031 - Gestao de Projeto para Implantacao de Estacoes de Radio Base (Erb) para Telefonia Celular

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC
GESTO DE PROJETO PARA IMPLANTAO DE ESTAES DE RDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
2006
Monografia apresentada no Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador Eduardo Linhares Qualharini
Fortaleza Junho, 2006
Orientador Eduardo Linhares Qualharini
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini Orientador
__________________________________________ Prof. Lysio Sllos da Costa Filho
__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante
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LEITE, Kelma Pinheiro. Gesto de Projeto para Implantao de Estaes de Rdio Base (ERB) para Telefonia Celular / LEITE, K. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006. x, 54f. il.; 29,7cm. Orientador: Eduardo Linhares Qualharini. Monografia (especializao) UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referncias Bibliogrficas: f. 52-54 1. Gesto de Projetos. 2. Gesto da Comunicao de Projetos. 3. Telefonia Celular. - Monografia. I. QUALHARINI, E. L. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao III. Especialista
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H homens que lutam um dia e so bons. H outros que lutam um ano e so melhores. H os que lutam muitos anos e so muito bons. Porm, h os que lutam toda a vida. Esses so os imprescindveis Bertolt Brecht
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Agradecimentos
Aos meus pais Jocil e Lenes, pelos valores e exemplos que me fizeram a pessoa e profissional que sou hoje. ajuda decisiva da minha amiga Alane Andra que me deu estmulo para
finalizao deste trabalho. Ao Maurcio Rego, Silvio Santos, Bernardo Monteiro e Marco Antnio que me
auxiliaram nas entrevistas deste trabalho. Em especial, aos colegas de turma que se fizeram amigos durante o curso tornando-o mais prazeroso.
RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos. A gesto de projetos est em ascenso e trata-se de uma prtica que pode incrementar o mundo dos negcios. O objetivo deste trabalho foi verificar a aplicabilidade do PMBoK no gerenciamento de projetos, como forma de expandir o conhecimento. O setor de telefonia celular, objeto do estudo de caso, uma rea que requer constantemente investimentos para expanso. Sua investigao torna-se difcil pela velocidade e mudanas em todas as reas. O trabalho realizado analisou as situaes do projeto estudo de caso correlacionando as reas de conhecimento escolhidas do PMBoK.
Palavras-chave: Gesto de Projetos, Gesto da Comunicao de Projetos e Telefonia Celular.
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SUMRIO 1 1.1 1.2 1.3 INTRODUO -------------------------------------------------------------------------------01 Definio do Estudo -------------------------------------------------------------------------01 Justificativa ------------------------------------------------------------------------------------02 Objetivos ---------------------------------------------------------------------------------------03 1.3.1 1.3.2 2 2.1 Objetivo Geral -------------------------------------------------------------------------03 Objetivos Especficos ----------------------------------------------------------------03
ESTADO DA ARTE -------------------------------------------------------------------------04 O Gerenciamento de Projetos ------------------------------------------------------------04 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 Introduo ao Gerenciamento de Projetos -------------------------------------04 Ciclo de Vida do Projeto ------------------------------------------------------------06 Contexto do Gerenciamento de Projetos ---------------------------------------08 PMO -------------------------------------------------------------------------------------13 O Gerente de Projetos---------------------------------------------------------------14 Sucesso do Gerenciamento de Projetos----------------------------------------15 Fracasso do Gerenciamento de Projetos ---------------------------------------16
2.2
Sobre telecomunicaes -------------------------------------------------------------------17 2.2.1 2.2.2 Introduo ------------------------------------------------------------------------------17 Telecomunicaes no Brasil -------------------------------------------------------17
3 3.1
METODOLOGIA -----------------------------------------------------------------------------19 Escolha do mtodo --------------------------------------------------------------------------19 Estudo de Caso: como e porque--------------------------------------------------20 Tipo de Pesquisa: exploratria x descritiva x causal -------------------------20 Qualitativa x Quantitativa -----------------------------------------------------------21 Definio e planejamento: pesquisa bibliogrfica-----------------------------22 Definio e planejamento: estudo de caso nico -----------------------------22
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.3 3.4
O projeto de pesquisa ----------------------------------------------------------------------23 Limitaes do trabalho----------------------------------------------------------------------23 Coleta de Dados -----------------------------------------------------------------------------24 Definio e planejamento: tipos e fontes de informao --------------------24 Definio e planejamento: desenho de entrevistas/ questionrios -------24 Definio dos profissionais a serem entrevistados ---------------------------25 Observao participante ------------------------------------------------------------25
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4. 4 4 4.1
APRESENTAO DOS RESULTADOS ----------------------------------------------27 Apresentao dos dados gerais da empresa -----------------------------------------27 Perfil da empresa ---------------------------------------------------------------------27
4.1.1
vii
4.1.2 4.1.3 4.2
Gesto estratgica -------------------------------------------------------------------28 Ambiente e Condies Organizacionais da empresa ------------------------28
Apresentao do projeto -------------------------------------------------------------------29 Estrutura do Projeto GSM 2005 ---------------------------------------------------30 Estrutura-NTK -------------------------------------------------------------------------30 Estrutura-TK ---------------------------------------------------------------------------35 TK x NTK -------------------------------------------------------------------------------37
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3
Anlise do Estudo de Caso----------------------------------------------------------------37 Anlise do Perfil da Operadora----------------------------------------------------37 Anlise Gesto Estratgica --------------------------------------------------------38 Anlise do Ambiente e Condies Organizacionais da empresa ---------38 Anlise das Entrevistas -------------------------------------------------------------39 Anlise do Projeto --------------------------------------------------------------------40
