Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L.

licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basn donos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Director General Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Redaccin EEP, Consejo Editorial Departamento Comercial Executive Excellence Management C/ Velzquez 78, 5D, 28001 Madrid Ylia Plaza Directora de Cuentas 914353386 - fax: 915753344 yplaza@eexcellence.es Diseo y maquetacin Pasarela de Ideas info@pasareladeideas.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Jos Luis lvarez (IE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (Accenture), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Francisco Alcaide, Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Dg. Global Group), Marco Antonio Robledo Camacho (Univ. Isles Balears), Jos Luis Ruiz de Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE), Cristina Simn (IE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Direccin) Escuelas de Negocio colaboradoras:

ndice
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Editorial Pongamos al cliente a trabajar: la mejor externalizacin
Philip G. Moscoso y Alejandro Lago

El increible valor del cliente

Flix Cuesta Fernndez

Estrategia aplicada: el negocio de las bsquedas afecta al negocio real

Javier Etxebeste

Feelings Management: revolucin para el management

Rogelio Leal

Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo

Francisco Gimenez Plano

Conecta contigo mismo

Oprah Winfrey

Bichos raros?
Juan Mato

Inconformismo equilibrado
Entrevista con Sergi Arola

La tendencia de las multinacionales a despedir a ejecutivos mayores de 50 aos

Cafer Soler y Jos Mara lvarez de Lara

Whos who en el management espaol

Entrevista con Alfonso Jimnez

Universidad de Navarra

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Qu tienes de especial?
Tom Peters

El poder de escuchar
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Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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Biblioteca Agenda

Editorial

Una apuesta por el

Management Multidisciplinar

on motivo de la prxima publicacin del libro Whos Who en el Management Espaol, Executive Excellence dedic un nmero especial en el mes de marzo en el que tuvimos la ocasin de contar con los expertos seleccionados para participar en esa publicacin.

Tras la buena acogida de este especial, comenzamos en abril una seccin fija de entrevistas, cuyo objetivo es charlar con los principales especialistas en management de nuestro pas para abordar distintas cuestiones de inters y actualidad sobre esta disciplina. Hasta el momento hemos tenido el privilegio de contar con Jos Manuel Casado (Socio de Human Performance de Accenture), Juan Carlos Cubeiro (Socio-Director de Eurotalent), y en este ltimo nmero, con Alfonso Jimnez (Socio-Director de Peoplematters). Junto a esta iniciativa queremos poner en marcha una seccin complementaria en la que, junto a las reflexiones y aportaciones de estos expertos, contaremos con la opinin y experiencia de personas de referencia procedentes de otras disciplinas no estrictamente vinculadas al mundo management pero que tienen mucho que aportar a esta rea del conocimiento. Nos estamos refiriendo a personas de referencia del mbito de la medicina, la filosofa, la sociologa, la restauracin, la psicologa, el deporte, los medios de comunicacin o el cine, entre otros. La finalidad no es otra que hacer una apuesta por el Management Multidisciplinar. El management es una ciencia que tiene en su ncleo a la persona, al ser humano con maysculas, por lo que debe escuchar y absorber las aportaciones procedentes de otras disciplinas, que tienen mucho que ofrecer. Captar en su globalidad el carcter polidrico del hombre significa conocer ms y mejor al ser humano, lo que ayuda a hacer un diagnstico ms exacto de su ser y, consecuentemente, a ofrecer soluciones y directrices oportunas en las prcticas de gestin de personas. Francisco Alcaide mantendr un mano a mano con estos expertos en donde se abordarn mltiples materias de notable inters para las organizaciones y las personas. En este nmero invitamos a un referente de la restauracin mundial, Sergi Arola, propietario del restaurante La Broche en Madrid que cuenta con el prestigioso galardn dos estrellas de la Gua Micheln. Esperamos que disfrutis leyndolo tanto como nosotros entrevistndolo.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor Executive Excellence

Opinin de expertos

Philip G. Moscoso y Alejandro Lago Profesores del IESE

PONGAMOS AL CLIENTE A TRABAJAR:

la mejor externalizacin
En el IESE, a travs del mtodo del caso, buscamos la participacin activa de los alumnos en clase. Ello eleva su experiencia de aprendizaje y, consiguientemente, su satisfaccin con los programas. En otras palabras, una de las claves de xito de nuestra labor docente es conseguir que nuestros clientes se involucren y trabajen a conciencia durante las clases.
uchos de los directivos con los que tratamos recurren a menudo a dos tpicos sobre sus clientes. En pblico predican que el cliente siempre tiene razn y que toda la empresa debe estar a su servicio. En privado en cambio, prefieren tildar al cliente de frvolo, caprichoso y rencoroso. Aunque parezcan opuestas, ambas visiones se basan en una creencia raz comn, que tambin todos hemos odo muy a menudo: es muy difcil gestionar a un cliente (sin enfadarle), por lo que no nos queda otra que adaptarnos a l si no queremos perderle.

Pensamos que esta creencia es demasiado pesimista, y adems equivocada. De hecho, en la prctica, casi todas las empresas estn actuando de forma directa sobre el comportamiento de sus clientes. Aunque, desgraciadamente, no siempre de una forma acertada ni para la propia empresa ni para los clientes. Lo tradicional: influir sobre el comportamiento del cliente a travs del marketing Para empezar, va marketing y publicidad intentamos convencer a los clientes de que compren nuestros productos o servicios. Y gastamos verdaderas fortunas en el intento sin obtener siempre el resultado deseado. De all la famosa reflexin: s que podra ahorrarme la mitad de lo que me gasto en publicidad, pero el problema es que no s qu mitad.

Por ello, no sorprende que a menudo las empresas vayan incluso un paso ms all, intentando forzar al cliente para que compre el producto o use el servicio cuando o como mejor convenga a la empresa. A travs de descuentos se nos incentiva a volar ciertos das, por ejemplo. O, bajo la amenaza de tener que pagar una comisin, nuestro banco nos pide mantener un saldo mnimo o no usar los cajeros ajenos. Estas tcticas del palo (comisin) y la zanahoria (descuento) no son desde luego nuevas. Es ms, sabemos de sobra, que su resultado no siempre es un cliente satisfecho. Entonces, y puestos a influenciar al cliente, por qu no dedicar mejor algo de esfuerzo para conseguir que el propio cliente haga parte del trabajo? Autoservicio: del buf del desayuno a Ikea La forma ms simple, y seguramente por ello ms establecida de poner a trabajar al cliente, es el autoservicio. De hecho, son numerosos los sectores de servicios que optan por esta frmula: supermercados, gasolineras, o restaurantes, por ejemplo. Todos suelen buscar un mismo objetivo: yo me ahorro costes, y al cliente, a cambio de un peor servicio, le cobro un poco menos. Con esta visin tan limitada y basada en la transferencia de incomodidades, no es de extraar que a menudo el cliente no est excesivamente satisfecho. Sin embargo, bajo el concepto del autoservicio, se esconden otras ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser de gran atractivo. Pensemos, por ejemplo, en algo tan sencillo como un buf de desayuno en un hotel. Las ventajas para el hotel son evidentes. Por ejemplo, se requiere menos personal y se puede adelantar parte de los trabajos en cocina. Pero lo importante, es que al margen de la aparente molestia de tener que servirse, el cliente tambin puede percibir ventajas en el buf; por ejemplo, mayor rapidez, y sobre todo, poder prepararse el caf como mejor le guste, algo que evidentemente, nadie hace mejor que l.

Bajo el concepto del auto-servicio, se esconden ventajas que bien encauzadas y comunicadas al cliente, pueden ser d e gran atractivo.

Philip Moscoso y Alejandro Lago son profesores en el IESE, donde compaginan su labor docente e investigadora con la consultora a empresas. Han publicado diversos artculos, tanto en revistas de ndole acadmica, como de carcter divulgativo.

Curiosamente, el trasladar la idea del autoservicio del mundo de los servicios al de la comercializacin de bienes es una de las claves del xito de Ikea. Para empezar, en base al catlogo, sus clientes memorizan el nombre y el cdigo del producto que quieren comprar. Luego tras comprobar in-situ el producto, pasan a buscar el mismo en alguna estantera del almacn, para luego transportarlo a casa, y finalmente montarlo como indican las instrucciones. No cabe duda de que el modelo tiene importantes ventajas para Ikea. Algunas son relativamente evidentes como el ahorro en personal; otras en cambio, lo son menos, como los ahorros en el transporte y la manipulacin de los productos. El cliente, por lo general, est razonablemente contento porque la alternativa, posiblemente, hubiera sido no poder comprar nada a ese precio. Pero adems, obtiene mayor rapidez de transporte y montaje al poder hacerlo l mismo. Las ventajas de poner a trabajar al cliente Conviene por ello reflexionar sobre las ventajas que poner a trabajar al cliente puede tener para una empresa en trminos ms generales: q Para empezar suele haber siempre un importante ahorro de costes; stos conviene, no obstante, que sean mayores de lo que el cliente est dispuesto a dejar de pagar por hacerlo l mismo. q Es tambin una buena manera de gestionar la variabilidad de la demanda. Sobre todo en servicios, el hecho de no saber cundo vamos a tener picos en la demanda nos obliga a plan-

ificar mucho recurso sobrante. Un call center, por ejemplo, o bien pone muchos operadores de servicio, o posiblemente tendr momentos de largas esperas. Sin embargo, cuando el cliente gestiona l mismo sus necesidades a travs de un servicio automtico, los picos ya no preocupan tanto. q Si el cliente realiza la actividad, por lo general tendremos garantizado la mejor personalizacin posible, como mencionamos con el ejemplo del caf. q La participacin del cliente tambin es la mejor manera de controlar la calidad. Al margen de contratos y garantas de servicio, el cliente no permitir fcilmente que algo que funciona bien se cambie o se deje de hacer, y si no funciona, dejar de utilizarlo. Adems este control de calidad directo tambin ayuda a asentar las mejoras. En el mundo del software, por ejemplo, es habitual utilizar grupos amplios de clientes para probar mejoras en los productos. q Otra ventaja fundamental es que nuestros clientes pueden llegar a ser nuestros mejores vendedores ya que a menudo tienen mucha ms credibilidad y, adems, actan como filtro de captacin. Para los programas del IESE, por ejemplo, ms importante que el ahorro en publicidad, es que nuestros antiguos nos ayudan a captar participantes de nivel, y que luego nos facilitan el xito de los programas. q Pero algunas empresas van incluso ms all de las referencias, y utilizan a sus clientes para informar y educar a otros clientes. Piense, por ejemplo, en las recomendaciones de producto en la librera online Amazon. En estos casos, se

eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que ms lejos, y de forma ms consecuente, ha llevado la externalizacin de actividades al cliente.
trata de conseguir lo que denominamos un esfuerzo discrecional por parte del cliente. El cliente lo hace, porque lo considera contribuir a una buena causa. No obstante, para conseguir este tipo de ventajas para nuestra empresa, no podemos olvidar que se trata de algo ms que traspasarle actividades al cliente a cambio de rebajas en el precio. Aunque no existen recetas infalibles, nos atrevemos a sugerir algunas pautas. Lo primero es fijarse en aquellas actividades que, o bien no se pueden automatizar, o bien requieren gran personalizacin e intensidad de personal para realizarlas. Lo segundo es reconsiderar estas actividades de manera que se incida directamente en la percepcin positiva del cliente y se minimicen sus incomodidades. Ikea seguramente ha decidido traspasar al cliente el montaje de los muebles porque las ventajas en costes de realizar esta actividad a gran escala no son tan grandes, y s lo son, en cambio, las ventajas derivadas de la mejor manipulacin y almacenaje. Sin embargo, el hecho de que sea el propio cliente quien monte el mueble en su casa implica un rediseo particular del mueble que, sin duda, no sera el mismo diseo que hubiese hecho la empresa si el montaje corriese por su cuenta en instalaciones de tipo industrial. eBay: el cliente lo hace todo eBay, la plataforma de subastas, es posiblemente una de las empresas que ms lejos y de forma ms consecuente ha llevado la externalizacin de actividades al cliente. Para

empezar, es el cliente de eBay el que elige qu quiere vender, a qu precio, cmo quiere presentarlo y cmo quiere enviarlo. Y si no sabe cmo funciona, siempre puede echar mano de las diferentes guas que han escrito otros clientes. O puede leer las recomendaciones sobre productos que han redactado otros clientes ms. Evidentemente, tal grado de externalizacin slo es sostenible si se mantiene el control de elementos de la cadena de valor que eviten que la empresa sea desintermediada, como en este ejemplo, son la tecnologa y sobre todo el acceso preferente a la comunidad de clientes. Pero posiblemente lo ms revolucionario del caso eBay sea, que tambin son los propios clientes los que controlan y castigan el fraude, calificando la fiabilidad de los vendedores. La alternativa hubiera sido que eBay se encargase del control de las compra-ventas. Pero el coste y el resultado hubieran sido seguramente mucho menos atractivos para ambas partes. De hecho, el sentimiento de comunidad es una va muy eficiente que otras empresas tambin empiezan a explotar de forma sistemtica. Un apunte final: del marketing promocional al marketing relacional Es posible que hacer una reingeniera de operaciones para involucrar al cliente le pueda parecer bastante complejo a priori. En tal caso, y teniendo en cuenta el aumento de la complejidad de los productos y servicios de hoy en da, le sugerimos empezar dedicando parte de su gasto en publicidad a instruir en el uso provechoso de los mismos a sus clientes. Es decir, no slo deberamos preocuparnos de que el cliente compre, por ejemplo, nuestro telfono mvil sino tambin de que consiga usarlo adecuadamente, ya que esto ser determinante de cara a su satisfaccin y posterior recompra. Y por qu no, en un segundo paso, podramos dirigir nuestro esfuerzo comercial a facilitar las tareas de nuestros clientes cmo embajadores de la empresa. Porque no se engae, es un hecho que cada vez ms empresas han tomado buena nota de las ventajas de involucrar a sus clientess

Opinin de expertos

Flix Cuesta Fernndez Ponente de Thinking Heads Experto en Marketing

El increble valor del cliente

Todas las empresas que conozco y muy especialmente desde hace pocos aos, quizs coincidiendo con el nuevo siglo, afirman rotundamente que estn orientadas al cliente, y creo que adems lo dicen con conviccin, el problema est en cmo concretar ese deseo estratgico en autntica realidad rentable.

xiste una cierta confusin entre las personas de la empresa que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les estn diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos. Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin en todos y comenzando la bsqueda de responsables y qu ms fcil que culpar a la herramienta, que no puede protestar. El problema no radica en la disfuncin de la herramienta, pues la mayora de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin del empleado. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razn de ser de la empresa, slo nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y accionistas. La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar.

Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los empleados, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habra que perfeccionar el mensaje para crear una autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y clida a todos los clientes, pero que hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos. Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son. Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora de las empresas que segmentan a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms transacciones y de ms volumen, en principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay que matizar el criterio de segmentacin. El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales, con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con l, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas. Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera slo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan de fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen

Tenemos la intencin y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar

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Flix Cuesta es Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad de Alcal, Executive MBA por el Instituto de Empresa y Licenciado en Ciencias Fsicas en la especialidad de Tecnologas de la Informacin por la Universidad Complutense de Madrid. Es el fundador del Centro Virtual de Asesoramiento Empresarial y Advisor de empresas internacionales. Adems, es Profesor Asociado de la Universidad de Alcal y del Instituto de Empresa y profesor visitante de Universidades y Escuelas de Negocio Internacionales.

sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce prdidas. Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cunto es el coste de adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirle y satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de Fidelizacin, premiando a los que ms beneficios individuales les producen. No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno. Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia, cuando estamos valorando a un cliente no slo tenemos que contemplarle a l como ser individual, si bien tenemos que tratarle como si fuera el nico cliente, tenemos que evaluarle por la suma de los beneficios directos que nos genera ms los beneficios indirectos que

tambin nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarle como suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el nmero de aos durante los que estimamos va actuar como cliente activo. Un ejercicio sobre valoracin aplicando estos criterios amplios realizado en la empresa con los empleados, en mi experiencia, produce unos efectos tales que, siendo los empleados conscientes de las cifras que se pueden barajar con cada cliente y en cada transaccin, se involucran en conseguir la satisfaccin del cliente con lo que los programas de fidelizacin se concretan en una actuacin continua y en una cultura de servicio permanente, obteniendo los clientes como premio, no puntos ni regalos, sino la plena resolucin de sus problemas y las cobertura de sus necesidades y expectativas y los empleados la orientacin que necesitaban para saber cmo tienen que atender a cada clientes

La tipologa de los clientes del siglo XXI exige algo ms, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno

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Opinin de expertos

Javier Etxebeste Ponente de Thinking Heads Internet y Nuevas Tecnologas

ESTRATEGIA APLICADA:

El negocio de las bsquedas afecta al negocio real

Qudense con un par de anuncios: Cada da, millones de dedos circulan por Pginas Amarillas esperando aparcar en tu anuncio. Si no lo encuentran aparcarn en otro. Annciate en Pginas Amarillas. Desde slo 70 euros (aparecido en televisin); En Vizcaya 69.474 personas buscaron clnicas veterinarias a travs de Pginas Amarillas (aparecido en prensa).
asta ahora, no era habitual ver a los operadores de Pginas Amarillas (Yellow Pages) en prensa, radio y televisin y sobre todo con este tipo de mensajes. Por qu ahora s? Qu esta cambiando? La emisin de anuncios publicitarios responde a dos hechos incontrovertibles:

retomar la publicidad para recordar a sus clientes, los anunciantes, que es esencial estar en las guas (si no lo encuentran, aparcarn en otro). 2. Se ha producido un cambio paulatino en los hbitos del anunciante. Estos hbitos son, por orden:
q Todos los anunciantes exigen conocer la AUDIENCIA POTENCIAL de su anuncio. Es preciso demostrar el valor neto de anunciarse. Y no basta algo genrico, sino que la exigencia es mucho ms especfica. El anuncio de prensa nos da pistas al respecto (En Vizcaya 69.474 personas buscaron clnicas veterinarias). q

1. Los operadores de Pginas Amarillas se ven en la obligacin de reforzar su marca. Histricamente, han sido negocios de monopolio, donde el anunciante slo tena una opcin a la que acudir. Conforme se fueron liberalizando, los operadores existentes protegieron su negocio mediante la construccin de la marca y los operadores entrantes hicieron lo propio para construir reconocimiento. La batalla haba comenzado. Hoy, la batalla del mundo real, la batalla del mundo offline, la del papel, ya est decidida. Con la excepcin del mercado holands, en todos los mercados europeos la cuota del monopolio histrico supera el 85%, y en ciertos casos, como Italia, supera el 90% de cuota. En otras palabras, el nuevo entrante (como le ha ocurrido a QDQ en Espaa) nunca ha roto el mercado. Pero se ha iniciado una nueva batalla: la del medio. Los operadores tradicionales han ganado en el papel pero Internet como medio de comunicacin est transformando el negocio de las bsquedas locales. Esta transformacin les obliga a

Consecuentemente, se populariza la medicin de las campaas de promocin. Hasta la fecha, slo los anunciantes de peso (como las empresa automovilsticas, las empresas de bebidas refrescantes) podan medir la efectividad de sus campaas. Hoy, hasta la clnica veterinaria del barrio de Indautxu en Bilbao lo pide. Esto obliga a los proveedores del servicio, las guas locales, a explicar el valor del producto. La medicin de la efectividad en el medio papel se puede producir de dos modos:

Los operadores tradicionales han ganado en el papel pero Internet como medio de comunicacin est transformando el negocio de las bsquedas locales

r MODO SIMPLE. Cuntos oferentes hay para ese servicio determinado (clnicas veterinarias en Vizcaya, A), cunto paga cada uno de los anunciantes (B). Esto nos da el total ingresado por la categora clnicas veterinarias (A x B = total ingresado) y cuntos clientes buscan ese servicio concreto (C, esto ltimo lo conoce Pginas Amarillas y en el caso del anuncio en prensa asciende a 69.474 personas). Con estos datos se obtiene el coste de cada oportunidad de venta: (A x B / C = coste por llamada). La simpleza consiste en que no se conoce con exactitud el nmero de personas que buscan una clnica concreta sino toda la categora de veterinarios.

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r MEDIO SOFISTICADO. Provee con exactitud ese ltimo dato, al preasignar nmeros de telfonos diferenciados para los anunciantes, para cada clnica veterinaria. Con lo que podemos medir las llamadas recibidas en cada clnica veterinaria. Es el caso de mercados ms desarrollados. q

En el mundo online, en Internet, la capacidad de trazar es muy superior y casi completa. Se puede recolectar el clic en cada clnica veterinaria pero adems se puede profundizar en los datos asociados a ese clic. Se pueden obtener datos de la bsqueda: palabra buscada, hora, da, texto utilizado en la descripcin... y del usuario: direccin IP, proveedor ISP, y por medio de cookies datos sobre pautas anteriores... e incluso vincularlo con alguna accin concreta al final del proceso: si se reserv un servicio, si se registr, si se compr, si se solicit informacin...

Todos los operadores de bsquedas online se plantean entrar en el negocio de bsqueda local ofreciendo, en lugar de un coste fijo, un coste variable y una medicin muy superior de datos

q La consecuencia directa, y este es el ltimo hbito que los anunciantes estn adquiriendo, es que a mayor medicin, mayor facilidad de asignacin de presupuesto y mayor presin en sustentar la efectividad del medio. En las pginas amarillas online, hasta ahora, se paga por estar, no se paga por clic. Pero el modelo de negocio est emigrando de un sistema de cobro fijo a uno de cobro variable aunque es un proceso todava inconcluso.

De lo que no cabe ninguna duda es que nos encontramos en la antesala de la transformacin de un negocio. Todos los operadores de bsquedas online (Yahoo!, Google, MSN...) se plantean entrar en el negocio de bsqueda local ofreciendo, en lugar de un coste fijo, un coste variable y una medicin muy superior de datos. Y esto, a su vez, fuerza a los operadores tradicionales a replantear su estrategia. La indiscutible transformacin que Internet genera en el negocio real no slo afecta a las Pginas Amarillas. Es aplicable a muchos otros negocios: los anuncios de inmuebles, los de empleo, los de automvil, las finanzas,... En definitiva, cuando las barbas de tu vecino veas pelars

Javier Etxebeste es Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales por la ESTE (Universidad de Deusto) y MBA por Purdue University. Es miembro

del Crculo de Empresarios y del Consejo de Topbrands en Espaa. Se incorpor a Yahoo! Espaa en noviembre de 1998. En tan slo tres aos fue nombrado

Consejero Delegado de Yahoo! Iberia y, entre 2002 y 2004 ocup el cargo de Director General de Yahoo! Europe para la divisin de Bsquedas, Directorios y Mercados.

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Opinin de expertos

Rogelio Leal Socio Director de Perzonas

FEELINGS MANAGEMENT:

Revolucin para el management

Varios autores espaoles estn protagonizando una revolucin intelectual. Especial eco estn logrando las aportaciones plasmadas en los cuatro modelos de gestin organizativa del profesor Javier Fernndez Aguado, entre ellos, el de la Gestin de los Sentimientos Organizativos o Feelings Management.
a evolucin en el pensamiento se produce bien de forma progresiva y relativamente lenta o bien de modo turbulento. Varios autores espaoles, encuadrados dentro del exclusivo Club de pensadores Top Ten Management Spain (www.toptenms.com), estn protagonizando una revolucin intelectual.

Especial eco estn logrando las aportaciones realizadas por el profesor Javier Fernndez Aguado, nico pensador espaol del rea del Management al que una revista norteamericana ha dedicado un nmero especial (2006) y primer no norteamericano que ha pronunciado la conferencia inaugural del Congreso de Innovacin de Mxico (2004). Con 44 aos, su presencia es solicitada por organizaciones en todo el mundo, y su labor intelectual ha quedado plasmada en cuatro modelos de gestin organizativa: Direccin por Hbitos; Feelings Management; Will Management; y la Gestin de lo Imperfecto. La revolucin que supone Feelings Management exige su previo encaje dentro de la propuesta global que realiza este autor. El modelo mecanicista Muchas organizaciones carecen de coordenadas para entenderse a s mismas. A una organizacin que carezca de un modelo en el cual inspirarse le faltar la urdimbre para entenderlas dirigidas a un fin. Si el paradigma que se emplea es el de la mquina, las personas no pasarn de ser como un tornillo. Si alguien no trabaja bien, se prescinde de l. Bastantes instituciones, incluidas algunas de servicios religiosos, han adoptado ese modelo. Una institucin en el que la gente tiene la percepcin de ser prescindible no puede exigir compromiso. Quienes son considerados desechables, desarrollarn actitudes de complacencia ante los superiores.

Rogelio Leal es socio director de la consultora mexicana Perzonas. Conocedor de la realidad empresarial y organizacional trasatlntica, destaca la novedad y seguimiento que el pensamiento espaol est alcanzando en aspectos como el sentimiento y la emocin en la cuna del management: Amrica.

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Organizaciones locas No sin humor, Fernndez Aguado ha hablado del modelo de psiquitrico que emplean instituciones desnortadas. En ellas, parece que, dentro de la burbuja en el que la institucin se ha convertido, el sentido comn se hubiera perdido. La desconexin con el mundo real es tan notable que la mayor parte de quienes consiguen mantener su equilibrio psicolgico abandonan aquel gruposecta en el que las personas deben renunciar a pensar. Pero la persona es un fin en s misma. Las organizaciones tienen carcter instrumental. Nunca debiera ser puesta la pertenencia como fin. Implantar esa postura finalista conducira a sacrificios humanos. El carcter medial y no conclusivo no debe implicar que las iniciales S.A. se vivan como si significasen Sin Alma; y menos an que su fin pueda ser cualquiera, y concretamente, por lo que a entidades mercantiles y financieras se refiere, el enriquecimiento indiscriminado de propietarios o directivos. Organizaciones mentirosas Fernndez Aguado denuncia el peligro de que hbitos asumidos por la organizacin puedan ser dainos para sus miembros. Uno de los modos son las rutinas. stas imponen inercias paralizantes. Asumir que lo hecho hasta el momento es lo que ha de seguir siendo realizado es arcaico. La fuerza de la inercia es inmensa. Ms, cuando en la organizacin se implantan sistemas de formacin en los que los candidatos han de claudicar ante estructuras burocratizadas, sin vida. Pasado el tiempo, algunos discreparn de imposiciones artificiosas. Si la organizacin los expulsa, lo ms frecuente es que quienes quedan dentro, y se atreven a contemplar la realidad, guarden sus verdades para quienes se han permitido el lujo de pensar.

Muchas organizaciones carecen de coordenadas para entenderse a s mismas.

El modelo antropomrfico Para soslayar esto, Fernndez Aguado propone el modelo antropomrfico: aplicar el paradigma de persona a las organizaciones. Cuando se asume este modelo, cada miembro de la organizacin es tratado con dignidad. El respeto con que habra que tratar a los miembros de una organizacin debera ser equivalente al que se aplica a las partes de un cuerpo humano. Adems, al igual que la persona asume hbitos, tambin las organizaciones lo hacen, y de ah surge la Direccin por Hbitos. Al igual que las personas, las organizaciones tienen carcter biogrfico. Concluye Fernndez Aguado que anclarse en el pasado es condenarse a la artrosis. No significa esto que el cambio por el cambio sea deseable, pero s que sin asumir las transformaciones del entorno, las organizaciones quedan fuera del mercado, por exceso de empeo en parecerse demasiado a s mismas. Es evidente que moverse en el mbito de la incertidumbre no es grato para los ms rgidos. El profundo desafo que subyace a toda Direccin Por Hbitos es la aceptacin de la dignidad de cada persona. Pero el aspecto en el que deseaba centrarme es que al igual que una persona conoce, quiere y siente, tambin en una organizacin es preciso gestionar los sentimientos y la voluntad organizativa. La emocionalidad es fundamental en la toma de las ms importantes decisiones. Los equipos se emocionan, exultan y se deprimen. La Gestin de los Sentimientos Organizativos es imprescindible, y abre inmensas perspectivas para la mejora de las organizaciones. Al igual que las competencias sobre inteligencia emocional aplicadas a nivel individual, la gestin de los sentimientos organizativos exige hacer consciente y racional la emocin colectiva. Lo primero es identificarla, reconocerla y asumirla. Lo segundo ser indagar las bases racionales o juicios sobre los que se fundamenta. Y, slo despus, ser posible actuar de manera efectiva sobre la generacin de nuevos estados emocionales ms adecuados a la estrategia de negocio. El reto de la metodologa de implantacin de Feelings Management, desarrollado por ISAVIA, es actuar sobre los estados emocionales y no sobre sentimientos aislados. El desafo es acompaar a un equipo profesional en un viaje desde el resentimiento hacia la serenidad, o desde la resignacin hacia la expansin. Cualquier lector entender que lo apuntado aqu es revolucionario. Reclama asumir esa revolucin intelectual liderada por Fernndez Aguado, y en la que otros pensadores como Jos Aguilar estn colaborando. En Mxico, estamos siendo testigos del inters que estas cuestiones suscitan. Son mltiples las instituciones que han solicitado conocer con detalle esta revolucin del Management, que en esta ocasin no viene del norte, sino del Este: de Espaas 15

Fernndez Aguado propone el modelo antropomrfico: aplicar el paradigma de persona a las organizaciones. Cuando se asume este modelo, cada miembro de la organizacin es tratado con dignidad.

Junto a las inercias institucionales, se extienden las mentiras organizacionales. Es sencillo falsificar, por ejemplo, los sucesos de la historia de la organizacin. As, se llegan a crear mitos. Habitualmente lo hacen los miembros de la central, con el consentimiento de los altos directivos, que son objeto de desproporcionado ensalzamiento pblico. Las mentiras institucionales corren el riesgo de irse haciendo connaturales. Aunque las falsedades fueran calificadas como tales, con el tiempo acaban incorporndose al acervo institucional. Quien se atreve a denunciar, es reprendido, porque el mejor modo de defensa en un sistema dbil es acallar a quienes discrepan. Se constituyen estructuras mentirosas. Uno de los imponentes riesgos de toda institucin es el pensamiento grupal, considerando como enemigo a quien no se pliega a normativas, por carentes de sentido que sean.

