266

ADJlJlNISTHACIN

-r-r-

Teora de la jerarqua de Maslow

de las necesidades

Probablemente el modelo de motivacin ms ampliamente difundido proviene de la ltima etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con l, slo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivacin. Esto significa que slo si siente hambre comprar, cultivar o ---dependiendo de la magnitud y duracin de su hambre-, incluso robar comida para satisfacer la necesidad fisiolgica primitiva de sobrevivir. Slo si usted tiene un intenso deseo de tener xito, estudiar y aprender todo lo que pueda para satisfacer esta ambicin. Maslow sugiere que existen 5 sistema de necesidades que intervienen en la mayor parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquas que van desde los ms primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las ms civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura l3-2A encontrar caractersticas del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seg ridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmente autorrealizacin. De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los indi duos se percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cadz una de estas necesidades en orden ascendente. La jerarqua ascendente de Maslow se puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldao a la vez; poder subir el siguiente escaln presupone negociar con xito e anterior. El bsico, el de las necesidades fisiolgicas, refleja la preocupaci de la persona por sobrevivir. Despus nos movemos al escaln de la seguridad. que es reflejo del deseo por estar seguro y de evitar lo daino. El tercer escal representa las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal ser aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades de ego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor de esfuerzos con el grupo a cambio de las numerosas formas de recompen que el reconocimiento puede tomar. El escaln ms alto de la escalera es el las necesidades de autorealizacin individual, que suceden cuando la persa experimenta el crecimiento personal y el logro, y la autorrealizacin mediansu actividad. Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por comple Ms bien, pensaba que se requiere un grado mnimo de satisfaccin antes que esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesida '" superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se liberar de la ten i ocasionada por el siguiente nivel de jerarqua y por experimentar un nue conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.

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MorrvAcIN:

TEORl~ y PRCTICA

267

A_ JERARQUiA DE NECESIDADES DEMASLOW

B_ TEORiA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW YTEORiA DE LA MOTIVACiN-INMUNIZACiN DEHERZBERG

s: ~ <ID a. o (j)

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3"U Pertenencia Seguridad

L-

I~l-:-O- 2:

Pertenencia S_e_g_Un_-d_ad B__si_ca_s --\ ~

CD <9.

B_s_ic_a_s~(_fis_io_lo~'g~ic_a~s) __

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L-

Figura 13-2_ Necesidades y motivos. A muestra la teora de la jerarquia de necesidades de Maslow, B muestra la relacin entre la teora de Maslow y la de Herzberg, quien se enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se puede observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas por Maslow sirven para motivar el desempeo en el trabajo; el nivel inferior, o las necesidades bsicas actan como factores de mantenimiento, posiblemente como disatisfactores; y que la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motivante o disatisfactor.

USTED DEBE RECORDAR

La teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow sugiere que hay cinco sistemas de necesidades que son importantes en nuestra conducta. l ubic las necesidades de manera jerrquica, desde las ms primitivas e innovadoras en cuanto a la conducta que ocasionan, hasta las ms maduras, Estas necesidades van de las fisiolgicas o factores ms primitivos, a las necesidades de seguridad, pertenencia, ego y estatus y autorrealizacin, en ese orden,

Teora de los dos factores de la motivacin y los aspectos bsicos de la inmunizacin

rederick l. Herzberg tiene un enfoque para la motivacin de alguna manera iferente del de Maslow, a quien le preocuparon las fuentes de la motivacin la vida en general, mientras que Herzberg se enfoc en las fuentes de tivacin relevantes para el trabajo y para su cumplimiento, An as, la intigacin de Herzberg lo llev a concluir que necesidades muy similares a - propuestas por Maslow funcionan en el contexto laboral.

276

ADilIINISTRACIN

2. Reforzamiento negativo (evitacin) Un conjunto existente de circunstancias -----. conducta particular -----'terminacin contingente o supresin de una consecuencia no deseada -----.incremento en la frecuencia de la conducta. 3. Extincin Un conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular -----'se niega una consecuencia positiva contingente-e-s-decrece la frecuencia de la conducta. 4. Castigo Un conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular -----.consecuencias contigentes negativas -----. decrece la frecuencia de la conducta. De acuerdo con la teora del reforzamiento, el ejecutivo puede hacer la diferencia, pero para que eso suceda, debe tener un control sustancial del ambiente laboral.

