Plan The Strategy

PLAN THE STRATEGY

Chapt 3

CREATE THE STRATEGY MAP

Strategi map menyediakan arsitektur untuk mengintegrasikan strategi dan operasi yang ada diperusahaan.

Tema yang paling strategis adalah kombinasi yang berasal dari proses perspektif dimana strategi dijalankan. Berdasarkan proses strategis tersebut dapat menghubungkan antara costumer dengan pendapatan, serta perspektif dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebagai contohnya adanya penerapan Balanced Scorecard, dimana mempunyai tujuan untuk pembelajaran dan pertumbuhan dalam mengembangkan skill & knowledge karyawan, budaya dan nilai nilai yang mendorong perbaikan dalam proses untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Setiap strategi mempunyai focus tersendiri dalam penciptaan nilai proses, contohnya focus pada peningkatan

Plan The Strategy

Chapt 3

produktivitas dan loyalitas pelanggan melalui keunggulan operasional. Dalam penerapan strategi tersebut mempunyai pendekatan pendekatan yang berbeda untuk mencapai goals yang diinginkan dan mempunyai term yang panjang. Manfaat dari strategi sendiri yaitu untuk mengubah proposisi value costumer dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan sehingga dapat meningkatkan pendapatan dan margin bagi perusahaan. Untuk mengevaluasi menguji strategi yang diterapkan dapat melalui inovasi Neo System, dimana sebuah perusahaan yang bersaing melalui inovasi produk .

Neo System mengharapkan untuk mendapatkan loyalitas pelanggan yang tinggi. Kunci keberhasilan dari Neo System yaitu dengan memberikan value added bagi konsumen tanpa mengurangi kualitas dari produk tersebut. Kemampuan Neo System berada di pengembangan produk yang cepat yang didukung oleh kualitas SDM yang ada, teknologi dan kemampuan untuk mengintegrasikan teknologi baru menjadi suatu produk yang dapat bersaing dipasar. Perusahan berusaha lebih selektif lagi dalam hal perekrutan karyawan baru, kualifikasi karyawan semakin di tingkatkan untuk menghasilkan SDM yang handal yang dapat mensupport perusahaan dalam menghasilkan produk yang dibutuhkan oleh konsumen dan mampu bersaing di pasar. Dalam hal ini SDM yang berkualitas menjadi acuan perusahaan untuk memproduksi suatu produk yang competitive.

Plan The Strategy

Case Study on Strategic Themes : Luxfer Gas Cylinder

Chapt 3

Tim managemen LGC melakukan proposisi nilai yang berbeda untuk produk yang berbeda di pasar. Proposisi nilai pelanggan berdasarkan keunggulan operasional dan menggabungkan teknologi baru yang inovatif. Strategi LGC lebih focus kepada pelanggan, inovasi, image/branding, keunggulan operasional, pengembangan produk fleksibel dan harga yang kompetitif. Inovasi disini meliputi menciptakan nilai melalui inovasi produk, mengidentifikasi, memilih dan mengkomersialisasikan produk baru. Keunggulan operasional menekankan pada pengurangan biaya untuk volume/kuantitas yang cukup banyak. Selain itu perlu di tekankan pada harga, keamanan, kualitas yang konsisten dan kehandalan., keselarasan structural, kinerja managemen, nilai nilai perusahaan dan focus pada pelanggan.

Case Study on Strategic Themes in the Public Sector : The Strategy Map for Mrazils Economic Development CNI di Brasil telah menjadi salah satu aplikasi paling inovatif dan kompleks yang berbasiskan strategi map yang mereka gunakan. CNI adalah asosiasi organisasi sektor swasta yang ingin meningkatkan daya saing industri Brasil. President CNI, Armando Monteiro, mengutarakan tentang perspektif jangka panjang Brasil dan peran sektor swasta, menyarankan penggunaan Balanced Scorecard untuk mensupport schedule/strategi map untuk pertumbuhan. Pertumbuhan ekonomi ekonomi terhalang Brasil dalam menciptakan lapangan kerja dan untuk mendorong pengembangan masyarakat. Figure 3.7