Opinin de expertos

Francisco Gimnez Plano Director General Augere & Asociados y Augere Foundation Miembro de la Oxford Leadership Academy

Ser, pensar, sentir y actuar: un nuevo paradigma de liderazgo

Nuestro trabajo diario con equipos directivos confirma los resultados obtenidos a travs del estudio realizado por Augere Foundation sobre el perfil como lder & coach de casi mil directivos en Espaa y Latinoamrica. Sin lugar a duda se requiere un cambio de paradigma que nos permita pasar de ser excelentes gestores a verdaderos lderes.

lguien debera ofrecernos iniciar un viaje en el que se nos garantice la prdida de nuestro equipaje. Quizs es algo que slo podemos garantizar nosotros mismos. Un viaje interior para perder ese equipaje colgado a nuestra espalda y que, cada vez ms pesado, va ralentizando y dificultando nuestro caminar liviano, hasta que llega un momento que prcticamente nos impide avanzar y nos hace caer de espaldas. No llegamos a ser conscientes de cun arraigados estamos a las experiencias que hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida. Experiencias que han servido para cristalizar aprendizajes, hbitos y patrones a los que nos aferramos y que acaban configurando lo que entendemos por aquello que somos, nuestra identidad como personas y, en el mbito profesional, nuestro rol como directivos. Estos patrones acaban generando una espiral que se realimenta por s misma, de la que forma parte la conciencia de lo que somos, nuestros pensamientos, palabras, sentimientos y emociones, relaciones y acciones, reflejando en nuestro entorno aquello que en definitiva nos configura internamente. Como directivos, hemos aprendido lo que es ser un buen jefe y gestor de los recursos que se nos asignan, y queda demostrada nuestra capacidad para conseguir resultados a travs de otras personas. Sin embargo, no se nos ha enseado cmo ser lderes capaces de vincular a estas personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que las personas deseen pertenecer. Del managment al directivo lder-coach Hemos descubierto a travs de aquellos directivos que, adems de obtener buenos resultados en el negocio, estn bien valorados por su entorno, que el directivo lder-coach se

No se nos ha enseado cmo ser lderes capaces de vincular a las personas para que quieran conseguir esos resultados, en el marco de organizaciones a las que personas deseen pertenecer.

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1. Busca espacios de silencio para mirar tu entorno como un observador imparcial. 2. Vincula a colegas y colaboradores en torno a un propsito comn. 3. Crea una atmsfera agradable basada en el sentimiento de desafo y en la confianza.

4. Averigua cules son los gustos e intereses de la gente que te rodea y trata de satisfacerlos. 5. Mtete en los zapatos de colaboradores y colegas y trata de entender su punto de vista. 6. Trata de que todos los implicados participen del xito obtenido.

7. Comprende la intencin positiva que hay detrs de las actuaciones de los dems. 8. Revisa las creencias o presuposiciones desde las que interpretas la realidad y transforma aquellas que te limiten.

9. Reserva tiempo para nutrirte de nuevos conceptos, aprendizajes y relaciones, que ayuden a desarrollar tu creatividad. 10. Enfcate en pocas cosas y ejectalas brillantemente

Diez pautas que guan al Directivo Lder & Coach

orienta a crear una visin compartida y a armonizar los objetivos de los colaboradores y los de la compaa. Refleja su actitud participativa, no slo con sus colaboradores, sino tambin con sus superiores y colegas. Se concentra en lo positivo de las personas y, a partir de ah, crea un clima que favorece el dilogo y el trabajo en equipo. Bajo este aspecto, le resulta ms sencillo ayudar a sus colaboradores de una forma determinada, solucionar problemas y delegar con ms eficacia.

qu) y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo. Proporcionan la motivacin y permiso necesarios, as como las pautas para desarrollar las estrategias de actuacin y el despliegue de las capacidades necesarias para el logro de resultados. Los directivos de xito manifiestan creencias y presuposiciones que potencian sus valores, su misin y su visin, y desarrollan estrategias que les permiten superar otras creencias limitadoras. En muchas ocasiones, las creencias limitadoras estn ligadas a lo que podramos llamar nuestro saboteador interno. El trabajo del saboteador es mantenernos en la zona de confort. Pero queremos crecer, queremos alcanzar nuevas metas y vivir con ms plenitud. Cuando vemos al saboteador como a uno mismo, o como parte de nosotros, de nuestra naturaleza, lo que se est reflejando es hasta qu punto estamos apegados a nuestros patrones, hbitos o creencias limitadoras, que nos anclan a una zona de confort que nos dificulta ir mas all hacia nuestro propsito. Los dems no estn contra nosotros Detrs de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intencin positiva. Por ello, ten claro que nuestros colaboradores no son unos intiles que no saben hacer nada si no estamos encima de ellos, ni nuestros colegas tratan en todo momento de hacer que quedemos en evidencia en los comits de direccin en relacin a cmo llevamos adelante los proyectos. Hemos de ser conscientes de que las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opcin a nuestro alcance en cada momento y circunstancias concretas, por lo que es importante separar a la persona y su intencin positiva de los resultados especficos de sus acciones.

Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida y constituyen el fundamento de nuestra identidad y rol, o lo que entendemos por ser un buen directivo.

Se preocupa de que existan unas reglas claras que sirvan de referencia. Es constructivo con los errores propios y los de los dems. Aborda los conflictos de forma abierta, valora las intenciones positivas que hay detrs de los distintos puntos de vista y busca, junto a los interesados, las soluciones que sean buenas para todos. Su manera de relacionarse, le permite reconocer con facilidad la contribucin de cada uno en los resultados y elogia desde la conviccin. Se preocupa de que unos aprendan de los otros y se comparta el conocimiento. Apuesta por la formacin de sus colaboradores y su desarrollo personal y les impulsa a que lo hagan de forma que encuentren lo mejor para el equipo. Mantiene la atencin para detectar nuevas posibilidades en su entorno. A menudo es capaz de reconocer tendencias antes que los dems. Los obstculos estimulan su imaginacin. Si un camino no funciona, elige otro distinto, hasta que encuentra aquel que le lleva al xito. Lo que creemos es lo que vemos Nuestras presuposiciones o creencias determinan el significado que extraemos de las experiencias en nuestra vida (por

Las personas actuamos teniendo en cuenta la mejor opcin a nuestro alcance en cada momento y circunstancias

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Cuando nos encontramos con resistencias para llevar adelante nuestros objetivos, con colegas o colaboradores, hemos de tratar de identificar a qu intencin positiva responden dichas resistencias, ya sea la necesidad de protegerse, de no mostrar su vulnerabilidad, de demostrar sus puntos de vista y vala personal y profesional, o cualquiera que estas sean y encuentrar la manera de responder a dicha intencin, ofrecindoles alternativas que les permitan satisfacer dichas intenciones y, a su vez, lograr ese propsito personal o de equipo que perseguimos. Tu punto de vista no es el nico ni el ms vlido Buena parte de nuestro xito como directivos viene dado por la riqueza de nuestro mapa mental. Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia que vayan ms all de los nuestros. Disponer de ese mapa ms amplio, pasa por ser capaces de ponernos en el lugar de los dems y comprender, como si furamos nosotros mismos, cules son las expectativas, objetivos, ilusiones, miedos, etc.; por adoptar la posicin de un hipottico observador imparcial de la situacin, que nos de la perspectiva necesaria para no estar apegados a nuestros patrones y presuposiciones; por asumir la posicin del conjunto, ya sea el equipo, departamento u organizacin y entender qu es bueno para ste; y por ser capaces de predecir cul ser su impacto en deferentes momentos a lo largo del tiempo, trasladndonos al futuro.

Detrs de todo comportamiento activo o reactivo en nuestro entorno, siempre hay una intencin positiva

Si ves el mundo como una competicin puedes ganar, pero tambin perder Nuestras estrategias de ganancia son las maneras que las personas tenemos de relacionarnos con los dems y, en definitiva, la forma que tenemos de ver el mundo. El objetivo del directivo lder-coach es desarrollar relaciones de alta calidad. Disear conjuntamente y alimentar estas relaciones. Relaciones, por tanto, en las que quienes crezcan sean los colaboradores y el equipo, que a su vez te facultan para crecer como directivo. Desde este enfoque, mi xito como directivo lider-coach no est en mis logros personales y profesionales, sino en los logros de mis colaboradores y de los equipos de los que formo parte y sto slo puede lograrse si se basa en una relacin fuerte y de calidad. Un nuevo paradigma para liderar En este nuevo paradigma el directivo es alguien consciente de s mismo y de su relacin con el entorno. Ser, pensar, sentir y actuar es todo uno. Porque segn quienes somos, creamos nuestros pensamientos; segn nuestros pensamientos, sentimos y expresamos; segn sentimos y expresamos, nos relacionamos y actuamos; segn nos relacionamos y actuamos, recibimos; segn recibimos, somoss

Ampliar nuestro mapa de la realidad es consecuencia de disponer de puntos de referencia diferentes de los nuestros

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Opinin de expertos Oprah Winfrey

Conecta contigo mismo

Librate de tu prisin

no de mis recuerdos mejor grabados es un combate de boxeo en el que Mike Tyson se bata contra Tyrell Biggs. Recuerdo como el presentador deca y en esta esquina, con calzonas negras, con un peso de 218 libras, Mike Tyson. Pesaba exactamente lo mismo que yo. Sal con el firme propsito de hacer algo con respecto a mi peso. Pero no fue fcil. Durante un periodo de cuatro aos, mi meta fue bajar de 200 libras. Intent cualquier tipo de rgimen imaginable. Pero poco importaba lo que hiciera, no consegua bajar de las 200 libras. Empezaba un programa de ejercicios y, no era constante, fallaba y ganaba ms peso. Cuando me presentaron al entrenador Bob Grenn, me dije a m misma que l deba estar pensando qu locura tengo que trabajar con ella?, pero despus de nuestra primera caminata juntos, esas dudas se desvanecieron. A menudo, mientras caminbamos, Bob y yo hablbamos de las razones por las que mi peso se haba convertido en un problema para m. Al brindarme una explicacin fsica al respecto, me ayud a aliviar mis sentimientos de culpabilidad. Un metabolismo lento sin ejercicio = aumento de peso. Grandes cantidades de comida, incluso la comida baja en grasas = aumento de peso. Durante esas semanas en que entrenamos juntos, empec a perder peso. Pero Bob no quera que me pesara. Quera que fijara mi meta en un estilo de vida ms sano y que dejase de calibrar mi vida en funcin de mi peso. Empec a sentirme ms ligera y mejor sobre mi misma. No se trataba tanto del peso, sino en conectar, cuidarse y poner el mejor esfuerzo, para quererse lo suficiente y slo as conseguir lo que es mejor para uno. El cambio ms radical que he dado es el espiritual. He logrado entender que el cuidar de mi cuerpo y de mi salud es uno de los tipos de amor ms grandes que me puedo auto conceder. Y estoy viviendo una vida mejor. Concete y acptate Slo cuando tengas consciencia de ti mismo podrs conseguir aceptarte. Slo cuando te aceptes podrs experimentar amor propio. Si t no sabes quien eres o lo que quieres, o ests descontento contigo mismo, o piensas que perder peso es la respuesta a todos tus problemas, el peso que pierdas volver. Dedica tiempo a conocerte, a comprender tus puntos fuertes y dbiles, lo que te motiva, y lo que te gusta o disgusta de ti

mismo. Piensa en lo que puedes o no cambiar de ti mismo. Qu quieres de la vida? Cuales son tus creencias espirituales? Qu te hace estar feliz o triste? Haz tambin una valoracin fsica. Plntate enfrente de un espejo. La imagen que ves no solo refleja tus hbitos de comida y ejercicio: refleja tu vida. Al fin y al cabo, eres el nico responsable de tu vida. Culpar a personas o acontecimientos es una prdida de tiempo. Cuando queremos perder peso, tendemos a buscar la respuesta fuera de nosotros mismos. Queremos la solucin mgica, la formula secreta. El verdadero secreto se esconde dentro de ti. Qu es lo que me mantiene motivada para hacer ejercicio y comer saludablemente cada da? No quiero volver a vivir anestesiada bajo el sobrepeso. Para m, comer de ms y no hacer ejercicio era una manera de sofocar las emociones, de postergar el dolor para el da siguiente y de eludir mis verdaderos sentimientos. Cada da intento cuidarme, hacer ejercicio y, cuando sea necesario, hacer frente a la gente, decirle a la gente la verdad y decirme a mi misma la verdad. Esto ha cambiado mi vida: me he liberado de mi propia prisin. Sin duda, alguno de vosotros se encuentra donde yo me encontraba. Has intentado todo, has fallado muchas veces y piensas que nada va a funcionar. Tienes que cambiar de percepcin. No se trata del peso. Se trata del cuidado que nos dispensamos a diario. Por Oprah Winfrey, presentadora de programas de entrevistas, actriz, filntropo, empresaria y presidente de Harpo Entertaiment. Este artculo ha sido adaptado, con su permiso, de su libro Make the Connection (Hyperion)s

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Opinin de expertos Juan Mato

BICHOS RAROS?

uando uno lleva tantos aos entrevistando y observando a toda clase de lderes, pierde definitivamente la esperanza de encontrar la frmula mgica que defina esta funcin. Cuantos ms lderes conoces, cuanto ms analizas cmo stos han manejado las diferentes habilidades que les han llevado a ocupar los puestos que ocupan, indagando en cules son las claves de su xito, ms claro vas teniendo, para tu propia decepcin, que la receta mgica no existe. Es verdad que hay rasgos comunes, puntos de encuentro entre las diversas personalidades que componen el catlogo de triunfadores entre todas las personas que intentan dirigir equipos. Una enorme capacidad de trabajo, una constancia a prueba de tropezones, una dosis importante de valenta para enfrentarse a los retos, cierto magnetismo personal que hace que la gente confe en ellos y crea que es interesante lo que les ofrecen (en definitiva, que merece la pena trabajar a su lado) y, sobre todo, una capacidad de visin carente de la miopa que suele caracterizar al ser humano a la hora de buscar el camino que va hacia el futuro, sendero que, muchas veces, todava no est marcado.

