Вы находитесь на странице: 1из 9

TYPES OF CHANGES Distinguishing between First-Order and Second-Order First order adalah perubahan yang bertahap dan berkelanjutan,

sedangkan Second Order merupakan perubahan yang transformasional dan discontinue. First Order, perubahan bertahap yang melibatkan penyesuaian dalam sistem, proses/struktur, tetapi tidak melibatkan perubahan mendasar dalam strategi perusahaan dan nilai-nilai inti, atau identitas perusahaan, mempertahankan dan mengembangkan suatu rganisasi, perubahan yang dirancang dan untuk mendukung kelangsungan organisasi. Second Order, perubahan transformasional, radikal, dan fundamental mengubah strategi suatu organisasi/yang menjadi core bisnis suatu organisasi. Dalam hal skala perubahan, First Order dipandang sebagai skala kecil, incremental, dan adaptif, sedangkan Second Order dipandang sebagai skala besar dan disruptive. Nadler dan Tushman, mengembangkan perbedaan antara perubahan incremental dan diskontinyu dengan memasukkan dimensi lain : apakah perubahan itu reaktif atau anticipatory dari perubahan dalam lingkungan eksternal. Hal ini menimbulkan empat kategori yaitu tuning, reorientasi, adaptasi, dan re-creation. SCAN TABLE 4.1 Fine-tuning terjadi dimana perubahan inkremental yang dibuat yang mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perubahan ini melibatkan penyesuaian atau modifikasi untuk memungkinkan lebih cocok antara organisasi dan lingkungan. Perubahan adaptif adalah perubahan yang bertahap namun reaktif yang dilakukan oleh suatu organisasi. Re-orientasi adalah antisipatif diskontinyu yang melibatkan "frame bending", yaitu, restrukturisasi core dan unit bisnisnya, tetapi tetap mengacu pada history/strategi dari perusahaan tersebut.. Re-creation adalah second order yang reaktif dan melibatkan "frame bending", yaitu, pergolakan besar dimana organisasi harus mengambil keputusan cepat untuk menstabilkan keadaan perusahaan agar dapat bertahap hidup. First-Order, Adaptive Changes Change as the taking of individual initiatives

Karakteristik yang eksklusif tentang teknologi adalah lead time, dan itulah fungsi dari kemampuan individu untuk membuat atau mengeksploitasi teknologi untuk keperluan organisasi. Identifikasi perusahaan berdasarkan perubahan yang terjadi : 1. Tuning (antisipatif dan incremental) 2. Ado ptotion (reaktif dan incremental) 3. Reorientasi (antisipatif dan discontinue) 4. Re-creation (reaktif dan discontinue) Frohman berpendapat bahwa apa yang paling penting bagi organisasi adalah orang-orang yang relevan dan perubahan organisasi yang inovatif serta menunjukkan bahwa : Organisasi Otokratis, mencegah inisiatif yang menghapus tanggung jawab. 2. 3. Organisasi meritokratis, menghambat inisiatif individu dan Organisasi klub social, mencegah inisiatif individu dengan memonitoring prosedur seluruh perusahaan. mengharuskan kesesuaian dengan tim. Frohman mengusulkan bahwa inisiatif individu diarahkan pada perubahan internal & atribut masing-masing organisasi, dimana kepemimpinan dibagi menjadi 3 yaitu kepemimpinan yang tangguh, sistem birokrasi, dan kerja sama tim-yang seimbang. Organisasi-organisasi tersebut menyediakan ruang bagi inisiatif individu dan diarahkan untuk tujuan perusahaan. Change as the development of local routines Feldman mengklaim bahwa perubahan tingkat menengah dan transformasional didasarkan pada asumsi bahwa rutinitas adalah sumber stabilitas dalam organisasi dan karena itu perlu fundamentally untuk menghasilkan perubahan. Rutinitas memerlukan stabilitas dan perubahan. Second-Order, Transformational Change Banyak perubahan organisasi seperti perampingan, restrukturisasi, dan reengineering dianggap sebagai transformasional, yang dirancang untuk secara mendasar mengubah sifat dasar dari organization. Palmer dan Dunford menemukan delapan rekomendasi yang sering terjadi perubahan besar pada organisasi untuk mengatasi lingkungan bisnis hypercompetitive

