Curso: Desarrollo de Competencias Personales

Contenido
1. Introduccin....................................................................................................01 2. El capital humano y la gestin por competencias...........................................01 3. Gary Becker y su trabajo en el concepto de capital humano.........................02 4. Estructura De Un Modelo De Gestin Por Competencias (Caso Codelco).......03 5. Propuestas Anexas..........................................................................................04 6. El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases..................................................06 7. Conclusiones...................................................................................................06 Gestin por Competencias..................................................................................08 Cmo Hacer un Buen Currculum Vitae o Hoja de Vida.......................................10

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EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS

1. Introduccin La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios con llevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. 2. El capital humano y la gestin por competencias Definicin de algunos trminos utilizados Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales. Humano: relativo al hombre o propio de l. Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos

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Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo. Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre ellos. Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Gestin Por Competencia: Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer. Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun sistema de competencias. 3. Gary becker y su trabajo en el concepto de capital humano.(para analizar)

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Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del anlisis microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo demseducacin, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso econmico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo". Por qu es necesario el desarrollo de una gestin por competencias? Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.

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Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto VAN a travs de la utilizacin de los mejores RRHH de la empresa, asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes. 4. Estructura De Un Modelo De Gestin Por Competencias (Caso Codelco) Confeccin del catlogo de competencias: a partir de la descomposicin de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas. Estructuracin de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripcin clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuacin y la forma de cubrir las posibles brechas, as se podr identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos crticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una divisin dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitir asignar siempre a la persona ms idnea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podr recurrir a la contratacin de empresas externas. Cmo Se Define Este Modelo Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traern los beneficios ms importante. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestin de RRHH sea operativo debern definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no slo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de CODELCO, sino tambin para que sta "capacidad colectiva de hacer" aumenta a travs de la incorporacin de nuevas prcticas, nuevas tecnologas, socializacin de los conocimientos, etc. Restricciones Del Modelo Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

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El miedo a la gra: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, es puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa. La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin. 5. Propuestas Anexas Sistema de Certificacin de Competencias Laborales (Fundacin Chile) Propsito y Alcance Fundacin Chile ha iniciado una lnea programtica orientada al desarrollo de RRHH, bajo en convencimiento que los desafos de competitividad que enfrenta el pas demandan una importante inversin en capital humano. El Programa Competencia Laborales de fundacin Chile contribuir a este esfuerzo diseando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las personas independientemente de como fueron adquiridas. Situacin actual La implementacin del sistema nacional de certificacin de competencia laborales y calidad de la capacitacin responde al siguiente diagnstico: Reflexin estratgica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las competencias laborales claves que requerirn para tener xito en el siglo XXI, en consecuencia. Seales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educacin, formacin, y capacitacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la industria. Baja satisfaccin por parte de empresas con la oferta de capacitacin disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades. Certificados de educacin formal que no garantizan que la persona pueda ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

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Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando as su movilidad y trayectoria laborales. Algunas consecuencias de esta situacin son: Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de estndares claros para evaluar desempeo de personas y organizaciones, afectando la calidad de sus servicios / productos. Mercado laboral informacin. poco transparente por importante asimetras de

Aumento del costo de transaccin de reclutamiento y seleccin de personal y retorno sobre inversin en capital humano menor al esperado. Trayectorias de educacin y formacin con poco destino en el caso de jvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educacin / formacin. Objetivo del Proyecto Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencia laborales y de la calidad de la capacitacin. A partir de esta experiencia piloto se disearn las bases institucionales y metodolgicas de un sistema nacional de certificacin de competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los sectores privados y pblicos. Descripcin del Proyecto El proyecto incluye a los sectores, construccin, minera y turismo, todos de gran importancia en trminos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y flexible es una condicin de xito del negocio. Fundacin Chile utilizar experiencia internacional en certificacin de competencias con el objeto de asegurar que los estndares de competencia laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de una economa global. Los principales referentes son los sistemas britnicos, australianos, canadiense y mexicano.

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6. El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases

Articulacin y acuerdos institucionales Estudios sectoriales Identificacin y validacin de competencias laborales por cada sector Diseo e implementacin piloto de un sistema de evaluacin y certificacin de competencias Definicin de estndares de calidad para programas de capacitacin Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de certificacin a la luz del resultado del proyecto piloto

Beneficios La implantacin exitosa de un sistema de certificacin de competencias laborales puede traducirse en los siguientes beneficios: Los empleadores dispondrn de estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal; apoyar procesos de evaluacin del desempeo con las normas y estndares definidos y, en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos humanos. Los trabajadores actuales y futuros, contarn con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores productivos y dispondrn de informacin sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeo de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional. Los organismos del mundo de la formacin y capacitacin contarn con informacin generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en trminos de pertinencia como de calidad. El sistema de certificacin constituir un incentivo decisivo para que la oferta de educacin formal se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en general. 7. Conclusiones Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los aos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor

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condicionante primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos "esta es la era de las personas". Segn Becker, los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El Recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes. Es fundamental entonces transformar nuestra visin, desde la economa a la economa humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del Capital Humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva sustentable en el tiempo a la empresa. Por otro lado, aunque el Sistema de Certificacin de Competencias sea difcil de desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en da. Autor: Peggy Cruz M. Silvana Rojas R. Georgina Vega L. Yasna Villegas Q. GVega[arroba]budget.cl Universidad de Antofagasta Facultad de educacin

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GESTIN POR COMPETENCIAS

En un entorno global cada vez ms cambiante y exigente, en donde las organizaciones encuentran dificultades para lograr resultados de alto desempeo, se necesitan nuevas estrategias y herramientas que permitan plantear e implementar programas de fortalecimiento continuo de conocimientos, habilidades y actitudes que apalanquen la eficiencia y productividad empresarial, en un contexto de desarrollo tanto para las personas como para las organizaciones. En este contexto surge el Modelo de Gestin del Talento Humano por Competencias, que permite definir una serie de comportamientos clave que involucran conocimientos, habilidades y actitudes especficos y nicos, alineados con la orientacin estratgica y la cultura de cada organizacin, los cuales se convierten en el punto de partida y de llegada de todos los procesos de administracin de las personas. David Mclelland define las competencias como Las caractersticas subyacentes de una persona que estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional. De acuerdo con esta definicin, las competencias se entienden como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas tienen y despliegan en diversas situaciones reales de trabajo, de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional.

