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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA


COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

GOIÂNIA, GO
2008
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS

LUDMYLA DAYRELL M. M. L. ALCANFOR

Vantagens e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações

Monografia apresentada ao Departamento de Pós-Graduação da Universidade Católica


de Goiás como requisito parcial para a conclusão do curso de Especialização em
Gestão de Pessoas, feito sob orientação da Ms. Ivone Félix de Sousa.

GOIÂNIA, GO
2008

FOLHA DE AUTORIZAÇÃO
Eu, Ivone Félix de Sousa, autorizo a aluna, Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor,
apresentar à banca sua monografia.

Goiânia, 10 de março de 2008.

_________________________________________
Ivone Félix de Souza
(Presidente da banca)

Universidade Católica de Goiás


Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Coordenação de Pós-Graduação
Especialização em Gestão de Pessoas

Folha de Avaliação

Autor (a): Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor

Título: Possibilidades e Desafios da Gestão de Desempenho nas Organizações.


Data da avaliação: Março de 2008.

Banca Examinadora

Ivone Félix de Souza (Presidente da banca)

Margareth Ribeiro (Professora convidada)

Iracema G. Moura Carvalho (Professora convidada)

Coordenação de Produção Cientifica

Nota final: __________

Goiânia,
Março de 2008.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
..................................................................................
............................ 06
Justificativa
..................................................................................
............................. 07
Objetivo Geral
..................................................................................
......................... 07
Objetivos Específicos
..................................................................................
.............. 07
METODOLOGIA
..................................................................................
......................... 08
ARTIGO
..................................................................................
........................................ 11
Introdução
..................................................................................
............................... 11
Fundamentação Teórica
..................................................................................
.......... 11
Discussão
..................................................................................
................................ 25
Conclusão
..................................................................................
................................ 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
..................................................................................
...... 34
REFERÊNCIAS
..................................................................................
.............................. 35
APÊNDICES.........................................................................
..............................................
A - Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas 37
B - Questionário de pesquisa para gestores 39

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Percentual de vantagens e dificuldades referentes à implantação da


gestão de desempenho conforme a percepção dos gestores das empresas A e B
..............25
FIGURA 2. Percentual de percepção dos gestores da empresa B quanto às vantagens da
implantação da gestão de desempenho
...............................................................26
FIGURA 3. Percentual de percepção dos gestores da empresa A quanto às vantagens da
implantação da gestão de desempenho
.............................................................. 26
FIGURA 4. Percentual de percepção dos gestores da empresa B quanto às dificuldades
da implantação da gestão de desempenho
.............................................................. 27
FIGURA 4. Percentual de percepção dos gestores da empresa A quanto às dificuldades
da implantação da gestão de desempenho
.............................................................. 27

INTRODUÇÃO

No contexto atual, para as empresas se manterem vivas e competitivas no mercado,


elas precisam buscar, não só as ferramentas e tecnologias modernas que garantam
resultados de excelência, mas também, colaboradores capacitados e comprometidos
com a empresa. Esse contexto exige novas abordagens nos campos da organização,
onde o elemento humano se constitui como importante vantagem para o alcance da
competitividade, produtividade e excelência das economias.
A variável humana tem sido o ponto crítico das empresas em todo programa de
expansão, de melhoria da qualidade, de incremento da produtividade, de focalização
no cliente, entre outros. As pessoas constituem o desafio crucial e a vantagem
competitiva que representa o algo mais que uma empresa pode oferecer ao mercado.
Assim, as pessoas podem tanto constituir o problema, como a solução. São elas que
fazem a diferença e personalizam distinguindo a empresa de todas as demais.
Pelo importante papel das pessoas para as organizações é que a área de gestão de
pessoas se torna estratégica nas empresas. Segundo Fidelis e Banov (2006, p.26) “o
objetivo da área de Recursos Humanos é avaliar o grupo de trabalho como ferramenta
de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo como parceiro
importante dessa engrenagem do processo produtivo e social”.
Para esses mesmos autores, o desempenho é a abordagem necessária como instrumento
de decisão estratégica e que é preciso criar indicadores de desempenho que
comparem momentos diferentes de comportamentos e tarefas, valorizando uma
avaliação com dimensões maiores, que possibilite a construção de uma gestão das
relações capital x trabalho e um melhor desempenho coletivo.
Assim, os gestores da área de gestão de pessoas se responsabilizam por desenvolver
políticas e técnicas que melhorem o desempenho dos colaboradores e em conseqüência
o desempenho organizacional.
Um dos processos, de grande importância, utilizados para planejar, organizar,
liderar, controlar e aperfeiçoar o desempenho humano e, em conseqüência, garantir
o desempenho desejado da empresa, é a gestão de desempenho, abordada como tema
deste trabalho.

A importância do tema se mostra por sua relevância, possivelmente estratégica, no


ambiente organizacional, visto que se apresenta como instrumento identificador dos
pontos fortes e fracos, que contribuem ou dificultam a eficiência organizacional.
Entretanto, apesar de sua importância e vantagens pontuadas pela literatura
especializada, existe também, críticas quanto a equívocos e inadequações na
implantação do processo, que podem torná-lo até obsoleto.
O presente trabalho investiga quais as dificuldades enfrentadas pelos gestores, os
benefícios e vantagens percebidas por eles com a implantação da gestão de
desempenho na empresa. Pretende-se obter um enriquecimento da nossa percepção
acerca das reais possibilidades e desafios do processo de gestão de desempenho.
Como apresentado por Bergamini (1981) muitos de nós tem entendido erroneamente o
verdadeiro sentido da gestão de desempenho humano na empresa e, consequentemente,
tem sub-utilizado os benefícios que este instrumento é capaz de oferecer, não
usufruindo de suas vantagens, havendo até mesmo casos de repercussões negativas do
uso.
Para identificar os desafios e vantagens da implantação de um processo de gestão
de desempenho em duas organizações de Goiânia, foram formuladas as seguintes
hipóteses:
1 - A gestão de desempenho fornece informações importantes para vários processos
de gestão de pessoas.
2 - A gestão de desempenho proporciona o desenvolvimento profissional dos
funcionários;
3 - A situação da entrevista de avaliação, vista como desagradável pelos gestores,
cria um empecilho no fornecimento de feedback necessário aos funcionários;
4 - Características do processo, tais como a subjetividade presente no julgamento
dos avaliadores, políticas inadequadas de recursos humanos e inflexibilidade do
método gera desmotivação e discredibilidade na gestão de desempenho.
O presente trabalho, portanto, analisa o processo de implantação da gestão de
desempenho em duas empresas públicas localizadas em Goiânia, conforme metodologia
descrita a seguir.

METODOLOGIA
Este estudo utiliza a abordagem quantitativa, com caráter descritivo comparativo,
em duas empresas públicas.

Caracterização das empresas pesquisadas:


Uma das empresas públicas pesquisadas, aqui denominada empresa A, é de atuação
federal, de grande porte. Atua no ramo financeiro e prestação de serviços, com 38
agências em Goiânia. Possui uma média de 950 funcionários e 42 gestores.
A gestão de desempenho já faz parte dos procedimentos da instituição desde 1970.
Durante esses anos houve algumas modificações na estrutura do processo e
atualmente o método de avaliação utilizado é o de 360 graus, que recebe o nome de
“gestão de desenvolvimento de competência – GDC”.
O objetivo da gestão atual é o auto-desenvolvimento dos avaliados, além de
complementar a pontuação da produção de lucratividade e pontuação para promoção,
embora não seja o é meio exclusivo e nem determinante para esses dois fins.
A GDC não adota punição para desempenhos baixos e os dados da avaliação são
utilizados pelos próprios avaliados, que solicitam treinamentos oferecidos pela
instituição. O departamento de gestão de pessoas tem acesso aos resultados das
avaliações, mas não as utiliza como informação para elaboração de planos de ação.