1. Deloyering 2. Networks/alliances 3. Outsourcing 4. Disanggregation 5. Empowerment 6. Flexibel work groups 7. Short-term staffing 8. Reduction of internal and external boundaries. Perubahan biasanya dilihat sebagai second-order, perubahan transformasional, yang diperlukan untuk proses reorientasi fundamental dari suatu organisasi sehingga dapat mengatasi perubahan yang sangat kompetitif dalam lingkungan bisnis. SCAN TABLE 4.2 & 4.3 Melembagakan pemberdayaan dan kerja sama tim harus dilihat untuk membantu pengembangan struktur fungsional. SCAN TABLE 4.4 Transformational Types Tidak semua perubahan transformasional adalah dari urutan yang sama besarnya. Flamholtz dan Randle menambah perbedaan tersebut dengan membedakan antara tiga jenis perubahan transformasional : 1. Tipe 1, yang terjadi ketika sebuah organisasi bergerak dari kewirausahaan ke struktur manajemen yang profesional, misalnya, transformasi Komputer Apple dari sebuah perusahaan kewirausahaan dibawah pendirinya, Stephen Jobs, untuk sebuah perusahaan profesional yang lebih besar di bawah John Sculley. 2. Tipe 2, yang melibatkan revitalisasi perusahaan, dimana organisasi ini tetap di pasar yang sama, tetapi berfokus pada bagaimana membangun kembali dirinya dalam rangka untuk beroperasi secara lebih efektif. Contohnya Komputer Compaq. Pada tahun l990, perusahaan ini menghadapi pergolakan termasuk perubahan kebutuhan pelanggan. Perusahaan direkayasa ulang sistem operasional, perampingan, menurunkan pembelian dan biaya produksi, dan lebih menekankan pada kerja sama tim. Fokus dari perubahan turnaround adalah untuk meningkatkan efektivitas suatu organisasi.

3. Type 3, yang melibatkan perubahan visioner dimana organisasi secara fundamental mengubah bisnis dimana ia terlibat. Perubahan besar-besaran Starbucks Coffee dari roaster lokal dan importir biji kopi (itu awalnya tidak menjual kopi sebagai minuman) ke ritel. Beyond either first order or second order change Terdapat tiga pendekatan yaitu midrange organizational change, punctuated equilibrium theory dan robust transformation. Midrange Organizational Change Melalui model ini bahwa individu dapat membentuk identitas organisasi dan mempengaruhi bagaimana perubahan terjadi. 1. High inertia, ada kesenjangan yang sedikit antara identitas dalam perubahan. 2. High stress, dapat terjadi ketika perubahan itu dianggap tak terjangkau dan kesenjangan yang terlalu lebar antara identitas organisasi sebagai akibat dari perubahan. SCAN TABLE 4.5 Change as Pounctuated Equilibrium Romanelli dan Tushman menggambarkan organisasi sebagai evolving melalui periode stabilitas yang relatif panjang (periode equilibrium) dalam patterns dasar aktivitas yang relatif singkat (periode revolusioner). Periode revolusioner secara substansial mengganggu pola aktivitas. Nndler dan Tushman menunjukkan cara dimana seluruh industri melalui perubahan organisasi dan sering menampilkan periode ekuilibrium di mana perubahan relatif kecil yang diselingi oleh interval dari ketidakseimbangan ketika seluruh industri yang terguncang. SCAN TABLE 4.6 Change as Robush Transformation Mereka harus menyesuaikan organisasi mereka dan membawanya kedalam kesetimbangan dengan satu set kondisi lingkungan baru. Sebaliknya, beberapa kondisi lingkungan mungkin bersifat sementara, atau mengalami perubahan terus-menerus. SCAN TABLE 4.7 Rethinking Linear, Equilibrium Assumptions about Change