Charles Ingalls Buen to hasta decir basta. Majo, pero majo de verdad. Charles lucha por ser querido por su gente, porque todos sin excepcin perciban lo buena persona que es. Quiere ser amado por los que l dirige y por sus jefes, y eso le provoca tales conflictos diarios que, al final, tiene la sensacin de que todo el mundo le odia. El eplogo de Charles retrata a un hombre desilusionado, frustrado por la falta de sensibilidad de los dems hacia su persona y, en algunas ocasiones, convertido en pasota profesional. Qu cruel es el mundo, Charles con lo bien que estabas en tu Casa de la Pradera. Ramss ll Sangre noble por sus venas, descendiente de semidioses, est por encima de los dems, a aos luz de distancia. No se mezcla con la chusma porque la chusma huele y es ordinaria, ms bastos que un helado de salchichn. Desde su trono mira a su mundo como se mira a un hormiguero: no es que apetezca pisar hormigas, pero si hay que hacerlo se hace, hay tantas!... Ramss se trata rara vez con sus siervos, no sabe nada de ellos ni le importa, ya se las apaarn solitos por la cuenta que les trae. Finalmente, cree que las pirmides son obras del Faran; los dems slo han puesto las piedras. Clint Clint Eastwood, tambin conocido como el Alcaide de la Prisin. Lucha contra la delincuencia que le rodea. l es el alcaide de la crcel, trabaja con sinvergenzas a los que hay que machacar para que espabilen. Tolerancia cero, confianzas? ni media y, sobre todo, mucha mano dura. Clint, en cambio, es puro como el roco. Un animal de bellotas, eso s, lo reconozco, tengo mal genio, pero hago lo que tengo que hacer. Se da la triste circunstancia de que, cuando se jubila, sus empleados celebran con champn que desaparezca de sus vidas para siempre, maldita sea su estampa. Asimov lo defini muy bien: la violencia es el ltimo recurso del incompetente. Dinio Guapete, repeinado, trabaja menos que un espa sordo. Ha llegado a lo ms alto y nadie se explica cmo. Desde luego, trabajando no ser. Ah, hizo un Mster y todo!. Se le reconoce por la frase que suelta irremediablemente cuando

Pero, como todo en esta vida, miras a tu alrededor y descubres que tambin existe un lado oscuro, personajes que, creyndose con capacidad para liderar, no hacen ms que poner de manifiesto que no todo el mundo vale para dirigir a los dems de forma eficaz. Es mucho ms fcil encontrar malos jefes que buenos lderes, lo que, por otra parte, sucede en cualquiera de los campos de actuacin de las personas. Pintores buenos hay poquitos; gente que cree que lo es y no hace ms que manchar lienzos de mala manera, a punta de pala. Y as, con toreros, informticos, albailes, curas y cirujanos plsticos. Hay pocas excepciones: la de los pilotos areos (en la que queremos creer que todos son buenos, por la cuenta que nos/les trae) y la de los polticos, ocupacin en la que da la sensacin de que todos son mediocres, sin excepcin. Deca que, segn te vas haciendo mayor, te vas encontrando diferentes modelos de bichos raros que intentan, con o sin acierto, dirigir a sus equipos hacia el xito. Ser raro no es malo de por s; slo significa que eres diferente, que haces las cosas de otra forma a la que estamos acostumbrados. Es distinto ser raro que ser tonto o ser malvado, aunque estos ltimos tambin pueden ser bastante originales. Hagamos un bestiario de tipos raros, pero de los malos, de los que se creen grandes lderes; todos los conocemos, vern como alguno les suena:

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Cul somos nosotros? Tenemos algo de alguno de ellos? Slo hay algo ms que comparten los grandes lderes que conozco, y es una inmensa capacidad de autocrtica. Hagamos el ejercicio de pensar si asumimos alguna de estas personalidades en algn momento, para bien o para mal. Para acabar cmo nos ve nuestra gente?. Escuchmoslos, seguro que tienen algo que decir.

le preguntas que qu tal: buff, estoy super liado. Tiene una increble capacidad para desaparecer en los momentos ms inoportunos, llegando siempre cuando ya est todo resuelto y, encima, va y se apunta los tantos. Lo curioso es que, salvo el jefazo que le puso ah, todo el mundo sabe que no pega un palo al agua. Ay, Dinio, Dinio, que el mal no durar cien aos, pero la suerte tampoco! Qu dura ser esa cada. Teo Teo se apellida Rico, Teo Rico. Da consejos a diestro y siniestro, le encanta decir cmo hacer las cosas, pero nunca se lo aplica a s mismo. Es una fuente de sabidura, su experiencia abarca todas las disciplinas del conocimiento humano. Lo mismo plancha un huevo que fre una camisa, pero siempre desde un punto de vista terico que, eso s, siempre aplica a los dems. Experto en ver pajas en ojos ajenos, su gente se pregunta si sabr lo que es un espejo. Aunque tambin se comenta por ah que no sobrevivira a su propia visin. Alex Le llaman as porque cuando hay que tomar una decisin, la frase que ms se oye es la de: dselo al ex. Ha sido director general o presidente de casi todo, l fue una persona de enorme xito y siempre ha ocupado los ms altos cargos y responsabilidades. Se le nota poco, la verdad, pero como fue tambin consejero delegado de habr que callarse. Pero uno se pregunta: si es un ex es que ya no es lo que fue; y si no es lo que fue, ser porque, a lo mejor, no era como tena que ser no?. Como deca Balzac hay que dejar la vanidad a los que no tienen otra cosa que exhibir. Vaaale, de acuerdo, no vamos a pensar que todo el mundo es malo. Tambin conoces a gente que te fascina, que te ayuda a pensar que, al final, siempre ganan los buenos. Son menos, es verdad, pero lucen ms. Mejor dicho, son aquellos de los que nace la luz. Les damos un repasito aunque a ellos no les guste? Es que, adems, suelen venderse poco; son autnticos, y eso les basta para estar bien. No necesitan publicidad. Batman Discreto pero eficaz. Tiene superpoderes, pero no se notan o, por lo menos, no se jacta de ellos, no hace exhibicin

salvo en caso de extrema necesidad. Es una persona aparentemente normal, pero todos en el fondo saben que no. Ya ha demostrado, cuando la cosa se pone fea, que debajo de su ropa de diario se esconde un traje especial, con el que se enfrenta a las peores situaciones, dando siempre la cara por su gente. Si tuviera un buen auto-marketing, todos piensan que le ira mejor, pero l sabe que no. Cervantes aseguraba que no puede haber gracia sin discrecin. Y es que Batman es Batman, y al que no le guste, que no mire. Lexatin Ante todo, mucha calma. Tiene la cualidad de mantener la cabeza fra cuando todo el mundo pierde los nervios y eso le ayuda a tomar las decisiones ms sabias cuando ms falta hace. Si es cierto lo que deca Montaigne, el signo ms claro de la sabidura es la serenidad constante. Qu suerte tienen: adems, transmiten calma. Todos ganan. Superman La fuerza extrema, con msculos normales a la vista, Superman puede con todo. Su capacidad de trabajo tumba a la gente de su equipo, pero l lo acepta porque sabe que cada uno es como es y no se le pueden pedir peras a un manzano: es mucho mejor disfrutar de sus manzanas. Siempre est ah. No le ves, pero sigue ah. Es tu referencia, tu faro en la noche, nunca falla. Exige, pero da igual porque da mucho ms de lo que pide. Que te pida la luna si quiere, t ya le has pedido varias galaxias y ah las tienes. Houdini Es la magia sin trampa ni cartn. El gran Houdini no es un tramposo, slo tiene su tcnica para hacerte ver las cosas de otra manera, de formas que ni se te haban ocurrido. La paloma saldr del sombrero y t lo vers. Que no ha estado siempre ah, que ha sido l el que la ha puesto? Y qu ms da? Lo importante es que te atrapa, te seduce con su magia y te hace participar, te propone ser parte del show con sus ideas, con su entusiasmo y, adems, al final resulta que la carta que sale es la que t firmaste. Chesterton deca que si algo da esplendor a cuanto existe es la ilusin de encontrar algo a la vuelta de la esquina. Houdini no slo lo cree, sino que te lo muestras

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Entrevista

Sergi Arola Chef de La Broche y empresario

Sergi Arola:

Inconformismo equilibrado

La creatividad es una inquietud inconformista que te lleva a intentar cambiar la realidad

s uno de los galcticos de la cocina espaola a nivel mundial, pero Sergi Arola no es slo un gran chef, es tambin un gran conversador. Disecciona las cuestiones con profundidad y destila entusiasmo cuando habla.

Sabe que es artista pero tambin empresario, por eso, la fidelidad del matrimonio creatividad y rentabilidad se sostiene gracias a una filosofa de vida basada en el equilibrio armnico entre corazn y cabeza; entre una emocin que pide libertad y una razn que otorga serenidad; entre una sensibilidad que necesita espacio y un sentido que suministra estabilidad; entre una pasin inquieta y una lgica que pone orden. Engarza y cose frases sirvindose de la estrategia militar como metfora una pasin que aplica dentro y fuera de la cocina para explicar la gestin de su negocio donde personajes como Napolen o Eisenhower aparecen con frecuencia. Hay palabras que estn incrustadas en su vocabulario y que se repiten habitualmente: capacidad de trabajo, equipo, cliente, lealtad o inconformismo, son algunas de las ms utilizadas. Sabe donde est y hacia dnde va, y siempre con ese arsenal de colaboradores su bien ms preciado a los que inyecta ilusin y da cancha para que crezcan con l haciendo de la lealtad su cdigo de conducta; un cdigo que exige a los dems y se aplica a s mismo. Y todo ello con las miras puestas en un objetivo: el cliente, la razn de ser de La Broche, con el que tiene una relacin ntima de respeto y complicidad al que escucha y mima con esmero. Camina con paso firme por la alta restauracin gracias a una trayectoria avalada por ms de 20 aos de bagaje profesional

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y no menos de 12 horas de trabajo diarias en la que, como dira el escritor francs Honor de Balzac, la constancia es el fondo de la virtud. Sergi Arola es un mago de la cocina cuya arma de seduccin es la creatividad; una creatividad que procede de un inconformismo rebelde como modus vivendi que le lleva a explorar nuevos mundos constantemente dejando en esa bsqueda su impronta ms personal.

Sergi Arola tiene a su cargo 45 personas quince de ellas como mnimo en el backstage de la cocina de las que dependen 30 familias. Adems, acaba de inaugurar dos nuevos restaurantes: Arola-Madrid (www.arola-madrid.com) en el Museo Reina Sofa de la capital; y Arola-Arts (www.arola-arts.com) el interior del Hotel Arts de Barcelona; y nuevos proyectos se avecinan al otro lado del Atlntico. Ha recibido mltiples reconocimientos como el Premio Nacional de Gastronoma (2003) y el de Cocinero del ao de la Gua Gourmet (2002), entre otros. En 2004 public Cocinar es divertido, un libro en el que recoge cuarenta creaciones culinarias repartidas en tres partes (De mar y montaa, De la imaginacin y A nadie le amarga un dulce) que representan las claves de su cocina: atrevida y liviana, evocadora y autntica, ocurrente, geomtrica y de una actitud hedonista. Con anterioridad se edit: Dos horas con Sergi Arola (2002), de Jaume Coll; y Como quieras, cuando quieras, donde quieras: en la cocina de Sergi Arola (2002), con textos de David Trueba. En su parcela ms personal est casado con Sara Fort, Jefa de Sala de La Broche con quien tiene dos hijas, Carla y Ginevra, de 6 y 2 aos. Su pasin es la historia militar; su entretenimiento, los videojuegos; su actor preferido, Sean Penn; su pelcula, Das Boot, de Wolfgang Petersen; y su mayor virtud, la lealtad. Nos recibe en su cuartel general, el templo culinario La Broche, situado en el corazn de la capital espaola en pleno Paseo de La Castellana. Hoy no hablamos de cocina, sino de gestin y management.
FRANCISCO ALCAIDE: El msico argentino ngel Mahler deca que: el talento tiene que ver con el placer; y el verdadero placer es hacer lo que te gusta. Toda la gente que llega muy alto est enamorada de su profesin. La pasin es el primer y ms importante requisito de la excelencia? SERGI AROLA: La pasin siempre es importante porque es un motor; pero la pasin sin razn desemboca en el caos. La vida, en general, y el entorno del

Sergi Arola Martnez naci en Barcelona el 4 de marzo de 1968. Con doce aos ya andaba entre fogones y cacerolas porque segn cuenta era un nio manitico al que no le gustaba la comida y que viva con mi abuelo, con lo que o perda las manas o me haca cocinero. No haba otra posibilidad. As fue poco a poco haciendo sus primeros pinitos en la cocina. Con 16 aos ingres en la Escuela de Hostelera y Restauracin de Barcelona, aunque por razones bien distintas a las culinarias. Su ilusin era ser una estrella de rock (todava conserva una docena de guitarras elctricas con las que practica en sus ratos libres), y pens que de esa manera contara con ms tiempo libre. A nivel profesional dio sus primeros pasos en un pequeo restaurante llamado Cal Boter en el barrio de Gracia de la ciudad Condal, de la mejor manera, lavando platos, barriendo y haciendo de todo un poco. Luego pas por L'Aram, La Xixonenca, Talaia Mar y El Bulli. Ms tarde hara las maletas para marcharse a Francia donde recorri diferentes cocinas en las que se curti. De vuelta a Espaa regres a su segunda casa, El Bulli, capitaneado por Ferrn Adri y recientemente premiado por Restaurant Magazine como el mejor restaurante del mundo por un jurado formado por 560 chefs, crticos, y gourmets de diferentes pases. El maestro Adri acab de pulir sus ltimos defectos y en 1997, con 29 aos, le llega su gran oportunidad. Se traslada a Madrid desde su Barcelona natal para reflotar un minsculo restaurante situado en la calle Doctor Fleming de apenas diez mesas y una cocina de ocho metros cuadrados. En tan slo un ao de funcionamiento consigui la primera estrella de la prestigiosa Gua Roja Micheln que tiene en cuenta cinco indicadores: calidad de los productos, maestra de las

La figura del lder existe porque existe el equipo. Sin equipo no hay lder, slo una persona que hace cosas
cocciones y los sabores, creatividad de la cocina, relacin calidad / precio y regularidad. Pronto el restaurante se qued pequeo, y se traslada, en febrero de 2000, a su actual emplazamiento en el interior del Hotel Occidental Miguel ngel, donde el aire minimalista preside el comedor. Ese mismo ao conseguira la segunda estrella de la biblia gastronmica que ostenta actualmente (en Madrid slo Santceloni cuenta tambin con este reconocimiento) y de la que slo pueden presumir nueve restaurantes ms en toda Espaa adems de otros cinco con tres estrellas. La Broche (www.labroche.com) da el pistoletazo de salida cada da a las 10 de la maana cuando su personal empieza a prepararlo todo para que sus 50 comensales tengan todo listo a la hora de la comida.

Nunca intento progresar a costa de mi gente sino con ella.

