Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
GOIÂNIA, GO
2008
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO E M GESTÃO DE PESSOAS
GOIÂNIA, GO
2008
FOLHA DE AUTORIZAÇÃO
Eu, Ivone Félix de Sousa, autorizo a aluna, Ludmyla Dayrell M. M. L. Alcanfor,
apresentar à banca sua monografia.
_________________________________________
Ivone Félix de Souza
(Presidente da banca)
Folha de Avaliação
Banca Examinadora
Goiânia,
Março de 2008.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
..................................................................................
............................ 06
Justificativa
..................................................................................
............................. 07
Objetivo Geral
..................................................................................
......................... 07
Objetivos Específicos
..................................................................................
.............. 07
METODOLOGIA
..................................................................................
......................... 08
ARTIGO
..................................................................................
........................................ 11
Introdução
..................................................................................
............................... 11
Fundamentação Teórica
..................................................................................
.......... 11
Discussão
..................................................................................
................................ 25
Conclusão
..................................................................................
................................ 32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
..................................................................................
...... 34
REFERÊNCIAS
..................................................................................
.............................. 35
APÊNDICES.........................................................................
..............................................
A - Questionário de pesquisa para área de gestão de pessoas 37
B - Questionário de pesquisa para gestores 39
LISTA DE FIGURAS
INTRODUÇÃO
METODOLOGIA
Este estudo utiliza a abordagem quantitativa, com caráter descritivo comparativo,
em duas empresas públicas.
Participantes:
Participaram da pesquisa 19 gestores, sendo 07 da empresa A e 12 da
empresa B. Dentre esses: 59% do sexo feminino e 41% do sexo masculino, com
escolaridade variando de pós-graduação à segundo grau completo e idade entre 25 e
48 anos. Atuam na área administrativa 18 deles e 01 na área operacional, a média
de tempo de atuação como avaliadores de desempenho é de 04 anos.
Instrumento:
O instrumento utilizado para coleta de dados junto aos gestores foi o questionário
elaborado pela pesquisadora com respostas fechadas do tipo sim/não, contendo dados
sócio-demográficos, dois blocos de afirmações, um sobre as vantagens oferecidas
pela gestão de desempenho e o outro sobre as dificuldades enfrentadas com sua
implantação.
Objetivando conhecer o processo de gestão de desempenho implantado na empresa e
obter informações sobre aspectos da empresa que influenciam o processo em questão,
foi utilizado outro questionário, destinado aos responsáveis pela área de gestão
de pessoas. Este instrumento continha respostas abertas e respostas fechadas de
múltipla escolha.
Procedimentos:
Após o levantamento bibliográfico foi elaborado um questionário para os gestores e
outro para o responsável pela área de gestão de pessoas (apêndices B e A). Ambos
foram submetidos à avaliação semântica, após aplicação do teste piloto em pessoas
não participantes da pesquisa.
O questionário para o responsável pela área de gestão de pessoas, após explicação
de seu objetivo, foi entregue aos respondentes para que respondessem e devolvesse
após uma semana.
Os demais questionários foram entregues e preenchidos pelos gestores em seus
intervalos de lanche e/ou turno de trabalho com horário previamente agendado, com
breve explicação sobre os objetivos da pesquisa, assinatura do termo de
compromisso e sigilo da mesma.
Após o recolhimento dos questionários os dados foram compilados e analisados a
partir de tabulação e cálculo das médias de respostas, para construção do
resultado e conclusão da pesquisa.
ARTIGO
Introdução
Gestão de Desempenho
Existem varias definições sobre organização. Aqui iremos abordar algumas, com o
intuito de delimitar o conceito, mas sem a ousadia de se chegar a uma definição
final sobre o assunto.
A organização é definida como um sistema de atividades conscientemente
coordenadas, de duas ou mais pessoas (CHIAVENATO, 1999).
A partir de um enfoque sistêmico, a organização pode ser interpretada como um
conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados, que procuram manter um
estado de equilíbrio entre si e com seu ambiente, e que controlam seu próprio
desempenho visando à realização de objetivos (SAMPAIO apud FILHO, 2003).
Sob as lentes deste enfoque, a empresa mostra-se como dois sistemas que se
influenciam mutuamente: um técnico e outro social. Do sistema técnico fazem parte
os componentes não humanos. O social contém todas as manifestações do
comportamento dos indivíduos e dos grupos. Tais sistemas não são, entretanto,
independentes um do outro. Ao contrário, qualquer alteração em um deles poderá
provocar alteração nos demais. Por isso, o comportamento e o desempenho do sistema
sempre resultam da interação de todos os seus elementos.
Definindo as organizações sob a ótica da complexidade, ela é vista como um
fenômeno que emerge da ação e interação dos agentes, isto é, das pessoas que as
formam (GIOVANNINI, 2002).
