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Le manager efficace N ° 1 Savez-vous posez les questions ? D AN S C

Le manager efficace

N °

1

Savez-vous posez les questions ?

D AN S

C E

N U M É R O

:

OUTIL DE COMMUNICA-

 

1

TION

S’avez-vous posez les bonnes questions ?

 

LES CLES DU CHANGE-

 

1

MENT Communiquer,

 

oui mais communiquer en amont

Une spirale d’évolution

 

2

maîtrisée

 

La philosophie

ENTRAINEUR DE MON

 

3

EQUIPE

Le développement indi- viduel et collectif de l’équipe

 

ENTRAINEUR DE MON

 

4

EQUIPE

La motivation

 

Développement du

 

4

manager

 

Le manager inefficace

Véronique Winum

GSM: + 352 621 526 680

v.winum@performancepartner.lu

Winum GSM: + 352 621 526 680 v.winum@performancepartner.lu Devant les pro- blèmes de votre zone de

Devant les pro- blèmes de votre zone de produc- tion vous vous

sentez seul pour rechercher des solutions. Une de vos ressour-

ces principales reste votre équipe . Et la meilleure manière d’avoir une réponse à vos inter-

rogations, c’est encore de poser des questions. A une nuance

près

En effet, si un problème est mal posé, il est difficile voire impos- sible de trouver la solution. La question posée influence forte- ment la qualité de réponse ou la non réponse. Exemple :

Trois américains New-yorkais rou- lent sur une de ces interminables autoroutes qui va vers l’ouest. Ils cherchent un motel pour la nuit.

Les deux premiers sont complets. La nuit tombe lorsqu’ils en trouvent un troisième. Le gérant n’a plus qu’une seule chambre, à 30 dol- lars. Fatigués, ils la prennent. Le lendemain matin, ils payent les 30

Bien poser les questions.

dollars et se dirigent vers leur voi-

ture. Le gérant s’aperçoit alors qu’il

a fait une erreur : la chambre était

à 25 dollars. Honnête, il tend cinq

billets d’un dollar à son garçon et

lui enjoint de les rendre à ses trois hôtes qui sont en train de monter en voiture. Le garçon, moins hon- nête, calcule rapidement comment rendre 5 dollars à 3 personnes :

tout en courant vers le parking, il

décide de rendre 1 dollar à chacun et de garder le reste… Chaque New-yorkais a donc déboursé 9 dollars (10-1), ce qui fait 3x9=27, plus 2 dans la poche du garçon… où est passé le

trentième dollar ?

Solution :ainsi présenté le pro- blème est insolu- ble… mais s’é-

claire si vous remettez en cause la récapitulation finale : où sont les dollars ? Chaque New-yorkais a payé 9 dollars soit 27dollars qui se retrouvent pour 25 dans la caisse du gérant, et 2 dans la poche du garçon… Le compte y est !

Attention à la formulation de vos questions.

Selon la question que vous po- sez vous obtiendrez des répon- ses différentes et plus ou moins pertinentes. Dans la fonction de manager vous êtes dans un processus d’amélioration conti- nue de votre service et de votre équipe. Vous ne pouvez pas trouver seul les réponses à toutes les questions, à tous les axes de progrès, et d’évolution ; votre force c’est votre équipe.

Elle est le pilier de la réussite de votre service. De plus l’impli- cation des

membres de votre équipe dans la recherche de solutions et un éléments de motivation des collaborateurs.

Si une question ne fonctionne pas, posez-en une autre…

Poser les questions c’est les ré-

soudre.

Albert Einstein

Communiquer, oui mais communiquer en amont !

Imaginez ! Nous sommes lundi

matin, vous prenez le volant de votre voiture pour venir au

travail et là toutes les routes ont changé de sens… Et oui le plan de circulation de votre ville

a changé pendant le week-end.

Vous n’étiez pas au courant personne ne vous avez rien dit.

