRAGN, Pas Vasco (Espaa).
P1 PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D, CEO & Managing Director; Miriam Martin, Ingeniero de Soluciones Impartieron formacin y consultora en Planificacin de Mantenimiento, Indicadores y Paradas de Planta al personal tcnico de mantenimiento UBE Chemical Castelln, Espaa, Agosto, 2012.
Around the WORLD

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P3 Tibaire Depool, Directora Asset Management & Miriam Martin, Ingeniero de Soluciones de PMM Institute for Learning, durante la realizacin del Assessment en Gestin de Activos Fisicos PAS 55, estn auditando los programas de mantenimiento correctivo y preventivo a la empresa Esbi Facility Management Espaa S.l, mpartieron formacin y consultora en Planificacin de Mantenimiento, Indicadores y Paradas de Planta al personal tcnico de mantenimiento UBE Chemical Amorebieta, Pais Vasco, Espaa. Noviembre, 2012
P2 PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D, CEO & Managing Director; Miriam Martin, Ingeniero de Soluciones Realizando un ejercicio durante la imparticin de la formacin y consultora en Planificacin de Mantenimiento, Indicadores y Paradas de Planta al personal tcnico de mantenimiento UBE Chemical. Castelln,Espaa,Octubre, 2012.
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P4 PMM Institute for Learning, It Consol organizaron el Global Workshop Asset Management, Naryrih Medina, Ing, MsC. Consultora de PMM Institute for Learning en IberoamricaEuropa, realiz ponencia de Confiabilidad y Monitoreo de Condicin. Bogot, Colombia, Octubre, 2012
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Around the WORLD

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P7 PMM Institute for Learning, It Consol organizaron el Global Workshop Asset Management, Luis Amendola, Ph.D CEO & Managing Director realiz ponencia de Gestin de Activos Fsicos y Sustentabilidad. Bogot, Colombia, Octubre, 2012
P5 Tibaire Depool, Ing, Msc Executiva de PMM Institute for Learning, entrega certificado al Ing. Pablo del Grupo Empresarial Petrotiger por su participacin en el Global Workshop Asset Management, Bogot, Colombia, Octubre, 2012
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P6 PMM Institute for Learning, It Consol organizaron el Global Workshop Asset Management,Yamina Palma, Ing, MsC Gerente General It Consol, realiz ponencia de Tecnologa de la Informacin en la Gestin de Activos Fsicos. ntrega certificado al Ing. Pablo del Grupo Empresarial Petrotiger por su participacin en el Global Workshop Asset Management, Bogot, Colombia, Octubre, 2012
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P8 PMM Institute for Learning, It Consol organizaron el Global Workshop Asset Management, donde participaron lideres de activos de empresas: Ecopetrol, Manuelita, Frekleche, Petrotiger, Cerrejon, Chec. Bogot, Colombia, Octubre, 2012
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P9 PMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D & Tibaire Depool, Ing, Msc, imparti formacin y consultora a Supervisores y Lideres de Gestin de Activos, para definicin las polticas de gestin de activos de Petrobras Colombia Bogot, Colombia, Noviembre, 2012
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P10
P10 PPMM Institute for Learning & PMM Business School Luis Amendola, Ph.D, CEO & Managing Director, imparti formacin de Asset Mantenimiento Productivo Total en el programa de formacin de Experto de Mantenimiento dirigido a Jefes de Mantenimiento de empresas de manufactura en el Pas Vasco. Pas Vasco, Espaa, Noviembre, 2012.
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Actividades programadas para los prximos meses.

17-18 JUNIO 2013

19-20 JUNIO 2013 21-22 JUNIO 2013

Cmo diagnsticar organizaciones de Gestin Integral de Activos Fsicos?

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3.3- Objetivos del Modelo.

3- Diseo del Modelo.

3.1- Visin esperada del Modelo.

3.4- Fases del Modelo.

3.2- Objeto del Modelo.

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3.5- Diseo del Modelo.

Figura N 3: Modelo para la Auditora de la Gestin de Mantenimiento. Fuente: Propia

3.5.1- Variables (V).

Figura N 2: Modelo Da Vinci. Fuente: Propia

3.5.2- Investigacin+Diagnstico (I+D).

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3.5.3- Brechas+Prioridades (B+P).

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Figura N 4: Matriz de Influencia/Dependencia.Fuente: Propia

Una vez construida la matriz, se calcula un ndice

A continuacin se describe cada zona de influencia y dependencia:

Tabla N 1: Puntaje a ser asignado. Fuente: Propia

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3.5.4- Estrategias+Plan de Accin (E+A).

Figura N 6: Plan de Accin. Fuente: Propia

3.5.5- Control y Seguimiento (C+S).

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