USTED DEBE RECORDAR

La teora del reforzamiento se basa en las ideas de S.F. Skinner y afirma que las consecuencias de la conducta de una persona determinan el nivel de motivacin. La conducta reforzada con una recompensa se repetir.

Teora de la motivacin por expectativas

Otra teora importante de la motivacin es la teora de la motivacin por expectativas desarrollada por Victor Vroom. El punto de vista de las necesidades propuesto por Maslow y Herzberg no dan cabida a las diferencias individuales; la teora de Vroom intenta explicar la conducta respecto a las metas individuales o las expectativas de lograr estas metas. La teora de las expectativas supone que las personas pueden determinar los resultados que prefieren y hacer clculos reales de las oportunidades que tienen de lograrlo. En consecuencia, a veces se le conoce como la teora de las preferencias y expectativas. Esta teora destaca la necesidad de que las empresas relacionen las recompensas directamente con el desempeo y se aseguren que las recompensas proporcionadas son las esperadas y deseadas por los receptores.

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MOTIVACiN: TEORA y PRCTICA

277

Motivacin

(Expectativa de que un mayor esfuerzo llevar a desempeo aumentado) E---+

(Expectativa de un desempeo aumentado corresponde una recompensa) D---+

(Preferencias de las personas por las recompensas) 0---+

Como ejemplo, suponga que Guillerrno Prez, un vendedor de aspiradoras, sabe que puede vender 4 mquinas por cada 20 llamadas que realiza. Por tanto, 'e un esfuerzo directo entre su esfuerzo (E) y el desempeo (D) o E ---+ O. Como tiene una encomienda clara, percibe que existe una relacin directa entre desempeo y recompensas. Por consiguiente, son altas las expectativas de Guillermo de que a un esfuerzo incrementado habr mayores recompensas. Despus suponga que l est en una categora de impuestos muy alta y slo obtiene eISO% de su comisin. Por tanto, no ver el dinero adicional que obtiene la recompensa) de manera favorable. As, el resultado final es que la preferencia de Guillermo por la recompensa es relativamente baja, aun cuando tiene altas expectativas de recibir la recompensa. De esa manera, la motivacin para trabajar es relativamente baja.

USTED DEBE RECORDAR

La teora de la motivacin por expectativas permite considerar las diferencias individuales y sostiene que motivan a las personas sus expectativas de recompensas y las preferencias por estas recompensas.

Teora de la equidad
Una de las principales preocupaciones de los gerentes es el aspecto de la equidad en la distribucin de salarios y otras recompensas. Aunque se han ropuesto diferentes perspectivas respecto a los efectos motivantes de la inequidad y la parcialidad, las ideas de Stacy Adams en General Electric parecen ser las ms significativas. Desde la perspectiva de Adams la percepcin e que hay injusticias es una de las fuerzas ms poderosas en el mundo de negocios. La principal fuerza motivadora para la teora de la equidad es esforzarse r la equidad, que se presenta cuando la persona se percata de que hay

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ADiI/lN/STIIAC/6N

inequidad o injusticia. La equidad significa que la persona compara su desempeo con las recompensas que recibe, con el desempeo y las recompensas que otros perciben al realizar trabajos iguales. Cuando un empleado recibe una compensacin de la organizacin, influyen dos factores en cmo se percibe la equidad y son los siguientes: 1. Comparacin de la compensacin recibida con factores personales como el esfuerzo realizado, la educacin, la experiencia, la capacidad, la antigedad y la duracin de condiciones laborales adversas. 2. Comparaciones de la equidad en el pago y recompensas recibidos a los que otorgan a otras personas. En general, las investigaciones indican que la teora de la equidad es un mtodo vlido para observar el trabajo humano y la motivacin.

USTED DEBE RECORDAR

La teora de la equidad sostiene que el que se perciba injusticia constituye una fuerza motivadora poderosa. Depende de las comparaciones que hacen los empleados de la equidad en el salario y en las recompensas, y de las comparaciones que hacen con respecto a la equidad, tomando en cuenta factores como educacin, experiencia y antigedad.