4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4
Consideraes finais ------------------------------------------------------------------------50
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS -----------------------------------------------------------52
viii
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Ciclo de vida do projeto (PMBoK, 2004)...........................................06 Figura 2 - Ciclo de vida do projeto.....................................................................08 Figura 3 - reas de conhecimento.....................................................................09 Figura 4 - rea de atuao da Claro..................................................................27 Figura 5 - Organograma projeto GSM Ne NTK.................................................31 Figura 6 - Organograma projeto GSM Ne NTK.................................................36 Figura 7 - Distribuio de Projetos dos sites entre Sistemas de Contratao...37 Figura 8 - Distribuio de Implantao dos sites entre Sistemas de Contratao.......................................................................................................37 Figura 9 - Gerenciamento do Tempo do Projeto GSM......................................42 Figura 10 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto GSM.............................. 45 Figura 11 - Gerenciamento das Comunicaes do Projeto GSM......................47 Figura 12 - Gerenciamento das Aquisies do Projeto GSM............................49
LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Organizao dos processos............................................................07 Quadro 2 - da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro.......................30
ix
GLOSSRIO
BANDA A, B BTS
Faixas de freqncias denominadas A e B Gabinete com os componentes para operao da ERB
Compartilhamento
Utilizao da infra-estrutura existente de ERB de outra operadora
Civil Work Detentora Equipamentos Greenfield Infra-estrutura
Infra-estrutura para implantao de ERB Operadora proprietria da ERB a ser compartilhada Antenas e BTS para funcionamento da ERB ERB instalada no solo Obras civis e de instalaes para implantao da ERB
Roof top Site Acquisition
ERB instalada no topo de edifcio Procedimentos para seleo e aquisio de local para instalao de ERB
Site Book
Documento
para
fechamento
da
ERB
com
atualizao do projeto de implantao Sondagem Transmisso Avaliao do solo para fundao das torres Procedimentos para instalao e ativao das antenas de transmisso nas ERBs Turn Key A empresa fornecedora da tecnologia responsvel em entregar a ERB completa em funcionamento No Turn Key Existem vrias empresas envolvidas no processo de implantao da ERB
1
1.1
INTRODUO
Definio do Estudo A globalizao modificou as relaes sociais e econmicas do mundo
moderno havendo um acelerado processo de transformaes. Os avanos tecnolgicos, as novas demandas do mercado, a necessidade de um fluxo de informaes gil, integrado e generalizado vm forando as empresas a tornarem-se mais flexveis e dinmicas. Essas mudanas esto alterando a maneira como as atividades so tradicionalmente gerenciadas. Muitas empresas esto descobrindo as ferramentas e conceitos do gerenciamento de projetos como uma escolha estratgica visando melhorar o desempenho de seus negcios incrementando a eficincia e a eficcia dos trabalhos realizados. Sua aplicao independe da rea de atividade do negcio ou da dimenso das empresas. Entretanto, quando os projetos so gerenciados por grandes empresas, mas com uma deficiente estrutura organizacional, os riscos de no alcanarem o sucesso esperado maior. Tambm, a evoluo das comunicaes e o mercado globalizado, os projetos atualmente no se restringem ao mbito local, inclusive, quando falamos de recursos podendo-se recorrer a diferentes pontos. Desta forma, aparecem novas necessidades de gerenciamento a serem resolvidas: controle mltiplo, controle de transporte, etc. As equipes de projeto tambm so diferenciadas, existindo um conjunto de equipes, virtuais e/ ou locais, trabalhando simultneamente para o desenvolvimento de um projeto. As capacidades e o dimensionamento da equipe de projeto, bem como os processos necessrios esto relacionados com a complexidade de projetos. Por outro lado, a globalizao transformou as relaes entre empresas e pessoas. Com isso, surgiram novas competncias para assegurar o sucesso das empresas e a necessidade de identidade nas equipes. Assim, a sinergia dos membros de uma equipe de projetos, com seus conhecimentos multidisciplinares e competncias, objetiva alcanar, com a
mxima eficincia, as metas pr-determinadas nas diversas fases do processo do projeto. Entretanto, os profissionais responsveis pela coordenao de projetos precisam ter uma viso completa e integrada de todo o processo, e necessitam ter um elevado conhecimento tcnico para poder analisar e avaliar as solues de projeto de diferentes especialidades e organizar e controlar o intenso fluxo de informaes, alm de habilidade gerencial para integrar os diversos agentes envolvidos no processo de projeto.
1.2
Justificativa O tema de pesquisa proposto relevante e contribui para que todos os
envolvidos na rea de projetos possam visualizar uma aplicao dos conceitos defendidos pelo Project Management Body of Knowledge (PMBoK), em um estudo de gerenciamento de projeto telecomunicaes e os processos envolvidos. Desta forma, pode-se verificar a melhora da performance geral dos projetos com a implantao de tcnicas e ferramentas do gerenciamento de projetos. Quando ainda no havia um conceito de gerenciamento de projetos claramente definido, a no padronizao de processos e metodologias para implantao dos projetos dificultava a implantao dos projetos. Problemas, tais como, documentao dos projetos e gerenciamento das mudanas de escopo era mais difcil de ser administrado por no existirem as idias defendidas no PMBoK. O gerenciamento de projetos surge no esforo em melhorar o controle dos projetos e garantir qualidade em sintonia com o custo, prazo e escopo atravs das melhores prticas. Para os projetos existem diversos fatores que podero influenciar no sucesso dos mesmos, mas com a aplicao dos fundamentos do
gerenciamento de projetos, reduzem-se os riscos e o tempo para complet-los aumentando a qualidade dos produtos e servios gerados, possibilitando o benefcio das lies aprendidas e incrementando a exatido das informaes planejadas e coletadas.
A proposta deste trabalho visa, ento, estudar os problemas do gerenciamento de projeto para implantao de ERBs de telefonia celular e suas atividades, descrevendo algumas situaes atpicas que podem causar desequilbrio entre o planejado e a execuo dos servios, pois enquanto o ritmo das mudanas, na atualidade, est cada vez mais acelerado, o tempo exigido para as respostas deve ser menor.