Il y avait bien des signes de ce

changements, mais faute de communication officielle vous ne

vous y attendiez pas. Et là ce matin vous êtes devant ce chan- gement perdu sans savoir com-

ment aller sur votre lieu de

travail… où vous attend une réunion importante. Dans quel

état d’esprit êtes vous ??? Calme et se-

rein ??? J’en doute.

Agacement,

colère et dé- sarroi sont sûrement au pro- gramme. Ah la DDE ! c’est pas

eux qui vivent ici, il change tout sans prévenir et ça va encore

servir à rien….

près ce que ressentent les membres de votre équipe qui vivent les changements que vous

n’annoncez pas ou très peu… Pour eux, c’est énervant, déconcertant tous ces changements non annoncés.

Les choses qui sont

modifiées sans que l’on vous en ai parlé; sans explication (et sans concertation) n’ont pas de sens et sont difficiles et lon- gues à intégrer.

Les changements oui… Mais annoncez les… La communication est une des clés d’un changement accepté.

C’est a peu

P A G E

2

Une spirale d’évolution maîtrisée

« Vous avez une mission de gestionnaire du changement »

Une démarche d’amélioration continue maîtrisée et initiée ne tombe pas du ciel, c’est une démarche volontaire et proactive ou chacun a un rôle actif à jouer. L’amélioration continue vous donne un pro- cessus de réflexion et de tra- vail (voir schéma ci-contre) pour vous permettre de la mettre en œuvre.

On rentre dans le pro- cessus d’amélioration continue par un état des lieux de la situation. En effet La réussite passe par l’évaluation de la performance actuelle, c’est en partant des donner de l’analyse de la situation de départ que l’on va pouvoir :

1° construire les objec-

tifs de demain.

2° comprendre de quoi

nous avons besoin pour avancer.

A partir de cet état des

lieux vous allez pouvoir

mener une réflexion sur

les leviers d’amélioration des processus de travail. L’analyse des solutions qui se présentent à vous vous permettra de faire

le choix des actions à

mettre en œuvre (des

80/20).

La réalisation d’un plan d’action c’est comme le marin qui fait son plan de route , Il vous per- met de connaître à l’a- vance les différentes étapes

par lesquels vous devez passer

et d’anticiper les problèmes,

ainsi que de planifier les res- sources. Le plan d’action vous permet aussi au cours du déroulement du type de me- surer l’avancement du travail

et de réagir à d’éventuels

retards.

Le plan d’action réalisé, Il ne vous reste plus qu’a prendre le large c'est-à-dire la réalisa- tion et suivre le déploiement du plan d’actions sur le ter- rain. Vous avez le cap, vous savez quels résultats on attend. Vous avez le plan de route, c'est-à-dire le plan d’actions

mises en œuvre.

Une fois que les résultats sont atteints un travail de consoli- dation est à faire, avant de répartir dans un nouveau cycle d’amélioration.

Il est primordial de consolider les résultats avant de conti- nuer à avancer. Si on saute cette étape on prend le risque de perdre les

Si on saute cette étape on prend le risque de perdre les Suivre le processus est

Suivre le processus est une force et une clé de réussite

qui vous permettra d’attein- dre l’objectif dans le temps

donné. La barre en main à vous de mener le bateau à destination.

Pour garder le cap aidez- vous d’indicateurs qui vous

donnent la mesure des actions

bénéfices de l’action d’amé- lioration que l’on vient de mener car on aura pas vérifié que c’était bien dû au travail proposé et non à un coup de chance. On valide notre capacité a re- produire le même résultat encore et en- core.

Dans cette ap- proche on intè- gre que plus on fait des change- ments voulus et fréquents, plus on évite les changements radicaux et perturbateurs. Ce type de changement est facile à mettre en place.

ll est important pour vivre ces changements d’intégrer tous les membres de votre équipe.

