SOLO LOS PARANIODES SOBREVIVEN

Captulo 1

Algo haba cambiado

El procesador Pentium de la firma Intel enfrent un problema de falla de la coma flotante que empez a divulgarse en foros de Internet y luego en la prensa. Se deba a un error menor de diseo en el chip, lo que causaba un error de redondeo en la divisin mientas se estudiaba ciertos complejos problemas matemticos. El usuario normal de Excel tendra este problema una vez cada 27.000 aos, pero al salir en la prensa el problema se amplific muchsimo y los usuarios comenzaron a llamar para pedir el cambio del procesador. IBM suspendi la venta de PCs con procesadores Pentium, los empleados de Intel tenan que enfrentar a sus amigos y familias ante la mirada de desconfianza y eran el blanco de las bromas, el tema se discuta en las reuniones sociales y familiares. Como CEO de Intel he superado muchas situaciones difciles, pero esta era diferente, mucho ms difcil, era un territorio desconocido y escabroso. A partir de esta situacin vimos que tenamos que hacer un cambio importante. Decidimos no solo hacer cambios selectivos de procesadores como lo venamos haciendo, sino reemplazar el chip a cualquier persona que lo solicitaba. No era una decisin menor. Asumimos una enorme prdida de 475 millones de dlares, equivalente a medio ao de presupuesto de Investigacin y Desarrollo, o a cinco aos del gasto de publicidad del procesador Pentium. Qu sucedi en este caso? Algo grande, algo diferente, algo inesperado Durante 26 aos, todos los das fuimos nosotros (Intel) quienes decidimos lo que era bueno y lo que no lo era con respecto a nuestros productos. Por lo general no vendemos chips a usuarios finales sino a fabricantes, cada vez que tuvimos problemas en el pasado los habamos solucionado junto con los fabricantes. Pero de pronto tuvimos que tratar con gente que no nos compraba directamente pero que estaba muy enojada con nosotros. Lo ms difcil de asumir fue nuestra imagen en el mundo. Nos trataban como una corporacin gigantesca y que para la opinin pblica estaba engaando a la gente. QUE NOS PASO Hubo dos grandes fuerzas a largo plazo por las cuales una falla menor en un chip pudo crear las condiciones que favorecieron la catstrofe: 1.El intento por cambiar la percepcin de nuestros productos mediante la campaa Intel Inside, que fue la mayor campaa que se haya llevado a cabo en el campo de la computacin, cuyo objetivo fue sealarle a los usuarios de PCs que el chip que est adentro de su PC es la PC. Intel Inside se haba convertido en uno de los logos mas reconocidos en la comercializacin de productos minoristas, a la altura de CocaCola o Nike. 2.El tamao de Intel. Habamos llegado a ser la mayor fbrica de semiconductores del mundo, siendo ms grande que casi todos nuestros clientes y todo sucedi relativamente rpido. Los cambios se acercaron subrepticiamente; simplemente sucedi y lamentablemente para que nosotros mismos lo reconociramos fue preciso que recibiramos un gran golpe. Dada la ndole gradual de estos cambios, que a lo largo del tiempo se sumaron a un cambio general muy grande, las antiguas reglas del juego de nuestra empresa dejaron de ser vlidas. Empezaron a regir nuevas reglas. El problema fue que no slo no nos dimos cuenta de que las reglas haban cambiado, sino que ni siquiera llegamos a saber por cules nuevas reglas tenamos que guiarnos. Estos fenmenos son muy comunes. Algunas empresas empiezan a generar cambios para otras empresas. La competencia y la tecnologa generan cambios. La aparicin y desaparicin de las reglas generan cambios. A veces esos cambios afectan a una firma, pero a veces lo hacen para todo el sector. La capacidad de darse