Plan The Strategy

Chapt 3

CNI percaya bahwa hanya sektor swasta dapat menghasilkan pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Brasil mencapai hasil yang diingikan, dimana strategi map yang mereka gunakan dapat menciptakan sebuah posisi pasar yang jelas, hal tersebut terkait dengan Kompetitif dan kualitas produk Produk dan jasa yang inovatif Produk dan jasa dengan nilai agreagat yang lebih tinggi Adanya pengakuan akan merek/branding Brasil Percepatan pertumbuhan output industry Peningkatan partisipasi oleh Brasil dalam perdagangan global

Keberhasilan yang dicapai Brasil didukung oleh 5 strategi yang adda, diantaranya adanya perluasan basis industry, go internasional, manajemen dan produktivitas, inovasi dan yanggung jawab social dan lingkungan. Inovasi di sini dirancang untuk menciptakan tingkat pertumbuhan ekonomi, lapangan kerja, pendapatan, dan ekspansi bisnis yang menghasilkan value yang lebih dalam hal produk dan jasa. CNI diakui bahwa penerapan strategi nasional akan membutuhkan kerjasama dari khalayak luas. Hal ini menciptakan unit baru yang disebut dengan hubungan kelembagaan.

Plan The Strategy

Chapt 3

Perubahan struktur mempunyai tujuan untuk efektivitas proses eksekusi strategi dan untuk memenuhi tujuan strategi map yang ada dengan membangun koalisi yang kuat dengan berbagai pejabat pemerintah, dengan menyelaraskan upaya tersebut dapat mempercepat pelaksanaan proyek proyek yang ada. Strategi map sendiri tentu akan meningkatkan adanya kemungkinan strategi implementasi mengenai hasil dari pertumbuhan ekonomi dan social.

Select Measure and Targets Strategic Theme (tema strategik) mengklarifikasi logika strategi. Mereka membagi lagi seluruh strategi menjadi sub strategi yang logical, mudah di atur, dan mudah di pahami terkait dan konsisten dengan objektif yang telah ditentukan. Selecting Measures for Strategic Objective Pengukuran adalah dasar bagi manajer, jika perusahaan memperbaiki manajemen dari customer relationshipnya, kegiatan proses operasional dan inovasinya, serta intangible asset (people,system, culture), hal ini perlu mengintegrasikan pengukuran dari tiap item pada sistem manajemen. Objektis strategi dan klarifikasi strategy map, baik dalam word maupun diagram, objektif dari organisasi untuk delivery kinerja jangka pendek maupun jangka panjang. Figure 3.9

Plan The Strategy

Chapt 3

Selecting Targets Target akan konsisten jika pencapaiannya memungkinkan perusahaan untuk menutup kesenjangan (gap) nilai dan mencapai hasil yang ditetapkan dalam visi. Dua teknik memfasilitasi penetapan target: membagi kesenjangan nilai keseluruhan menjadi target untuk setiap tema strategis, dan menetapkan target dalam setiap tema berdasarkan cause and effect logic dari strategy map. Assigning The Value Gap to Strategic Themes Sasaran menciptakan kesenjangan nilai (gap) antara aspirasi dan realitas saat ini: apa yang akan dicapai dengan terus dengan status quo, termasuk strategi yang ada. Srategy harus dapat menutup kesenjangan nilai. Eksekutif dapat membagi kesenjangan nilai ke subtargets untuk setiap tema strategis. Sebagai contoh dalam Consumer Bank dapat dilihat pada Figure 3.10. Gabungan dari beberapa bank ritel yang bekerja sama, membentuk kesenjangan nilai dalam meningkatkan operasi saat ini dengan pendapatan sebesar $ 20 juta, lebih dari $ 100 juta selama lima tahun ke depan .

Pada awalnya, manajer dan karyawan percaya untuk menutup kesenjangan ini dengan ambisi yang tinggi. Membagi target antara tiga tema strategis, bagaimanapun, menunjukkan bagaimana kesenjangan perusahaan dapat ditutupi jika masing-masing tema dapat berkontribusi atas bagiannya masing masing.