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directivo, en particular, deben estar basados en un equilibrio donde la pasin no est demasiado por delante de la razn, y al mismo tiempo, la razn se retroalimente permanentemente con ilusin. El mundo de la empresa es complejo y conviene no olvidar que detrs del mismo hay vidas y vivencias, por lo que no puedes limitar tu responsabilidad a un simple fenmeno de pasin. F. A.: Has confesado que tu mejor herramienta de trabajo es tu equipo de colaboradores. De esta afirmacin podemos concluir que uno vale en gran medida lo que vale la gente de la que se rodea y que la seleccin de personal es punto de partida de las entidades que triunfan. Cules son las claves para conseguir atraer el mejor talento? S. A.: Sergi Arola es mucha gente. No existe el lder, en ningn mbito de la vida, sin equipo; es ms, la figura del lder existe porque existe el equipo. Sin equipo no hay lder, slo una persona que hace cosas. Hay dos cosas que creo que son importantes: primero, ser yo mismo 24 horas al da, con lo cual la gente te acepta o no; y segundo, generando ilusin. Mi coche preferido es el Aston Martn y siempre he soado con tener uno. Cuando empec en esta andadura le dije a mi gente: mi coche preferido es un Aston Martn; espero podrmelo comprar algn da; pero no lo har hasta que vosotros tengis un Mercedes o un BMW. Nunca intento progresar a costa de mi gente sino con ella. F. A. Cules son las cualidades que debe tener todo empleado que trabaje con Sergi Arola? S. A.: La principal cualidad que le pido a mi equipo y que me exijo a m mismo es la lealtad, que es una conditio sine qua non para formar un equipo y que lleva consigo ciertas cosas como la capacidad de sacrificio. Hay temas que me importan menos como los conocimientos, porque con ganas y con lealtad acabas construyendo un equipo que al final es lo importante. Me gusta mucho la estrategia militar de la que se puede aprender muchas cosas. Tus elementos forman parte de distintos cuerpos del ejrcito; y tienes que saber quin es tu fuerza de choque o tu caballera y posicionar a tus colaboradores en un fin nico que es echar adelante un proyecto

F. A.: Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan describe al Talento como el producto de Competencias (conocimientos, experiencia y habilidades) por Compromiso donde este ltimo factor acta como elemento diferencial. Cul es la frmula de Sergi Arola para conseguir el mximo compromiso de sus empleados? S. A.: El compromiso ms importante que tiene una persona es consigo mismo y con su entorno. La revolucin slo existe dentro de cada individuo; no creo en los movimientos revolucionarios que al final siempre estn viciados por intereses srdidos. Sin embargo, la revolucin entendida como un acto personal y de fe que afecta a tu entorno me parece un motor clave. Es una actitud que te lleva a tener un perfil revolucionario dentro de unas reglas de juego en las que entras y te gusta participar con un espritu inconformista, y cuando tu entorno se da cuenta de que t realmente ests intentando cambiar las cosas a tu alrededor ese compromiso se refuerza.

frente de un grupo de personas como director de orquesta? S. A.: Deca Eisenhower que la capacidad de liderazgo era conseguir que los dems hicieran cosas que t queras que hicieran pero porque ellos mismos estaban absolutamente convencidos de que queran hacerlo. A esta reflexin me gusta darle un barniz ms humano explicando el por qu de las cosas, ya que cuando ests al frente de un equipo que piensa y siente, necesita estar informado permanentemente. Tiene que haber un flujo de comunicacin con tus allegados y subordinados fluido, sobre todo para matizar datos que pueden acabar perjudicando al equipo. Adems es importante mantener el equilibrio. Vivo una especie de esquizofrenia sana en la que soy tres personas en una. Tengo un Sergi Arola profesional, artesano, que le gusta y disfruta con la cocina; un Sergi Arola que entiende que para tener un restaurante como La Broche es necesario ponerse la chaqueta de empresario; y un Sergi Arola muy inconformista y rebelde que no quiere entrar en una dinmica que me lleve a detestar ese aspecto artesanal que tanto amo. Y todo ello en un constante equilibrio en el que un aspecto no puede dominar al resto. F. A.: En distintas ocasiones has dicho que el cocinero se hace, pero lo que diferencia a unos de otros es el instinto de cada uno, un sexto sentido innato con el que se nace. No crees que tiene una mayor importancia el entorno que los genes porque en cierta ocasin afirmabas que t aprendiste a cocinar por una cuestin de supervivencia ya que vivas con tu abuelo y adems eras muy manitico? S. A.: Es algo que lo tienes dentro, pero no es un tema de genes. Es como el duende, se tiene. Evidentemente vivir en un ambiente flamenco siempre te va a llevar estar ms vinculado y tener ms facilidad para cantar bien flamenco, pero otra cosa es ser un fenmeno como Enrique Morente. Si analizas los cocineros famosos en Espaa, salvo a alguno que le viene de cuna, el resto no tenan un pasado gastronmico; ni si quiera el ms famoso, Ferrn Adri, que es un genio. F. A.: La creatividad es actualmente una de las ms caractersticas ms demandadas en el mbito empresarial donde la innovacin es un requisito indispensable de supervivencia en un

Sergi Arola es mucha gente

Mi fuente de inspiracin es el trabajo diario

F. A.: Cules son las claves del xito de La Broche? S. A.: Existe uno: el cliente. Nuestro fin ltimo es dar de comer a la gente. Cada uno tenemos una cuota de mercado y hay que cuidarla y mimarla continuamente dndole inputs positivos. Esto se consigue con mucha capacidad de trabajo, con mucha seriedad y con mucho respeto y complicidad con el cliente. Nunca puedes vivir de espaldas al cliente; ese cliente es tuyo y tienes que defenderlo con uas y dientes, y para ello es fundamental ponerte permanentemente en su lugar. F. A.: Cul cree que es la cualidad ms importante cuando uno est al

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entorno donde las ventajas competitivas cada vez tardan menos en eliminarse. Es la creatividad innata o el resultado de mucha reciedumbre? De qu depende la creatividad? S. A.: La creatividad es una inquietud muy primaria vinculada con el instinto que te lleva a travs del inconformismo a rebelarte contra una realidad que asimilas y absorbes pero que al mismo tiempo quieres cambiar. Y eso es lo que te empuja a ser creativo, no slo en trabajo, sino en cualquier aspecto de la vida. F. A.: Cul es la metodologa de un proceso de creacin de Sergi Arola? S. A: Intento que la inspiracin me pille trabajando como deca Picasso. Procuro estar en la cocina o en un entorno culinario. F. A.: Eres artista, como cocinero de referencia; sin embargo, tambin eres empresario como propietario de La Broche. En nuestra experiencia, quien tiene vocacin artstica le cuesta aceptar las claves de la gestin empresarial cuya regla nmero uno es el pragmatismo. Cmo lleva Sergi Arola la conciliacin de rentabilidad y creatividad? S. A.: La creatividad en la alta gastronoma forma parte de la lgica, se da por hecho. Se supone que tienes esa facilidad. Es como un poltico, simplemente por estar ah, se entiende que tiene una facilidad de palabra. En la alta restauracin sucede lo mismo. Eres capaz de crear sinergias entre creatividad y rentabilidad sin mayor dificultad. F. A.: Cuando uno llega a lo ms alto y se convierte en un referente, el listn cada vez est ms alto y la presin crece exponencialmente. Cmo lleva Sergi Arola esa presin y cmo la gestiona? S. A.: Lo llevo como una responsabilidad maravillosa. Yo me dedico a un trabajo en el que trabajamos millones de personas y mi trayectoria me ha situado entre los mejores cocineros de Espaa. Es una responsabilidad y al mismo tiempo un reto apasionante que asimilo y llevo con mucho orgullo. Hace aos jams hubiese imaginado que iba a ser empresario, y he ido aprendiendo; jams pens que iba a ser un comunicador, y me ests haciendo una entrevista; jams pens que iba a ser un profesional de la cocina, y aqu estoy. Simplemente me dedico a disfrutar de todo lo que me pasa y quedar al margen de las envidias.

La clave del xito de La Broche es tener mucho respeto y complicidad con el cliente

voy a ganar ni un 10% de lo que gana el propietario de un buen asador; pero ste es un nicho particular en el que las envidias quedan matizadas por un factor de respeto y admiracin profesional F. A.: Cules son los consejos que daras a los jvenes que quieran llegar tan alto como Sergi Arola en la restauracin? S. A.: No me gusta dar consejos porque yo estoy en el camino de ida y para eso hay que estar de vuelta. Les dira simplemente que no miren a los que estn subiendo sino a los que estn arriba. Las trayectorias vitales de grandes maestros como Juan Mari Arzak, Pedro Subijana o Juan Mario Arbelez, son trayectorias referenciales que te sirven, porque ves el retorno y te indican cmo, hacia dnde y de qu manera hay que hacer las cosas. Y dos, me horrorizara que a m se me relacionase con una figura de xito rpido porque llevo trabajando desde los 16 aos y aprendo cada da. F. A.: Vctor Hugo llamaba mezquina a la suerte porque segn el escritor su falso parecido con el verdadero mrito engaa a los hombres. Qu importancia le da Sergi Arola a la suerte y qu papel ha jugado en tu carrera profesional? S. A.: Napolen, que era un oficial de artillera, despreciaba la armada porque no confiaba en un cuerpo de ejrcito que dependa de factores que no poda controlar. La suerte es el viento; va bien que sople a tu favor, pero conviene no confiarte en exceso porque si te falla no te queda nada ms. Yo creo que hay que hacer las cosas bien, desde el convencimiento, desde el razonamiento, desde la verdad, y luego, si aparece la suerte, fantstico.

La Broche Miguel ngel 29-31 28010 Madrid Telfono: 91.399.34.37 Fax: 91.399.37.78 Web: www.labroche.com

F. A.: El precio de llegar alto es elevado y su consecuencia, por lo general, es la soledad. Alfredo Sez, consejero delegado del SCH, deca en una entrevista que a medida que ascenda se haba ido quedando slo, ya que aparecen muchas envidias y gente que se quiere aprovechar y tienes que empezar a poner distancia de por medio. Ha experimentado esta sensacin Sergi Arola? S. A.: No, porque nuestro sueldo no es tan alto. En este tipo de cocina nosotros somos soadores; podemos tener negocios, pero no son comparables con la mayora de asadores de Madrid. Ni en el mejor de los escenarios empresariales para los prximos diez aos yo

F. A.: Para acabar Sergi. Dinos una frase o cita que refleje tu filosofa de vida. S. A.: William Faulkner deca que la sabidura suprema es tener sueos tan grandes que no puedas perderlos de vista mientras los persigues. Tienes que marcarte un sueo, aunque sin obsesionarte, y lo importante es que ese sueo sea tan claro y tan grande que siempre, incluso en los momentos ms difciles, cuando ests triste, apenado y no sabes para dnde tirar, sea un faro que te marque el camino. Tambin hay una frase que me gusta mucho: La perfeccin no existe, pero su bsqueda es lo ms parecido que hemos encontrado.s

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Opinin de expertos

Cefer Soler y Jos Maria Alvarez de Lara Profesores de ESADE

La tendencia de las multinacionales a despedir a ejecutivos mayores de 50 aos

os despidos o, para decirlo de forma ms polticamente correcta, la desvinculacin de estos ejecutivos, son ms conocidos en las empresas multinacionales que cotizan en Bolsa por la obligatoriedad de la transparencia y de la comunicacin con la comunidad financiera as como de los accionistas.

Bien es cierto que la decisin de estos despidos no pueden ser solamente fruto de la decisin del mandatario mximo de la empresa llamase CEO Chief Executive Officer o Consejero Delegado sino que es consecuencia de una decisin de carcter estratgico tomada en acuerdo con el Board o Consejo de Administracin. En este sentido, afecta a todas las compaas operando en el entorno occidental al considerar a las personas como un coste caro o muy caro con el que no se sabe muy bien qu hacer. Los motivos aducidos por la direccin de las empresas son de naturaleza varia y obedecen a circunstancias excepcionales tales como las fusiones, la venta o cierre de unidades de negocio o la reestructuracin de la cartera de negocios. La reestructuracin de la cartera de negocios es, a

menudo, segn estas empresas, la consecuencia de profundos cambios tecnolgicos o de la competencia en trmino de costes de los pases emergentes. Hay que reconocer que tanto los cambios tecnolgicos como el advenimiento de los pases emergentes no son acontecimientos que se fraguan en un da. El arte de dirigir las empresas es precisamente prever y anticiparse. Por experiencia propia podemos decir que dirigir una empresa en un entorno relativamente estable es sencillo pero donde el directivo tiene que demostrar porqu es directivo y porqu la empresa le paga como tal es precisamente en entornos de complejidad, incertidumbre y cambios. Si la direccin general de las empresas no ha previsto estos cambios es que ha fallado su estrategia de Visin. Si lo ha previsto y ha reaccionado a tiempo puede haber acertado. La actitud fcil es la crtica, a toro pasado, a las estrategias seguidas y reconocer un error estratgico o de gestin puede engrandecer a quien lo reconoce. En algunos de los programas de Executive Education de ESADE, hace ya muchos aos que alumnos de los sectores de la automocin y del textil, por tomar ejemplos de sectores sensibles, se preparaban para estos cambios. Una de estas empresas textil reconoci que haba tomado el tren del cambio un poco tarde pero que la empresa se haba salvado del naufrago. Otra del sector de la automocin se haba anticipado instalando unidades productivas en pases emergentes. Otras empresas demostraron Visin estratgica cuando empezaron a abrir fbricas en la India, Colombia, Marruecos, Tnez o Bucarest porque entendieron que anticiparse en estrategia significa poner las bases ms slidas de un futuro siempre incierto. En todos los casos el despido o desvinculacin es parte de una estrategia global cuya finalidad, desde el punto de vista de las empresas tiene, siempre, por objetivo una mayor creacin de valor econmico a corto plazo para los accionistas. De sobras es sabido que en las empresas, las dos formas, conocidas, para retribuir al accionista son los dividendos y las plusvalas. Los dividendos dependen de la generacin de beneficios fruto de los resultados operativos y la plusvala depende del valor que el mercado financiero decida, teniendo en cuenta varios elementos, muchos de los cuales tienen que ver con las decisiones que toma la direccin de la empresa. En la propia empresa que practica el despido o desvinculacin puede haber colaboradores que se beneficien de la movida por el acceso ms rpido a puestos de mayor responsabilidad. En este caso, puede representar una oportunidad para demostrar su vala y puede tener un efecto motivador.

Cefer Soler

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De la misma forma, para el colectivo afectado esta desvinculacin en un momento de cierta madurez profesional puede representar la posibilidad de enfocar este desarrollo profesional y personal de forma diferente tal como lo vienen aplicando las empresas llamadas de outplacement o Interim Management dedicadas a estos menesteres. En todos los casos, la tendencia a despedir a directivos por categora y/o antigedad representa una ruptura con el modelo de responsabilidad de la empresa que se aplicaba hasta estas fechas. Entonces nos podemos preguntar: Qu modelo de responsabilidad social de empresa necesita Europa? Hemos de generar nuevos modelos de gestin con responsabilidad social entre gobierno, empresa y sociedad civil. No se pueden pasar la pelota entre ellos y no querer enterarse de que todos estamos perdiendo valor social y conocimiento con las prejubilaciones avanzadas. Estamos perdiendo el conocimiento tcito, referencias de clientes y profesionales, experiencias no explcitas en protocolos y procedimientos de empresa y la autoestima de los profesionales afectados. El conocimiento tcito debera ser compartido por los expertos que permanecen en la empresa como un acto de reconocimiento. Los profesionales deben marcharse de sus empresas con orgullo y la satisfaccin del deber cumplido y esto no significa mayor coste, slo incrementa la autoestima y el reconocimiento profesional debe ser sincero. Con actos institucionales de reconocimiento a la labor realizada podemos resolver situaciones de crisis de estrs, depresiones y las familias pueden observar que sus maridos, esposas, padres, madres, hermanos han sido personas honestas y justas en su profesin. Consideramos ms consistente un acto institucional de traspaso de conocimiento que un reloj de oro. Porque el conjunto de empleados y directivos podrn observar que el activo ms importante tiene una salida coherente con los discursos institucionales de las juntas de accionistas y los discursos en los medios de comunicacin.