cuenta que el viento ha cambiado y la decisin de actuar antes que el barco se hunda son elementos decisivos para el futuro de la empresa. ESE SUJETO ES SIEMPRE EL LTIMO EN ENTERARSE En los tres meses siguientes al incidente de Pentium, vimos cmo se postergaban el lanzamiento y aparecan nuevos problemas en distintos productos de otras compaas. Algo haba cambiado no slo para Intel sino tambin para otras empresas de alta tecnologa. Los ejecutivos de nivel medio (especialmente los que tratan con clientes) son con frecuencia los primeros en darse cuenta de lo que hasta ese momento funcionaba, ha dejado de hacerlo; que las reglas estn cambiando. Por lo general no les resulta fcil explicrselo a los altos ejecutivos y el lder es el ltimo en enterarse. Como CEO de Intel fui uno de los ltimos en entender las consecuencias de la crisis de Pentium. La leccin de esto es que todos debemos exponernos a los cambios ante nuestros clientes, empleados, periodistas y miembros de la comunidad financiera. Hagmosles preguntas sobre la competencia, tendencias del sector y lo que ellos creen que ms debera preocuparnos. De esta forma nuestros sentidos e instinto se afinan rpidamente.

Captulo 2

Un cambio 10X
LAS SEIS FUERZAS QUE AFECTAN A UNA EMPRESA Partiendo del anlisis de estrategia competitiva de Michael Porter, tenemos cinco fuerzas: 1.Competidores. 2.Proveedores. 3.Clientes. 4.Competidores potenciales. 5.Sustitucin: Es la posibilidad de que sus productos o servicios sean fabricados de una manera diferente y es el factor mas letal de todos. Nuevas tecnologas pueden implantar reglas nuevas. 6.Una sexta fuerza est compuesta por los complementadores: Son otras empresas a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una compaa funcionan mejor con cierto producto de otra compaa (Autos y nafta, PCs y SW, etc.) Diagrama de las seis fuerzas
Competidores existentes Complementadotes Clientes

COMPAA

Proveedores

Sustituciones

Competidores potenciales

Una fuerza 10X Un cambio 10X es cuando un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento de una empresa adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa est acostumbrada a soportar y todo se torna impredecible. Diagrama de las seis fuerzas con una fuerza 10X
Competidores existentes Complementadotes Clientes

COMPAA

Proveedores Sustituciones

Competidores potenciales

Cuando una empresa pasa de las condiciones de la primera figura a la de la segunda, el cambio que enfrenta es enorme. En presencia de fuerzas 10X puede perder el control del destino, pasan cosas que nunca pasaron. Algo ha cambiado. Finalmente se llegar a un nuevo equilibrio. Algunas firmas sern ms fuertes; otras, ms dbiles. El perodo de transicin es confuso y traicionero. Solo el comienzo y el final estn claros; la transicin intermedia es gradual y desconcertante. Transicin entre dos estados de una compaa:

COMPAA transicin

COMPAA

EL PUNTO DE INFLEXIN ESTRATGICA Es el punto en el que la curva deja de curvarse en un sentido y empieza a curvarse en el sentido opuesto. As sucede tambin con las cuestiones estratgicas en el campo de los negocios. Un punto de inflexin se produce all donde el antiguo cuadro estratgico desaparece para dar lugar al nuevo, permitiendo que la empresa ascienda a nuevas alturas. Sin embargo, si usted no se abre paso a travs del punto de inflexin, atravesar un pico y despus la empresa declinar. La curva de inflexin:
La empresa se remonta a nuevas alturas

Punto de inflexin
La empresa declina

Atravesar un punto de inflexin estratgica se parece a internarse en el valle de la muerte, la peligrosa transicin entre la vieja y la nueva forma de hacer negocios. La tarea del alto ejecutivo es forzar la marcha hacia un objetivo vagamente percibido. Para saber cul es el momento para realizar las acciones que salvarn a la empresa o su carrera laboral solo tendr que confiar en su intuicin y juicio personal. Si emprende los cambios mientras la empresa est sana, podr salvar una parte mayor de su compaa y empleados y defender su posicin estratgica. Pero eso significa actuar cuando no se sabe nada. El punto de inflexin estratgica es el tiempo de despertar y escuchar.