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral Verificar a aplicabilidade dos conceitos do PMBoK em um projeto de implantao de Estaes de Rdio Base (ERB) para telefonia celular.
1.3.2
Objetivos Especficos Descrever os principais processos utilizados em um
projeto para implantao de ERB de telefonia mvel celular; Levantar as principais caractersticas do gerenciamento
de projetos conforme o PMBoK, no intuito de justificar a sua crescente assimilao, bem como evidenciar a sua funo estratgica dentro das empresas. Descrever a aplicao do gerenciamento nas reas de
comunicaes, tempo, aquisies e qualidade em um projeto de implantao de ERB de telefonia mvel celular.
22.1
ESTADO DA ARTE
O Gerenciamento de Projetos
2.1.1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico Project Management Body of Knowledge
O novo ambiente de negcios caracterizado por um enxugamento das empresas e equipes cada vez mais distantes geograficamente apresenta um desafio gerencial na integrao de profissionais. Deve-se maximizar a consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos para
apresentao de melhores resultados, em tempos cada vez mais reduzidos. O primeiro fator gerador de mudanas aquele promovido pela evoluo acelerada e contnua da tecnologia. Alm disso, o mercado est cada vez mais competitivo, as margens de lucro cada vez menores e padres mais exigentes de qualidade. A resposta a este desafio passa pelo desenvolvimento de tcnicas, metodologias, tecnologias e as melhores prticas de gerenciamento de projetos. Devemos gerenciar nossos projetos para garantir aos nossos clientes e fornecedores que as surpresas no existiro, para agilizar tomadas de deciso, para facilitar e orientar as revises do projeto, otimizar a alocao de recursos, para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos, e que os nossos projetos no sero passveis de atrasos, aumento de custo ou perda de qualidade. Uma vez que as informaes esto estruturadas, os riscos mapeados e os recursos humanos e materiais conhecidos, o sucesso tanto para o empreendedor quanto para o cliente. O Project Managemente Institute (PMI) uma organizao que transcendendo as diversas carreiras e profisses, se compromete a compilar e registrar de forma ordenada, todas as melhores prticas e tcnicas na conduo e controle de projetos. Essa instituio gerou um guia dessas
melhores orientaes e chamou-o PMBoK, que visa nivelar e disseminar as melhores prticas registradas aos profissionais. A empresa deve atuar em paralelo para que sua organizao esteja pronta para essas novas prticas e aes. S assim essa organizao dar ao gerente e sua equipe o apoio necessrio e sinrgico. Isso faz com que os profissionais das diversas reas se preparem alm das especializaes tradicionais e tcnicas de sua profisso. Segundo o PMI (2001), um projeto pode ser definido como um esforo temporrio para criar um produto ou servio nico e o gerenciamento de projetos pode ser definido como a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Os projetos podem ser para clientes externos e internos. Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, denominado programa. O mais importante que o que eles fazem parte da estratgia de uma empresa em reao s mudanas que ocorrem sua volta. O gerenciamento de projetos no uma prtica nova, entretanto ele traz metodologias devidamente formalizadas e adaptadas para o uso geral. H uma emergente preocupao de que o gerenciamento de projetos deve ser controlado no nvel organizacional e no no individual. As empresas devem procurar se organizar da melhor maneira gesto de seus projetos, adequando-se s caractersticas temporais de um projeto e decidindo como elas iro se estruturar para os executarem. A escolha da correta estrutura por parte das empresas ser determinante no sucesso dos projetos por elas geridos. O gerenciamento de projetos requer uma gama de conhecimentos bastante diversificados uma vez que lida com nmeros, grficos e tabelas ao mesmo tempo em que requer habilidades de comunicao, negociao e criatividade.
No Brasil poucas empresas possuem uma organizao totalmente voltada para projetos. De um modo geral so empresas da rea de Tecnologia da Informao, Construo Civil, Telecomunicaes e Energia.
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto O chamado ciclo de vida do projeto pode ser divido em fases que normalmente so comuns para qualquer tipo. O conhecimento dos mesmos facilita o controle total e auxilia o planejamento e execuo/produo dos servios/produtos. Um ciclo de vida genrico para o gerenciamento de um projeto teria as seguintes fases: iniciao, planejamento, execuo e encerramento. A definio das fases do ciclo de vida de um projeto est diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado.
Figura 1. Ciclo de vida do projeto Fonte: PMBoK, 2004
Quadro 1. Organizao dos processos.

FASE INICIAL
Processos de iniciao: processos de autorizao para que se d incio a um projeto ou uma de suas fases.
FASES INTERMEDIRIAS
Processos de planejamento: definio e manuteno dos objetivos do plano do projeto, relacionando o melhor caminho para que sejam alcanados os objetivos propostos. Processos de execuo: coordenao de recursos (pessoas, materiais e equipamentos) de forma a executar o que foi planejado. Processos de controle: garantia que os objetivos do projeto sejam alcanados atravs de monitoramento e medidas de progresso, identificando eventuais desvios que devem ser tratados pela equipe.
FASE FINAL
Processos de encerramento: formalizao dos aceites da fase ou projeto de maneira organizada e documentada.
Fonte: a autora.
2.1.2.1 Organizao das reas Denominaes: - Entradas: documentos ou itens que sero utilizados como fonte de trabalho. - Tcnicas e ferramentas: mecanismos que sero aplicados s entradas para criar as sadas. - Sadas: documentos ou itens que sero gerados no processo (e que podem alimentar outras entradas).