Jos Mara lvarez de Lara

Si se estn preguntando cules pueden ser los beneficios inmediatos para la sociedad civil y para todas las empresas el preparar las salidas de los directivos mayores de 50 aos? Les sugerimos las siguientes reflexiones; - Recuperacin del prestigio de las empresas y empresarios. - Coherencia entre lo que decimos en actos y documentos de empresa y nuestras decisiones operativas. - Motivacin intrnseca para todos. - Visin empresarial sostenible ms all del corto plazo. Si conseguimos mayor coherencia podemos ser una empresa deseada y atractiva para trabajar, entonces podremos escoger mejor el nuevo capital intelectual a incorporars

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Entrevista

Alfonso Jimenez

WHOS WHO EN EL MANAGEMENT ESPAOL?

El mercado de trabajo est determinando las polticas de las empresas y los valores de las personas
lfonso Jimnez es Licenciado y Doctor en Psicologa por la Universidad Autnoma de Madrid (UAM); Diplomado en Alta Direccin de Empresas (PADE) por el IESE y Programa de Alta Direccin por el INSEAD. Despus de cinco aos (1982-1987) como profesor en la Facultad de Psicologa de la UAM, pas a desempear funciones en el sector de la consultora. De 1990 a 1997 trabaj en la divisin de Gestin del Cambio de Andersen Consulting (actualmente Accenture) donde lleg a ser Associate Partner dirigiendo tanto proyectos nacionales como internacionales (Turqua, Mxico, Argentina, Costa Rica). Posteriormente, se incorpor a la firma Watson Waytt Worldwide Espaa, donde ejerci el cargo de Director General (19972003), y fue responsable de las operaciones locales, socio de firma internacional y miembro del Comit de Estrategia de la Divisin de Human Capital. Es socio fundador de PeopleMatters (www.peoplematters.com), firma que ofrece servicios profesionales de consultora especializada en estrategia y eficacia de gestin de recursos humanos. Desde 1998 desempea tambin actividades docentes como profesor del Instituto de Empresa, y con anterioridad fue coordinador del Master en Direccin de RR.HH. de la ESDIRH del Instituto Euroforum. Es miembro de la Junta Directiva Nacional de la Asociacin Espaola de Directivos, del Consejo Asesor del IDEC-

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UPF (Instituto de Educacin Continua de la Universidad Pompeu Fabra), organizador del Observatorio Coln, y forma parte del Top Ten Management Spain (www.toptenms.com). Ha escrito, slo o en colaboracin, cinco libros, los dos ltimos de reciente aparicin:. La gestin adecuada de personas (Daz de Santos, 2005); e Inmigracin y Empresa, (Almuzara, 2005). FRANCISCO ALCAIDE: La consultora de RR.HH. representa en Espaa el 7% sobre el total del negocio de consultora mientras que en el resto del mundo es del 20%. Cules son las causas de ese menor desarrollo y cmo ves el futuro? ALFONSO JIMNEZ: Primero, una tasa de paro muy alta. El recurso humano era abundante y, por tanto, poco relevante y fcilmente sustituible. Y dos, los directivos no tenan una fuerte formacin en temas humanos y tampoco las Escuelas de Negocio han hecho en el pasado mucho hincapi en las asignaturas de management. Espaa ha sido un buen comprador de consultora tecnolgica. Hemos dado ms importancia a la tecnologa que a las personas pensando que stas cambiaran con la introduccin de aquella, y la realidad ha demostrado que no es as. La tecnologa es un factor de cambio pero el mayor elemento de contribucin al negocio son las personas. Respecto al futuro soy optimista. Por razones de mercado y demogrficas vamos a pasar a unas circunstancias radicalmente opuestas donde las personas cada sern ms importantes, y con ello, la consultora de RR.HH. F. A.: Llevas tiempo insistiendo en el concepto de employer branding (marca como empleador) como estrategia de atraccin y retencin del talento en una economa del conocimiento y los servicios donde el factor humano es ms relevante y al mismo tiempo ms escaso como consecuencia del envejecimiento de la poblacin. Cul es la preocupacin por este tema y cules son los sectores ms avanzados? A. J.: Cualquier organizacin tiene una marca como empleador, que es la actitud del pblico para trabajar en esa empresa. Pero la cuestin es si esa marca se gestiona o no; si lo que la gente piensa de ti es lo que t quieres que piense.

No slo hay que tener una buena fama sino una fama real

Actualmente existe una mayor preocupacin por este tema, aunque mi impresin es que las empresas estn ms interesadas en los aspectos externos, en conseguir vender una determinada imagen, que realmente esa imagen sea reflejo de una realidad. Hay una mayor preocupacin por tener una reputacin hacia fuera que hacer las cosas bien hacia dentro y que te hagan merecer la imagen externa. En la literatura norteamericana se dice que es preferible tener una imagen regular que una imagen falsa, porque cuando la gente vuelve o entra en la empresa se produce una ruptura de expectativas que es muy daina. Por tanto, hay que hacer bien las dos cosas: venderse bien hacia fuera y gestionar bien hacia dentro. No slo hay que tener una buena fama sino una fama real. F. A.: Las nuevas generaciones tienen una concepcin distinta del trabajo donde buscan posibilidades de desarrollo profesional pero tambin personal. Cmo se concilia un entorno mercantil cada da ms exigente con unos empleados tambin ms exigentes? A. J.: Esto nosotros lo hemos denominado efecto tenaza, es decir, cmo consigues conciliar dos fuerzas del mercado contrapuestas. La solucin radica en saber gestionar personas. La causa de este fenmeno es la evolucin del Mercado de Trabajo que est determinando las polticas de las empresas y los valores de las personas. Es un cambio de paradigma radical debido a un cambio externo tambin radical. En Espaa hace veinte aos tenamos una tasa de paro por encima del 20%, y en la actualidad est por debajo del 10%, y en algunas Comunidades, la situacin es de paro tcnico. El caso ms extremo se producir cuando se incorporen al mercado de trabajo los jvenes nacidos en 1998, ao que Espaa registr la tasa de natalidad ms baja el mundo. Hay cinco factores que explican este cambio tan radical. Los dos hechos fundamentales son: primero, el incremento de la demanda por las circunstancias econmicas: entrada en el Euro, las ayudas europeas, el buen comportamiento del sector turismo y de la construccin residencial y de inversin en infraestructuras, etc. En 1994 haba 13 millones de ocupados y hoy somos 19 millones; y segundo, el factor

Es un concepto nuevo y poco desarrollado. Las primeras experiencias en nuestro pas comenzaron en 2004, y curiosamente, las empresas ms necesitadas, las pequeas, por una cuestin de tamao, no son las que han acometido ms proyectos. En la misma situacin encontramos a empresas de sectores poco desarrollados en management (construccin, hostelera y restauracin, seguridad, sector primario, obradores, ejrcito...). Por el contrario, las que ms han invertido en employer branding son las menos necesitadas, las grandes y sectores con mayor desarrollo en management (farmacuticas, banca, energa, y empresas de distribucin).

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PRODUCTIVIDAD: Un problema de inactividad

coherencia, una lnea de actuacin, de honestidad, de respeto y tica profesional en la que converjan palabras y hechos. Y otro aspecto clave es la seleccin. F. A.: La seleccin es una de las patas claves de la estrategia de RR.HH.. Has afirmado: Mis mayores fracasos profesionales han sido errores de reclutamiento y seleccin que tienen un efecto muy negativo en el negocio. Cul es la frmula para garantizar una seleccin eficaz? A. J.: En seleccin hay fundamentalmente dos errores: rechazar a alguien que podra funcionar y aceptar a alguien que no vale; este segundo error en una empresa de servicios es el mayor fallo que puedes cometer. Todo lo dems es recuperable. Pero en seleccin el coste de oportunidad y los costes financieros son elevados. A la hora de seleccionar todas las precauciones son pocas. Hay que contrastar que piensan del candidato jefes, pares, colaboradores directos y clientes. Tener informacin de todos y no slo de una de las partes. Puedes tener clientes encantados con un profesional y sus colaboradores directos estar desencantados. Es necesaria la opinin cruzada. A veces cuando ests muy presionado por el negocio tienes la tentacin de descuidar el proceso de seleccin y bajar los umbrales de calidad y control, y eso es un alto riesgo que hay que evitar. F. A.: Has puesto por escrito que una buena estrategia de Gestin de Personas debe prestar atencin a tres factores: la Estrategia de Negocio, la Cultura, y las condiciones y circunstancias del Mercado de Trabajo. Qu importancia tiene cada uno de ellos? A. J.: Los tres son muy importantes. No se puede hacer estrategia de gestin de personas a espaldas de la estrategia de negocio. No es lo mismo una estrategia de crecimiento que otra de madurez o de crisis. Cada situacin requiere una estrategia de personas ad hoc. Tampoco es lo mismo una cultura de proximidad que otra de lejana, una cultura paternalista que otra profesional. Cada cultura tiene que tener unas polticas que la sustenten. No digo que sea ni mejor ni peor, sino que la estrategia de personas tiene que ser

(*) En todos los casos se consideran a los Activos, Trabajadores y Poblacin mayor de 16 aos (edad mnima)

demogrfico como consecuencia de la cada de la natalidad que ha dado lugar al resto de los factores: la incorporacin de la mujer al mercado laboral, el envejecimiento de la poblacin y un fuerte incremento de la inmigracin. F. A.: La productividad es sealada habitualmente como la asignatura pendiente de nuestras empresas. A qu se debe la baja productividad y cules son las pautas para mejorar? A. J.: La productividad nacional no tiene nada que ver con la productividad empresarial. Para ser rigurosos, al hablar de productividad hay que descomponerla en tres y analizar cada uno de estos componentes para saber de dnde viene el problema. La productividad nacional (PIB / Poblacin) es el producto de la productividad empresarial (PIB / Trabajadores), la tasa de ocupacin (Trabajadores / Activos) y la tasa de actividad (Activos / Poblacin). Estamos mal en productividad nacional (PIB / Poblacin), pero ello es debido al tercer factor de la ecuacin, la tasa de actividad (Activos / Poblacin). Si comparamos nuestra productividad empresarial (PIB / trabajadores) con otros pases como Francia, Alemania o incluso Estados Unidos, estamos bastante bien. Tambin el segundo factor de la ecuacin, la tasa de ocupacin (Trabajadores / Activos), es bastante alta. El gran problema viene por la tercera variable, la tasa de actividad (Activos / Poblacin), debido a la cantidad de gente inactiva. Por cada persona que est trabajando hay dos personas inactivas.

Las solucin a esta situacin pasa por mover a los grupos de inactividad hacia la actividad travs de polticas y frmulas adaptadas a cada uno de estos colectivos que fomenten ese cambio. Estos colectivos son: en primer lugar, 4 millones de mujeres entre 45 y 65 aos que estn en situacin de inactividad pura. En segundo lugar, 1,9 millones de parados muy localizados en Extremadura y Andaluca. Un tercer grupo de 1,4 millones de estudiantes de 16 aos hasta algo ms de veinte. Y un cuarto grupo formado por los discapacitados a los que tambin hay que facilitar que se incorporen al mercado laboral. Uno de cada cuatro est en situacin de inactividad. Galletas Siro ha hecho una labor magnfica en este sentido. El 20% de su plantilla es discapacitada. F. A.: En tu experiencia como consultor para numerosas organizaciones. Cules son los factores diferenciales que has encontrado en aquellas que ms admirado? A. J.: Tener estructuras directivas sanas en donde la gente se lleve relativamente bien, algo que no suele ocurrir. Hay mucho conflicto entre directivos. Tambin me parece importante la

En muchas organizaciones se dedica ms tiempo a la lucha interna que a la competencia externa

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coherente con la cultura porque si no se generan incoherencias. Por ltimo, hay que tener en cuenta las circunstancias particulares del mercado que te van a indicar de dnde puedes reclutar, qu perfiles o qu niveles salariales puedes fijar. F. A.: En un artculo decas que cada vez ms el liderazgo es un factor determinante del xito empresarial. Warren G. Bennis afirma que el liderazgo es el tema ms tratado en la literatura del management pero al mismo tiempo el peor comprendido. Existe un patrn comn de liderazgo porque hay expertos que sealan que no creen tanto en el liderazgo como en el papel de lder y que ste puede adoptar perfiles muy diversos? A. J.: Nosotros no hablamos de liderazgo. Decimos que es muy importante la capacidad directiva y gerencial pero huyendo un poco de la palabra liderazgo que es un trmino muy manido. Todo apunta a que no hay un patrn de personalidad universalmente vlido, pero s parece que hay algunas cosas que son importantes como la coherencia. Aunque hay lderes con perfiles muy diversos que tienen xito. Personalmente creo en la estructura directiva como sumatorio de lderes. Creo ms en los equipos directivos que en el directivo, porque un directivo llega hasta donde llega. El mximo responsable de una organizacin tiene que tener otros directivos que apoyen la visin, una lnea de pensamiento, con la mxima ilusin, entrega y coherencia. Esto, sin embargo, es complicado porque los egos personales son fuertes y se dedica ms tiempo a la lucha interna que a la competencia externa. F. A.: Deca Peter F. Drucker que el 60 por ciento de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicacin. Cul es tu opinin? A. J.: Depende de lo que se entienda por comunicacin. Para m hay dos instrumentos claves que estn mezclados: la capacidad directiva y gerencial y la comunicacin. Comunicacin es un concepto muy genrico que engloba muchas cosas. Es ms importante la actuacin de la capacidad directiva y gerencial que la propia comunicacin formal, porque la comunicacin informal est muy relacionada con la actuacin. La suma de

ambas cosas es lo que podramos denominar canales de distribucin de las estrategias. Ambos estn mezclados. Comunicacin pura hay poca; y capacidad directiva y gerencial pura tambin hay poca; y en medio hay una mezcla de comunicacin a travs de la actuacin de la estructura directiva y gerencial.