CAPTULO 3: LA TRANSFORMACIN DE LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIN.

De entre todos los cambios posibles en las fuerzas de la competencia, el ms difcil de enfrentar es el que se da cuando una de las fuerzas llega a ser tan poderosa que transforma la esencia misma de la manera de hacer negocios en determinado sector. Cuando los ordenadores pudieron ser fabricados alrededor de un microprocesador simple y fcil de obtener (y por lo tanto, apareci en escena el ordenador personal), el nuevo artefacto tuvo una efectividad de coste diez veces mayor que la efectividad de coste del que lo precedi. Un cambio tan enorme en la forma en que se podan fabricar ordenadores tuvo profundas consecuencias en el negocio de la computacin. ANTES DEL PUNTO DE LA INFLEXIN ESTRATGICA El sector industrial de los ordenadores siempre estuvo organizado verticalmente. Una compaa del viejo estilo tendra su propia implementacin de chips de semiconductor; construira su propio ordenador alrededor de esos chips; segn su propio diseo y en sus propias fbricas; desarrollara su propio software de sistema operativo y lo comercializara. La palabra que define al viejo estilo es la de propietario . Entonces en este sector industrial una compaa competa como un bloque vertical contra los otros bloques verticales. La ventaja de los bloques verticales es que cuando una compaa desarrollaba todas las tareas antes mencionadas, las partes funcionaban como un todo indivisible. En contrapartida, la desventaja era que una vez que uno empezaba a comprar dentro de este esquema de propietario nico, quedaba varado en l. Si se presentaba un problema, no se poda obviar una parte de la pila vertical. Despus apareci el microprocesador, seguido por la fuerza 10x del ordenador personal construido sobre l. La fuerza 10x apareci porque la tecnologa permiti poner en un solo chip lo que antes haba estado en muchos; y porque el mismo microprocesador poda ser usado para producir toda clase de ordenadores personales. Con el tiempo, esto modific toda la estructura de la industria y surgi una nueva industria horizontal. En este nuevo modelo, ninguna compaa tena su propia pila. Un consumidor poda elegir un chip de la barra horizontal de los chips, un sistema operativo de la barra de los sistemas operativo y sacar algunos programas listos para usar del estante de alguna tienda minorista o supermercado. As, a lo largo de toda la dcada de los 80, la computacin cambi, pas de la antigua manera vertical a la nueva manera horizontal. No se puede determinar el momento preciso (punto de inflexin) en que la primera cara desaparece y es reemplazada por la segunda. Lo nico que uno sabe es que al comienzo del proceso tenemos una cara y al final tenemos otra, pero no podemos identificar un instante en el que la imagen sea ms bien una que otra. DESPUS DEL PUNTO DE INFLEXIN ESTRATGICA No slo haba cambiado la base de la computacin; tambin haba cambiado la base de la competencia. Los competidores de cada barra horizontal luchaban ahora por capturar una porcin mayor de esa barra. Despus de 1981, que IBM eligi a Intel como proveedor del microprocesador de su PC, Intel creci hasta convertirse en el proveedor de microprocesadores ms aceptado del mundo y la mayora de las empresas de ordenadores preferan a Intel que al resto de los proveedores. Por qu? Porque Intel produca muchos microchips ms cada ao y si uno basa sus negocios en el lder del volumen, es