Figura 2. Ciclo de vida do projeto Fonte: XAVIER, 2005
2.1.3 Contexto do Gerenciamento de Projetos O universo de conhecimento sobre gerenciamento de projetos possui uma composio constituda por nove reas de conhecimento (Integrao, Tempo, Custo, Escopo, Qualidade, Risco, Recursos Humanos, Comunicaes, Aquisio). Dependendo do projeto ou da empresa em questo, existem reas cujas relevncias podero ser maiores ou menores, porm aconselhvel que o gerente de projetos tenha controle sobre todas elas. As reas de conhecimento e os processos trabalham de forma integrada, apesar de cada um ter um detalhamento especfico e uma rea de atuao prpria. A organizao e integrao dos mesmos formam o gerenciamento de projetos. As reas de conhecimento sero apresentadas de maneira macro, buscando mostrar alguns aspectos prticos. O PMBoK sugere quais processos devem ser executados durante o gerenciamento de projetos, indicando o que deve ser feito, mas no como implementar esses processos. (Total de 44 processos entradas/tcnicas e ferramentas/sadas).
Figura 3. reas de conhecimento Fonte: SLLOS, 2006
Iniciao: identificao da necessidade do projeto; determinao dos objetivos, metas e escopo; anlise do ambiente; anlise das potencialidades e recursos disponveis; estimativa dos recursos necessrios; anlise dos riscos envolvidos; estudo da viabilidade tcnico-financeira; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta; deciso (ou no) de execuo.
Descrio das reas de conhecimento, segundo o PMBoK 2004 1 Gerenciamento de integrao do projeto De todas as reas essa a que exige maior viso sistmica e global por parte do gerente de projetos. De um modo geral, quanto maior o projeto (mais pessoas envolvidas, muitos sub-projetos, atividades executadas em lugares diferentes, etc.), maior a necessidade e importncia de uma boa integrao. Processos necessrios para garantir que todos os elementos do projeto sejam corretamente coordenados. - Elaborao e aprovao do plano do projeto; - Execuo do plano do projeto; - Controle e integrao das alteraes.
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2 Gerenciamento do Escopo do Projeto Assegurar que sejam executadas todas as atividades desejadas e somente aquelas necessrias realizao do projeto. Atravs de especificaes e normas tcnicas, bem como dados histricos, deve ser elaborada uma estrutura analtica do projeto (WBS) contendo um detalhamento de aes e tarefas que compem o produto ou servio final. O WBS deve abranger todo o escopo do projeto e qualquer elemento fora dele no pode fazer parte do escopo do projeto e vice-versa. Um WBS mal elaborado ou no consistente pode inviabilizar todo o gerenciamento do projeto. - Iniciar o projeto; - Planejar o escopo do projeto; - Detalhar o escopo; - Aprovar o escopo; - Monitorar e documentar as alteraes do escopo do projeto.
3 Gerenciamento de tempo do projeto A funo do Gerenciamento de tempo garantir que o projeto seja concludo no prazo determinado. Para cumprimento das metas estabelecidas, aes de planejamento e monitoramento so tomadas ao longo do projeto. O cronograma do projeto a referncia para o seu gerenciamento. A atualizao e a anlise regulares do cronograma evitaro possveis surpresas e possibilitaro aes corretivas em tempo. Processos necessrios para garantir a execuo do projeto no prazo previsto: Definio das atividades do projeto; Seqenciamento das atividades (ordem de execuo e
dependncias entre as atividades); - Estimativas de durao das atividades;
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- Desenvolvimento do cronograma; - Controle do cronograma.
4 Gerenciamento dos Custos do Projeto Embora haja outros parmetros igualmente importantes no sucesso de um projeto, o bom ou mau desempenho no gerenciamento de custos o primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no resultado final. Garantir que o projeto seja realizado dentro do oramento aprovado. - Planejamento da alocao dos recursos; - Estimativas de custos; - Criao do oramento do projeto; - Controle dos custos do projeto.
5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto aconselhvel que o gerente de projetos possua um plano de gerenciamento da qualidade, onde devem constar detalhamentos do planejamento da qualidade (identificando os padres de qualidade exigidos no projeto e de que maneira podero ser alcanados), bem como a descrio dos processos de garantia e controle da qualidade. Garantir que o projeto entregue os seus produtos conforme previsto no projeto. - Planejamento da qualidade no projeto; - Garantia da qualidade; - Controle da qualidade.
6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto O gerente de projetos deve promover a perfeita integrao entre os envolvidos, enfatizando o trabalho em equipe e evitando conflitos. Deve tambm definir as responsabilidades individuais de cada envolvido desde o
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incio do projeto. Assegurar que a equipe o conduza atendendo expectativa do projeto. - Planejamento da estrutura organizacional do projeto; - Aquisies de pessoal para o projeto; - Desenvolvimento da equipe de projeto (motivao, liderana, negociao, melhoria de performance, participao).
7 Gerenciamento das Comunicaes do Projeto O gerente de projetos utiliza os meios de comunicao para coordenar suas equipes e para a obteno de informaes necessrias para o controle, monitoramento e tomadas de deciso. Um gerente de projetos passa a maior parte do tempo efetuando algum tipo de comunicao: escrevendo, lendo, escutando ou falando. A reunio a maior caracterstica do trabalho em equipe e muito freqente no gerenciamento de projetos. Embora a comunicao formal entre os envolvidos seja muito importante, o gerente de projetos deve saber utilizar a comunicao informal, principalmente para o controle do projeto. Garantir a gerao, coleta, divulgao, armazenagem e disposio final apropriada das informaes do projeto. - Planejamento de um sistema de comunicao eficaz; - Distribuio das informaes do projeto; - Relatrios de performance do projeto e da equipe; - Procedimentos para o fechamento do projeto; - Gerenciamento dos stakeholders.
8 Gerenciamento dos Riscos do Projeto A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto surgiu devido ao aumento da complexidade, ao aumento dos valores envolvidos, diminuio dos prazos e diminuio das margens de lucro dos projetos.