A avaliação é realizada por meio eletrônico. O resultado e feedback também são


disponibilizados para os avaliados, eletronicamente, por meio da senha individual.
O feedback é feito pelos avaliadores através de observações no formulário
eletrônico. Não é realizada a entrevista de avaliação de desempenho.
A outra empresa, considerada no presente estudo como empresa B, é pública,
estadual e atua no ramo de atendimento ao cidadão, com 06 agências em Goiânia.
Contêm em seu quadro 1700 funcionários e 18 coordenadores.
A gestão de desempenho faz parte da “Gestão de Qualidade” da empresa há 08 anos.
Durante esses anos houve modificações na estrutura do processo, mas não deixou de
existir por nenhum período. O método de avaliação é o de planilha de pontos que
utiliza os princípios do método de incidentes críticos, avaliação por objetivo e
avaliação por competência.
A pontuação do avaliado é utilizada como meio de informação à área de gestão de
pessoas para a pontuação de gratificação por desempenho (Gratificação de
desempenho Vapt Vupt – GDVV), para remanejamento de cargo, promoção, demissão e
desenvolvimento.
A avaliação é realizada pelo superior imediato, que preenche a “planilha de
pontuação” por meio eletrônico e envia a pontuação para o avaliado dar o visto,
então, o resultado é enviado a área de gestão de pessoas. Não há entrevista de
avaliação, pois o avaliado é comunicado pelo seu superior sempre que não apresenta
o comportamento esperado e caso haja incidência o fato é computado na avaliação.

Participantes:
Participaram da pesquisa 19 gestores, sendo 07 da empresa A e 12 da
empresa B. Dentre esses: 59% do sexo feminino e 41% do sexo masculino, com
escolaridade variando de pós-graduação à segundo grau completo e idade entre 25 e
48 anos. Atuam na área administrativa 18 deles e 01 na área operacional, a média
de tempo de atuação como avaliadores de desempenho é de 04 anos.

Instrumento:
O instrumento utilizado para coleta de dados junto aos gestores foi o questionário
elaborado pela pesquisadora com respostas fechadas do tipo sim/não, contendo dados
sócio-demográficos, dois blocos de afirmações, um sobre as vantagens oferecidas
pela gestão de desempenho e o outro sobre as dificuldades enfrentadas com sua
implantação.
Objetivando conhecer o processo de gestão de desempenho implantado na empresa e
obter informações sobre aspectos da empresa que influenciam o processo em questão,
foi utilizado outro questionário, destinado aos responsáveis pela área de gestão
de pessoas. Este instrumento continha respostas abertas e respostas fechadas de
múltipla escolha.

Procedimentos:
Após o levantamento bibliográfico foi elaborado um questionário para os gestores e
outro para o responsável pela área de gestão de pessoas (apêndices B e A). Ambos
foram submetidos à avaliação semântica, após aplicação do teste piloto em pessoas
não participantes da pesquisa.
O questionário para o responsável pela área de gestão de pessoas, após explicação
de seu objetivo, foi entregue aos respondentes para que respondessem e devolvesse
após uma semana.
Os demais questionários foram entregues e preenchidos pelos gestores em seus
intervalos de lanche e/ou turno de trabalho com horário previamente agendado, com
breve explicação sobre os objetivos da pesquisa, assinatura do termo de
compromisso e sigilo da mesma.
Após o recolhimento dos questionários os dados foram compilados e analisados a
partir de tabulação e cálculo das médias de respostas, para construção do
resultado e conclusão da pesquisa.

ARTIGO

Introdução

No contexto atual, para as empresas se manterem vivas e competitivas no mercado,


elas precisam buscar não só ferramentas e tecnologias modernas que garantam
resultados de excelência, mas também, colaboradores capacitados e comprometidos
com a empresa.
Esse novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade
produtiva, onde o elemento humano se constitui como importante vantagem
competitiva para alcançar a produtividade e a excelência organizacional.
Em virtude disto, a área de gestão de pessoas adota uma postura estratégica nas
organizações, desenvolvendo políticas e técnicas que melhoram o desempenho dos
colaboradores e, em conseqüência, o desempenho organizacional.
Um dos processos, de grande importância, utilizados para planejar, organizar,
liderar, controlar, aperfeiçoar o desempenho humano e garantir os resultados
desejados da empresa, é a gestão de desempenho, abordada como tema deste trabalho.
Embora a gestão de desempenho como processo formal tenha grande importância
estratégica, foram identificadas poucas empresas goianienses onde tal processo
está implantado, o que enfatiza a necessidade de um melhor entendimento a respeito
de como funciona e como é visto pelos gestores que dele participam.
Assim, o objetivo desse trabalho consiste em analisar o processo de implantação da
gestão de desempenho em empresas goianienses, a partir da identificação dos
fatores que representam dificuldade para a sua implantação e das vantagens
decorrentes deste processo.
Trata-se de um estudo desenvolvido em duas empresas públicas. Uma das empresas,
aqui denominada de A, é federal, atua no ramo financeiro e prestação de serviços,
onde a gestão de desempenho existe há mais de 30 anos. A outra empresa, denominada
de B, é estadual, que atua no atendimento ao cidadão, com 08 anos de implantação
da gestão de desempenho.

Gestão de Desempenho

Existem varias definições sobre organização. Aqui iremos abordar algumas, com o
intuito de delimitar o conceito, mas sem a ousadia de se chegar a uma definição
final sobre o assunto.
A organização é definida como um sistema de atividades conscientemente
coordenadas, de duas ou mais pessoas (CHIAVENATO, 1999).
A partir de um enfoque sistêmico, a organização pode ser interpretada como um
conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados, que procuram manter um
estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio
desempenho visando à realização de objetivos (SAMPAIO apud FILHO, 2003).
Sob as lentes deste enfoque, a empresa mostra-se como dois sistemas que se
influenciam mutuamente: um técnico e outro social. Do sistema técnico fazem parte
os componentes não humanos. O social contém todas as manifestações do
comportamento dos indivíduos e dos grupos. Tais sistemas não são, entretanto,
independentes um do outro. Ao contrário, qualquer alteração em um deles poderá
provocar alteração nos demais. Por isso, o comportamento e o desempenho do sistema
sempre resultam da interação de todos os seus elementos.
Definindo as organizações sob a ótica da complexidade, ela é vista como um
fenômeno que emerge da ação e interação dos agentes, isto é, das pessoas que as
formam (GIOVANNINI, 2002).
A organização ainda pode ser definida como uma combinação intencional de pessoas e
tecnologia para atingir um determinado objetivo, composta por três partes básicas:
pessoas, tarefas e administração (HAMPTON, 1983).
Percebe-se, com essas definições, que o agente humano é fator fundamental para a
existência das organizações. As pessoas são necessárias para dirigi-las, controla-
las e para fazê-las operar e funcionar.
As pessoas constituem o principal ativo das organizações. Por tal motivo, é
necessário que as empresas tenham estruturas voltadas à gestão de seu pessoal,
como meio de conseguir a colaboração eficaz desses.
Esta especialidade, gestão de pessoas, ganha tal denominação com o decorrer do
tempo, a partir do crescimento das organizações e a complexidade das tarefas
organizacionais. Durante muito tempo está área foi denominada de administração de
pessoal ou relações industriais - era concebida como entidade mediadora entre
organizações e as pessoas (CHIAVENATO, 2006).
Só a partir da segunda guerra mundial que o fator humano ganhou destaque na gestão
das organizações, com movimentos da administração científica e a escola das
relações humanas.
Segundo Lang (2001), imediatamente posterior à segunda guerra mundial, surgem
estruturas novas voltadas à administração de pessoal, expandindo-se a partir de
1950. Essas estruturas hoje atuam nas empresas como setor de gestão de pessoas.
A evolução desse setor pode ser definida de acordo Fidelis e Banov (2006), em
cinco fases, onde a primeira, na década de 30, conhecida como fase contábil, a
gestão de pessoas era inexistente. A segunda fase, entre 1930 e 1950, é a fase
legal, denominada de administração de pessoal. A terceira, de 1950 a 1965, fase
tecnicista, na qual as pessoas passam a ser consideradas os recursos fundamentais
para o sucesso organizacional. Na quarta fase, de 1965 a 1985, conhecida como fase
administrativa, surge o conceito administração de recursos humanos.
A quinta fase, de 1985 até nossos dias fica conhecida como fase estratégica. A
idéia de gestão de pessoas, diferenciada por alguns autores da idéia de
administração de recursos humanos, começa a ter forma. O fator humano ganha
relevância.
Cada fase dessas reflete uma maneira de lidar com as pessoas dentro das
organizações, modificando a denominação da área responsável. Os termos gestão de
pessoas, como gestão de talentos e gestão de capital humano, são bastante
utilizados atualmente. Aqui optaremos por utilizar o termo gestão de pessoas,
respeitando a idéia central dos autores citados neste trabalho, que utilizam
outras denominações para o mesmo fim.
As organizações devem planejar e se organizar com base nas pessoas, para torná-las
mais comprometidas e motivadas a levar adiante o planejamento estratégico
organizacional, e para isso, elas precisam ter como ponto de partida a
sensibilização para o comprometimento de todos.
Não há duvidas que o alcance do sucesso dos negócios dependa do ambiente
proporcionado pela empresa à força de trabalho. Quando o trabalhador é
reconhecido, transforma-se num “sócio” interessado em que “sua” empresa alcance a
rentabilidade desejada, influenciando positivamente no desempenho coletivo
(FIDELIS e BANOV, 2006).
Conforme STONOR (1999 apud FILHO, 2003) a gestão de pessoas produz impacto nas
pessoas e nas organizações, isto porque, ela interfere diretamente na qualidade de
como os funcionários são geridos nas empresas. Apresenta cinco subsistemas que
compõem os processos básicos na gestão de pessoal, que são classificados como:
provisão – que indica quem ira trabalhar na organização; aplicação – que orienta a
função da pessoa na organização; manutenção – que se refere ao objetivo de manter
a pessoa na organização; desenvolvimento – que foca em como preparar e desenvolver
pessoas; monitoração – lida com como saber o que são e o que fazem as pessoas.
Esses cinco subsistemas estão diretamente inter-relacionados e interdependentes,
de forma que qualquer alteração em um desses, provocará influência sobre os
demais. Eles são administrados de acordo com a política de cada organização para
que alcance os objetivos desejados por esta.
A gestão de desempenho, tema deste artigo, está inserida no subsistema de
monitoração.
Fidelis e Banov (2006) colocam que a gestão de pessoas está focada nas
políticas e práticas empresariais para administrar pessoas em seu ambiente de
trabalho, e que varia de organização para organização, de acordo com seu histórico
e suas necessidades. Tem como setores do planejamento estratégico da gestão de
pessoas: o recrutamento e seleção, cargos e salários, departamento de pessoal,
relações trabalhistas e sindicais, treinamento e desenvolvimento, higiene do
trabalho, serviços sociais e benefícios e serviços gerais.
Lang (2001) aborda a gestão de desempenho como uma ferramenta capaz de fornecer
elementos importantes para a gestão de pessoas.
Esta ferramenta, avaliação de desempenho, atua como sustentação dos objetivos
organizacionais, que considera o indivíduo como parceiro importante dessa
engrenagem do processo produtivo e social (FIDELIS e BANOV, 2006).
Um gerente ao administrar tem que planejar, organizar, liderar e controlar pessoas
e tarefas. Grande parte desse controle é a garantia do desempenho eficiente dos
indivíduos que fazem parte da sua unidade, o que é feito mediante a avaliação de
desempenho (PONTES, 1987).
A avaliação de desempenho é freqüentemente feita pelas pessoas de maneira
informal. Enquanto instrumento formal, pode ser utilizado em qualquer organização.