porque tambin aspira a hacer grandes negocios. Lo mismo sucedi con los programas de aplicacin. La mayora se volc hacia el volumen, es decir, a realizar programas compatibles con Windows (perteneciente a Microsoft lder-) por sobre otros sistemas operativos con menor porcin de mercado. Mientras ms xitos haban tenido los actores en el antiguo modelo, ms difcil les resultaba cambiar para adaptarse al nuevo (ejemplo: IBM lanz el sistema OS/2 y el ordenador PS/2, y la gente intua que era uno para el otro, y no que se poda usar con ms ordenadores de otras marcas). GANADORES Y PERDEDORES Cuando un sector industrial atraviesa un punto de inflexin estratgica, los practicantes del viejo arte de hacer negocios suelen verse en dificultades. Por otra parte, el nuevo panorama brinda una oportunidad para que otros actores (algunos de los cuales pueden ni siquiera pertenecer al sector en cuestin) se incorporen a los nuevos negocios (ejemplos: Compaq, Dell). Pocos de los diez actores ms destacados de la nueva industria horizontal salieron de las filas de la vieja industria vertical, lo que da testimonio de que es verdaderamente difcil que un industrial exitoso de este campo se adapte a una estructura sectorial completamente diferente ( NCR se adapt al cambio dejando de fabricar sus chips y modificando su software para adaptarlo a distintos ordenadores y Unisys desplaz su foco estratgico hacia el software). Tenemos aqu dos lecciones importantes de destacar: o cuando en el sector industrial se insina un punto de inflexin estratgica, mientras ms exitoso haya sido el participante en la vieja estructura, ms amenazado se sentir por el cambio y ms reacio ser a adaptarse a l. o mientras el costo de entrar en determinada industria, debido a los bien pertrechados participantes, puede llegar a ser muy alto, cuando la estructura colapsa, el costo de ese ingreso puede tornarse insignificante dando origen a las pequeas compaas que emergen (Dell, Compaq) prcticamente de la nada y llegaron a ser importantes corporaciones. LAS NUEVAS REGLAS DE LA INDUSTRIA HORIZONTAL o No diferenciarse sin una diferencia: no introduzca mejoras cuyo nico propsito sea conseguir una ventaja sobre el cliente, sin darle a su cliente un beneficio importante. o La oportunidad, en este mundo horizontal supercompetitivo, golpea a nuestra puerta cuando en nuestro camino se interpone una innovacin tecnolgica u otro cambio fundamental. Es preciso recordarlo. El madrugador y slo el primero de ellos, la compaa que acta mientras el resto duda, tiene una verdadera oportunidad de ganarles terreno a sus competidores. o El precio por el que se regir el mercado, el precio por volumen, actuar fuertemente sobre sus costos, de modo tal que usted podr ganar dinero con ese precio. Esto har que usted logre hacer economas de escala en las que las grandes inversiones que son necesarias pueden ser tambin eficientes y productivas y pueden tener sentido porque, al ser usted un proveedor de gran volumen, puede extender y recuperar esos costos. A medida que un sector industrial se torna ms competitivo, las compaas se ven obligadas a retirarse a sus cuarteles y especializarse, a fin de convertirse en agentes de clase mundial en el segmento que lleguen a ocupar. En virtud de la especializacin funcional que impera, las industrias horizontales logran una mayor eficiencia de costos que sus equivalentes verticales. Dicho simplemente, es ms difcil ser el mejor en varios campos que en uno solo.

CAPTULO 4: ESTN EN TODAS PARTES Al aprender a partir de la penosa experiencia de otros podemos mejorar nuestra capacidad de reconocer un punto de inflexin estratgica que est a punto de afectarnos.

EL CAMBIO 10X: LA COMPETENCIA

Hay competencia y hay megacompetencia, y cuando hay megacompetencia una fuerza 10X- el panorama de los negocios en el sector cambia. La aparicin en escena de un competidor superior es un mandato: hay que cambiar. Ya no servir de nada seguir haciendo lo que hasta ese momento funcion. Qu se puede hacer para enfrentar a estos grandes competidores? La especializacin es una buena opcin. Ofrecer un surtido exhaustivo de productos dirigidos a determinado segmento del mercado suele funcionar muy bien. Tambin se podra superar mediante el servicio personalizado, como por ejemplo una gran base de datos de clientes. Otra opcin sera brindar no slo un producto sino tambin un ambiente valorado por el pblico, como lo demuestra el ejemplo de una librera independiente que se convirti en un caf con libros para competir con grandes libreras. (ejemplos: Next, pelculas sonoras, cataclismo en el sector transporte de carga). Despus de cada punto de inflexin estratgica hay ganadores y perdedores. El que uno gane o pierda depende claramente de su respuesta ante la fuerza 10X que lo afect.

