LA1.4 ISMAEL PREZ Which Strategy When? Christopher B. Bingham M. Eisenhardt and Nathan R.

Furr Los mercados cambian, el curso cambia y su negocio puede verse afectado o quizs este prosperando, al menos por el momento. Independientemente de las circunstancias inmediatas, los gerentes se hacen siempre las mismas preguntas: De aqu a dnde vamos?, y qu estrategia nos llevar all? Si fortalecemos nuestra posicin estratgica, o nos movemos a mercados cercanos o nos extendemos en el radicalmente a un nuevo territorio? Para ayudar a dirigir nuestras decisiones, la mayor parte de nosotros tenemos unos ambiguos marcos estratgicos y nos preguntamos Cules son los correctos, y cundo implementarlos?. Los proyectos estratgicos, el anlisis del mercado, asesoras de empresas consultoras, dejan mas revuelto y con dudas acerca de la estrategia que se tiene que seguir y aplicar, as como tambin se realizan otros anlisis, tales como: anlisis de cinco fuerzas, evaluacin de capacidades principales, el examen de fondos de ganancia, el mapeo competitivo, etc. Pero qu anlisis son los ms provechosos? La mayor parte de gerentes reconocen que no todas las estrategias son efectivas. Tenemos que aprender cmo elegir la estrategia correcta en el momento correcto, se tiene que analizar la lgica de los marcos estratgicos principales usados en los negocios y escuelas de ingeniera alrededor del mundo. Entonces analizamos aquellos marcos con las opciones estratgicas claves utilizadas por docenas de lderes en la industria, en tiempos diferentes, durante perodos de estabilidad, as como de cambio. Los marcos estratgicos se abren en tres tipos: estrategias de posicin, estrategias de apalancamiento y estrategias de oportunidad. Lo que es correcto para la compaa depende de sus circunstancias, sus recursos disponibles y combinacin de sus recursos. En la aplicacin de la estrategia, los gures hablan de recursos estratgicamente valiosos, a veces los recursos muy ordinarios utilizados correctamente, es todo lo que se requiere para tener una ventaja competitiva. El sentido comn es evitar los mercados ms grandes y concentrarse en el cambio en donde los recursos se utilicen mejor. En otras circunstancias, puede ser preferible no hacer caso de la existencia de recursos y atacar un mercado emergente. En algunas situaciones, las reglas bsicas dan mejores resultados que los proyectos detallados. Sorprendentemente, estas estrategias simples pueden ser ms difciles de imitar que las complejas. Tenemos que aprender, cuando utilizar estrategias de posicin, apalancamiento u oportunidad, la clave primero es: observe las circunstancias inmediatas y las relaciones entre los diferentes recursos. El entender estos factores nos ayudar a comenzar con el marco estratgico correcto. Expresamente, mida si su industria es estable, dinmica o en una posicin media. Cmo lo deben hacer: mida este dinamismo, pregntese: Puedo trazar un mapa de las cinco fuerzas de estructura en mi industria? Si usted puede identificar a compradores, proveedores, clientes, etc. y si estos cinco factores se pueden plasmar, entonces es una industria estable. Si la industria es demasiado perturbada para trazar un mapa, entonces, es una industria dinmica. Despus pregunte: Se contempla el anlisis de los productos en trminos de ciclo de vida de producto? En industrias estables, los estndares estn bien definidos, las expectativas de producto estn claras, los ciclos de vida de los productos son conocidos y un limitado nmero de competidores puede presionar sobre el desarrollo de innovaciones. Sin embargo, en industrias dinmicas es diferente, los ciclos de vida de producto son cortos, los productos son diversos y no existe ninguna tecnologa dominante. Examine sus recursos y una vez que entiende sus circunstancias, analice a su compaa. La evaluacin de sus recursos y el los eslabones entre ellos son esenciales. Por qu? Los recursos estn en el corazn de la estrategia. Los recursos permiten alejarse de los competidores. Los recursos tangibles son relativamente fciles de medir. Pero recursos intangibles (como patentes y otros) pueden proporcionar una base crtica para la ventaja. Determine las relaciones entre recursos. Los recursos fuertemente unidos crean posiciones estratgicas fortalecidas, y gracias a esto se pueden resistir los cambios. Utilizar la estrategia de posicin cuando las industrias son estables. Cuando los recursos son fuertemente unidos, estos son difciles copiar. Los recursos interdependientes crean la complejidad. Se tiene que mantener la ventaja competitiva mejorando sus recursos y reforzando los eslabones entre estos. El cambio de un sistema fuertemente unido significa el desmontaje las mismas sinergias que la direccin trabaj y coloca a la organizacin en peligro durante la transicin a una nueva estrategia. Por esta razn, muchos gerentes no hacen caso del cambio o hacen cambios en el margen. La estrategia de apalancamiento en mercados donde el cambio es el moderado, a menudo golpean estrategias de posicin. Un error comn con estrategias de apalancamiento es el olvido de reexaminar la importancia estratgica de recursos (sobre todo valor, rareza e insustituible) en nuevos mercados potenciales. La estrategia de apalancamiento no es slo sobre la extensin. A veces, tiene sentido de retirar y desplegar de nuevo recursos. Las industrias dinmicas estn caracterizadas por flujos superabundantes y la estructura de la industria cambia caractersticamente cuando los competidores vienen y van, los clientes modifican sus preferencias y los modelos de negocio estn en un momento de cambio. La posicin estratgica, depende de procesos fuertemente relacionados y la estrategia de oportunidad es construida en procesos relacionados el uno con el otro. Una vez que los gerentes han identificado su proceso estratgico focal, ellos tienen que aprender algunas reglas simples. La idea es proveer bastante estructura para la accin permitiendo la flexibilidad para capturar oportunidades inesperadas. Finalmente, la analoga como el surf sugerira, las reglas que afectan marcar el paso son en particular importantes. En la superficie, las estrategias de oportunidad es confiar en reglas simples que parecen fciles para copiar. El punto clave es que los cambios en donde competir son conducidos ms por los atractivos flujos de oportunidad que por los recursos estratgicos de la compaa. La mayor parte de gerentes intuitivamente se preocupan por la burocracia y papeleo. Pero lo que ellos no saben es que aquella persecucin de una estrategia de oportunidad requiere permanecer en la lnea con el nmero de reglas, no slo en su contenido.