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Processos para identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto: - Identificao dos riscos do projeto; - Criao do plano de gerenciamento aos riscos do projeto; - Anlise qualitativa dos riscos; - Anlise quantitativa dos riscos; - Planejamento das respostas aos riscos do projeto; - Controle proativo dos riscos do projeto.
9 Gerenciamento das Aquisies do Projeto Processos necessrios para aquisio de bens e servios vindos de fora da organizao. - Planejamento das aquisies; - Planejamento das solicitaes; - Gerenciamento das solicitaes (propostas); - Seleo dos fornecedores (contrato); - Administrao do contrato; - Encerramento do contrato.
2.1.4 PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos PMO a sigla para Project Management Office ou Escritrio de Projetos e tem como objetivo integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de Projetos de uma organizao, de acordo com as suas metas, estratgias, prioridade e recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. um local fsico dentro de uma organizao, no tendo padro definido, moldado de acordo com a organizao. Pode ter cunho mais estratgico ou ser mais voltado ao suporte operacional. O PMO pode possuir vrios propsitos: - Dar suporte ao Gerente de Projetos
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- Promover treinamento das equipes de projeto - Implantar software de controle de projetos - Estabelecer padres, mtodos e formulrios - Servir como referncia em gerenciamento de projetos - Ser responsvel pelos resultados dos projetos No PMO, as questes relevantes para o sucesso dos projetos estaro sendo discutidas, apoiando os gerentes e concentrando-se no planejamento, priorizao e execuo coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organizao. Alguns conceitos chave so importantes para o sucesso de um PMO: - A atuao e as regras devem ser publicadas formalmente e claramente definidas. - A alta direo da organizao deve estar comprometida - Para que o PMO melhore a performance dos projetos, necessrio a utilizao de processos, tcnicas e ferramentas adequadas. - Mudana cultural de todos os nveis hierrquicos da organizao.
2.1.5 O Gerente de Projetos O gerente de projetos precisa ter e saber usar uma vasta gama de competncias incluindo: habilidade de liderar um time de profissionais variados, de comunicar-se adequadamente com todos os envolvidos, de motivar o time de projetos e saber negociar solues efetivas para os conflitos que surgem entre as necessidades dos projetos e as de seus envolvidos. O gerente deve tanto liderar, quanto gerenciar um projeto. Exige-se tambm competncia nas seguintes habilidades: Possuir compreenso geral sobre a tecnologia envolvida no
projeto;
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Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural
para os envolvidos, refletindo confiana, lealdade, comprometimento e respeito; Compreender os processos gerenciais e suas aplicaes ao
projeto; Ter viso do contexto sistmico do projeto; Ser capaz de tomar e implementar decises acerca do projeto.
2.1.6 Sucesso do Gerenciamento de Projetos Elementos como a especificidade do servio ou produto, o tempo e a complexidade so algumas das principais caractersticas do projeto. Para saber-se se um projeto foi bem-sucedido ou no, consideram-se pontos que devem ser observados durante o desenvolvimento do mesmo e que foram enumerados na fase de planejamento do mesmo. A idia procurar seguir o mais prximo do pensado para resultados de prazo, custo, qualidade, etc. O sucesso em qualquer projeto determinado pelo atendimento dos objetivos (eficcia) e no somente do quo bem o projeto foi conduzido (eficincia). Os objetivos do projeto devem estar diretamente ligados aos objetivos estratgicos da empresa. Quanto menor o projeto maior a probabilidade de sucesso. Qualquer projeto pode ser um sucesso se todos os fatores chaves forem seguidos. Etapas curtas significam menor corpo para gerenciar e promovem um melhor feedback. O Planejamento deve ocorrer em vrios nveis: projeto, etapa, dia-a-dia. A qualidade no processo de desenvolvimento de projetos proporciona melhorias tanto na qualidade do produto, quanto na eficincia do seu processo de produo. O The Standish Group (1999) apresenta como fatores de sucesso de um projeto: - Envolvimento do usurio; - Suporte executivo;
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- Objetivos de negcio claros; - Gerente de projeto com experincia; - Marcos pequenos; - Requerimentos bsicos firmes; - Equipe competente; - Planejamento adequado.
2.1.7 Fracasso do Gerenciamento de Projetos O fracasso do projeto pode ser definido como o no atendimento das necessidades dos Stakeholders explicitadas pelo objetivo do projeto. O no atendimento destas necessidades deve ser verificado to logo comece a ocorrer. Observ-lo somente no final de um projeto pode ser tarde demais, devido ao alto impacto negativo causado no projeto como um todo. Fatores que podem causar falhas no projeto, baseado em Patah: - Aumento de custos; - Controle inadequado; - Planejamento insuficiente; - Mudanas de escopo; - Metas mal definidas; - Conflitos de poder; - Falta de um patrocinador; - Conhecimento tcnico insuficiente da equipe; - Falta de padronizao; - Desconhecimento dos envolvidos sobre os reais objetivos do projeto; Mudanas no cenrio do projeto que no recebem um tratamento (poltico, econmico, mercado, organizacional e
adequado tecnolgico);
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- Falta de planejamento e acompanhamento dos resultados; - Comunicao mal planejada e/ou mal executada.
2.2
Sobre telecomunicaes
2.2.1 Introduo Por telecomunicaes pode-se entender a comunicao de informao atravs de meios eletrnicos os quais conectam de forma virtual as pessoas e disseminam informaes por todo o mundo. Esta rea vem passando por transformaes impulsionadas pela quebra de monoplio do setor, a evoluo tecnolgica, a globalizao, as mudanas econmicas e na prpria sociedade. A indstria de telecomunicaes muito dinmica e veloz. Os processos para a evoluo tecnolgica deste setor so constantes. O desenvolvimento tecnolgico vem provocando mudanas significativas nas operadoras de telefonia celular. As operadoras freqentemente necessitam efetuar estudos, investimentos tcnicos e de infra-estrutura e outros.