As práticas de avaliação de desempenho surgiram no momento em que uma pessoa deu


emprego a outra, daí, a necessidade de estabelecer uma relação entre gasto do
empregador e a contrapartida do desempenho do contratado (SANTOS, 2004).
A avaliação de desempenho não é uma abordagem nova, as histórias registram que no
séc. IV, antes mesmo da Fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola já
se utilizava de sistemas para medir o potencial dos jesuítas (LANG, 2001).
Ganhou destaque nas organizações após a segunda guerra mundial, primeiramente com
a escola de administração cientifica, com o objetivo de mensurar a capacidade de
produção das máquinas. Com a escola das relações humanas o desempenho humano
começou a ser observado não só com intuito de planejamento e implementação, mas
também avaliando e orientando para objetivos comuns (SANTOS, 2004).
Embora muitos autores utilizem o termo avaliação de desempenho, neste trabalho
será utilizada a denominação gestão de desempenho sem prejuízo de significado A
avaliação de desempenho é, aqui, entendida como uma fase integrante do processo
mais amplo de gestão de desempenho humano na empresa, considerando desempenho
humano o ato de cumprir ou executar determinada meta previamente traçada.
Para Fidelis e Banov (2006), a gestão de desempenho é o processo que mede o
desempenho do funcionário nas metas por ele traçadas.
A gestão de desempenho pode ser definida também, como a avaliação da relação entre
o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho
(DESLLER, 2003).
Ela é a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das
atividades que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999).
A gestão de desempenho consiste, então, em uma atividade contínua de avaliação e
de aconselhamento, a partir da interação entre gestor e colaborador, que visa
direcionar o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcançar
resultados de desempenho de ambos, e consequentemente, o desempenho interno e
externo da organização.
A avaliação é por definição, um processo de feedback para a organização. A prática
na empresa pode gerar o aprendizado organizacional na medida em que permite a
detecção de erros e sinaliza para alternativas concretas de ação que incremente a
eficácia e eficiência.
Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento
e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem
organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria
contínua de intervenções para mudanças organizacionais (BASTOS, FERNANDES e VIANA,
2008).
A gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos
indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a torná-las motivadas e
produtivas. Tem por fim, analisar o comportamento do empregado e não da pessoa
(PONTES, 1987).
O seu objetivo é verificar o resultado de um investimento realizado numa
trajetória profissional pelo retorno recebido pela organização. Serve também para:
verificar a contribuição do funcionário ou grupo nos resultados da empresa,
identificar quem precisa de treinamento, descobrir novos talentos, administrar
cargos e salários, avaliar o sistema de remuneração, promover pessoas, elaborar
programas de mérito, promover transferências, fornecer feedback aos empregados e
efetuar demissões (FIDELIS e BANOV, 2006).
Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano que costumam ser
divididos em métodos tradicionais e modernos. É importante observar a
administração da mensuração sob três aspectos: resultado, conhecimento e
comportamento.
Para definir qual método de avaliação utilizar na empresa é preciso levar em
consideração quais os objetivos da implantação da gestão de desempenho. Bergamini
(1981) deixa claro que o tipo de instrumento que a empresa pretenda utilizar
precisa também, ser estabelecido a partir de alguns fatores, como as
características de trabalho em si e as possíveis variações comportamentais que
podem ser exibidas ao executá-lo.
A autora ainda aponta que não existem fichas de avaliação universal valida para
qualquer empresa. Cada organização precisa promover estudos cuidadosos para
elaborar seu próprio instrumento, levando em conta as características da empresa e
os objetivos organizacionais e em cada caso particular.
Dentre os métodos tradicionais estão: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de
campo, incidentes críticos e lista de verificação (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com o autor, o método de escala gráfica está baseado em uma tabela de
dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os
graus de avaliação. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados, reduz as opções de
avaliação aos graus de avaliação dos fatores, o que limita possibilidades do
avaliador, e transforma os resultados a expressões numéricas. Recebe muita crítica
quanto a sua subjetividade, generalização e superficialidade.
A escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de blocos
de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento,
escolhendo a frase que mais representa o desempenho do funcionário.
Pesquisa de campo é um método tradicional mais completo de avaliação. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha)
para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Método de incidente crítico é simples e se baseia nas características externas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos ou
negativos, não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais.
Esse método peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem a
tendenciosidade e parcialidade.
A lista de verificação baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Na prática é uma
simplificação do método de escala gráfica.
Os métodos tradicionais recebem criticas quanto às suas características
ultrapassadas e negativas, por serem geralmente burocráticos, rotineiros e
repetitivos. Na busca de soluções, surgem os novos métodos, modernos, com foco na
auto-avaliação e auto-direção das pessoas, mais participativos e direcionados para
o futuro.
A avaliação participativa por objetivos é um método moderno, democrático,
participativo, envolvente e motivador. Os objetivos são formulados pelo
subordinado e seu gerente através de consenso. O subordinado se compromete em
alcançar os objetivos formulados; os recursos e meios necessários para o alcance
dos objetivos são definidos por negociação; o gerente aconselha o subordinado
quanto ao seu desempenho; é realizada monitoração dos resultados constantemente
para compará-los com os objetivos traçados e retroação intensiva (CHIAVENATO,
1999).
Araújo (2006) ainda cita a avaliação 360 graus e o Balenced Scorecard. O Balenced
Scorecard é utilizando como um método de avaliação e, explica o autor que, este
sistema de gestão foi desenvolvido inicialmente com o intuito de avaliar o
desempenho em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento.
Na avaliação 360 graus os responsáveis pela avaliação serão representados por
todos aqueles interessados no processo de gestão de desempenho, tanto os agentes
internos, quanto os agentes externos. Para Ornelas (2007), a avaliação 360 graus é
definida também, como Feedback 360º ou Avaliações por múltiplas fontes. Explica
ele, que alguns preferem o termo feedback pelo fato de, na maioria das empresas o
processo de basea em um conjunto de competências, tornando a avaliação, até certo
ponto, subjetiva.
O método 360 graus é uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de
desenvolvimento individual para o colaborador, bem como, para o direcionamento das
estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência.
O objetivo do instrumento não é de base para movimentação de pessoal, mas sim, o
desenvolvimento profissional, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas
competências e em quais pontos precisa aprimoramento (ORNELAS, 2007).
A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter
resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais. A possibilidade de
se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior
aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e
possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres
que emite (FELIPPE, 2005).
Outro método moderno é a avaliação por competência, que se confunde muito quanto a
nomenclatura com a avaliação de desempenho, muitas vezes são usadas como se fosse
um mesmo método e outras como métodos distintos.
De acordo com Bispo (2006) a diferença está no ponto que quando se fala em
avaliação de competência o objetivo é avaliar o conceito do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA, avaliando as competências técnicas e
as comportamentais do colaborador. Já quando se avalia o desempenho, o objetivo é
avaliar o que o colaborador efetivamente entrega para a empresa, é uma visão mais
ampla do CHA.
A nomenclatura mais correta seria a avaliação de desempenho com foco em
competências, um conceito que vai além do CHA e analisa a entrega do colaborador
para a organização (BISPO, 2006).
Feita a escolha do método adequado à empresa e adotadas medidas necessárias para
que a implantação da gestão de desempenho contribua efetivamente para o alcance
dos objetivos traçados é possível contar com algumas vantagens que essa ferramenta
agrega a organização.
A gestão de desempenho pode servir a pelo menos dois fins amplos: o julgamento e o
desenvolvimento. O julgamento focaliza no desempenho passado para tomar decisões
de administração de recompensas, enquanto o desenvolvimento focaliza na melhora do
desempenho futuro por meio de auto-aprendizagem e progresso. Essas finalidades não
se excluem, porém implicam em diferenças quanto à orientação de tempo, método, e
papéis do chefe e dos subordinados (HAMPTON, 1983).
Com a implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se
e valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando
suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em função
de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional; aproveitar
e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os níveis de
supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre necessidades de
treinamento ou aprimoramento (BERGAMINI, 1981).
Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as
necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimento é um grande benefício oferecido pela gestão de desempenho. Outro
beneficio é permitir que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu
respeito de sua atuação profissional (CHIAVENATO, 1999).
Alguns autores como Araújo (2006), atribuem como vantagem da gestão de desempenho
o auxilio ao aprimoramento da qualidade de vida e o fato de situar as pessoas na
estrutura organizacional.
As experiências organizacionais demonstram que mesmo que ofereça um bom método e
realize treinamento dos avaliadores, ainda não são iniciativas suficientes para o
alcance dos resultados esperados. Proceder a gestão de desempenho humano é um
desafio para todos os componentes de uma organização, em face da diversidade de
aspectos que devem ser considerados na escolha de um método de avaliação (LANG,
