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UNIVERSIDAD ETAC
MAESTRAS EN LINEA

PROGRAMAS VIRTUALES (ALIAV) UNIVERSIDAD DIGITAL

MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN ESPECIALIDAD: GESTIN

MATERIA: LIDERAZGO Y GESTIN

ASESORA: MAESTRA GABRIELA DEL CARMEN MEJA CONTRERAS

ALUMNO: DAVID LVAREZ MENDOZA

CASO 4 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN EDUCATIVA

Introduccin

Toda actividad humana tiende por naturaleza a socializarse, en especial aquellas que involucran procesos productivos o de servicios, conforme estas sociedades han evolucionado en trminos de especializacin, las exigencias del mercado de consumo obligan tambin a mejorar los procesos procurando con esto la satisfaccin total del cliente externo, sin embargo esta idea es la meta, es muy importante sealar que tambin durante el proceso se involucran personas al interior. Es centrada en esta idea de la bsqueda de la satisfaccin del cliente que vemos desprendida la importancia tal vez crucial de los procesos internos, la dinmica que existe en los grupos en pos de un objetivo vara demasiado, por lo que no existe un tipo de accin especfica para todos, sin embargo existen coincidencias importantes en los grupos exitosos, hablando de xito en el llano sentido de la consecucin de las metas. Entre las coincidencias destacadas por investigadores y por Organismos no gubernamentales sobresalen que en los grupos de xito se encuentran con procesos de comunicacin efectivos, los mismos ideales del grupo, la tendencia y flexibilidad al cambio por parte de los integrantes, el trabajo en equipo y algunas otras ms. Alguien debe hacer el trabajo de lograr que el equipo lo consiga, este personaje es llamado lder y del ejercicio del liderazgo depende la obtencin de la calidad en tiempo y forma del logro de las metas.

Concepto e importancia

En torno a la definicin de lder existen muchas, y siempre tienden a basar su explicacin con algunos conceptos similares, procurando utilizar dos de las ms frecuentes expresiones definiremos primeramente al Lder como el individuo que posee cualidades y capacidades excepcionales dentro de un grupo y que logra transmitir direccin y sentido a la actividad del mismo en aras de la consecucin de la meta, este lder debe poseer entre otras cualidades el poder de movilizar al grupo, esto lo logra a travs de sus propuestas y visin, las cuales debern inspirar a todos los integrantes, esta accin deber ser aceptada por el grupo y resumir los ideales del equipo y podr hasta ser en efectivo la representacin del mismo grupo, por lo que el lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo tenerse en cuenta la percepcin negativa del concepto de Lder como un caudillo, un cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms, El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas y piensa con estrategia.

Por otro lado la segunda concepcin del Lder la obtenemos es a travs de la importancia de su accin, el ejercicio del lder es el liderazgo y a travs de l se logran las metas propuestas del grupo de trabajo, la aceptacin del lder en el grupo es fundamental, el grupo tiene la necesidad de volverse un todo armnico y busca a quien entregar la misin de ser la cabeza, es innegable en esta parte el componente psicolgico que en mucho se encuentra la imagen que el grupo tiene de su lder, ya en el sentido de representacin de la proteccin, gua y orientacin, el grupo necesita de manera natural resumirse en una imagen y busca en esta imagen entender la causa de su unin y el fin ltimo de su existencia.

Desarrollo

Es como lo mencionamos anteriormente tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas. Los retos que plantea el mundo globalizador obliga a que el concepto de lder sea investigado y aplicados sus descubrimientos a todos los mbitos de la accin educativa. No importa en gran medida si el lder nace o se hace, al final ambos debern poseer capacidades cognitivas, de interaccin, de innovacin y motivacionales, sin estas capacidades el liderazgo que se ejercite en las instituciones se volver tan solo burocracia y jerarqua. El liderazgo en las instituciones tiene ciertas caractersticas que le vuelven efectiva, los sistemas de comunicacin son prcticos, se ejercen de manera horizontal, se basa la accin del liderazgo con un sentido de transparencia y claridad, el proyecto propuesto de direccin tiene una visin comprensible y aceptada por todos, establecen relaciones de amistad conservando los sutilmente los derechos de su cargo, rompe con la relacin jerrquica horizontal propuesta por modelos de administracin institucional tradicional. Las formas tradicionales de administracin educativa se identifican con el liderazgo transaccional; es decir, ubican y reconocen la responsabilidad y la tarea que los profesores y el personal de apoyo deben realizar para alcanzar ciertos resultados. Al mismo tiempo, los lderes transaccionales se dan cuenta de lo que sus colaboradores necesitan y desean, y se esfuerzan por satisfacer esas necesidades. Estos esfuerzos de la direccin motivan a los colaboradores a lograr objetivos previamente acordados a cambio de una recompensa o de evitar una sancin. El liderazgo transaccional se manifiesta de dos formas. Como esfuerzo eventual. El directivo da o promete recompensas en funcin del esfuerzo realizado y el logro de tareas. Por ejemplo, una nota laudatoria por un buen desempeo. Como castigo eventual. Medida correctiva impuesta por el directivo cuando no se cumple con una tarea o no se alcanzan ciertos objetivos. Por ejemplo, el supervisor que no asiste a algn evento o festival escolar porque est en desacuerdo con ciertas decisiones tomadas por el director y los profesores de esa escuela.