Teora X Y Teora Y de McCregor

En 1960, Douglas McGregor destac la importancia de comprender las relaciones entre motivacin y conducta. Pensaba que los ejecutivos motivan a los empleados por uno de dos enfoques bsicos, a los que llam Teora X y Teora Y. La perspectiva tradicional (Teora X), sugiere que los gerentes deben coaccionar, controlar o amenazar a los empleados para motivarlos. La filosofa alternativa de la naturaleza humana es la Teora Y, que considera que la gente es capaz de ser responsable. No necesitan ser forzados o controlado por el gerente para que se desempeen bien. Algunos autores consideran que el trabajo de McGregor es una teora bsica de la motivacin; mientras otro. que constituye una filosofa sobre la naturaleza humana y que se adapta mejor a una discusin sobre liderazgo que a teoras sobre motivaciones bsicas.

268

ADMINISTRACIN

Herzberg descubri esencialmente que slo los sistemas de necesidades que corresponden a los niveles de ego y estatus y de actualizacin individual de Maslow sirven como fuentes rectoras de la motivacin para trabajar con eficiencia. Descubri que el deseo de pertenencia est vinculado de alguna manera con la motivacin para el trabajo, especialmente se presenta en las relaciones entre supervisor y subordinado, y en aspectos no laborales que tienen que ver con las satisfacciones interpersonales. A las necesidades de nivel superior en la jerarqua de Maslow, Herzberg las llama motivadores. A los sistemas de necesidades de menor nivel en la jerarqua, particularmente a los relacionados con las necesidades fisiolgicas bsicas y con la seguridad, Herzberg les llam insatisfactores, ms que fuentes de motivacin laboral. Los factores de pertenencia, piensa se traslapan entre ambos grupos. Vase la figura l3-2B de la pg. 251. Los motivadores de nivel superior, dice Herzberg, llevan a conductas que son directamente relevantes para el trabajo que se realizar, mientras los insatisfactores de jerarqua inferior producen conductas que se enfocan en temas perifricos al propio trabajo. Ms an, Herzberg concluy que aun cuando los niveles inferiores de necesidades se satisfagan, y as de acuerdo con Maslow -ya no constituyan fuentes que orienten la conducta a las metas-, no existe razn para esperar que los individuos desempeen con ms eficiencia su trabajo. Por qu? Porque el nivel inferior de necesidades -insatisfactores-, sirven primero como factores de mantenimiento, esas necesidades que la gente asume que sern satisfechas adecuadamente. Son ejemplos de esas necesidades, un buen trabajo y buenas condiciones laborales. Slo algunos profesionales o gerentes la citarn como factores del trabajo que los motivan ms. En el momento en que el jefe o las condiciones laborales se conviertan en la preocupacin principal. factores como de lo que se trata el trabajo y la oportunidad de desarrollo pierden su poder de motivacin y el patrn tendr problemas. En resumen, el de empeo efectivo en el trabajo depende de lo adecuado del motivador y de las necesidades bsicas para mantener el inters.

USTED DEBE RECORDAR

La teora de los dos factores de Herzberg o de la motivacin y la inmunizacin, establece que las necesidades bsicas correspondientes a las necesidades de supervivencia y de seguridad de Maslow funcionan como insatisfactores o factores de mantenimiento en el centro laboral, mientras las necesidades

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MOTIVACI6N: TEORM

pRiCTICA

269

superiores de ego y estatus y de autorrealizacin motivantes.

son factores

FACTORES MOTIVANTES y DESMOTIVANTES EN LAS SITUACIONES DE TRABAJO DE ACUERDO CON HERZBERG MOTIVADORES (SATISFACTORES) El propio trabajo Responsabilidad Logro Reconocimiento Desarrollo Crecimiento FACTORES DE MANTENIMIENTO (INSATISFACTORES) Polticas organizacionales y administracin Supervisin Condiciones laborales Relaciones interpersonales (con superiores, subordinados y compaeros) Salarios Estatus Seguridad en el trabajo Vida personal

actores motivantes: Los mismos y diferentes

. Por qu nos hemos explayado al explicar la teora? Porque va a ser importanpara usted cuando piense cmo resolvi el ejercicio titulado: "Factores que e motivan". Qu factores lo motivan? Debe recordar que los diferentes a tores deben tener distintos valores en diversas etapas de nuestra vida. Por jemplo, digamos que usted es joven, casado y con dos nios pequeos. Obter una buena paga ser primordial, pero la oportunidad de desarrollo ser an s vital si piensa a largo plazo. Por otra parte, suponga que su empresa se iona con otra, y usted, un ejecutivo de 56 aos, queda fuera. Tiene que hacer evos contactos. Seguro tendr que mantenerse y a su familia, pero viendo las as de manera real, se dar cuenta de que probablemente no podr igualar su