Pensez implication des équipes, et posez des ques- tions

L E

M A N A G E R

E F F I C A C E

N ° 1

P A G E

3

Le développement de l’équipe

N ° 1 P A G E 3 Le développement de l’équipe Une équipe c’est quoi

Une équipe c’est quoi ? C’est un ensem- ble de personnes, qui sont dirigés et ac- compagnés par un responsable identifié. Ce responsable a pour mission de faire comprendre et partager la mission, d’or- ganiser le travail de l’équipe afin d’attein- dre un objectif commun, comme la livrai- son de x produits dans un standard de qualité, de délai et de prix. Pour ce faire le responsable travaille sur la motivation, la cohésion et l’organisation.

Une équipe est un élément d’une chaîne plus longue. En amont nous avons les fournisseurs et aval les clients. (voir sché- ma ci-dessus)

Le manager a donc un rôle d’améliorateur de la performance individuelle et collec- tive.

Le schéma ci-dessous vous montre les principales étapes de votre rôle de mana- ger .

Première étape : c’est l’étape que l’on pourrait qualifier « étape donner du

sens ». Dire à vos collaborateurs ce qu’ils ont

à faire, leur donner des directives claires, des

objectifs précis et leur expliquer à quoi sert leur contribution et la réalisation de leur ob- jectif. Les objectifs collectifs et les objectifs individuels sont en lien direct avec les axes de

travail, d’amélioration du service. Dans cette étape vous avez un rôle de manager forma- teur/communicateur car c’est vous qui expli- quez les objectifs et les conséquences de l’at- teinte ou non de ces derniers.

La seconde étape : est le moment de valider que le service, l’équipe, les individus ont les moyens de réaliser ce qu’on leur demande. Les moyens en terme de temps, d’organisa- tion du travail, de compréhension de la tache

à réaliser… dans cette étape vous avez un

rôle de manager observateur, qui apporte des

complément d’informations, de moyens.

La troisième étape : c’est le moment de consta- ter les résultats de les comprendre, de les commenter. Ce peut être fait au cours d’en- tretiens individuels de fixation d’objectif, de motivation, des entretiens annuels, de ré-

unions collectives de présentation des résul- tats. C’est aussi le moment de féliciter, de fêter les bons résultats (petit déjeuner, …)

La quatrième étape : est celle du maintien de l’élan. C’est là que l’on se pose les questions de qu’est-ce qui doit être amélioré ? A quel niveau ? À quel délai ? Vous avez bien compris que ce n’est pas aussi linéaire que sur le schéma. Certains phase peuvent être faite à la suite dans un laps de temps très court et sont répétitives sur la semaine, le mois, l’année. Il est important de prendre en compte toutes ces dimensions : une équipe c’est quoi ? Puis- je répondre aux quatre points du schéma ci- dessus ? Comment j’accompagne mon équipe, mon service. Puis-je répondre aux quatre points du schéma ci-dessous ?

ci- dessus ? Comment j’accompagne mon équipe, mon service. Puis-je répondre aux quatre points du schéma

N ° 1

P A G E

4

La motivation

Combien de fois entendons-nous des ma- nagers nous dire que leurs collaborateurs ne sont pas motivés, et à l'inverse combien entendons-nous de gens se plaindre de ce que leur manager ou leur entreprise avait une attitude démotivante. La motivation d'une personne a une inci- dence directe sur la qualité, le volume et la rapidité du travail accompli. Une per- sonne motivée demande bien moins de temps de supervision, et, bien plus impor- tant, engendre des clients satisfaits. Nous nous sommes probablement tous trouvés dans des situations, professionnel- lement ou en privé, où nous avions à faire des choses que nous n'avions pas envie de faire. Ce clou qu'on nous demande de planter depuis des semaines pour accro- cher un tableau, ou ce coup de téléphone que nous remettons chaque jour au lende- main. Ça ne prendrait que quelques minu- tes pour le faire mais nous passons un temps et une énergie incroyable à le retar- der. Et quand nous nous décidons enfin à le faire ça prend souvent beaucoup plus de temps qu'il n'en faudrait pour le réaliser. On comprend l'enjeu pour l'entreprise. Certes les choses qui motivent ou démoti- vent sont essentiellement personnelles

mais nous pouvons évoquer ici quelques grandes lignes de réflexion. La motivation

peut être intrinsèque ou extrinsèque, c'est

à dire venir de soi-même ou être induite

par notre environnement. Il en est évidem- ment de même de la démotivation, et dans un cas comme dans l'autre l'impact est beaucoup plus fort si la source est intrin- sèque.

arrive au besoin d'accomplissement. Le désir de réalisation de soi n'est en effet jamais assouvi. Au contraire la gratification de ce besoin augmente la motivation au lieu de l'éteindre. C'est là qu'on trouve la passion.