Tiga bentuk perubahan lingkungan yang tak terduga yang mungkin terjadi dalam organisasi yaitu : Jolts-passing shocks that can temporarily disrupt organizations but then eventurally subside. Step-functions Oscillation

Implications for Change Managers Dalam menilai isu-isu dan argumen yang diuraikan di atas, kami sarankan bahwa mereka menimbulkan tujuh implikasi yang perlu dipertimbangkan oleh perubahan manajer. Jika relevan, kami menunjukkan bagaimana berhubungan dengan gambar berbagai perubahan yang diuraikan dalam Bab 2. 1. Perawatan harus diambil dalam mengasumsikan bahwa jenis perubahan organisasi dapat dikategorikan sebagaian kecil, adaptif, dan tambahan dibandingkan dengan mereka yang besar dan transformasional. Kerangka mental, perspektif individu, sejauh mana perubahan secara langsung relevan dengan seseorang dan kegiatannya, dan sejauh mana ia menerima perlunya perubahan dan semua akan mempengaruhi bagaimana perubahan tersebut dilihat. Sebuah restrukturisasi dalam satu bagian dari sebuah organisasi mungkin dilihat sebagai skala kecil dan adaptif oleh orang-orang lain dalam organisasi yang relatif tidak terpengaruh. Manajer perubahan sebagai juru gambar mengingatkan kita bahwa apakah perubahan yang adaptif, reaktif, atau mengubah obyektif "given" tapi akan tergantung pada perspektif orang yang melakukan pertimbang dan bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk membentuk perspektif atau memberikan "sense making bagi peserta organisasi tentang apa yang terjadi di sini. 2. Sebagian besar pembahasan di atas telah melakukan perubahan organisasi tunggal tanpa mempertimbangkan secara rinci efek interaktif dari beberapa jenis perubahan secara bersamaan. Misalnya, menempatkan mekanisme untuk memberdayakan staf mungkin memerlukan beberapa perubahan terkait dengan pengambilan keputusan organisasi rutinitas, sistem penghargaan, dasar keterampilan, dan alur kerja. Secara individual, setiap perubahan dapat dilihat dapat dicapai dan relatif skala kecil (tergantung pada perspektif Anda), tetapi bersama-sama mereka dapat dilihat sebagai transformasional, bahkan revolusioner. Gambar navigator mengingatkan para manajer

