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Solución de Problemas Gerenciales

Un Enfoque de Congruencia1
Michael Tushman y Charles O’Reilly III (2004)
El enfoque sugiere que el alineamiento, o congruencia, entre la estrategia y cuatro
bloques organizacionales –tareas críticas y flujos de trabajo, estructura organizacional
formal, gente y cultura– lleva al éxito. La incongruencia, la falta de alineamiento, o
inconsistencia entre esos elementos es casi siempre la raíz de los problemas de
desempeño organizacional.

La razón por la que este enfoque sistémico es importante es simple: A menos que
los gerentes y sus equipos entiendan claramente las raíces de sus problemas de
desempeño actual o las barreras para alcanzar oportunidades estratégicas, sus
intentos de resolver esos problemas o visualizar oportunidades van a ser
incompletas o van a causar otros problemas no anticipados.
UN PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN
Consta de cinco pasos:
Paso 1: Identificar la unidad crucial de desempeño o las oportunidades
Un diagnóstico comienza con la definición de las brechas de desempeño en la unidad o
en la organización que impiden el logro de sus metas estratégicas; identificando
aquellos problemas y oportunidades que están, al menos potencialmente, bajo el control

1
Tomado y adaptado de: Tushman y O’Reilly, (2004) Managerial Problem Solving. A congruence
approach. En: Tushmann, M y Anderson P. Managing Strategic Innovation and Change. 2da
Edición. Oxford University Press (pp. 194-205)

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008)  1
de la unidad u organización y evitando definir aquellos que están fuera del alcance de la
gerencia de la unidad u organización.

Paso 2: Describir tareas críticas y procesos de trabajo


Teniendo claramente establecidos la visión y estrategia de la organización, los gerentes
pueden describir las tareas críticas que son necesarias para implementar la estrategia.
¿Cuáles son las tareas concretas necesarias para lograr los objetivos y añadir valor desde
el punto de vista del cliente? En esa descripción se deben considerar la
interdependencia o integración que se requiere entre las tareas críticas. La cantidad de
integración requerida es un determinante crítico de las habilidades, estructura y cultura
que se necesita para la ejecución adecuada de la estrategia.
Paso 3: Analice la congruencia organizacional
Una vez que se han definido las tareas críticas y flujos de proceso, se debe examinar la
congruencia entre los otros tres bloques organizacionales (organización formal, gente y
cultura) asegurándose que esos elementos soportan el logro de las tareas críticas.
Las preguntas clave son: ¿Dadas las tareas críticas y flujos de trabajo que deben
cumplirse, cuán alineados y congruentes están las estructuras formales, la cultura y la
gente? ¿Esos bloques organizacionales encajan con los requerimientos de tareas?
¿Encajan entre ellos?
Los diagnósticos incompletos pueden llevar a problemas futuros. Si bien el chequeo de
las congruencias entre cada uno de los componentes es importante, las tres
alineamientos (o realineamientos) entre los componentes organizacionales para lograr
las tareas críticas son particularmente críticos. Estos son:

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008)  2
Tarea-Gente. ¿Hasta que nivel las habilidades, destrezas y motivos de los recursos
humanos existentes se adecúa a los requerimientos de tarea?
Tarea-Organización formal. ¿Hasta que nivel los arreglos organizacionales se adecúa a
los requerimientos de tarea?
Tarea-Cultura. ¿Hasta que nivel la cultura de la unidad se adecúa a los requerimientos
de tarea?
Congruencia entre bloques organizativos
Adecuación  Cuestionamientos 
Gente/Organización  ¿Cómo  los  arreglos  organizacionales  satisfacen  las  necesidades 
Formal  individuales? 
 
¿Los  individuos  tienen  una  percepción  clara  de  las  estructuras  de  la 
 
organización?  
 
Gente/Tareas Críticas  ¿Los  individuos  poseen  las  habilidades  y  destrezas  para  cumplir  con  las 
  tareas requeridas? ¿Cómo satisface la tarea las necesidades individuales? 
Gente/Cultura  ¿Cómo la organización informal satisface las necesidades individuales? 
Tareas  ¿Los  arreglos  organizacionales  formales  son  adecuados  para  satisfacer  las 
Críticas/Organización  exigencias  de  la  tarea?  ¿Motivan  comportamientos  consistentes  con  esas 
formal  exigencias? 
¿La  cultura  facilita  el  desempeño  de  las  tareas?  ¿Ayuda  a  satisfacer  las 
Tareas Críticas/Cultura 
exigencias que tienen las tareas? 
Organización  ¿Las  metas,  recompensas  y  estructura  culturales  son  consistentes  con  la 
formal/Cultura  organización formal? 
 

Para cada diagnóstico existen muchas intervenciones


posibles, por lo cual no se puede hablar de una solución
única. La cuestión es cuál set de combinaciones de
componentes debe cambiarse para lograr la congruencia.
Más que enfocarse en el modo de intervención correcto,
este enfoque requiere que el gerente se enfoque en el
proceso mediante el cual atacarán el problema.

Paso 4: Desarrolle soluciones y tome acciones correctivas


Una vez que se han identificado las inconsistencias principales, los gerentes pueden
tomar acciones correctivas para alinear la organización. Mientras mayor sea el número
de inconsistencias entre los bloques organizacionales, más sustanciales serán las
intervenciones. Por ejemplo, cambiar sólo un componente, tal como un nuevo sistema
de recompensas o un cambio en la cultura para reflejar una nueva demanda competitiva,
puede ser manejado generalmente como un cambio incremental. Una falta de
congruencia en todo el sistema, que requiere cambios en dos o más de los bloques
organizacionales, demanda cambios organizativos discontinuos.

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008)  3
El tipo de cambio requerido depende del número de
inconsistencias descubiertas. Si el diagnóstico revela
incongruencias entre sólo uno o dos bloques
organizacionales, es posible un cambio incremental. Sin
embargo, si demuestra incongruencia entre o más bloques
(por ejemplo que nuevas tareas críticas requieran cambios
en la gente, estructuras formales y en la cultura) se requiere
un cambio discontinuo. Esto tiene grandes implicaciones
para que el gerente decida cómo iniciar el cambio.

Paso 5: Observe las respuestas y aprenda de las consecuencias


Ya que es posible que cualquier acción ejercida sea incompleta, es improbable que se
reduzcan todas las brechas de desempeño. Los diagnósticos y las acciones revelarán
otros problemas. Pero los gerentes y sus equipos de trabajo pueden aprender de esas
situaciones y reiniciar el proceso. La idea es refinar y ajustar continuamente la
congruencia interna de la unidad, no determinar la solución óptima para todos los
problemas.

El enfoque de congruencia enfatiza que deben recogerse datos antes de actuar, aún
cuando por experiencia sabemos que esa no es la forma natural en que actúa el gerente.
La solución exitosa de los problemas está en función de lo que hace el gerente y cómo
lo hace. Los gerentes efectivos hacen lo correcto y lo hacen bien. Saber lo que se tiene
que hacer es sólo parte de la solución; ser capaz de implementar los cambios requeridos
es igualmente importante.

Traducción y adaptación: Silvia C. García U. (Enero, 2008)  4