2001).
Ainda de acordo com o autor, não basta o empenho e iniciativas arrojadas, se as
pessoas responsáveis pelo processo não estão comprometidas em produzir alterações
no campo de conhecimento, das habilidades e atitudes dos participantes.
Para que ela proporcione os benefícios propostos, é preciso atender às seguintes
linhas básicas: deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
também o alcance de metas e objetivos; precisa concentrar-se em uma análise
objetiva do desempenho e não em avaliação subjetiva de hábitos pessoais; o
avaliador e o avaliado devem estar de acordo que a gestão de desempenho traz algum
beneficio para a organização e para o funcionário; o processo deve ser utilizado
para melhorar a produtividade do funcionário, tornando-o mais bem equipado para
produzir com eficácia e eficiência (CHIAVENATO, 1999).
Para garantir a excelência do processo é necessário projetar bem sua implantação,
levar em conta seus pré-requisitos e a cultura da empresa.
Pontes (1987) adverte os gestores para a necessidade da análise de cargos e plano
de carreiras ou de cargos, para a implantação da gestão de desempenho. A partir
desses instrumentos é que se obtêm informações das principais tarefas que compõem
o cargo, os requisitos exigidos de seu ocupante e os caminhos que os funcionários
têm para o crescimento profissional na empresa, já que um dos objetivos da gestão
de desempenho e o de orientar as pessoas em sua carreira.
Na elaboração do projeto de gestão de desempenho, Araújo (2006) destaca que o
primeiro passo, é ter claros os objetivos organizacionais e o desempenho esperado
dos funcionários, porque quando se tem um objetivo bem-definido e bem-coordenado
com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais
natural possível, facilitando todo o processo.
O autor completa os pré-requisitos com a determinação do responsável pelo
processo, nomeando a pessoa que irá se responsabilizar tanto pela sua aplicação
quanto pelos seus procedimentos a fim de evitar o jogo de “empurra-empurra” e a
necessidade de haver concordância de ambas as partes, avaliador e avaliado, dos
objetivos e benefícios da implantação do processo.
A definição de quem deve avaliar o desempenho do funcionário, pontua Chiavenato
(1999), varia de organização para organização, de acordo com sua cultura e
objetivos.
O autor explica que as empresas mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente seu desempenho.
Existem as empresas que, para reforçar a hierarquia, atribuem a responsabilidade
da avaliação, ao gerente imediato. Outras ainda, integram o gerente e o
subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Quando as equipes
são auto-suficientes e auto-geridas, a avaliação costuma ser atribuída a elas. Por
outro lado, há empresas que centralizam o processo de gestão de desempenho em uma
comissão central ou a área de gestão de pessoas. Existem também, os que adotam o
processo circular 360º graus.
De acordo com Dessler (2003), algumas medidas precisam ser tomadas para garantir
que a gestão de desempenho seja juridicamente defensável, tais como: é preciso que
os critérios desenvolvidos para avaliação sejam adotados a partir de análises de
cargos documentadas; os padrões de desempenho precisam ser comunicados aos
funcionários por escrito; avaliar com base em análises separadas de cada dimensão
de desempenho no cargo; os funcionários devem ter a oportunidade de revisar e
fazer comentários escritos e verbais sobre suas avaliações, antes que elas se
tornem definitivas e devem ter acesso a um processo formal de apelação para
recorrer de suas classificações; um único avaliador não pode ter autoridade
absoluta para determinar uma ação relativa ao pessoal; deve documentar toda
informação sobre uma decisão relativa ao pessoal por escrito e os supervisores
devem ser treinados no uso do instrumento de avaliação.
O tratamento dado à gestão de desempenho deve atingir às expectativas de ambos
(empresa e funcionários) e não ser considerada avaliação punitiva, o que decerto é
inócua, em se tratando de uma ferramenta de gestão estratégica (FIDELIS e BANOV,
2006).
É importante ressaltar que os processos administrativos não são auto-suficientes,
e estão longe de serem considerados livres de imperfeições. Seguindo essa linha de
raciocínio, é de se esperar que o processo de gestão de desempenho tenha
limitações e pontos negativos. Portanto, a melhor maneira de lidar com eles, para
evitá-los ou resolve-los, é os entendendo (ARAUJO, 2006).
Um ponto negativo que deve ser tratado com cautela, é a transformação da gestão de
desempenho em basicamente uma discussão salarial, na qual o gerente justifica as
medidas tomadas. Poder situar a pessoa na estrutura organizacional é visto como
vantagem, o problema ocorre quando transforma o processo unicamente neste fim
(ARAUJO, 2006).
Quando o método utilizado é a escala gráfica encontra-se a dificuldade de
transformar o desempenho, algo tão subjetivo, em algo objetivo, o que dificulta
estabelecer padrões e abre espaço aos “padrões obscuros”, que ocorrem quando uma
escala é aberta demais a interpretações, deixando espaço para diferentes
definições (DESSLER, 2003).
É necessário que as pessoas envolvidas enxerguem sua participação como algo
positivo para seu desenvolvimento. Quando as pessoas envolvidas percebem o
processo como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado,
pode acarretar em desmotivação e desinteresse pela organização (CHIAVENATO, 1999).
As chamadas “propensões do avaliador” como preconceito pessoal e o efeito de
recentidade, fazem o processo perder todo seu valor (PONTES, 1987).
O autor explica que o preconceito pessoal leva o avaliador a distorcer a avaliação
por não gostar do avaliado e o efeito recentidade ocorre quando o avaliador não
usa o instrumento de “ficha de acompanhamento de desempenho”, as ações mais
recentes são as mais lembradas em quanto os comportamentos ao longo de um período
de avaliação são esquecidos.
O processo não pode ser injusto, o avaliador precisa ser neutro e avaliar com
clareza, sem avaliações tendenciosas ao beneficio ou prejuízo do avaliado. Existem
outras propensões do avaliador, como o efeito halo, o erro de tendência central, a
brandura ou rigor e a parcialidade, que podem ser evitados a partir da
conscientização do problema.
O efeito halo ocorre quando a avaliação de um funcionário em determinado aspecto
influência a sua avaliação em outros aspectos. O erro denominado tendência central
é um problema que se reflete na tendência de avaliar todos os funcionários pela
média. Brandura ou rigor acontece quando o avaliador tende a avaliar todos os
funcionários, consistentemente, como muito bom ou muito mal. A parcialidade é a
tendência de permitir que diferenças individuais como idade, raça e sexo afetem a
avaliação que os funcionários recebem (DESSLEY, 2003).
Programas de treinamento para avaliadores são um meio de contornar as
“características intrínsecas” à própria personalidade do avaliador, que afetam os
resultados da gestão de desempenho (BERGAMINI, 1981). Essas características são:
nível mental para compreender os aspectos técnicos do processo, seus objetivos e
importância; nível cultural para saber manipular e interpretar o instrumento de
avaliação; a maturidade emocional para emitir julgamento sobre o subordinado; e a
motivação e o interesse em fazer parte do processo.
O resultado da gestão de desempenho também é prejudicado quando a ênfase do
processo repousa mais sobre o preenchimento de formulário do que na avaliação
crítica e objetiva do desempenho. A avaliação não deve estar baseada em fatores
que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém, tornando-se inócua. É
preciso que esteja de acordo com os objetivos determinados (CHIAVENATO, 1999).
O feedback fornecido aos avaliados é uma parte fundamental do processo para que
atinja seus objetivos, quando esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou
fornecido de maneira inadequada, que gere reação negativa no avaliado. Pode surgir
sentimento de frustração e descrédito na efetividade da gestão de desempenho
(ARAUJO, 2006).
Bergamini (1981) pontua a entrevista de avaliação, onde o avaliado recebe o
feedback sobre sua atuação, como parte fundamental do processo. Pode-se afirmar
que sem a entrevista, a avaliação perde o seu sentido, visto que um dos seus
principais objetivos é proporcionar o retorno aos funcionários acerca do seu
desempenho, com vista à correção de seus pontos fracos.
Contudo, apenas o encontro do chefe com o funcionário não estimula a melhora no
desempenho. Conforme a entrevista for conduzida, o avaliado pode receber as
informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e rejeitando as sugestões
de melhoria (GIL, 1994).
Para auxiliar o avaliador a fornecer feedback é aconselhável treinamentos que
delineiam estratégias de entrevista para diferentes situações. Pesquisas mostram
que o feedback da avaliação é mais eficiente quando, no momento da entrevista, o
avaliador inclui exemplos específicos de bom ou mau desempenho do avaliado.
Bergamini (1981) caracteriza a entrevista de avaliação como uma situação dialógica
entre o avaliador e a avaliado, devendo, portanto, cada um deles ter oportunidade
de participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do que uma
situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões.
Em um contexto geral, a gestão de desempenho é delineada da forma que foi
exposta até aqui. No entanto, as particularidades da administração pública
constituem variáveis importantes que influenciam na gestão de desempenho adotada.
Essa foi implantada no serviço público brasileiro nos anos 70, ligada ao sistema
de remuneração e ao desenvolvimento nas carreiras dos servidores, que de acordo
com Santos e Cardoso (2001) ao longo desses anos não tem conseguido grande
sucesso.
Os autores descrevem a empreitada da gestão de desempenho nos serviços públicos
explicando que no início não havia instrumentos específicos, a avaliação era
realizada pelo julgamento da chefia em função do comportamento do servidor.
Em 1980, foi instituída uma ficha de avaliação de desempenho e simplificada a
sistemática para o interstício de progressão de cargo ou aumento salarial, fixou-
se sistemas de cota para a avaliação em grupo e individual, limitando a
porcentagem de conceitos que poderia ser dados por unidade administrativa e a
progressão ficou condicionada à existência de vaga na classe seguinte. O aumento
por mérito ocorria automaticamente, satisfeito o interstício a que se sujeitava o
servidor em função ao seu desempenho.
Como relatam Santos, Luiz, Regina e Cardoso (2001, pg.68):
A excessiva preocupação em vincular o desenvolvimento do servidor na carreira à
avaliação de desempenho tornou-se, ao longo do tempo, um sério obstáculo à sua
efetividade. Ademais, a não institucionalização do sistema de avaliação, e a sua
incapacidade de produzir subsídios válidos para o aperfeiçoamento da ação
administrativa acabaram por neutralizar o sistema, fazendo dele letra morta e mais
um “formalismo” a ser cumprido de maneira ritualista.