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La Gestin del Talento Humano por Competencias se convierte en un modelo de gestin que permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo de una empresa, alineando procesos y focalizando la inversin en acciones claves de alto impacto para el logro de los resultados individuales y empresariales.. Entre los aportes de este Modelo de Gestin, cabe mencionar: 1. Alinear la Gestin de Recursos Humanos con el Plan Estratgico de la Organizacin; lo que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes. 2. Unificar los diferentes procesos orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos, compartidos y coherentes. 3. Vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor en los procesos productivos. 4. Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciacin competitiva.

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COMO HACER UN BUEN CURRICULUM VITAE O HOJA DE VIDA

1. 2. Nombres y Apellidos: Hay que saber como se llama el candidato Direccin exacta, distrito, provincia, departamento, pas: esto es importante pues permite al que lee el CV saber cuanto tiempo le tomara a la persona venir desde su casa al trabajo y no tendr problemas de tardanzas con el candidato Telfonos: Se debe indicar celular que funcione y este prendido las 24 horas y telfono fijo por casos de emergencia, deben avisar en casa que digan que estn buscando trabajo. Foto: Es importante una foto seria en el CV o sea en fondo blanco, vestido con terno para hombres o con sastre para mujeres, bien peinados y con buena apariencia, NO ESCANER FOTOS DEL DNI NI USAR FOTOS DE CAMARA CASERA, esto no se ve bien y habla muy mal de su seriedad. Otro punto que es muy importante es el tamao de la foto, debera ser una foto en formato JPG no mayor a 200kb o 0.2Mb para al insertarlo en el word no hacer un archivo muy pesado y llenar innecesariamente el correo de la persona a la que se lo envan. Resumen: Esta parte es importante y resume 2 cosas, la primera, todo lo que leer a continuacin y la segunda es por que consideran que es importante contratarlos a ustedes y no a los otros candidatos, o sea sus fortalezas que los diferencias, sus talentos, sus competencias. Experiencia Laboral: Aqu se debe presentar la estructura DE LA MAS RECIENTE A LA MAS ANTIGUA 6.1 Empresa: La razn social 6.2 A que se dedica: No pretendan que todo el que lea su CV conozca a la empresa en la que trabajaron, se recomienda una breve presentacin de la empresa indicando a que se dedica, cuanto vende, si es nacional o trasnacional, cuanto factura al ao, cuales son sus principales productos 6.3 Puesto que desempearon: Como se llama el puesto que les asignaron 6.4 Tiempo de trabajo: Por favor ser exactos, desde cuando hasta cuando, aqu un consejo, es una buena practica no cambiar muy frecuentemente de trabajo la idea es buscar una buena trabajo cerrar un ciclo con logros importantes y luego irse, se sugiere una siguiente

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Curso: Desarrollo de Competencias Personales periodicidad mnima de 2 aos en caso de empleo y de 6 meses en caso de prctica. 6.5 Principales funciones: Si bien uno puede hacerse una idea de a que se dedic una persona solo por el nombre del puesto algunos otros no, por eso es recomendable un resumen en no mas de 3 lneas de las funciones principales que se realizaron, en caso de temas especficos como en sistemas, contabilidad o finanzas es conveniente ser muy especifico. 6.6 Logros principales: Esto es lo que vale su poder de negociacin, de decir que ustedes fueron uno mas o trascendieron, o sea dejaron huella, que los distingui de los otros, que hicieron que agrego valor y los dems no hicieron, les recomiendo 3 logros. Repetir este esquema para cada empresa, esto es mas importante que la educacin pues a la gente la contratan mas por lo que hizo que por lo que sabe, la experiencia pesa mucho a la hora de una decisin, por ello se recomienda que se presenten no a todas las ofertas sino a las que ustedes realmente saben que tienen experiencia y as no se frustraran enviando su cv por las puras. Es importante investigar que tipo de labores se realizan en el puesto al que ustedes se presenten. 7. Educacin: De la ms reciente a la mas antigua iniciando en el nivel, donde se estudio, grado obtenido, aos de estudio y los meritos logrados Magster Universitario Tcnico Secundaria Idiomas Computacin 8. Referencias personales: Es recomendable poner referencias validas, en especial si fueron sus jefes directos en sus antiguos empleos o practicas, de este modo se le da la confianza a la nueva empresa de buscarlos y validarlos. Por ello si salen de una trabajo que sea en buenos trminos y no pelendose pues esto habla mucho de ustedes. Finalmente si remiten su CV por correo les recomiendo enviarlo con el nombre CV Nombre Apellido.doc en formato de word 2003, si lo mandan en word 2007 es probable que no se pueda abrir, recuerden que el office 2007 no es muy popular en todas las empresas.

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Curso: Desarrollo de Competencias Personales Espero que estos tips les sean de utilidad y suerte en sus nuevos trabajos. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU blog.pucp.edu.pe/item/29745

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