El principal reto es desarrollar Directores con Liderazgo. El Directivo debe buscar los medios ms idneos para que se realicen las tareas de gestin, que apoyen los cambios y las transformaciones necesarias ante los nuevos contextos. La funcin de Direccin comprende tareas que imponen la profesionalizacin del Directivo; es decir, los Directores deben contar con los conocimientos y las habilidades relacionados con las siguientes dimensiones institucionales: 1. Dimensin pedaggica. 2. Dimensin social. 3. Dimensin poltica. 4. Dimensin administrativa.

Los lderes han mostrado que existen muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades de gestor de las anteriores esferas en relacin con sus seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un lder. Existen tres estilos bsicos de acuerdo a Max Weber1: el lder autoritario o autocrtico que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin embargo, considera que solamente l es capaz, el lder participativo que utiliza a su vez la consulta, sin delegar su derecho a tomar las decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones y por ltimo, el lder liberal, quien delega en sus subalternos la funcin de autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Dentro del ltimo tipo podemos encajar los estudios hechos en los 70 por Burns y Bernard Bass que ya usaban el trmino liderazgo transformacional para describir a ciertos lderes polticos, y solo hasta la dcada de 1980 se comenz a investigarse de nuevo concepto de liderazgo en todos los mbitos. En mucho la experiencia de Directores de la talla de Jack Welch General Electric o Lee Lacocca en Chrysler ayudaron a comprender el comportamiento ms efectivo para el deseado cambio hacia la calidad. Las anteriores teoras del liderazgo, como el propuesto por Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional. Sin embargo una crtica importante es que slo describan las conductas que el lder deba mostrar para que los dems hicieran lo que les peda, explicaban cmo cultivar la relacin con los subordinados o se enfocaban en alcanzar las metas. En contraposicin, el lder transformacional se preocupa ms por los cambios que se producen en los seguidores. Los subordinados sienten confianza, admiracin, lealtad y respeto por su lder; adems, estn tan motivados que superan lo que se espera de su desempeo. El lder transformacional ejerce una profunda influencia positiva en el esfuerzo que realizan los subordinados y en la satisfaccin que derivan de su trabajo. Igualmente, los convence para que no se detengan en

sus meros intereses personales, sino que busquen el bien de su equipo o de su organizacin. Para estos fines, el lder estimula en sus empleados las necesidades y motivaciones de orden superior de crecimiento, excelencia y trascendencia. Entre los estudios que se han realizado para detectar las caractersticas del lder transformacional, destaca el que llev a cabo Bass en 1990 1, en el que identific cuatro dimensiones bsicas de este lder: Carisma o influencia idealizada Proporciona una visin y un sentido de misin Infunde orgullo, genera respeto y confianza Inspiracin Acta como un modelo para los subordinados Inspira la visin y usa smbolos para concentrar los esfuerzos por alcanzarla Estimulacin intelectual El lder estimula a los seguidores para que vuelvan a examinar las formas viejas de trabajar y para que reconsideren sus valores y creencias bsicos Asigna tareas interesantes y propone retos Incita a los subordinados para que resuelvan los problemas segn su criterio Consideracin personal El lder acta como coach y mentor Proporciona retroalimentacin continua y significativa para el desarrollo del subordinado

En sntesis, el liderazgo transformacional conduce a todos los colaboradores a ser ms capaces de autodirigirse, a asumir la responsabilidad de sus acciones dentro del proceso y a obtener gratificaciones por s mismos; con el tiempo llegan a ser como sus lderes: cada vez ms transformacionales. Es decir, el liderazgo transformacional eficaz puede transmitirse en cascada, de un nivel a otro dentro de la institucin. Actualmente los modelos de autogestin o cogestin educativa demandan a los directivos conducirse preferentemente dentro del estilo transformacional, ya que la responsabilidad sobre los resultados del centro no es exclusiva del directivo, sino consecuencia del esfuerzo conjunto y comprometido de todo el colectivo escolar2

Conclusin Experiencia Laboral

Actualmente trabajo en el rea administrativa en educacin, tengo 27 aos de experiencia laboral y durante 15 de ellos me desempe como docente frente a grupo y la direccin de la escuela se administraba de manera tradicional, los resultados eran poco fiables, muchos maestros con tal de cumplir simulaban muchas de sus acciones,

actualmente en mi trabajo el jefe tiene conocimientos de liderazgo transformacional y eso ha permitido un mejor desarrollo en el equipo de trabajo y nos ha permitido cumplir en las reas bajo nuestra responsabilidad con un carcter tambin de liderazgo ya que la eficiencia ha tenido una alza importante de acuerdo a la ltima evaluacin que la DGEB nos ha aplicado.

Referencias.
1. https://sites.google.com/site/direquiposdealtorendimiento/ii-liderazgo-y-manejo-de-grupos/3-0-liderazgo/3-3-tipos-de-liderazgo-segun-max-weber 2. Mdulo de apoyo Para fortalecer el liderazgo directivo versin preliminar sujeta a revisin 2003. Programa Escuelas de Cali dad.

Fuentes Consultadas
1. Citado por la Dra. Gloria Robles Valds en la Revista de Direccin Estratgica del ITAM.

http://direccionestrategica.itam.mx/?p=2199