A organização ainda pode ser definida como uma combinação intencional de pessoas e
tecnologia para atingir um determinado objetivo, composta por três partes básicas:
pessoas, tarefas e administração (HAMPTON, 1983).
Percebe-se, com essas definições, que o agente humano é fator fundamental para a
existência das organizações. As pessoas são necessárias para dirigi-las, controla-
las e para fazê-las operar e funcionar.
As pessoas constituem o principal ativo das organizações. Por tal motivo, é
necessário que as empresas tenham estruturas voltadas à gestão de seu pessoal,
como meio de conseguir a colaboração eficaz desses.
Esta especialidade, gestão de pessoas, ganha tal denominação com o decorrer do
tempo, a partir do crescimento das organizações e a complexidade das tarefas
organizacionais. Durante muito tempo está área foi denominada de administração de
pessoal ou relações industriais - era concebida como entidade mediadora entre
organizações e as pessoas (CHIAVENATO, 2006).
Só a partir da segunda guerra mundial que o fator humano ganhou destaque na gestão
das organizações, com movimentos da administração científica e a escola das
relações humanas.
Segundo Lang (2001), imediatamente posterior à segunda guerra mundial, surgem
estruturas novas voltadas à administração de pessoal, expandindo-se a partir de
1950. Essas estruturas hoje atuam nas empresas como setor de gestão de pessoas.
A evolução desse setor pode ser definida de acordo Fidelis e Banov (2006), em
cinco fases, onde a primeira, na década de 30, conhecida como fase contábil, a
gestão de pessoas era inexistente. A segunda fase, entre 1930 e 1950, é a fase
legal, denominada de administração de pessoal. A terceira, de 1950 a 1965, fase
tecnicista, na qual as pessoas passam a ser consideradas os recursos fundamentais
para o sucesso organizacional. Na quarta fase, de 1965 a 1985, conhecida como fase
administrativa, surge o conceito administração de recursos humanos.
A quinta fase, de 1985 até nossos dias fica conhecida como fase estratégica. A
idéia de gestão de pessoas, diferenciada por alguns autores da idéia de
administração de recursos humanos, começa a ter forma. O fator humano ganha
relevância.
Cada fase dessas reflete uma maneira de lidar com as pessoas dentro das
organizações, modificando a denominação da área responsável. Os termos gestão de
pessoas, como gestão de talentos e gestão de capital humano, são bastante
utilizados atualmente. Aqui optaremos por utilizar o termo gestão de pessoas,
respeitando a idéia central dos autores citados neste trabalho, que utilizam
outras denominações para o mesmo fim.
As organizações devem planejar e se organizar com base nas pessoas, para torná-las
mais comprometidas e motivadas a levar adiante o planejamento estratégico
organizacional, e para isso, elas precisam ter como ponto de partida a
sensibilização para o comprometimento de todos.
Não há duvidas que o alcance do sucesso dos negócios dependa do ambiente
proporcionado pela empresa à força de trabalho. Quando o trabalhador é
reconhecido, transforma-se num “sócio” interessado em que “sua” empresa alcance a
rentabilidade desejada, influenciando positivamente no desempenho coletivo
(FIDELIS e BANOV, 2006).
Conforme STONOR (1999 apud FILHO, 2003) a gestão de pessoas produz impacto nas
pessoas e nas organizações, isto porque, ela interfere diretamente na qualidade de
como os funcionários são geridos nas empresas. Apresenta cinco subsistemas que
compõem os processos básicos na gestão de pessoal, que são classificados como:
provisão – que indica quem ira trabalhar na organização; aplicação – que orienta a
função da pessoa na organização; manutenção – que se refere ao objetivo de manter
a pessoa na organização; desenvolvimento – que foca em como preparar e desenvolver
pessoas; monitoração – lida com como saber o que são e o que fazem as pessoas.
Esses cinco subsistemas estão diretamente inter-relacionados e interdependentes,
de forma que qualquer alteração em um desses, provocará influência sobre os
demais. Eles são administrados de acordo com a política de cada organização para
que alcance os objetivos desejados por esta.
A gestão de desempenho, tema deste artigo, está inserida no subsistema de
monitoração.
Fidelis e Banov (2006) colocam que a gestão de pessoas está focada nas
políticas e práticas empresariais para administrar pessoas em seu ambiente de
trabalho, e que varia de organização para organização, de acordo com seu histórico
e suas necessidades. Tem como setores do planejamento estratégico da gestão de
pessoas: o recrutamento e seleção, cargos e salários, departamento de pessoal,
relações trabalhistas e sindicais, treinamento e desenvolvimento, higiene do
trabalho, serviços sociais e benefícios e serviços gerais.