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ADMINISTRACiN

estatus y salario anteriores. As, es posible que como alternativa, se interese por el trabajo y la libertad en el trabajo, que sern los principales motivadores. Adems, ya sea que hablemos del logro de meta personales o de carrera, la motivacin la propician o la obstaculizan las condiciones existentes, es decir, el ambiente en el que vivimos. Entonce , parece lgico buscar condiciones, crear un ambiente, en donde predominen los factores que nos motivan, ms que aquellos factores de mantenimiento que ya mencionamos. Para usted ser interesante comparar su clasificacin de factores en el ejercicio con la clasificacin de otros. Cmo, por decir algo, se compara usted en relacin con la norma? Sabemos que no existe nadie que sea una persona promedio, pero hacer comparaciones a veces es divertido y esclarecedor. Gordon Lippitt, quien realiz una gran cantidad de trabajos en este campo. hizo que 6 000 gerentes realizaran el ejercicio anterior pero frente a l. Cules fueron los resultados? Ellos clasificaron los siguientes eis asuntos de la lista que se encuentra en la pg. 251 como lo ms motivante para que ello hicieran su mejor esfuerzo: 2. 4. 6. 14. 21. 25. Respeto mi persona. Buen sueldo. Oportunidades de realizar trabajo de calidad. Sentir que mi trabajo es importante. Oportunidad de autodesarrollo y mejora. Mucha libertad en el empleo.

Aqu est otro conjunto de resultados: Se pidi que hicieran el mismo ejercicio a 500 ejecutivos de alto nivel, provenientes de diferentes empresas. dependencias gubernamentales, todos estuvieron asistiendo a un programa universitario de desarrollo ejecutivo durante un periodo. Su clasificacin fue L siguiente: 2. 4. 10. 14. 21. 25. Respeto por mi persona. Buen salario. Oportunidad de hacer un trabajo interesante. Sentir que mi trabajo es importante. Oportunidad de autodesarrollo y mejora. Mucha libertad en el trabajo.

Es sorprendente observar, cmo coincidieron ambos grupos, no es a S, sabemos que usted dir, pero la distribucin no es igual en todo siempre No, no siempre. El tercer grupo (50 recin egresados de la universidad, en 1999), clasificar los factores motivantes como a continuacin:

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MOTlVACI6.\': TEORA y PRCTICA

271

1. Empleo constante. 2. Respeto por mi persona. 4. Buen salario. 9. Oportunidad de promocin. 21. Oportunidad de autodesarrollo. 25. Mucha libertad en el empleo. Estos jvenes de la generacin "X" estaban orientados a su carrera. A diferenia de los gerentes y ejecutivos, no les preocupaba de inmediato el que hubiera osibilidad de promociones y progreso constante hacia altos niveles de re ponsabilidad y cargos mejor remunerados. Sin embargo, los factores que eligieron nos recuerdan mucho a los sealados por los otros grupos. A manera de contraste, djenos comentarle cmo 150 estudiantes universitarios en ese momento clasificaron a dichos motivantes en 1999. Los clasificaon por clase de la misma manera que lo hicieron los recin egresados. Pero o estudiantes actuales representan la generacin "Y", Y lo que los motiva es marcadamente diferente de las generaciones anteriores. De hecho, en estudios el Urban Institute, "Tendencias sobre lo que piensan los trabajadores sobre la guridad en su trabajo", se encontr que ha surgido "ansiedad en ellos por rder el empleo. Esto hace pensar que los temores crecientes sobre la guridad en el trabajo han cambiado las relaciones en ste". * Entonces, los atrones deben propiciar un ambiente en el que los factores que motivan a los mpleados compensen a los factores de mantenimiento, los insatisfactores tenciales. Hemos dicho que a la motivacin le afectan la edad y las circunstancias rsonales, as como el momento de su vida en que se encuentra tanto personal mo profesionalmente. No obstante, esto no es todo. En la motivacin influye bin el ambiente externo. Por ejemplo, en tiempo de depresin econmica, tacan el punto 1, trabajo constante, junto con un buen salario. Cuando la onoma florece, la gente da por hecho tanto el salario como la constancia en 1trabajo.