perubahan bahwa ketika mereka menerapkan beberapa perubahan, hal ini mungkin membawa mereka kedalam kontak dengan kelompok-kelompok yang berbeda, kepentingan, dan hubungan kekuasaan dalam organisasi mereka yang akan membutuhkan negosiasi dan navigasi melalui berbagai isu-tidak semua dari mereka dapat mengontrol. Intinya di sini adalah bahwa manajer perubahan perlu menghindari hanya berfokus pada satu perubahan tanpa pemahaman tentang cara perubahan terkait lainnya dapat berdampak pada staf mereka. Mereka harus ingat bahwa kemungkinan besar mereka akan ditempatkan di posisi menavigasi melalui beberapa perubahan. 3. Gambar ini mengingatkan manajer perubahan tentang perlunya untuk mengingat pelajaran dari teori chaos bahwa perubahan kecil, pada tingkat individu, mungkin lebih besar, konsekuensi tak terduga sepanjang organization. Manajer Perubahan dapat memelihara dan membentuk persepsi masyarakat dan reaksi terhadap berubah, tapi tidak mengendalikan mereka. 4. Mengadopsi citra pelatih, manajer perubahan cenderung menganggap bahwa, selama orang telah baik "melatih" dalam berbagai keterampilan organisasi dan tim, kemudian, ketika organisasi dalam "masalah" yang dapat dipicu, mereka akan mengambil inisiatif untuk membuat perubahan adaptif yang tepat untuk mengubah organisasi. 5. Seperti pada contoh perahu, manajer perubahan butuh untuk mengingat apa yang mungkin muncul pada pandangan pertama yang menjadi paradoks. Hal ini dapat dilihat sebagai cara lain untuk membingkai paradoks fundamental stabilitas dan perubahan di mana perubahan mungkin diperlukan untuk mempertahankan atau membangun kembali stabilitas dan stabilitas harus termasuk mekanisme perubahan untuk beradaptasi. 6. Perubahan bisa berarti menambahkan dan mengintegrasikan, daripada menghapus dan mengganti. Mereka perlu untuk menilai bagaimana melakukan perubahan yang akan berdampak pada saat perubahan akan menciptakan efek dan mereka butuh untuk mempertahankannya. 7. Perubahan adaptif kurang berisiko daripada orde kedua perubahan transformasional. Untuk manajer perubahan membutuhkan baik menilai skala perubahan (incremental / radikal) dari perspektif pihak yang terkena dampak serta menilai risiko yang terlibat dan cara yang berbeda dimana risiko tersebut dapat diperbaiki.

TYPES OF CHANGES : LESSON FROM THE FRONT LINE Dalam bagian ini kami menguraikan secara singkat tiga perubahan umum dalam menghadapi manajer : perampingan sebagai bentuk restrukturisasi organisasi, penerapan teknologi baru, dan merger dan akuisisi. Biasanya ini dianggap sebagai perubahan midrange atau second-order. Downsizing Perampingan, atau proses sengaja mengurangi jumlah staf dalam sebuah organisasi, telah menjadi praktik perubahan luas sejak tahun 1970-an. SCAN TABLE 4.9 Perusahaan mungkin mendekati perampingan sebagai salah satu diantara sejumlah metode untuk mencapai pemotongan biaya. Pada bagian, pendekatan ini untuk perampingan-menghubungkan dengan beberapa atau terkait perubahan dan dengan sendirinya perampingan tidak akan selalu mengarah pada peningkatan produktivitas di mana tidak berhubungan dengan perubahan lain dalam strategi bisnis. Perampingan dapat menjadi proses perubahan finansial mahal. Proses perampingan dapat memiliki efek sosial dan psikologis yang signifikan pada karyawan-baik mereka yang tetap dan mereka yang resign. Change Challenges of Downsizing. Employee retension Avoiding hard landings Minimizing political behavior and loss teamwork Survivor syndrome Communications Due diligence Cultural adjustment Choice of restructuring technique

Technological Change Perubahan teknologi menjadi sebuah organisasi yang telah menjadi fokus kegiatan manajemen perubahan selama bertahun-tahun. SCAN TABLE 4.10

Change Challenges of Introducing New Technologies Goal synthesis Choice of technology Identifying political barriers The IT Team Communication Time frame Contingency planning

Mergers and Acquisitions SCAN TABLE 4.11 Change Challenges of Mergers and Acquisitions Cost savings Cultural adjustment Balancing change and continuity Due diligence Employee retension Contigency planning Power structure Communication

CONCLUSION Dalam bab ini, kita telah melihat bagaimana tidak semua perubahan adalah dari urutan yang sama besarnya. Memang, apa yang merupakan besarnya perubahan tergantung pada siapa yang melakukan penilaian, seberapa dekat mereka untuk perubahan, dan berapa banyak mereka terpengaruh. Hal ini dalam pengertian bahwa gambar pengelolaan dan perubahan yang relevan dengan bab ini, jika manajer perubahan tidak menyadari kekuatan internal organisasi, maka mereka akan terus terkejut dengan reaksi orang lain dalam suatu organisasi untuk perubahan yang sedang terjadi.