Pertama, konsumen Bank menetapkan target untuk tema operational excellence untuk mengurangi biaya dalam melayani setiap pelanggan sebesar 25%, sementara masih memberikan layanan yang lebih konsisten. Kedua, ia mengembangkan target untuk tema customer relationship (hubungan pelanggan) untuk meningkatkan pendapatan per pelanggan sebesar 50%, dengan menjadi perencana keuangan yang terpercaya bagi pelanggan yang telah ditargetkan dan melakukan cross selling untuk beberapa produk perbankan dan jasa. Ketiga, bank menetapkan target untuk pertumbuhannya (growth) melalui inovasi tema untuk menarik 400.000 pelanggan baru melalui kinerja yang

Plan The Strategy

Chapt 3

unggul dan produk yang inovatif. Jika setiap tema menghasilkan kinerja yang ditargetkan, kesenjangan nilai memang dapat ditutup. Konsumen Bank meramalkan bahwa tiga tema strategis akan memberikan manfaat selama periode waktu yang berbeda, seperti pada gambar di samping ini. Misalnya: Operational efficiency theme yang diharapkan dapat menghasilkan penghematan biaya manfaat yang relatif cepat, yakni 80% dari penghematan yang ditargetkan diwujudkan dalam dua tahun pertama

Case Study on Target Setting : Cigna Property and Casuality Figure 3.12 Visi yang ditetapkan oleh Cigna Property dan pembagian Casualty untuk mencapai top-kuartil profitabilitas industri. Dengan posisi saat ini di bagian bawah kuartil keempat, divisi ini perlu perbaikan dramatis dalam combine rationya, yang didefinisikan sebagai rasio arus kas keluar dari pengeluaran dan pembayaran klaim untuk arus kas masuk dari premi. Hal ini dijelaskan dalam gambar di samping ini :

Plan The Strategy

Chapt 3

Case Study on Target Setting : Ricoh Pengalaman Ricoh menunjukkan contoh memisahkan value gap menjadi lebih kecil, pencapaian sub strategi pada awal perencanaan proses strategis. Gambar di samping ini menunjukkan eleman utama dari strategi :

Using Cause and Effect Logic to Set Targets Target untuk setiap tema strategis perlu dibagi lagi menjadi sasaran untuk objektif strategis pada tema. Target untuk suatu objektif dalam tema strategis seharusnya tidak dikelompokkan dalam isolasi. Pertimbangan tema customer service, diiliustrasikan di samping ini: Gambar tersebut menunjukkan target setting process (di sebelah kanan) dimulai dari value gap 50 % improvement pada net incomehal ini harus mendekati strategi.

Plan The Strategy

Chapt 3

Tema untuk subobjektif finansial adalah meningkatkan target improvement pada net income. Dari sekian banyak strategi yang harus diselesaikan untuk mencapai tujuan, organisasi memutuskan untuk fokus pada peningkatan retensi pelanggan dengan menyediakan level yang lebih tinggi untuk pelyanan personal yang responsive. Perbaikan customer service, pada gilirannya, membutuhkan peningkatan kompetensi staf, objektif dapat dicapai dengan mengurangi customer turnover 25%, yang mana nantinya, akan menghasilkan seperti yang diinginkan, peningkatan revenue 20% per customer. Cause and Effect Link pada gambar tersebut berupa bottom up, secara jelas, uji logical dari kelayakan strategi. Jika perusahaan mempertimbangkan usulan strategi untuk kelayakannya, hal ini akan di ajukan oleh scenario cause and effect dengan mengembangkan inisiatif untuk mengurangi turnover dari pekerja utama, yang mana harus menciptakan sekuensi dari kegiatan puncak dalam mengurangi pergolakan pelanggan (customer churn) dan meningkatkan pendapatan sesuai jumlah yang diinginkan.

Benchmarking Targets Menetapkan target spesifik untuk berbagai sasaran strategis tetap menjadi panggilan pengadilan, terutama untuk waktu pertama kalinya dalam melalui proses. Sebagai organisasi yang berpengalaman dengan pengukuran, mereka akan lebih memahami sifat-sifatnya dan tingkat kelayakan perbaikan. External benchmarks untuk pengukuran kinerja dapat berguna, tetapi membutuhkan perlakuan dengan perhatian khusus untuk menjamin bahwa keadaan perusahaan sebanding dengan kondisi dimana kinerja eksternal berlangsung. Dari figure 3.14, external benchmarks mungkin akan tersedia untuk pengukuran 4 persepektif. Perusahaan harus berusaha untuk mempelajari, dari data publik dan asosiasi perdagangn atau database konsultan, percentile performance mencoba untuk mencapai pengukuran tersebut. Apakah target pada level performen 75th precentil, atau level percentile 99th ? Data tersebut menentukan tingkat jangkauan target perusahaan, dengan asumsi dengan keadaan yang sama antara perusahaan dan survei external benchmarking. Beberapa metrik hasil pelanggan, seperti peningkatan pangsa pasar atau pertumbuhan pangsa pasar, adalah, menurut definisi, merupakan fokus eksternal dan mengacu kepada pesaing. Perusahaan juga dapat meminta pelanggan utama untuk menentukan peringkat kinerja mereka relatif terhadap pemasok kompetitif. Target jangkauan metrik tersebut untuk menjadi to become (or remain) our customers number 1 ranked supplier".