2.2.2
Telecomunicaes no Brasil O mercado de telefonia celular vem crescendo muito no mundo inteiro
inclusive no Brasil. As operadoras que atuam no pas enfrentam um mercado competitivo e fragmentado, experimentam uma onda de fuses e aquisies e ainda se deparam com a dvida da transio tecnolgica para a terceira gerao. A deciso de introduo da telefonia celular no Brasil foi tomada no final dos anos 80 como servio pblico restrito. Em 1995, a telefonia passou a ser oferecida pela iniciativa privada, introduzindo a competio na prestao destes servios. A competio tornou possvel a melhoria na qualidade dos servios prestados, a queda dos preos e a ampliao da oferta de novos servios.
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Com a constante inovao e evoluo tecnolgica, rapidamente este cenrio mudou, trazendo consigo uma tecnologia digital, a de segunda gerao, mais avanada e moderna que a tecnologia analgica. Com a adoo do sistema digital, o governo brasileiro optou por deixar a escolha da tecnologia por conta de cada operadora. Desta forma, passaram a disputar a preferncia das operadoras as tecnologias norte-americanas TDMA (Time Division Multiple Access) e CDMA (Code Division Multiple Access). Como resultado, o sistema TDMA acabou por predominar a base telefnica brasileira, principalmente no Sul e Nordeste do Pas. A discusso em torno das tecnologias retornou em 2000, quando da definio da ANATEL pela utilizao de uma nova faixa, destinada operao do servio mvel pessoal (SMP) para as bandas C, D e E. Por fim, foi determinada a faixa de operao segundo o padro europeu (GSM). Em novembro de 2002, a ANATEL conseguiu emplacar novas prestadoras para o servio mvel pessoal (SMP): o Grupo Amrica Telecom posteriormente denominado de Claro; a Vsper; a Brasil Telecom. Desta forma, o atual cenrio tecnolgico brasileiro abriga 4 distintas tecnologias: TDMA, CDMA, AMPS e GSM. Todas elas podero conduzir as operadoras at as prximas geraes. Com vistas interoperabilidade do servio, por alguns grupos operarem em diferentes padres, bem como pelo interesse nas prximas geraes, j existem movimentaes no sentido de alterao e unificao dos padres tecnolgicos. Contudo, a deciso por um ou outro padro ser resultado direto das estratgias e convenincia tcnica de cada operadora ou grupo formado, bem como das recomendaes ou determinaes que forem realizadas pelos rgos reguladores, tanto no Brasil quanto no resto do mundo. Diante dessa competio, cada vez mais as operadoras do setor de servios mveis tero que se superar para atrair novos clientes e, acima de tudo, preservar os atuais. Dentre outras aes que foram realizadas, as operadoras celulares tiveram que efetuar investimentos em equipamentos e infra-estrutura.
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3-
METODOLOGIA
Neste captulo ser apresentada a metodologia empregada no estudo.
Na primeira seo a natureza do estudo e mtodo de pesquisa. A segunda seo as limitaes do trabalho. A terceira seo descrever a coleta de dados. A quarta a descrio do projeto. O trabalho envolveu as seguintes etapas: definio da empresa pesquisada, elaborao dos roteiros para o estudo de caso, a aplicao dos questionrios, realizao de entrevistas e compilao das informaes obtidas.
3.1-
Escolha do mtodo Segundo Yin (2001) existem as seguintes formas de pesquisa: estudo de
caso, experimentos, levantamento, histria e anlise de informaes de arquivos. Cada estratgia adotada na escolha do mtodo analisada mediante os critrios tais como: tipo do problema, controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos e enfoque no contemporneo versus fenmeno histrico. A partir do objetivo verificar a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de implantao de ERBs para telefonia celular, optou-se pela utilizao da metodologia de pesquisa estudo de caso, a partir da observao participativa e da coleta de dados junto aos participantes do projeto. A pesquisa realizada de natureza aplicada, pois pretendeu gerar conhecimentos para aplicao prtica. Os mtodos de pesquisa para atenderem aos objetivos da presente dissertao consistiro em reviso bibliogrfica e realizao de estudo de caso. Sintetizando, a pesquisa objetivou explorar e descrever fenmenos relacionados a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de implantao de ERBs para telefonia celular, tendo sido adotado o mtodo qualitativo e um estudo de caso como a principal estratgia de investigao, que foi efetivada por meio de entrevistas e da observao participativa.
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3.1.1
Estudo de caso: como e por que Um mtodo de estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga
um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real cujos limites e o contexto no esto claramente definidos, segundo Yin (2001). No desenvolvimento deste trabalho, o fenmeno contemporneo ser entendido como a aplicao dos conceitos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Para o ambiente analisado consideraremos as prprias empresas envolvidas no processo (projeto). A essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que ela tenta esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. (Yin, 2001) A pesquisa de estudo de caso enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado baseia-se em vrias fontes de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise de dados.