Os autores criticam a gestão de desempenho na administração federal, dizendo que


não obteve êxito nas tentativas de libertar-se da discricionariedade devido o
mecanismo de “curva forçada”, da tolerância, do paternalismo, da condescendência e
mesmo da displicência. As experiências mais recentes têm repetido as distorções
verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação dos
critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de chefias
responsáveis pela avaliação.
Completam dizendo que o sistema existente hoje é uma mera fórmula para justificar
melhorias salariais setoriais, que continua a esbarrar no dueto formalidade-
informalidade, que acaba por contaminar todo o processo.
A avaliação do desempenho dos servidores públicos possui, também, outras
finalidades. De acordo com a Constituição Federal, art.41, Emenda Constitucional
nº. 19/98, um dos requisitos para os servidores públicos estáveis poderem perder o
cargo é mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho que demonstre
ineficiência de desempenho. A avaliação ainda é necessária para que se adquira a
estabilidade em caráter efetivo dos servidores nomeados.
Ligia Barbosa (1996) verificou através dos resultados de uma pesquisa realizada
por ela entre os servidores públicos da administração direta e indireta, que a
maioria dos servidores concorda, em tese, que o mérito e o desempenho devem ser os
principais, senão os únicos, critérios de avaliação dos funcionários.
A pesquisa ainda mostra que todos estão insatisfeitos com o atual sistema, pois,
além de não funcionar, em muitos lugares está suspenso. Há pessoas que não sabem
que um dia existiu alguma forma de avaliação. O tipo de sistema de avaliação, o
processo, a forma como é realizado e os avaliadores, todos são criticados.
O resultado da pesquisa de Ligia Barbosa (1996) apontou a desconfiança acerca do
sistema e a falta de credibilidade nos resultados da avaliação. Verificou-se que
as pessoas normalmente acham os critérios injustos (79.1%), assim também como os
avaliadores (50.7%) e os mais bem avaliados são vistos como apadrinhados,
“bajuladores” dos chefes na maioria das vezes, mesmo que estas pessoas sejam
reconhecidas como bons profissionais e de alto desempenho. Ou seja, quem não
recebe uma boa avaliação, via de regra, não legitima a boa avaliação alheia.
Os chefes, de acordo com a pesquisa de Ligia, não gostam de avaliar porque isso
sempre gera insatisfação entre os funcionários. Como forma de evitar tensões dessa
natureza, eles tendem a avaliar todos positivamente.
O presente trabalho se refere a uma investigação do processo de gestão de
desempenho em duas empresas publicas, conforme assinalado anteriormente. A
investigação apresentou os resultados a seguir descritos.

Discussão

São apresentadas a seguir a descrição e discussão dos dados obtidos com a pesquisa
realizada com os gestores da empresa B e da empresa A.

Figura 1. Percentual de vantagens e dificuldades referentes à implantação da


gestão de desempenho conforme a percepção dos gestores.

De modo geral, os gestores participantes da pesquisa identificam mais vantagens


que dificuldades, sendo que não houve muita diferença entre os dados obtidos das
duas empresas consideradas. Foram identificadas vantagens para funcionários
(conhecimento, desenvolvimento e readaptação em cargo adequado), vantagens para
gestores (orientação, supervisão e informação para tomada de decisão) e vantagem
para empresa (necessidade de treinamento de aprimoramento; informação para área de
gestão de pessoas e aproveitamento do potencial humano).
Foram identificadas dificuldades para funcionários (aceitação da avaliação),
dificuldades para gestores (concentração em análise objetiva, fornecer feedback e
participação efetiva do desenvolvimento do funcionário) e dificuldades para
empresa (ampliar a utilização para cobrir o alcance de metas e objetivos
organizacionais; construção de método adequado; manter o propósito no objetivo
inicial e participação de todos os níveis hierárquicos).
Na empresa B, conforme demonstrado na figura 2, as vantagens foram apontadas, em
média, por 82% dos gestores, com destaque para promoção do desenvolvimento dos
funcionários (91%) e identificação das necessidades de aprimoramento e treinamento
(91%). O fator menos indicado como vantajoso para os funcionários, referiu-se ao
auxílio da gestão de desempenho para a qualidade de vida no trabalho – QVT (55%).