L’art du management de personnes implique de donner du sens aux choses que nous

demandons de faire, d’aider les membres de notre équipe à monter les étages de la hié- rarchie des besoins, à

La motivation est liée essentiel- lement au sens que l'on trouve

à ce que l'on fait, c'est à dire à la satisfaction d'un besoin ou d'une valeur. Abraham H. Ma- slow nous a laissé, entre autres grandes idées, la pyramide de satisfaction des besoins, qui va des besoins physiologiques au besoin d'accomplissement, en passant par les besoins de sécu-

rité, d'appartenance, et d'estime de soi. Si la pyramide se resserre vers le haut, son impact sur la motivation va au contraire en s'élargissant. Les besoins doivent être sa- tisfaits de bas en haut de la pyramide mais une fois comblés ils n'agissent plus comme moteur de la motivation, jusqu'à ce qu'on

Antoine de Saint-Exupéry disait:

"Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les hommes pour chercher du bois, distribuer les tâches, et répartir le travail, mais apprends-leur le désir de la mer grande et large". Rien de grand ne se fait sans passion.

arriver au niveau de la réalisation de soi et à s'y maintenir. Parmi les sources extrinsèques de moti- vation, n'oublions pas que l'enthousiasme est contagieux. En particulier l'enthou- siasme de ses supé- rieurs hiérarchiques.

En développant la motivation intrinsèque et la confiance en soi des managers,on gagne des retombées en cascades sur un service, un département, une entreprise.

Le manager inefficace Selon le magazine L’Entreprise les ma- nagers qui présentent les attitudes sui-
Le manager inefficace
Selon le magazine L’Entreprise les ma-
nagers qui présentent les attitudes sui-
vantes sont qualifiés d’inefficaces, du
moins sont perçus comme de mauvais
manager :
portant c’est de s’inclure dans une dé-
marche d’amélioration.
Pour améliorer son management il est
essentiel :
•Le manque d ‘écoute,
•Le manque ou l’absence de délégation,
•De réfléchir à son style de management
et identifier les leviers d’amélioration et
mettre en place un plan d’action
•De travailler la confiance en soi
•Le manque d’intérêt pour son équipe,
manque de respect,
La règle pour être un manager efficace, un
bon manager ? Mauvaise nouvelle il n’y en a
pas. En effet c’est à chacun de nous de
trouver la route pour être le meilleur ma-
nager possible, à chacun de nous de travail-
ler sur ses points forts et ses points d’amé-
lioration. Souvenez-vous de votre repré-
sentation du manager , chacun de vous à
identifié des leviers d’amélioration, des
axes de travail différents. Pour certains
nous avons l’écoute et l’implication de l’é-
quipe, pour d’autres la délégation et savoir
définir des objectifs clairs ou encore félici-
•De travailler l’écoute et l’ouverture au
autres
•Ne donne pas de retour positif,
•D’apprendre à donner l’information
•Ne féliciter pas , ne gratifier pas,
•De soutenir et féliciter
•Faire des critiques individuelles devant
l’équipe,
•D’admettre ses erreurs
•La non information, le manque d’in-
formation, l’information trop tardive,
•De savoir déléguer
•Ne pas donner d’objectif,
•Donner des objectifs flous,
Le manager face à lui-même
http://www.lentreprise.com/3/2/1/guide/11009/5233.
•Manque d’ouverture d’esprit
html
Nous sommes tour à tour bon et mau-
vais manager.
ter et célébrer les réussites.
A chacun son style, sa personnalité. L’im-