EL CAMBIO 10X: LOS CLIENTES

Los clientes que abandonan sus anteriores hbitos suelen brindar un indicio, sutil e insidioso, de la causa de un punto de inflexin estratgica; y dice sutil e insidioso porque el proceso se desarrolla lentamente. Richard Tedlow lleg a la conclusin de que las empresas fracasan o bien porque abandonan a sus clientes, es decir cambian arbitrariamente una estrategia que funcion bien en el pasado (el cambio obvio); o bien porque sus clientes las abandonan (el cambio sutil). Las empresas que venden artculos de consumo masivo y cuentan con estos jvenes como futuros clientes tienen que preocuparse por los permanentes cambios que se producen en su manera de obtener y generar informacin y de manejar sus negocios y su vid personal. De lo contrario, esas empresas pueden llegar a perder la atencin de los clientes. (ejemplos: cambios de gusto en los autos, cambio de actitud)

EL CAMBIO 10X: LOS PROVEEDORES

En los negocios es habitual no prestar demasiada atencin a los proveedores. El proveedor est para servirnos, y si no nos gusta lo que hace, siempre damos por sentado que podremos reemplazarlo por otro que satisfaga mejor nuestras necesidades. Pero a veces, debido a un cambio en la estructura del sector, los proveedores pueden llegar a ser muy poderosos, tanto como para afectar la actividad en su conjunto. (ejemplos: las aerolneas, la segunda fuente de Intel)

EL CAMBIO 10X: LOS COMPLEMENTADORES

Los cambios tecnolgicos que afectan a sus complementadores compaas cuyos productos usted depende- pueden tener tambin un profundo impacto sobre su empresa. El sector industrial de los ordenadores personales e Intel han tenido una dependencia mutua de las compaas que desarrollan software para PC. Y si se producen cambios importantes que afecten al sector de software, debido a la relacin complementaria existente, esos cambios podran afectar tambin nuestras operaciones.

EL CAMBIO 10X: LA REGULACIN

Hasta ahora hemos analizado los posibles cambios que pueden tener lugar cuando una de las seis fuerzas que afectan el bienestar competitivo de una empresa cambia por un factor 10X. Ese diagrama ilustra el funcionamiento de un mercado libre, no reglado por ningn agente externo o gubernamental. Pero en la vida real de los negocios, tales regulaciones su aparicin o desaparicin- pueden producir cambios tan profundos como los que ya he mencionado. (ejemplo: medicamentos patentados, privatizaciones, reordenamiento de las telecomunicaciones) A veces se produce un gran cambio en ms de una de las seis fuerzas competitivas. La combinacin de factores da por resultado un punto de inflexin estratgica que puede ser ms drstico e impresionante que el causado por una sola fuerza.

CONCLUSIONES
En este captulo se ha tratado de mostrar que los puntos de inflexin estratgica son comunes; que no son solamente un fenmeno contemporneo y que no se limitan al sector de la alta tecnologa, ni les pasa slo a los otros. Todos los puntos de inflexin estratgica son diferentes pero comparten caractersticas similares. Ntese que en todas partes hay ganadores y perdedores. Y ntese tambin que, en gran medida, el que una compaa haya sido ganadora o perdedora tuvo que ver con su grado de adaptabilidad. Los puntos de inflexin ofrecen promesas y tambin amenazas. Es en tales momentos de cambio fundamental cuando el proverbio adaptarse o morir asume su verdadero significado.