Figura 2. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa B


quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho.

Na empresa A, conforme demonstrado na fugira 3, as vantagens foram apontadas, em


média, por 87% dos gestores, com destaque para conhecimento dos funcionários
(100%), desenvolvimento dos funcionários (100%), orientação (100%), supervisão
(100%) e necessidade de treinamento e aprimoramento (100%). O fator menos indicado
como vantajoso para os funcionários, referiu-se ao auxílio à qualidade de vida no
trabalho – QVT (50%).

Figura 3. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa A


quanto às vantagens da implantação da gestão de desempenho.

Na empresa B, conforme demonstrado na figura 4, as dificuldades foram apontadas,


em média, por 57% dos gestores, com destaque para a participação efetiva do gestor
no desenvolvimento do funcionário (73%) e participação de todos os níveis
hierárquicos (73%). O fator menos indicado como dificuldade para os gestores,
referiu-se ao fornecer feedback (33%).

Figura 4. Percentual de respostas referentes à percepção dos gestores da empresa B


quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho.

Na empresa A, conforme demonstra a figura 5, as dificuldades foram apontadas, em


média, por 51% dos gestores, com destaque para ampliação da utilização da gestão
de desempenho para cobrir o alcance de metas e objetivos organizacionais (67%) e
construção de método adequado (67%). O fator menos indicado como dificuldade para
os gestores, referiu-se ao fornecimento de feedback (33%).

Figura 5. Percentual da respostas referentes à percepção dos gestores da empresa A


quanto às dificuldades da implantação da gestão de desempenho.

Na literatura as vantagens da gestão de desempenho são varias, colocando-a em


posição de ferramenta estratégica para os objetivos organizacionais. No entanto,
existem alguns desafios em sua implantação que, como já citado neste trabalho,
podem levar ao mau uso do processo, não usufruindo de suas vantagens, havendo até
mesmo casos de repercussão negativa (BERGAMINI, 1981).
A dificuldade inicial desse trabalho em encontrar empresas goianienses, que
possuam implantada a gestão de desempenho, apontou para a necessidade de um melhor
entendimento quanto às vantagens e dificuldades encontradas para sua implantação.
Tal fato, a princípio, permitiria julgar existir mais dificuldades que vantagens
para a pouca utilização pelas empresas regionais. No entanto, os dados da pesquisa
mostram que os gestores das duas empresas públicas percebem a implantação da
gestão de desempenho com mais vantagens do que dificuldades.
Esses dados não explicam o porquê das empresas de Goiânia não utilizarem a gestão
de desempenho, sendo necessário mais estudo para analisar tal situação, inclusive
considerando empresa privadas.
As principais vantagens percebidas pelos gestores da empresa B foi o
desenvolvimento para o funcionário e a indicação para a empresa de necessidade de
treinamento e aprimoramento.
Na empresa A esses dois fatores, destacados na empresa B, também receberam
percentuais muito acima da média. Além desses, também se destacaram o
conhecimento para o funcionário e a melhoria da supervisão e orientação por parte
dos gestores, com pontuações também significativas.
Esses resultados mostram que a implantação da gestão de desempenho nas duas
instituições usufrui mais da vantagem quanto ao desenvolvimento dos funcionários,
o que coincide com a afirmação de Bergamini (1981), segundo a qual com a
implantação da gestão de desempenho é possível ajudar cada um a conhecer-se e
valorizar-se mais adequadamente, utilizando-se de seus pontos fortes e minorando
suas deficiências. Possibilita orientar convenientemente os funcionários em
função de aptidões, capacidades e interesses; fazer readaptação profissional;
aproveitar e melhorar o potencial humano na empresa e consequentemente melhorar os
níveis de supervisão. É ainda possível obter informações importantes, sobre
necessidades de treinamento ou aprimoramento.
Nesse sentido, a gestão de desempenho, servindo do propósito de gerar conhecimento
e promover desenvolvimento, sinaliza para a necessidade de aprendizagem
organizacional, adequação de conhecimento ou habilidades, por meio de melhoria
contínua de intervenções para mudanças organizacionais (BASTOS, FERNANDES e VIANA,
2008).
O auxílio à qualidade de vida no trabalho – QVT obteve percentual de percepção
dos gestores abaixo da média das vantagens nas duas empresas. Porém, é importante
observar que, apesar de não ter tido destaque no percentual, ainda sim, ela é
percebida, mesmo que por poucos gestores, como existente.
A forma como a gestão de desempenho contribui para a QVT pode ser vista de maneira
indireta pela utilização da comunicação adequada, do fornecimento de feedback. Por
não ser utilizada de forma direta e objetiva para ações que componham programas
formais de promoção da qualidade de vida no trabalho, os gestores pode não
percebe-la como vantagem.
Segundo Pontes (1987), a gestão de desempenho visa acompanhar o trabalho e
objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas, com vista a
torná-las motivadas e produtivas, o que reforça a influência na QVT.
Comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho e sugerir quais as
necessidades de mudança em seu comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimento é um grande benefício oferecido pela gestão de desempenho. Outro
beneficio é permitir que o subordinado conheça aquilo que seu chefe pensa a seu
respeito de sua atuação profissional (CHIAVENATO, 1999). É através desses
benefícios que gestão de desempenho auxilia na QVT.
As dificuldades percebidas pelos gestores da empresa B para a implantação da
gestão de desempenho com maior destaque foi a participação efetiva do gestor no
desenvolvimento do funcionário, a participação de todos os níveis hierárquicos e a
aceitação da avaliação pelos funcionários. Os dois primeiros estão diretamente
ligados à credibilidade da gestão de desempenho para os funcionários.
Nota-se que tais dificuldades estão relacionadas com o envolvimento no processo e
com o método utilizado. A avaliação é feita por meio de uma planilha de pontuação
que leva em consideração os incidentes críticos do funcionário. O responsável
pela avaliação é o superior imediato, que antes de enviar a avaliação à área de
gestão de pessoas a encaminha ao próprio funcionário para ficar ciente de sua
pontuação.
O método de incidente crítico é simples e se baseia nas características externas,
não se preocupando com desempenho normal, apenas com os excepcionais. Esse método
peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, donde vem a tendenciosidade e
parcialidade (CHIAVENATO, 1999). O fato do avaliador não fazer a entrevista de
avaliação reforça inda mais o problema de não se corrigir possíveis parcialidades,
agravando a não aceitação do funcionário e a pouca participação do gestor em seu
desenvolvimento.
Na empresa A, a construção do método adequado e ampliar a utilização da gestão de
desempenho para o alcance de metas e objetivos organizacionais foram as
dificuldades com percentual significativo da percepção dos gestores, o que pode
ser causa do fato dos dados da avaliação não serem utilizados pela área de gestão
de pessoas. É importante ponderar, também, como aponta Ornelas (2007), que a
avaliação 360 graus, na maioria das empresas, se baseia, em um conjunto de
competências, tornando a avaliação, até certo ponto e subjetiva. Tais pressupostos
poderiam estar influenciando a percepção dos gestores.
No entanto, essa dificuldade pode ser trabalhada, caso haja interessa da empresa,
já que, de acordo com Ornelas (2007), método utilizado é considerado uma poderosa
ferramenta para estabelecer plano de desenvolvimento individual para o
colaborador, bem como para o direcionamento das estratégicas organizacionais
baseadas em gestão de competência.
Nas duas empresas o percentual de dificuldade existente para fornecer feedback.
Isso indica que os gestores de ambas não a percebe como sendo dificuldade
enfrentada na implantação da gestão de desempenho.
Sobre o feedback, Araújo (2006) argumenta que, se fornecido aos avaliados, é uma
parte fundamental do processo, para que a empresa atinja seus objetivos. Quando
esse não é fornecido ou ocorre com atraso e/ou fornecido de maneira inadequada,
gerará reação negativa no avaliado. Pode surgir sentimento de frustração e
descrédito na efetividade da gestão de desempenho.
Por meio de uma pesquisa mais detalhada com os funcionários, seria interessante
analisar a percepção desses sobre a forma que o feedback é fornecido e relacionar
com o fator aceitação da avaliação pelo funcionário.
É importante frisar que na empresa B e na A, não é feita entrevista de avaliação
com os funcionários e na empresa B o fator aceitação da avaliação pelos
funcionários está com percentual de dificuldade alto, uma das possíveis causas é a
resistência ao feedback.
Diversos autores destacam a importância da entrevista de avaliação (ARAUJO, 2006;
BERGAMINI, 1981; GIL, 1994). Porém, se a entrevista não for bem conduzida, o
avaliado pode receber as informações como ameaçadoras, se colocando na defensiva e
rejeitando as sugestões de melhoria. A entrevista de avaliação é uma situação
dialógica entre o avaliador e a avaliado, devendo, portanto, cada um deles ter
oportunidade de participar da conversação falando e ouvindo, o que é muito mais do
que uma situação na qual se pretende convencer um ou outro de diferentes opiniões
(BERGAMINI, 1981).
As empresas apresentaram algumas percepções diferentes quanto às dificuldades e
vantagens. Essas diferenças de percepção entre as empresas refletem o objetivo e o
método adotado por cada uma em sua gestão de desempenho.
Na empresa B, a gestão de desempenho faz parte da “Gestão de Qualidade”. A
avaliação é realizada em todos os níveis hierárquicos, o resultado da avaliação é
utilizado pela área de gestão de pessoas como meio de gratificar o funcionário
pelo seu desempenho, informação para demissão, promoção, remanejamento de cargo e
necessidade de treinamento.
Na empresa A, a “Gestão de desenvolvimento de competências”, nome dado a sua
gestão de desempenho, com o método 360 graus, tem como objetivo o desenvolvimento
do funcionário, que por meio do feedback da avaliação busca cursos oferecidos pela
própria empresa. O gestor ou a área de gestão de pessoas não utiliza o resultado
da avaliação como requisito determinante para definir promoção, transferência de
cargo, punição, premiação ao qualquer outra atitude em relação ao seu pessoal.
Isso faz com que as vantagens percebidas na empresa B não sejam percebidas pelos
gestores da A.
O método utilizado, 360 graus, tem como base o desenvolvimento profissional do
funcionário, no qual o avaliador tem uma visão geral de suas competências e em
quais pontos precisa aprimoramento, não se destina à movimentação de pessoal
(ORNELAS, 2007).
A vantagem percebida no uso do método 360º são as possibilidades de se obter
resultados mais confiáveis e insetos de influências pessoais. A possibilidade de
se ter a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos, promove maior
aceitação, pois os colaboradores percebem o processo mais justo e confiável e
possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes pareceres
que emite (FELIPPE, 2005). Essas vantagens fazem com que os gestores da empresa A
não percebam as dificuldades percebidas pelos gestores da empresa B, que utilizam
o método de incidentes críticos.
Conclusão