F. A.: Despus de una dilatada trayectoria profesional, Qu lecciones consideras especialmente importante y que transmitiras a los futuros directivos? A. J.: Ser coherente entre lo que se dice y hace. Tambin, saber que el mercado pone a cada directivo en su sitio. Tercero, hacer cosas que te entusiasmen, y si no, promover un cambio profesional. Cuarto, saber disfrutar de los momentos positivos de la carrera profesional sabiendo que habr momentos malos. La prctica de la humildad nunca se debera olvidar; hay que saber estar de la misma manera con el presidente de una importante empresa que con el ltimo inmigrante recin llegado. Algo que tambin he aprendido es la relevancia de la edad en las decisiones que tomamos. Las motivaciones van cambiando con el tiempo y es necesario desarrollar polticas de RR.HH. de acuerdo con esas motivaciones. Y por ltimo, saber que los xitos son siempre colectivos. F. A.: Eres profesor del Instituto de Empresa, una de las Escuelas de Negocio ms reconocida a nivel internacional. Cules son los principales retos a los que se enfrentan las Business Schools? A. J.: Los cambios sociales y demogrficos tambin van a afectar a las Escuelas de Negocio. Va haber mucha ms competencia por la captacin de alumnos que cada vez sern menos; y adems, la competencia va a ser internacional. Por ello, la reputacin que tenga cada Escuela de Negocio ser an ms relevante. En Espaa adems tenemos un problema serio. Si alguien viene de otro pas a hacer un MBA luego no se puede quedar a trabajar si no es comunitario. En Inglaterra, sin embargo, se le da un permiso especial para que pueda trabajar all o en cualquier pas de la UE. Por tanto, se da la paradoja de que si una persona quiere venir a trabajar a Espaa y hacer previamente un MBA, es mejor que se vaya a Inglaterra, coja su permiso de trabajo y luego se venga a trabajar a nuestro pas. El otro cambio viene de la mano de la formacin a directivos. Cada vez las empresas y sus ejecutivos se preocupan ms por mejorar en todos los mbitos; saben que no basta con ser un especialista y hay que tener una visin global del negocio y de mejora en habilidades, por lo que existir una mayor orientacin a programas in company y de programas de directivoss

Creo ms en los equipos directivos que en el directivo, porque un directivo llega hasta donde llega

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Opinin de expertos

Qu tienes
Tom Peters

on dos las cosas que has de tener claro: No compitas en coste con China, y no compitas en precios con Wal-mart. Y si no estas compitiendo con Wal-mart en precio y con China en coste, has de_comenzar a analizar la cadena de valor y comenzar a hacer realizar productos por los cuales re puedan pagar mas. En el breve espacio de tres aos se han abierto en China 60.000 compaas de propiedad extranjera. Eso representa una fbrica nueva cada 26 minutos. Y en el curso de esos mismos tres aos, 600 se han abierto 600 laboratorios, tambin de propiedad extranjera - 200 al ao, o lo que es lo mismo, uno cada 43 horas. Te deseo buena suerte si quieres competir con China en costes. En Bentonville, Arkansas, Wal- mart tiene en sus archivos mas de 460 terabits de datos sobre sus clientes -dos veces mas datos que los existentes en todo Internet. Te deseo buena suerte si quieres competir con Wal-mart en precios. Focalizar la atencin en la reduccin de costes y eficacia es una forma habitual de capear un temporal, pero este acercamiento terminar transformando las organizaciones en organizaciones obsoletas. Solamente la constante bsqueda de la innovacin puede asegurar al CEO el xito a largo plazo. No hace mucho, despidieron al CEO de Hoteles Intercontinental. Era contable de formacin. Estoy convencido que hizo una excelente labor en el rea de reduccin de costes, pero ahora vivimos en una nueva realidad. Lo responsables de su despido explican que ahora el negocio de Intercontinental esta en una nueva fase donde la gestion y franquicia sern los ejes y la gestion de marca, clave. La voluntad de intercontinental ahora es tener ms que ver con su marca. General Erick Shinseki, jefe de personal jubilado del ejrcito de ESTADOS UNIDOS, dice "si no te gusta el cambio, la irrelevancia te va a gustar an menos. Durante los seis aos que general Shinseki gestion el ejrcito, realiz ms cambios que los ocurridos en los 75 aos previos. An as, Donald Rumsfeld lo despidi por lento! Estoy totalmente a favor de que tener gente aburrida a cargo de organizaciones si dichas organizaciones son aburridas. Pero en pocas frikis necesitamos ms frikis dirigiendo nuestras firmas.

Una de las excusas para no cambiar y dar un giro, es la actitud de un amplio grupo de compaas que alegan que el tamao es la mejor defensa, refugindose en las fusiones. Nunca ha servido, ni servir. Sears junto con K-Mart no estn provocando el insomnio a Lee Scott en Benville, Arkansas. Una fusin como esa se llama una double-dummy (doble tontera) horizontal. La mayora de las firmas gigantes nunca se han caracterizado por los buenos resultados. Forbes dio 87 aos de marcha atrs, para ver cmo haba evolucionado el Forbes 100. El resultado es pattico: 61 desaparecidas, 39 se mantienen y de ellas solamente 18 estn an entre los FORTUNE 100, y esos 18 tenan un rendimiento de un 20% por debajo de la media de la bolsa. Solamente dos de ellas haban superado la media del mercado - las GE y Kodak; y ahora nosotros nos queda una: GE. Lo que me parece interesante es que GE es la ms desorganizada. No indisciplinada, pero s desorganizada. Fate de m si te digo que el responsable de accesorios de_Louisville, Kentucky no saba encontrar la sede del grupo en un mapa._Le envan a Louisville y le dicen: "haz pasta y si en cinco aos no has conseguido resultados, ests fuera." Se le da demasiada importancia al tamao._Dick Kovacevich, CEO de Wells Fargo, dijo, "No creo en la economa de escala. No consigues mejores resultados siendo ms grande, sino al contrario." Entre 240 industrias, el lder de cuota de mercado es a la vez lder en retorno sobre activos solamente en un 29% de los casos. Nick Negroponte, jefe del laboratorio de los medios del MIT, lo expres de la manera siguiente: El incrementalismo es el peor enemigo de la innovacin." En un entorno de cambio no-incremental si_ests trabajando en la direccin de mejorar, no trabajas a la vez en la direccin de hinchar. Si eres el lder, no deseas que te conozcan como el rey de los enredas creativos. Roger Enrique, presidente de Pepsico, dijo, "Gurdate de la seguridad de realizar pequeos cambios a las pequeas cosas; en vez de eso, realiza cambios grandes a las cosas grandes." Es un buen consejo.

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de especial?
ISIT est vigorizando cada industria. Es el mundo de Google. Lo que se requiere, es la reinvencin absoluta de la empresa. Ray Lane dirigi ORACLE durante 10 aos. l dijo que el e-business se basa en la reconstruccin de la organizacin de cimientos hacia arriba. La mayora de las compaas no estn creadas para utilizar y aprovechar Internet. Sus procesos de decisin y aprobacin, la jerarqua, el nmero de la gente que emplean - todo es incorrecto para funcionar como e-business. Quienes no han estado invirtiendo de manera importante en ISIT en los cinco aos pasados no son muy inteligentes. Un claro ejemplo fue Sysco, la compaa que distribuye alimentos a hospitales, escuelas, y fbricas. Cuando todos reducan su inversin en ISIT (tecnologas de informacin) hace cinco aos, Sysco dobl su inversin. Su presidente dijo, "Apuesto a que puedo reinventar la compaa y este sector y obtener una ventaja competitiva dando un salto de 15 aos frente a nuestros competidores. Y lo han hecho! Sysco arras la industria entera y acaba de crecer de cerca de $15 mil millones a cerca de 35 mil millones de dlares en solo cinco aos. Forest Gump, el padre del outsourcing, dijo, "No poseas nada que no puedas apoyar. Alquila hasta tus zapatos, si te es posible." Olvidemos el outsourcing; hablemos del best- sourcing. Solamente un idiota trabajara con cualquier persona que no fuese el mejor del mundo. Varias firmas ahora incluso alquilan a directores generales, as que no estoy seguro que los necesitemos. No hay excusas para no trabajar con el mejor. En la edad de ISIT, la relacin con el cliente va a ser directa ONE-to-ONE... Los medios masivos de comunicacin estn muertos. La proximidad y la relacin directa con el cliente (ONE-to ONE) es la respuesta. En la prxima dcada, la relacin prxima (Narrow-cast) crecer un a 14%, mientras que la comunicacin masiva slo un 3%. Para utilizar de una manera dcada el CRM has de Hinchar la organizacin y re-prensar todo lo que has hecho y Vds. a hacer. EL CRM no es una herramienta para aproximarte a tu cliente, es una herramienta para revolucionar la forma de trabajar con ls

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GESTIN DEL CAPITAL HUMANO & CREADE

Howard Gutman

El poder de escuchar
n consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reuna recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurra, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: Buena pregunta, Ese tema es importante, etc. Escuchando slo con sus dos odos, sus colegas solo perciban que estaba buscando informacin. El facilitador de la sesin, prestando un poco mas de atencin a travs de su tercer odo sin embargo perciba algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo. El facilitador, de forma inteligente, les coment que crea que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a travs de preguntas: Por qu no expresis vuestro desacuerdo de una manera directa? Por qu os habis puesto de acuerdo y pretendis que las preguntas se hacen de buena f, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento? Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situacin y despus de una honesta discusin, admitieron que se haban dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El dubitativo admiti que tena dudas, y el CEO accedi a discutirlas en privado. DESARROLLANDO EL TERCER ODO En la comunicacin estn involucrados mensajes implcitos y explcitos. Mensajes explcitos son aquellos que te golpean los odos, mientras que los implcitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras. Pueden ser enviados a travs del sonido como por ejemplo por el nivel de resolucin en una afirmacin, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicacin. Penetrar en

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GESTIN DEL CAPITAL HUMANO & CREADE

las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un TERCER ODO. Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado snar lo percibe todo: cmo se sientan, visten, quin arquea una ceja, est vuelto hacia otro lado o quin evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras. Para desarrollar este poder de percepcin que llamamos el tercer odo, podis probar estos trucos: q Intenta obtener una vista de pjaro del equipo volando mentalmente por encima de ellos. q Olvida tus propios intereses e intenta concentrarte en la persona o el equipo con el que trabajas. q Observa como interactan los miembros del grupo, cntrate en el flujo, no en el contenido. q No dejes que te metan en la discusin. Comparte tu opinin e inmediatamente da un paso atrs y adopta el papel de observador. q Intenta no focalizar tus observaciones en un individuo; observa a todo el grupo. q Observa a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente verbalizan mas que sus palabras. q Imagnate que eres un periodista e intenta resumir el encuentro en un titular._Qu otros mensajes necesitan ser expuestos? DESCIFRANDO EL MENSAJE Cuando las personas hablan entre s sobre temas tensos, frecuentemente encriptanel mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponrselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente. En el caso del Ceo y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus conspiradores aquello que haba captado entre frases. Entonces les comunic su comprensin del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes haban descifrado,

entendido y aceptado la situacin, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas. EL MOMENTO DE LA VERDAD En ciertas ocasiones, cuando realizas un coaching, has de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusin o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional. Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontacin y alineacin, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los cinches con habilidad son unos maestros dando feed-back. Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos. Despus, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: Dices que ests de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo, o Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la ltima conversacin, me has cortado varias veces. Tercero, los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y despus piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales. La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a travs de una combinacin de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el Tercer Odo, un coach tendr dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante. Howard Gutman, es el autor de: When Goliaths Clash: Managing Executive Conflict (Cuando chocan los Goliats: gestionando el conflicto ejecutivo) y el responsable director de Gutmann development strategies, nc. www.guttmandev.com, especializados en la creacin de equipos de alto rendimiento.

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Opinin de expertos

Cristina Gallego Cceres Directora de la Divisin de Direccin de Personas de Global Group

Servicios llave en mano para empresas: mejorar la conciliacin

Conceptos como productividad y fuga de talentos (mujeres en su mayora), condicionan el panorama empresarial y social en Espaa.

Un reto: mejorar la retencin a travs de la conciliacin.

star en el trabajo y estar trabajando no es lo mismo. Datos de la Fundacin Independiente (7 ministerios, 8 comunidades autnomas, los sindicatos UGT y CC OO, la patronal CEOE y 11 universidades de Espaa, adems de varias fundaciones y asociaciones) respaldan esta afirmacin.

Utilizando como referencia el 100% (segn el estudio) la media de productividad espaola es inferior al 84%. Nos superan: Francia con el 123%, Blgica con el 120% y Holanda con el 114%, entre otros. Cierto es que el nivel de ocupacin sobre el total de la poblacin afecta a estos porcentajes, pero en Espaa los horarios de trabajo suponen adems, un obstculo para la productividad. Con jornadas laborales que terminan a las siete u ocho de la tarde (a diferencia de la mayora de los pases de nuestro entorno que finalizan su jornada a las 17 horas), la consecuencia es un alto nivel de absentismo laboral acompaado de altos niveles de estrs. El resultado final es un alto porcentaje de mujeres que deciden abandonar su empleo, tras haber tenido un hijo y disfrutado de la baja por maternidad. Esta fuga de talentos, es especialmente gravosa para la empresa no solo por la prdida de profesionales cualificados (y su correspondiente inversin en formacin) sino por la necesidad de realizar nuevas inversiones en tiempo y recursos (procesos de seleccin y/o formacin no slo de profesionales sino de conjuncin de equipos). Criticar esta situacin, an siendo la fuente de ingresos de muchas compaas dedicadas al entorno de los RRHH, no es tirar piedras a nuestros tejados de consultores; es el principio en la bsqueda de soluciones adecuadas y duraderas. Las prdidas de rendimiento (cuadros de estrs, insatisfaccin laboral, menor compromiso y desalineacin con los objetivos de la empresa), no slo afectan a la empresa. Tienen consecuencias ms duraderas y profundas: afectan a_la sociedad provocando un bajo ndice de natalidad, problemas de pareja (y relacin social, prdida de productividad, competitividad y empleo adems, los_aspectos puramente econmicosociales no son menos importantes, ya que estos recursos perdidos, se podran dedicar a otras necesidades de la sociedad. Tampoco podemos olvidar que se pierde un contribuyente.

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Para ello, se han tomando medidas legislativas de conciliacin como La Ley 39/1999 de Conciliacin de la Vida Familiar y Laboral de las Personas Trabajadoras y se siguen introduciendo cambios legislativos, pero el camino legal si no es apoyado por un cambio cultural de todos los agentes involucrados, con el objetivo de crear un entorno flexible y sensible, no conseguir todos sus objetivos. El resultado de satisfacer las necesidades del individuo a travs de los programas de conciliacin, redundar en la mejora de la cuenta de resultados mejorando la productividad de los empleados.

