Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
un cliente importante, si no eliges al candidato adecuado ste no ser eficaz y el puesto volver a quedar vacante en breve, podras desperdiciar la mitad del presupuesto o el edificio se podra derrumbar. A continuacin, anota qu sera lo mejor que podra ocurrir: la produccin se duplicara, t mejor cliente estara encantado, al elegir al candidato perfecto el trabajo mejorara de forma espectacular, los ingresos del departamento se multiplicaran, al trabajar en una oficina nueva, mayor y ms luminosa el nimo y el rendimiento del equipo subiran por las nubes. Pero antes de llegar a una conclusin debes valorar dos factores: -Por un lado, determinar si los inconvenientes y las ventajas son equiparables. -Por otro, qu posibilidad hay de que se d una u otra situacin.
3. El peso
En esta unidad didctica veremos con ms detalle uno de los dos ltimos puntos que sealbamos en el e-mail anterior. El peso.- No se trata de considerar cada situacin aislada, tienes que tener en cuenta qu peso tienen una y otra. Por ejemplo, merece la pena correr un gran riesgo si las ventajas que podras obtener son igualmente importantes. Por supuesto, si lo peor que podra ocurrir es que algunos de los directivos de la empresa acaben entre rejas, no puedes plantearte esta opcin independientemente de las ventajas que pudiese suponer si todo saliese bien. De hecho, si el riesgo potencial es excesivamente elevado a menudo no merece la pena arriesgarse. Pero no hay regla sin excepcin: en ocasiones, asumir un riesgo considerable es la nica va para lograr una ventaja importante. Ancdota. - Cuando Walt Disney pensaba si mereca la pena o no producir la pelcula Blancanieves se enfrentaba a un gran riesgo. Nadie haba realizado un largometraje con dibujos animados y mucha gente pensaba que sera un gran fracaso; los detractores de la idea afirmaban que no haba nadie en el mundo capaz de permanecer sentado durante 90 minutos frente a una pantalla mirando dibujos animados. Por otro lado, el coste de la produccin era tan elevado que de haber fracasado probablemente hubiese significado el fin de los estudios Disney. El riesgo era importante, pero al resultar un xito a escala mundial, los beneficios fueron igualmente espectaculares y a nadie le cabe duda de que mereci la pena asumir ese riesgo.
4. Probabilidad
Es evidente que a la hora de calibrar lo mejor y lo peor que podra ocurrir al tomar una decisin es indispensable conocer las probabilidades de que una u otra cosa se den. Si el riesgo es elevado
pero es poco probable que se confirme, no hay razn para descartar esa opcin. Por otro lado, las ventajas son importantes y todo parece indicar que podran darse, la opcin ganar puntos. Sin embargo, si los beneficios que podra extraer de esa alternativa no compensa el peligro que implica, la opcin no ser tan interesante. Valora las probabilidades de que se d una u otra situacin y apntalo en tus notas. De todos modos, recuerda que se trata slo de una apreciacin. Punta cada situacin de uno a diez o por medio de un porcentaje para que te resulte ms sencillo ver el peso de lo bueno y de lo malo. Ten en cuenta que la suma de ambos no debe ser el cien por cien. Una de las dos situaciones debe pesar ms. Por otro lado, si has decidido que las probabilidades de que surja la peor de las situaciones es de un diez por ciento y la mejor, de un veinte por ciento, es de esperar que no se den ni la una ni la otra. Una vez calibrados los riesgos, las ventajas y la probabilidad de que se den unas u otras, podrs analizar la opcin en s. Al final de la valoracin de riesgos habrs desestimado varias de las opciones disponibles: -Aquellas que implican un riesgo elevado y unas ventajas reducidas. -Aquellas en las que el riesgo potencial es injustificable como, por ejemplo, cuando podra suponer daos o problemas a terceros. -Aquellas en las que la probabilidad de que ocurra lo peor es bastante mayor que la de que se d lo mejor.