O presente trabalho contribuiu para enriquecer o conhecimento sobre as


possibilidades e desafios da gestão de desempenho, através da percepção dos
gestores de duas empresas públicas sobre as vantagens e dificuldades da
implantação da gestão de desempenho.
Pode-se concluir com os resultados das pesquisas, que os dados obtidos com a
gestão de desempenho fornecem informações importantes para processos de gestão de
pessoas, quando esses são utilizados pelos gestores ou pela área de gestão de
pessoas para esse fim. Mas essas informações não são necessariamente utilizadas
pela área de gestão de pessoas, como foi visto no caso da empresa A.
A gestão de desempenho tem como principal vantagem proporcionar o desenvolvimento
dos funcionários, sendo essa a vantagem que obteve percentual mais significativo
nas duas empresas.
O resultado da pesquisa mostra que os gestores não vêem o feedback com percentual
alto de dificuldade. Isso significaria que apenas uma minoria de gestores tem
dificuldade em fornecer o feedback necessário aos funcionários, mas o fato de que
as duas empresas não fazem a entrevista de avaliação anula a possibilidade de
confirmar ou não a situação da entrevista de avaliação ser vista como desagradável
pelos gestores.
Se o feedback fosse presencial, este dado seria o mesmo? A informatização poderia
estar contribuindo para reduzir dificuldades pessoais para emissão de feedback,
motivo pela qual não aparecem dificuldades acentuadas referentes a este fator.
Seria interessante desenvolver investigações futuras junto aos avaliados, para
identificar como eles percebem esta forma de feedback.
A credibilidade do processo de gestão de desempenho vai depender da política de
cada empresa e do método utilizado por ela. A subjetividade, tais como o
julgamento dos avaliadores, política da organização e inflexibilidade do método
pode gerar desmotivação e discredibilidade no processo de gestão de desempenho.
Algumas vantagens e dificuldades são vistas nas duas empresas públicas da mesma
forma, enquanto outras são percebidas de maneira muito distinta. Isso pode
demonstrar que apesar de algumas características universais da gestão de
desempenho, existem outras que variam de acordo com as particularidades e
diferenças em relação ao processo de gestão de desempenho de cada empresa. Note
que apesar das duas serem empresas públicas, possuem características diferentes
quanto ao método e objetivos.
Em nenhuma das empresas pesquisadas o processo se resume em vincular-se ao sistema
de remuneração e desenvolvimento de carreira, ou utiliza-se do mecanismo de curva
forçada como foi criticado por Santos e Cardoso (2001) em relação à gestão de
desempenho em empresas públicas alegando esta ter se tornado “letra morta”.
Pelo menos na visão dos gestores das empresas pesquisadas, o ponto de vista dos
autores Santos, Cardoso e Barbosa, sobre a insatisfação geral da gestão de
desempenho em instituições públicas foi refutado, já que a pesquisa mostra que a
percepção de vantagens é bem maior do que as dificuldades.
Com esta pesquisa não é possível entender o porquê da dificuldade inicial do
trabalho em encontrar empresas em Goiânia com a gestão de desempenho entre seus
processos.
Recomenda-se realização de novas pesquisas que abranjam também, empresas privadas
para analisar o porquê dessa realidade nas empresas goianienses.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados mostram, pela percepção dos gestores, que existem mais vantagens do
que dificuldades na implantação da gestão de desempenho, o que não explica a
dificuldade inicial deste trabalho em identificar empresas goianienses com tal
processo implantado.
O fato de que a gestão de desempenho, como processo formal, tem grande importância
estratégica, era de se esperar que fosse um processo mais utilizado pelas
empresas, no entanto, não foi está a realidade encontrada em Goiânia.
Para entender o porquê da não utilização de tal gestão pelas empresas é necessário
um estudo mais amplo, que pesquise tanto empresas públicas quanto empresas
privadas e que expanda a pesquisa para os funcionários, não se restringindo a
visão dos gestores.
É necessário entender a visão dos gestores e funcionários sobre a gestão de
desempenho em empresas que não a utilizam mais e nas que nunca utilizaram. Para
assim, diagnosticar os motivos do processo não ter dado certo e os possíveis pré-
conceitos nas empresas que não a utilizam.
Já para nas empresas pesquisadas é recomendável algumas reestruturações nos
processos como a necessidade da utilização da entrevista de avaliação. A
entrevista de avaliação poderia mudar a dificuldade enfrentada pela empresa B em
relação à participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário e a
aceitação da avaliação pelos funcionários.
Na empresa A, a entrevista de avaliação também se torna necessária para que
ofereça um suporte adequado ao funcionário ao receber sua pontuação. O avaliado
tende a ler o resultado de sua avaliação mais emocional que racional, por isso é
necessária a intervenção de um orientador na entrevista de avaliação para ajudar e
orientar o feedback.
A utilização das informações obtidas com a gestão de desempenho pela área de
gestão de pessoas se torna necessária para a empresa A. A dificuldade percebida
pelos seus gestores em ampliar a utilização da gestão de desempenho para cobrir o
alcance de metas e objetivos organizacionais poderá melhorar com a utilização
estratégica dos resultados das avaliações. Apesar da dificuldade apontada pela
construção de método adequado, o método poderá continuar sendo o de 360 graus.
O método 360 graus é considerado uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de
desenvolvimento individual para o colaborador, bem como para o direcionamento das
estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência (ORNELAS,2007).

REFERÊNCIAS

ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.