3.1.2 Tipo de pesquisa: exploratria x descritiva x causal As pesquisas podem ser de trs tipos: exploratrias, descritivas e causais. Os principais objetivos dos estudos exploratrios so a identificao de problemas, a formulao mais precisa de problemas (incluindo a identificao de variveis relevantes) e de novas alternativas de cursos de ao. A presente pesquisa exploratria, buscando um maior conhecimento sobre o problema investigado, por meio da pesquisa bibliogrfica e do estudo de caso. Os estudos descritivos voltam-se para a descrio de caractersticas ou funes. Estes estudos freqentemente envolvem a descrio do grau de associao entre duas ou mais variveis e podem ser utilizados para fazer inferncias entre as variveis envolvidas. tambm descritiva, pois ela
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observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos possibilitando a descrio dos mesmos. Desta forma, a escolha do mtodo se justifica por permitir a explorao e descrio de uma aplicao prtica dos conceitos de gerenciamento de projetos. Os estudos causais procuram estabelecer e entender as relaes causaefeito, buscando determinar as causas dos eventos investigados por meio do controle das variveis envolvidas. Geralmente, empregado nas investigaes que tm como objeto situaes complexas ou estritamente particularidades, ou seja, nos estudos que pretendem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos, contribuir no processo de mudana de determinado fenmeno e possibilitar o entendimento das particularidades dos fatos. Adotou-se a pesquisa do tipo exploratrio-descritiva, atendendo aos seguintes aspectos: - A utilizao dos elementos de anlise e deciso do gerenciamento de projetos pelas empresas parece constituir um assunto relativamente novo e ainda pouco estudado no contexto (carter exploratrio) - Esta pesquisa busca ampliar o conhecimento existente sobre o tema, ou seja, estudar a partir do referencial terico, como as empresas utilizam os conceitos abordados em seus modelos de gesto e sistemas estratgicos, em sua atuao, com o objetivo de determinar como esto sendo aplicados para melhorar seus desempenhos, caracterizando-os por sua eficincia, eficcia e efetividade (carter descritivo).
3.1.3 Qualitativa x quantitativa O mtodo de estudo de caso no representa uma amostra e o objetivo do investigador expandir teorias e a generalizao analtica, e no enumerar freqncias obtendo a generalizao estatstica (YIN, 2001). Os estudos de caso so generalizveis a proposies tericas e no a populaes ou universos. A pesquisa utilizou os mtodos qualitativos de
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anlise para sustentar suas questes de estudo, seguindo o mtodo de Estudo de Casos. Uma vez que a pesquisa no emprega um instrumental estatstico na anlise dos dados, nem enumerar ou medir eventos estudados, ela se enquadra na pesquisa qualitativa. As pesquisas qualitativas esto preocupadas com o processo e no apenas com o produto e os resultados. O pesquisador est muito implicado na coleta e anlise dos dados, processos vitais nesse tipo de pesquisa e que requerem aprofundamento. Na pesquisa qualitativa o ambiente a fonte de informaes utilizandose de mltiplas fontes de dados.
3.1.4 Definio e planejamento: pesquisa bibliogrfica A pesquisa bibliogrfica permitiu ao pesquisador inteirar-se do tema adquirindo embasamento terico para a coleta e anlise dos dados obtidos no trabalho como, tambm, uma viso panormica sobre a realidade e tendncias do tema. Por fim cabe ressaltar as fontes de evidncias utilizadas para o levantamento de informaes nos casos. Foram utilizadas, com diferentes intensidades, as seguintes formas: documentao, registro de arquivo, entrevistas e a observao direta.
3.1.5 Definio e planejamento: estudo de caso nico Para justificar a escolha de um caso simples, Yin (2001) apresenta trs razes. A primeira o caso crtico que serve para testar uma teoria bem formulada. A segunda representa o caso nico que serve para estudar uma determinada situao rara que, atravs do caso pode ser documentado e analisado o problema. A ltima sobre o caso revelador. Este caso acontece quando um pesquisador pode observar e analisar um fenmeno previamente inacessvel pela investigao cientfica. Encontra-se um fundamento lgico para um caso nico quando ele representa um caso suficiente para se testar uma teoria bem-formulada. Para
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confirmar, contestar ou estender a teoria deve existir um caso nico, que satisfaa todas as condies para se testar a teoria.
3.2
O projeto de pesquisa O projeto de pesquisa decorreu do tema, do problema e dos objetivos
deste estudo, e os aspectos pesquisados sempre se referenciaram pesquisa bibliogrfica realizada. No projeto de pesquisa, procurou-se coletar, analisar e interpretar observaes. A elaborao dos roteiros adotou, como orientao, outras fontes de pesquisa aplicadas na rea de projetos de ERBs de telecomunicaes e gerenciamento de projetos. importante desenvolver um protocolo para o estudo de caso com a finalidade de estabelecer a relao do pesquisador com o ambiente a ser pesquisado, bem como aumentar a confiabilidade da pesquisa. O protocolo deve refletir as proposies, em funo da questo da pesquisa, incluindo os instrumentos de levantamento de dados a serem praticados nos respectivos estudos.
3.3
Limitaes do trabalho O presente estudo baseia-se na anlise do gerenciamento de projetos,
mas alguns aspectos desta abordagem no sero contemplados. Um fator limitante do estudo quanto capacidade de anlise de todas as tarefas. Devido quantidade das atividades que contempla o estudo em questo, foi escolhido para ser analisado um perodo/ etapa de implantao do projeto. Outra limitao refere-se dificuldade de generalizao a partir de um caso nico, assim, o produto final desta pesquisa, aps as revises da literatura, discusso com especialistas e outros processos. A fase de entrevistas se iniciou com a aplicao de questionrios junto a um pequeno grupo mais prximo, a fim de identificar possveis falhas na fase inicial, procurando estabelecer as interfaces com os respondentes. Aps os
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testes, o questionrio serviu, ento, como roteiro para as entrevistas do tipo semi-estruturada.
3.4
Coleta de dados No projeto analisado, contemplou-se o gerenciamento de projetos, mais
especificamente a estrutura de gerenciamento de projetos e seus principais papis e funes.
3.4.1 Definio e planejamento: tipos e fontes de informao Ao optar pelo mtodo de estudo de caso consideravam-se questes de como explicar, descrever e explorar situaes. Como fonte de informao para este estudo de caso combinou-se algumas tcnicas de levantamentos de dados: entrevistas, questionrios e observao participante, atas de reunies de acompanhamento e seminrios do projeto.