USTED DEBE RECORDAR

Los factores que motivan a la gente pueden cambiar en diferentes etapas de la vida (por ejemplo, cuando est recin casado, cuando se acerca la jubilacin), pero varios estudios han

"Long Run Trend in Workers 999. Seccin B, p.l

Belief About Their

Own Job Security."

USA Today, marzo 2 de

272

AOlfIN/STRAC/1"

encontrado similitudes sorprendentes en cmo se ordenan los factores motivantes de acuerdo con su importancia. Un factor muy citado es "Respeto por mi persona". En general, tambin cuando el empleo es constante, es un factor al que se le da mucha importancia en tiempo de depresin econmica.

Qu nos depara el futuro? Qu cambios habr en la motivacin del trabajador? Observe por un minuto la figura 13-3: Necesidades ms importante -cambios de valores. ste refleja los datos compilados por el Instituto de Investigaciones de Stanford, usando la jerarqua de necesidades de Maslow, de la que hemos hablado.
Preocupacin fundamental Supervivencia

LJ

I
11965 11990

Seguridad

I
Pertenencia

I
1 1

I
Estima

Autorrealizacin

n
o

I
10 20

I
30 40 50 60
70 Millones de adultos estadounidenses

Figura

13-3 Necesidades fundamentales,

cambios en los valores.

Si consideramos el ao de 1965, la grfica muestra una sociedad ms bie segura, aunque por supuesto sta no era la realidad para los pases no desarrollados, y tampoco lo es ahora. Pero veamos las proyecciones que se hicieron para 1990. Observe que la seguridad de ninguna manera se convirti en meno:: motivante; en otras palabras, las personas que proporcionaron las respuestas no sintieron que hubiera ms seguridad en 1990 de la que existe hoy. Las necesidades de pertenencia tambin fueron importantes en 1990, pero no e ese grado. Las necesidades sociales de estima -cmo valoran nuestro trabaj en qu forma contribuimos con el mundo en que vivimos, nuestra importancia e

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MOTIVACiN:

TEORA y PRCTICA

273

mo se desarrollan las cosas- sern mucho ms importantes. Se considera ue las necesidades de autorrealizacin fueron cuatro vece ms importante en 1990, posiblemente porque esperbamos tener ms tiempo de recreacin a nuestra disposicin. En resumen, ha cambiado la estructura de nuestros valores y conceptos de oque la vida debe ser. Cules son las implicaciones de este panorama? Bueno, si consideramos la creciente importancia que se est dando a la satisfaccin e las necesidades de autoestima y de autorrealizacin, parece que en el futuro se nos pedir una capacitacin constante para poder avanzar en las carreras rofesionales que tienen necesidades y oportunidades cambiantes, adems de una constante atencin a enriquecer nuestras vidas.
A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A f---1f---1---f----l

o
empleo constante respeto por mi persona periodos de descanso y para tomar caf apropiados

buen salario

r---~---+----r---~
f----'f---1---1----l f---f---1f---1----l

condiciones

laborales

fisicas

buenas

oportunidad llevarse

de realizar trabajo de calidad

bien con los dems en el trabajo interno

tener un medio de comunicacin oportunidad de promocin

r---~~L4----r---~

oportunidad pensiones

de realizar un trabajo interesante y otras prestaciones de seguridad

f---1rrTT~---f----l f---1fL-L.L..<....L...of---f----l sentir que su trabajo es importante

no tener que trabajar mucho saber qu sucede en la organizacin

r---~---+----r---~contar r---~---+----r---~
f---1f---1----!----l f---f---1,----!----l f---f---1f----!----l

tener asesora con una descripcin del puesto

que el jefe me diga cuando hago bien mi trabajo tener medida del desempeo asistir a juntas del personal de apoyo acuerdo con los objetivos de la organizacin oportunidad vacaciones de autodesarrollo justas si hago un mal trabajo y de mejora

saber que me regaarn

c=J

trabajar con supervisin cercana gran cantidad de libertad en el trabajo y la oportunidad de trabajar (sin supervisin directa o muy cercana) 6 000 ejecutivos 500 ejecutivos 50 egresados de alto nivel recientes de la universidad (generacin (generacin Y) X)

B ~

e~
O _150

alumnos de la universidad

Figura

13-4 Resumen: factores que me motivan.