La nueva empresa va dejando atrs el tiempo y la presencia fsica como criterios de evaluacin y remuneracin para dejar paso a los horarios flexibles y a una evaluacin basada en objetivos. Lo esencial de estos horarios flexibles es permitir a la persona trabajadora determinar libremente su entrada y salida (dentro de un orden), reducindose el retraso y el absentismo laboral. Adems se incrementa la motivacin consiguindose un interesante incentivo a la hora de la contratacin y retencin. En ciertas ocasiones, las polticas de flexibilidad no bastan para equilibrar las exigencias del trabajo y la vida privada. Al estar ambas sujetas a constantes fluctuaciones, las necesidades de conciliacin de las personas que trabajan en una empresa varan, pero lo que no vara es la necesidad de retencin del talento. Ahora bien, a la hora de incluir, dentro de los beneficios sociales a los servicios de atencin_a las personas dependientes, observamos cada vez ms a empresas que recurren a especialistas en el apoyo de la conciliacin laboral. Incluir, dentro de los servicios de consultora y formacin de RRHH la posibilidad de acceder a estos servicios puede ser frecuente en pases Nrdicos o EEUU, pero esta nueva iniciativa en Espaa, destaca por su originalidad. Coordinadas entre s, Eduqa y Vitalia proveen de estos servicios a empresas, grupos o incluso a parques empresariales, donde empresas sin suficiente masa crtica para adquirirlos, se asocian con otras prximas. >

POLTICAS DE FLEXIBILIDAD Existen muchas maneras a travs de las cuales las empresas pueden ayudar a sus empleados a equilibrar el trabajo con la vida privada. Si bien el establecimiento de los instrumentos de conciliacin conllevan un coste econmico, al final los beneficios superan a los costes. Las polticas empresariales en el marco de la conciliacin entre la vida familiar y laboral deben pretender involucrar a todas las personas de la organizacin con medidas como: 1) Horarios flexibles, jornadas intensivas y teletrabajo. 2) Polticas familiares: ampliacin de permisos de maternidad, paternidad, excedencias por situaciones familiares especialmente delicadas, etc.. 3) Servicios de atencin a las personas dependientes (menores y ancianos).

EDUQA, ESCUELAS INFANTILES Las medidas de conciliacin relativas a la infancia han de concentrase en buscar soluciones innovadoras y efectivas para evitar que la mujer se vea obligada a quedarse en casa para cuidar a sus pequeos. La cultura profesional espaola penaliza a las madres. Penaliza, porque influye en los proyectos familiares- el 25% de las espaolas tiene menos hijos de los deseados por razones profesionales y si se opta por desarrollar una familia, penaliza porque las mujeres ven ralentizado su desarrollo profesional. Ms del 40% de las mujeres que abandonan su puesto de trabajo lo hacen como consecuencia del nacimiento de un hijo (MTAS) A fin de minimizar este problema para las organizaciones, nacen las empresas especializadas en el desarrollo de escuelas infantiles laborales como Eduqa. Eduqa crea y gestiona escuelas infantiles para organizaciones, cumpliendo una doble funcin: facilitar la integracin de los padres en las organizaciones y procurar educacin infantil de calidad. Al desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades especficas de cada empresa, independientemente de su ubicacin, dispersin, nmero de empleados o actividad, no slo se mejora el rendimiento, sino que se incrementa la percepcin de calidad de empleo en una organizacin.

Quizs uno de los servicios ms novedosos dentro del cuidado a personas dependientes es el que desarrolla VITALIA. Cuando se habla de conciliacin siempre pensamos en las madres o padres de familia que no saben con quin dejar a sus hijos. No pensamos en aquellos que tienen a su cargo a una persona mayor. Los mayores requieren tanto o ms cuidados que los nios. sta es una situacin en expansin por el envejecimiento de la poblacin. Tanto es as que se est introduciendo el concepto de la cuarta edad para diferenciar a las personas de 60-75 y de 75 en adelante. La flexibilidad es importante para las organizaciones, pero ms an para los empleados con personas dependientes. Para ellos es clave poder recurrir a un servicio diurno para la atencin y cuidado de las personas mayores de manera que no sea necesaria una disgregacin de la unidad familiar o que, necesidades tan simples como las de acompaar a un familiar mayor a su mdico de cabecera no provoquen una disrupcin de la jornada laboral. Con los actuales problemas de trfico (que crecern en el futuro), acompaar a un familiar mayor al mdico es perder la jornada laboral o bien, redunda en un da menos de vacaciones. A parte de estos servicios ofrecidos, el hecho de la relacin continuada y la compaa de otras personas, hace que las jornadas discurran de manera interesante para ellos. Es evidente la repercusin directa, no slo sobre la persona mayor, sino sobre su familia y la empresa, reducindose el absentismo_e incrementndose el rendimiento laborals

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Bliblioteca

Sharing Executive Power

Jos Luis lverez (Profesor Instituto Empresa) Silviya Svejenova (Profesora Asistente ESADE)
El libro desmitifica diversos supuestos en el diseo del poder corporativo: 1. El mito de que el poder es unipersonal 2. El mito de la excepcionalidad 3. El mito del poder disminuido 4. El mito de la dilucin de responsabilidades A su vez el libro identifica las tres ventajas principales de contar con una direccin general plural: a) Desempear mejor el rol de CEO. b) Desarrollar y llevar a cabo estrategias en entornos muy complejos e inciertos. c) Reducir los riesgos de la sucesin de un CEO. El libro seala que, para el xito, es necesario que los ejecutivos: a) Posean distintos conocimientos, experiencias, habilidades, estilos, redes de contactos; b) Sean capaces de compartir el poder. c) Compartan valores y criterios sobre la toma de decisiones, as como una misma visin sobre el futuro de la empresa. Para lograr que la actividad compartida de la alta direccin se mantenga con xito, es bsico cumplir 10 normas de compromiso: 1. Mantener separadas algunas actividades: competencias esenciales, actividades preferidas, contactos. 2. Realizar algunas actividades conjuntamente: reuniones, revisiones, etc. 3. Resolver las desavenencias en privado. 4. Hablar con una sola voz dentro y fuera de la empresa. 5. Emprender el trabajo de alta direccin en la misma onda; compartir informacin, opiniones e ideas continuamente. 6. Ser corresponsables. 7. Ajustar regularmente la visin que cada ejecutivo tiene del negocio. 8. Buscar incrementar la comprensin y la adaptacin mutuas. 9. Ser transparentes en su forma de actuar. 10. Resolver problemas conjuntamente.

En el libro Sharing Executive Power: Roles and Relationships at the Top, identifica diseos alternativos al tradicional del rol unipersonal de CEO, como es el caso de dos o ms personas compartiendo el puesto de mxima responsabilidad, trabajando como un director general plural. El mensaje que el libro dirige a altos ejecutivos y miembros del consejo de administracin, en cuanto a diseadores de las estructuras de poder de la empresa, es, a la vez, claro y persuasivo: sean atrevidos y reformulen los diseos tradicionales del poder corporativo.

Los accionistas y el gobierno de la empresa

Joan Enric Ricard (Director Departamento Direccin General IES) Jos Luis lverez (Profesor Instituto Empresa) Jlia Gifra (Profesora de la Universidad Autnoma de Barcelona)

En los ltimos aos el Gobierno Corporativo est en la agenda de directivos, empresarios, organizaciones e instituciones de la sociedad civil, nacional e internacional, adems de reguladores y gobiernos. La mayora de estas reformas se han centrado en dos aspectos. Primero la transparencia de las actividades y cuentas de las empresas, as como en las garantas de la informacin pblica que proporcionan. Segundo en el consejo de Administracin, como "pieza de resistencia" de los sistemas y procesos sobre el largo plazo de la empresa que constituye el gobierno corporativo. La Junta General de Accionistas ha sido un tema comparativamente relegado hasta ahora en la activacin del buen Gobierno Corporativo. Este libro contribuye a paliar este dficit. Estima la importancia fundamental de las Juntas Generales de Accionistas como el momento jurdico, poltico y social en que los accionistas pueden ejercer mejor su voz e influencia. Proporciona una serie de prcticas avanzadas y ejemplos prcticos de cmo mejorar su preparacin, convocatoria y celebracin. Y reflexiona sobre el reto de incrementar en las Juntas Generales de Accionistas el nivel democrtico de las empresas contemporneas.

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Cuentos que mi jefe nunca me cont

Juan Mato con prlogo de Santiago lvarez de Mn

Cuentos que mi jefe nunca me cont es un libro que nace de preguntas que, en repetidas ocasiones, le han sido planteadas al autor en los cursos que desde hace ms de veinte aos imparte a directivos del mundo de la empresa; preguntas que son resueltas utilizando pequeos relatos, ancdotas y breves historias y vivencias que facilitan el entendimiento de las respuestas y la asimilacin de las enseanzas que stas encierran. Son los consejos que cualquier ejecutivo necesita recibir de vez en cuando, la ayuda basada en la experiencia que, traducida a un lenguaje simple y atractivo, le permite ir superando las dificultades que entraa su labor como lder de equipos de trabajo, y por ende, de personas. Problemas comunes y conocidos, reflejados en pequeas historias llenas de sabidura que nos marcan las claves para su resolucin. A travs de su libro, Juan Mateo se convierte en ese jefe que todos quisiramos tener y nos relata esos cuentos que nuestros jefes

nunca nos contaron, impregnando al management de un barniz de humanidad que hace la labor del ejecutivo ms fcil, amena y apasionante, obligndote a reflexionar mientras se divierte. Segn palabras de Santiago lvarez de Mon: Gracias al formato elegido, el lector sale claramente ganado. A travs de los cuentos y enseanzas que el autor mezcla con soltura y criterio, se consigue aunar reflexin y diversin, dos vocablos tradicionalmente enfrentados en tantos foros y tribunas. Juan Mateo quiere que el lector se pare, temple y medite, qu difcil le resulta al ciudadano de hoy pensar, siquiera un momento! Y para ello le remite al mundo de los cuentos y las fbulas infantiles, donde vivir es soar. Por esta razn el libro rezuma serenidad y humor, valores escasos en una sociedad tremendista y tensa

Liderazgo y gestin por 8 hbitos

Jos Mara Cardona Labarga Sergio Cardona Patau Ana Cardona Patau
Este es un libro sobre Management y Direccin de Empresas actual para quien busca mejorar tanto personalmente como Director, como la posicin competitiva de su empresa. Es un libro que gustar a quien est dispuesto a pensar, profundizar y comprometerse. Se basa en la experiencia prctica, y los modelos que ofrece se acomodan a la realidad de forma clara y sencilla. Una vez Rosa Montero dijo que "uno siempre escribe el libro que le gustara leer" Seguramente a los directivos les habra gustado poder leer un libro que les dijera, por ejemplo, como: a) enfrentarse a un colaborador cara dura que se aprovecha de los dems; b) convertir un grupo en un equipo; c) no tener una tendencia tan fuerte a pensar que las cosas no se pueden cambiar; d) mejorar la conducta de un jefe que te vuelve loco; e) potenciar la confianza en uno mismo; f) saber que hacer cuando uno no sabe que hacer. Todos estos puntos y otros similares, son ms iguales de lo que parece y es ms fcil resolverlos todos a la vez que de uno en uno. Este libro le ayudara a integrar toda su funcin; a afrontar y exigir responsabilidades con mayor claridad; a estructurarle mejor la cabeza para tomar decisiones. La lectura de este libro le orientar de forma inmediata sobre la direccin a seguir. INDICE RESUMIDO: La empresa, comunidad de personas. El entorno de la empresa en el tercer milenio. La gran oportunidad de cambio cultural. El crecimiento imprescindible de la productividad. Persona y personalidad. Inteligencia emocional. 4 mentalidades gerenciales. Informacin. Misin y estrategia. Resultados. Delegacin. Comunicacin. Equipo. Aprendizaje. Innovacin.

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Fundamentos de la organizacin empresarial

Profesor Javier Fernndez Aguado Socio Director de Mindvalue

Como viene siendo habitual, nuestro colaborador, el profesor Javier Fernndez Aguado contina su prolfica y esencial labor de divulgacin con un nuevo ttulo, esencial para tener una perspectiva de la ciencia del Gobierno de Personas y Organizaciones. Un anlisis de las aportaciones de los principales pensadores mundiales a travs de un recorrido que partiendo de Erasmo de Rtterdam, llega hasta nuestros das. Asimismo, el prlogo de Luis Mara Huete, que nos encuadra el libro y la carrera de Javier, nos sirve para contrastar la profundidad y lgica del pensamiento de uno de los autores que ms profunda (y mejor) huella estn dejando en el panorama del Management Hispano, no solo Espaol.

10 pasos para aumentar su rentabilidad

Luis Roldn Gonzlez de las Cuevas

En toda empresa, cualquiera que sea su tamao o sector de actividad, que fabrique productos, se dedique al comercio o brinde servicios, se presenta tarde o temprano, y ltimamente ms temprano que tarde, la necesidad de bajar costes y ser ms competitivos a la vez.. El consumidor es ms exigente; el valor aadido que con frecuencia tanto cuesta a las empresas conseguir en un mercado crecientemente competitivo, deja de ser tal muy rpidamente para pasar a ser simplemente algo esperado por el consumidor. En fin, todo confluye a una aparente paradoja: la necesidad de brindar al consumidor ms calidad a menor coste. Con este manual se pretende colaborar en ese sentido, mostrando cuales son los pasos que se deben dar para conseguir aumentar la rentabilidad y la calidad, ambas cosas a la vez y como caras de una misma moneda. INDICE RESUMIDO: +Qu es un proceso? Lograr implicacin. Identificar y seleccionar problemas a solucionar. Acuerdo sobre problemas. Identificar las causas. Seleccionar alternativas de mejora. Acuerdo sobre soluciones. Planificar la optimizacin. Implantar mejoras. Monitoreo del proceso y cumplimiento.

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Agenda
s 1 de Junio Objetivos para el milenio IESE Barcelona s
1 de Junio Valoracin de empresas y creacin de valor IE Madrid

s 7 de Junio Develop Your Persuasive Skills IESE Madrid s 7 de Junio Corporate Finance IE Madrid s 7 de Junio Taller avanzado de negociacin IE Madrid
7 de Junio Cmo crear valor gestionando la experiencia del cliente IE Madrid 7 de Junio Contabilidad y finanzas para directivos no financieros IESE Barcelona

s 13 de Junio Mamaging the global supply chain IE Madrid s 14-16 de Junio Seminarios multidisciplinares para profesores y consultores de la empresa familiar Esade Barcelona s 14 de Junio Estrategia de clientes. Cmo orientar con xito las organizaciones al cliente IESE Madrid s 14 de Junio Negociacin, influencia y persuasin IE, Madrid s 19 de Junio Inversin en Infraestructuras IESE Madrid s 20 de Junio de 2006 Industrial Organization Workshop on Auctions and Procurement IESE Barcelona s 20 de Junio Forecast de ventas IE Madrid s 5 de Julio II congreso Cataln de la gestin pblica Universidad Pompeu Fabre Barcelona

s 1 de Junio Liderazgo y coaching IE Madrid

1 de Junio Recomendaciones para un ajuste de la gestin de la empresa ante el cambio de ciclo econmico 06-07. Esade Barcelona

s 6 de Junio MNE-NGO alliances in developing countries IESE Barcelona

6 de Junio Gestin de compras IESE Madrid

s 6 de Junio Trade marketing: Bsqueda de nuevas reas de inters comun IE Madrid s 6 de Junio II Conferencia de Empresa Familiar. Nuevas ideas y mejores prcticas IESE Madrid

s 9 de Junio Working 9 to 5, what a way to make living!: How professionals negotiate boundaries around work IESE Barcelona s 12 de Junio New Game Strategies: Breaking Competitive Stalemates IESE Barcelona s 13 de Junio de 2006 Direccin por misiones IESE Madrid

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la informacin a ffernandez@eexcellence.es

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