Recuerda que slo debes anotar lo que sabes que ocurrir, no lo que piensas que podra pasar. Cntrate en las consecuencias directas y seguras que tendra la decisin. Por ejemplo, no debes considerar que el descuento sentara un precedente con otros clientes si estos lo averiguaran porque no tienes la certeza de que eso pueda ocurrir. Este anlisis resulta tan valioso como si tuvieses los resultados reales por anticipado. Y lo ms probable es que despus de esta segunda reflexin, hayas eliminado una o varias de las opciones restantes.
Si surgen problemas de produccin o de entrega, el margen de beneficios se vera reducido drsticamente e incluso podra evaporarse. Consejo.- Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Si pretendes esperar hasta obtener una garanta total nunca tomars la decisin, lo que puede resultar tan nefasto como lo que temes que pueda ocurrir si escoges la opcin incorrecta. Procura obtener el mximo de garantas pero siempre dentro de lo razonable y, luego, lnzate. En la siguiente unidad didctica te acabaremos de explicar cmo elaborar la lista de pros y de contras.
posterior t solo. No alargues innecesariamente la reunin, diez o quince minutos son ms que suficientes para que los dems hagan su aportacin y te ayuden a aclarar tus ideas.
9. La eleccin final
Has hecho lo mejor que estaba en tu mano para tomar la mejor decisin posible y lo ms probable es que ya tengas claro de cul se trata. Si despus de todos los anlisis realizados sigues sin poder elegir entre dos opciones...Hazlo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puedes elegir es porque ambas opciones son prcticamente igual de buenas y no importa cul elijas. No olvides que tomar una decisin es importante y que seguir aplazando ese momento puede ser peor que equivocarse. En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones te satisfaga. Si ninguna parece la ideal, qu debes hacer? Bueno, pues opta por la que te parezca "menos mala". No es agradable, pero no te queda ms alternativa. Tienes que tomar una decisin y esa, aunque un poco motivadora, no deja de ser la mejor opcin disponible. No olvides que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir, mantener las cosas como estn. Pero ten en cuenta que es preferible que decidas no hacer nada a que no hagas nada porque sigas aplazando la toma de decisin. Al decidirte permites que los dems sepan a qu atenerse y tambin que pueden tomar decisiones que dependan de la tuya. De modo que aunque decidas no hacer nada, comunica a los dems que esa es precisamente tu decisin. Ahora ya sabes qu vas a decidir y slo falta una ltima cosa: que te mantengas firme. Se acabaron las dudas, debes comprometerte por completo con la opcin elegida. S...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la "menos mala" de todas las alternativas. Si t, que eres quien la elige, no defiendes tu postura, cmo puedes esperar que los dems lo hagan. Has de estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a tu equipo al comunicarles la decisin, que es el paso siguiente y tambin el que concluye la toma de decisin. Consltalo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar las piezas del rompecabezas y darle forma. Lo ms habitual es que al despertar, tengas claro lo que debes elegir. Y aunque te quede alguna duda, seguro que sern muchas menos. De modo que si puedes dejar la decisin para la maana siguiente, hazlo.
un par de aos y no encuentres piezas de recambio para arreglarla si se estropea pasado este plazo. Si dispones de tiempo podrs pensar qu haras si eso ocurriera. No dediques demasiado tiempo a pensar en qu "pasara si..." porque lo ms probable es que la mayor parte de las situaciones que barajas no se lleguen a dar, pero ese anlisis te ayudar a decidir si la opcin elegida es o no viable. Siempre es bueno poder consultar con la almohada una decisin, aun la menos trascendente. Disponer de un margen de tiempo entre la decisin y el momento de comunicarla puede ser de gran ayuda. El retomar el anlisis despus de una pausa disipa muchas dudas sin esfuerzo. As, siempre que te sea posible, deja un margen de uno o dos das entre el proceso de valoracin y el momento de la toma de decisin final.