Lang (2001) aborda a gestão de desempenho como uma ferramenta capaz de fornecer
elementos importantes para a gestão de pessoas.
Esta ferramenta, avaliação de desempenho, atua como sustentação dos objetivos
organizacionais, que considera o indivíduo como parceiro importante dessa
engrenagem do processo produtivo e social (FIDELIS e BANOV, 2006).
Um gerente ao administrar tem que planejar, organizar, liderar e controlar pessoas
e tarefas. Grande parte desse controle é a garantia do desempenho eficiente dos
indivíduos que fazem parte da sua unidade, o que é feito mediante a avaliação de
desempenho (PONTES, 1987).
A avaliação de desempenho é freqüentemente feita pelas pessoas de maneira
informal. Enquanto instrumento formal, pode ser utilizado em qualquer organização.
Discussão
São apresentadas a seguir a descrição e discussão dos dados obtidos com a pesquisa
realizada com os gestores da empresa B e da empresa A.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados mostram, pela percepção dos gestores, que existem mais vantagens do
que dificuldades na implantação da gestão de desempenho, o que não explica a
dificuldade inicial deste trabalho em identificar empresas goianienses com tal
processo implantado.
O fato de que a gestão de desempenho, como processo formal, tem grande importância
estratégica, era de se esperar que fosse um processo mais utilizado pelas
empresas, no entanto, não foi está a realidade encontrada em Goiânia.
Para entender o porquê da não utilização de tal gestão pelas empresas é necessário
um estudo mais amplo, que pesquise tanto empresas públicas quanto empresas
privadas e que expanda a pesquisa para os funcionários, não se restringindo a
visão dos gestores.
É necessário entender a visão dos gestores e funcionários sobre a gestão de
desempenho em empresas que não a utilizam mais e nas que nunca utilizaram. Para
assim, diagnosticar os motivos do processo não ter dado certo e os possíveis pré-
conceitos nas empresas que não a utilizam.
Já para nas empresas pesquisadas é recomendável algumas reestruturações nos
processos como a necessidade da utilização da entrevista de avaliação. A
entrevista de avaliação poderia mudar a dificuldade enfrentada pela empresa B em
relação à participação efetiva do gestor no desenvolvimento do funcionário e a
aceitação da avaliação pelos funcionários.
Na empresa A, a entrevista de avaliação também se torna necessária para que
ofereça um suporte adequado ao funcionário ao receber sua pontuação. O avaliado
tende a ler o resultado de sua avaliação mais emocional que racional, por isso é
necessária a intervenção de um orientador na entrevista de avaliação para ajudar e
orientar o feedback.
A utilização das informações obtidas com a gestão de desempenho pela área de
gestão de pessoas se torna necessária para a empresa A. A dificuldade percebida
pelos seus gestores em ampliar a utilização da gestão de desempenho para cobrir o
alcance de metas e objetivos organizacionais poderá melhorar com a utilização
estratégica dos resultados das avaliações. Apesar da dificuldade apontada pela
construção de método adequado, o método poderá continuar sendo o de 360 graus.
O método 360 graus é considerado uma poderosa ferramenta para estabelecer plano de
desenvolvimento individual para o colaborador, bem como para o direcionamento das
estratégicas organizacionais baseadas em gestão de competência (ORNELAS,2007).
REFERÊNCIAS
APÊNDICES
Pesquisa:
Possibilidades e desafios da gestão de desempenho nas organizações.
Questionário destinado ao responsável pelo departamento de gestão de pessoas.
Como meio de complementar os dados obtidos por meio da pesquisa com os
gestores, este questionário possui como objetivo levantar dados sobre o processo
de gestão de desempenho implantado na empresa e informações sobre a empresa que
influenciam o processo em questão.
Não é necessária a identificação da empresa. As informações daqui retiradas
serão utilizadas somente para elaboração de trabalho acadêmico, podendo ser
apresentadas, por conglomerado, em trabalho científico, porém sem qualquer
identificação da empresa.
Obrigada pela colaboração.
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------
-------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------
---------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------
( ) escolha forçada
( ) escala gráfica
( ) incidentes críticos
( ) entrevista
( ) avaliação por objetivos
( ) avaliação 360 graus
( ) avaliação por competências
-------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------
APÊNDICE B – Questionário de pesquisa para gestores
Este trabalho é uma pesquisa acadêmica, que possui como objetivo analisar o
processo de implantação da gestão de desempenho, identificando os seus desafios e
possibilidades a partir do ponto de vista dos gestores. Contamos com sua
colaboração no sentido de responder a todas as questões apresentadas.
Para responder este questionário não será necessário identificar-se.
VANTAGENS
DIFICULDADES
DADOS SOCIODEMOGRAFICOS