BARBOSA, L. Meritocracia à brasileira: o que é o desempenho no Brasil? Revista do
Servidor Público, Rio de Janeiro, v.120, nº 3, 58-102, 1996.
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Disponível em: < http://www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/1999-rh.32.pdf.>.
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BERGAMINI, C.W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. 3.Ed.São Paulo:
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BISPO, P. Avaliação de competência não é avaliação de desempenho. RH. COM.BR.
03/07/2006. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acessado em: 18 de fev. 2008.
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Deputados e do Senado Federal, nos termos do § 3º do art. 60 da Constituição
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18 de fev. 2008.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
_________. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
FELIPPE, M. I. Avaliação de desempenho. 30/05/05. Disponível em:
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FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e
estratégica. São Paulo: Érica, 2006.
FILHO, A. P. B. O Papel do Psicólogo nas Organizações do Município de Varginha.
Universidade de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo:
Atlas, 1994.
GIOVANNINI, F. As Organizações e a Complexidade: Um estudo dos Sistemas de Gestão
de Qualidade. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. 2. ed. São
Paulo: McGraw-Hille, 1983.
LANG, E. Avaliação de Desempenho Humano: Histórico, Evolução, Metodologia e
Realidade. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
ORNELAS, M. O Feedback 360º como função para o desenvolvimento individual e da
organização. 26/11/2007. Disponível em: <http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4921>.
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PONTES, B.R. Avaliação de desempenho: uma abordagem sistêmica. 3. ed. São Paulo:
LTr, 1987.
SANTOS, L. A.; CARDOSO, R. L. S., Avaliação de Desempenho da Ação Governamental no
Brasil – Problemas e Perspectivas. In: VI CONGRESSO INTENACIONAL DEL CLAD SOBRE A
LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, Caracas, 2001. Anais
eletrônicos: Disponível em:< http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/txt-
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SANTOS, R. J. Avaliação de desempenho Humano nas Organizações. Revista CADE-FMJ,
Rio de Janeiro, Vol.VI, nº.11, 45-67,2004.

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas

Universidade Católica de Goiás


Pós-Graduação em Gestão de Pessoas

Pesquisa:
Possibilidades e desafios da gestão de desempenho nas organizações.
Questionário destinado ao responsável pelo departamento de gestão de pessoas.
Como meio de complementar os dados obtidos por meio da pesquisa com os
gestores, este questionário possui como objetivo levantar dados sobre o processo
de gestão de desempenho implantado na empresa e informações sobre a empresa que
influenciam o processo em questão.
Não é necessária a identificação da empresa. As informações daqui retiradas
serão utilizadas somente para elaboração de trabalho acadêmico, podendo ser
apresentadas, por conglomerado, em trabalho científico, porém sem qualquer
identificação da empresa.
Obrigada pela colaboração.

1- Qual o ramo da atividade da empresa? ________________________________

2- Qual é o porte da empresa? ( )micro ( )pequena ( )média ( )


grande

3- Quantos funcionários existem em seu quadro de colaboradores?

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4 - Quantos gestores existem em seu quadro de colaboradores?

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5 - Há quanto tempo a empresa implantou a gestão de desempenho?

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6 - Houve intervalos de tempo sem utilizá-la?

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7- O sistema de gestão de desempenho atual é o primeiro modelo implantado ou


houve reestruturação no processo?

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8- Qual é o método de avaliação utilizado?

( ) escolha forçada
( ) escala gráfica
( ) incidentes críticos
( ) entrevista
( ) avaliação por objetivos
( ) avaliação 360 graus
( ) avaliação por competências

9- Quem são os avaliadores? (cargo ou função)


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10- A empresa oferece treinamento aos avaliadores? ( )sim ( )não

11- Em caso positivo, qual a duração do treinamento e quem o ministra?

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12 - Qual a periodicidade da avaliação?

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13 - A empresa adota procedimentos de sensibilização dos funcionários e


gestores, referente à gestão de desempenho? Caso adote, quais as medidas tomadas?

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APÊNDICE B – Questionário de pesquisa para gestores

Universidade Católica de Goiás


Pós-Graduação em Gestão de Pessoas

Este trabalho é uma pesquisa acadêmica, que possui como objetivo analisar o
processo de implantação da gestão de desempenho, identificando os seus desafios e
possibilidades a partir do ponto de vista dos gestores. Contamos com sua
colaboração no sentido de responder a todas as questões apresentadas.
Para responder este questionário não será necessário identificar-se.

Instrução para preenchimento:

Apresentaremos a seguir dois blocos de afirmações, um sobre as vantagens obtidas


com a implantação da gestão de desempenho e o outro sobre as dificuldades
enfrentadas. Assinale com um “X” na coluna correspondente à sua sincera opinião:

VANTAGENS

A gestão de desempenho... Opções


proporciona ao funcionário, a partir do feedback, o conhecimento de suas
deficiências e pontos fortes de seu conhecimento, suas habilidades e atitudes em
relação ao cargo que ocupa. SIM NÃO
ajuda o desenvolvimento dos pontos fortes do funcionário para o cargo que ocupa.
SIM NÃO
ajuda a trabalhar as deficiências do funcionário para o cargo que ocupa. SIM
NÃO
possibilita orientar, convenientemente, os funcionários em função de aptidões,
capacidades e interesses. SIM NÃO
melhora a qualidade da supervisão a partir do estímulo à observação dos
funcionários mais de perto SIM NÃO
levanta novas necessidades de treinamento ou de aprimoramento. SIM NÃO
possibilita a readaptação do funcionário em cargo mais adequado ao seu perfil.
SIM NÃO
proporciona o melhor aproveitamento do potencial humano na empresa. SIM NÃO
informa a empresa sobre fatos importantes para o planejamento da área de gestão de
pessoas. SIM NÃO
proporciona um julgamento sistemático para os gestores fundamentarem aumentos
salariais, promoções, transferências e demissões. SIM NÃO
proporciona aos gestores indícios para prestarem auxilio aos funcionários quanto a
melhoria do desempenho e na aquisição de novas habilidades. SIM NÃO
permite que o funcionário conheça aquilo que o seu chefe pensa a respeito de sua
atuação profissional. SIM NÃO
possibilita a descoberta de talento por meio da identificação dos atributos de
cada pessoa. SIM NÃO
auxilia o aprimoramento da qualidade de vida dos funcionários dentro da empresa.
SIM NÃO

DIFICULDADES

A implantação da gestão de desempenho encontra as seguintes dificuldades:


Opções:
ser utilizada também para cobrir o alcance de metas e objetivos, além do
desempenho. SIM NÃO
concentrar-se na análise objetiva do desempenho sem cair na avaliação subjetiva de
hábitos pessoais. SIM NÃO
conquistar a aceitação do avaliado de que a gestão de desempenho traz benefícios
para ele e para a empresa. SIM NÃO
não incorrer em julgamento injusto e tendencioso. SIM NÃO
obter reação positiva do avaliado quando ouve comentário desfavorável do avaliador
quanto ao seu desempenho. SIM NÃO
construir um instrumento de avaliação consistente, que agregue o desempenho do
funcionário e os objetivos organizacionais. SIM NÃO
não deixar que a ênfase do processo repouse mais sobre o preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. SIM
NÃO
trabalhar com a uniformidade dos avaliadores quanto à mensuração, para que eles
não tenham diferentes graus de rigor na hora de avaliar (alguns brandos outros
rigorosos). SIM NÃO
avaliar cada aspecto do funcionário de maneira distinta, sem deixar que o
desempenho de um aspecto influencie a avaliação dos outros aspectos desse
funcionário. SIM NÃO
evitar avaliar todos os funcionários na média. SIM NÃO
definir o método de avaliação adequado aos objetivos da gestão de desempenho
determinados pela empresa. SIM NÃO
obter padrões objetivos de avaliação para não deixar a escala aberta demais à
interpretação dos avaliadores e recair em julgamento arbitrário. SIM NÃO
não deixar que o processo se transforme apenas em ferramenta para concessão de
aumento salarial ou promoção. SIM NÃO
fornecer feedback ao avaliado sobre seu desempenho, em tempo hábil e de forma
adequada. SIM NÃO
obter participação efetiva dos gestores de todos os níveis hierárquicos. SIM
NÃO
desconfiança dos funcionários quanto as intenções da implantação do processo de
gestão de desempenho. SIM NÃO
participação efetiva do gestor no acompanhar freqüente o desenvolvimento do
desempenho do funcionário. SIM NÃO

DADOS SOCIODEMOGRAFICOS

Área que atua como gestor: Administrativa ( ) Operacional ( )


Tempo de atuação como avaliador: ___________
Escolaridade: ______________ Idade: __________
Sexo: Feminino ( ) Masculino ( )

OBRIGADO PELA PARTICIPAÇÃO.