Plan The Strategy

Chapt 3

Perusahaan dengan sejumlah besar outlet homogen, seperti jaringan toko ritel, hotel, bank, dan restoran cepat, dapat menggunakan analisis statistik untuk menentukan target mereka untuk proses dan kemampuan karyawan. Ini adalah contoh dari internal benchmarking. Perusahaann dapat menggunakan external benchmarking, best in class benchmarks sebagai target untuk metric prosesnya, khusunya yang terkait dengan biaya, kualitas, siklus waktu, dari proses utama.

Case Study on Target Setting : Vista Retail Visa Retail (menyamarkan) menggunakan benchmarking internal di antara sejumlah besar outlet retail untuk mendirikan target bagi pengukuran Balance Score Card, yang mana meliputi: Earning Before Interest, Taxes, Depreciation,and Amortization (EBITDA) Revenue per Outlet dibandingkan dengan competitor Customer Loyality Employee Loyality

Setiap tahun, Vista membandingkan kinerja dari masing-masing lebih dari seribu outlet dengan yang ada pada top performer untuk setiap ukuran. Perbedaan antara keduanya adalah celah untuk kesempurnaan, sebagian yang harus ditutup selama tahun depan. Vista menetapkan target perusahaan untuk propertinya untuk menutup kesenjangan sempurna oleh persentase tertentu, katakanlah 25 persen-setiap tahun. Misalnya, outlet berkinerja rendah memiliki skor saat ini dari 45 pada metrik tertentu, sedangkan skor kinerja terbaik untuk properti yang sebanding adalah 89. Dalam hal ini, target tahun depan untuk outlet berkinerja rendah akan: 45 + [0.25x(89-45)] = 56 Pendekatan ini mengakui bahwa Roma tidak dibangun dalam sehari. Setiap outlet memiliki peregangan, tetapi masih dapat dicapai, tujuan. Vista gap to perfection untuk sasaran proses pengaturan juga diakui bahwa mungkin lebih sulit untuk mewujudkan perbaikan sebagai outlet yang mendekati kesempurnaan kinerja. outlet dengan nilai sekarang dari 75 akan punya target tahun depan pada 78,5, peningkatan persentase yang jauh lebih rendah daripada low performing outlet akan diminta untuk pencapaian.

10

Plan The Strategy

Case Study on Target Setting : Mobil US Marketing and Refining

Chapt 3

Mobil US Marketing and Refining telah mengembangkan target untuk pengukuran Balance Score Card dan juga mengestimasi faktor kinerja yang ditunjukkan dengan derajat persepsi kesulitan atas pencapaian target. Skor Indeks maksimum 1.25 terjadi ketika target menunkukkan kinerja terbaik (best in class) dalam industry. Rata-rata target memperoleh faktor kinerja 1,00, dan nilai faktor serendah 0,7 akan diterapkan ketika target diwakili kinerja yang buruk atau dianggap sangat mudah untuk dicapai. Eksekutif di unit bisnis individu mengusulkan faktor kinerja untuk setiap ukuran dan menjelaskan dan mempertahankannya dalam pertemuan yang dihadiri oleh tim kepemimpinan eksekutif dan kepala unit layanan bersama. Secara kolektif, kelompok ini memiliki banyak pengetahuan tentang bisnis masing-masing dan tingkat peregangan dalam setiap pengetahuan, target yang diusulkan yang bertugas untuk disiplin optimisme bahwa manajer dinyatakan mungkin telah dibangun pada faktor kinerja mereka.

11