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ADMINISTRACiN

En este punto, revisemos qu consider usted como los 6 factores que lo motivan para hacer mejor su trabajo. Ahora comprelos con los de los grupos que comentamos. Podemos apostarle que descubri que piensa de manera muy parecida al consenso general, as como que sta de acuerdo con las conclusiones de Maslow y Herzberg y con los hallazgos del Instituto de Investigaciones de Stanford. Vase la figura 13-4.

Otras teoras de la motivacin

Teora de los motivos humanos de McClelland
Las investigaciones de David McClelland destacan que existen ciertas necesidades aprendidas y adquiridas socialmente mediante la interaccin con el ambiente. Su teora trata 3 motivos: la necesidad de logros, la necesidad de poder y la necesidad de filiacin, y de cmo estas necesidade afectan la conducta individual en el ambiente laboral. Todas las personas poseen estos motivos en diversos grados; sin embargo, uno de stos ser ms caracterstico de una persona que los otros dos. De acuerdo con McClelland, las personas que muestran una fuerte necesidad de logro son particularmente receptivas a ambientes de trabajo en los que pueden tener xito mediante sus propios esfuerzos, ms que por azar. Por ejemplo, los empresarios buscan dichos ambientes. De hecho, la teora de la motivacin por el logro forma buena parte de la teora empresarial. La funcin que la motivacin por el poder tiene en el xito gerencial la apoyan los estudios realizados por AT&T, que registr los valores de promocin de los gerentes con diferentes patrones de motivos. La investigacin sobre los motivos para dirigir (es decir, se ha encontrado que los gerentes con altos niveles de motivacin por dirigir tienen un desempeo consistentemente mejor en el empleo y progresan ms rpidamente y llegan ms arriba en la jerarqua administrativa) tambin es consistente con las ideas de McClelland.. Por otra parte, McClelland ve la motivacin por la filiacin como un facto negativo en el desempeo gerencial, porque hace que el ejecutivo se concentr de manera subjetiva en las personas y, por tanto interfiere con la objetividad. la racionalidad que debe mostrar. Las personas con fuertes necesidades de logro y poder deben ser ubicadas en un contexto laboral de emprendedores o gerencial apropiado. Sus necesidades intrnsecas los motivarn.

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MOTIVACiN: TEOlA y PRCTICA

275

USTED DEBE RECORDAR

La teora de los motivos humanos de McClelland se refiere a cmo los motivos de logro, poder y filiacin influyen en la conducta en el ambiente de trabajo. En general, McClelland consideraba que los motivos de logro y poder son factores positivos que llevan a un alto desempeo, mientras la motivacin por la filiacin es un factor negativo que interfiere con la objetividad.

Teora del reiorzamiento

Esta teora se basa fundamentalmente en el trabajo de B. F. Skinner y establece que la conducta reforzada se repetir, y la conducta que no es reforzada es menos probable que se repita. Por ejemplo, si se le da una promocin a una persona porque increment las ventas sustancialmente, entonces es probable que siga hacindolo si desea obtener otra promocin. La teora del reforzamiento upone que las consecuencias que tenga la conducta de una persona determinan el nivel de motivacin. El trabajo de Skinner se fusion en el campo de la administracin con la teora de la modificacin de la conducta y de la conducta organizacional, que consideran que el comportamiento sucede aleatoriamente al principio. Por lo tanto, se aplican reforzarnientos selectivos a dichas conductas. El aprendizaje de conducta se da omo consecuencia acumulada de recompensas y castigos. Estos reforzamientos aplican de manera contingente, ya sea que resulten o no las conductas deseadas. Lo medular del punto de vista del aprendizaje operante se encuentra en cmo los upervisores orquestan las contingencias del desempeo -positivo, negativo, extincin, castigo- para obtener el desempeo deseado. Los programas o ontingencias de desempeo se presentan a continuacin. Las contingencias de reforzamiento son: * 1. Reforzamiento positivo Un conjunto existente de circunstancias-e-s-una conducta en particular ---. consecuencia positiva contingente+e- aumenta la frecuencia de la conducta.

Basado en W. Clay Harnmer, "Reinforcement Theory and ConLingency Management in Organizational Settings", en Organizational Behavior and Management: A Contingency Approach, ed . Henry 1. Tosi y W. Clay Hammer (Chicago: Sto Clair, 1974), pp. 86-112.