3.4.2 Definio e planejamento: desenho de entrevistas/ questionrios Atravs de entrevistas, foi possvel estudar e analisar as qualidades e deficincias encontradas relacionadas ao gerenciamento do projeto e implantao de ERBs para telefonia celular. O roteiro das entrevistas (Apndice A) foi dividido, basicamente, em trs sees. A primeira seo visava obter informaes gerais do entrevistado e o conhecimento sobre gerenciamento de projeto. A segunda seo buscou compreender a estratgia empresarial da organizao, incluindo o porte do projeto, avaliando de acordo com a estrutura, dimenso e a durao do mesmo. A terceira seo preocupou-se com as questes referentes ao gerenciamento de projeto da organizao, mais especificamente com o tipo de estrutura organizacional montada para a coordenao do projeto. As entrevistas foram do tipo semi-estruturadas a fim de permitir ao entrevistado ampliar, a seu critrio, aqueles aspectos que considerados de
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maior interesse, segundo o tema escolhido e mediante obteno de informao documental complementar. A formulao das perguntas para a pesquisa considerando-se o mtodo de estudo de caso ento, contemplou o como e o porque. Para a elaborao dos questionrios e roteiro de entrevista, houve uma etapa inicial de fundamentao terica. A forma de aplicao do questionrio deu-se pelo envio por e-mail, pois os respondentes estavam em diferentes estados. Entretanto, os questionrios aplicados no obtiveram o retorno esperado e, portanto, no houve aproveitamento dos dados na apresentao dos resultados. As entrevistas foram realizadas pessoalmente com os coordenadores regionais com aproveitamento total dos dados. A fim de investigar as experincias e conhecimentos relevantes sobre o tema em questo, entre especialistas e grupos de profissionais da rea ou relacionados a ela, optou-se pela tcnica de entrevista utilizando-se questionrios com perguntas abertas e fechadas.
3.4.3 Definio dos profissionais a serem entrevistados Para a seleo dos entrevistados foram analisados critrios como: - experincia e conhecimento significativos sobre o tema em questo; - participar diretamente no projeto no gerenciamento ou coordenao.
3.4.4 Observao participante Este trabalho contou com a observao participante da autora tendo assumido, tambm, funes dentro do estudo de caso e participando, ativamente, de alguns eventos aqui estudados. Uma vantagem desta modalidade facilitar o acesso a informaes relevantes e dados que provavelmente seriam impossveis simples investigao. Alm disso, possvel visualizar a realidade do projeto de algum de participante do caso e, no apenas um observador passivo. Sua experincia e prtica profissional podem enriquecer e contribuir para este estudo.
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A observao participante fornece oportunidades incomuns para a coleta de dados, mas tambm apresenta alguns problemas. Os maiores problemas relacionados observao participante tem a ver com os possveis pontos de vista tendenciosos que possam vir a ser produzidos ou manipulao informal dos dados. Para no incorrer neste erro, foram utilizados diversas fontes de dados.
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APRESENTAO DOS RESULTADOS

Neste captulo, so apresentados os dados referentes ao projeto
estudado, obtidos a partir dos procedimentos metodolgicos definidos anteriormente: entrevistas semi-estruturadas, observao participativa,
pesquisa documental e reviso bibliogrfica. Os dados coletados do projeto tero, inicialmente, uma apresentao descritiva. Aps esta etapa, faremos a verificao das questes e subquestes da pesquisa atravs da anlise qualitativa do projeto. Finalmente, realizaremos consideraes finais.
4.1
Apresentao dos dados gerais da empresa
4.1.- Perfil da empresa A Claro uma empresa de telefonia celular que atua no Brasil em 21 Estados e no Distrito Federal cobrindo mais de 2.200 cidades e atende cerca de 18,7 milhes de clientes. Fundada em setembro de 2003, a operadora controlada pelo grupo Amrica Mvil, com 95,3 milhes de clientes de linhas fixas e mveis em pases como Argentina, Chile, Colmbia, El Salvador, Equador, EUA, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicargua, Paraguai, Peru e Uruguai, alm do Brasil.
Figura 4: rea de atuao da Claro Fonte: site da Claro
Entrou no mercado brasileiro resultado da unificao de algumas operadoras j existentes na banda B. Apesar da unificao das operadoras da empresa ter sido concluda, o grupo optou por associar a nova marca nas suas operaes. Seguindo uma estratgia agressiva, a operadora est realizando a migrao de suas atuais operadoras TDMA para a tecnologia GSM.
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4.1.2 Gesto estratgica Gesto estratgica da empresa visa o investimento na expanso de sua rede GSM, seguindo uma tendncia tecnolgica, procurando atender todos os perfis de clientes, com planos e servios diferenciados. Seu objetivo busca a oferta de produtos inovadores, criativos e de ltima gerao, alm da obteno de lucro.
4.1.3 Ambiente e Condies Organizacionais da empresa A estrutura analisada pode ser caracterizada como uma estrutura do tipo matricial. Conforme Dinsmore (2003), sua base uma estrutura funcional onde existe ampla mobilidade lateral. Do total de profissionais, apenas alguns so alocados integralmente a cada projeto, os demais so compartilhados com outras atividades ou projetos, e com relao aos recursos, equipamentos e facilidades da empresa, pode-se dizer que, em sua maioria, tambm so compartilhados. O responsvel pela estrutura o gerente de projetos. Ele se encontra em um nvel muito elevado na organizao facilitando a performance da rea e as mudanas necessrias. Conforme informado por um entrevistado, existe o setor de
planejamento localizado no Rio de Janeiro que repassa para as regionais o que tem que ser feito, quando fazer e quem o fornecedor. Este departamento possui profissionais dedicados a projetos e atua em mbito nacional. Dentre os profissionais e recursos compartilhados entre projetos e atividades esto queles relativos aos departamentos de compra, comercial, operaes e manuteno, implantao e outros. O departamento de infra-estrutura das regionais responsvel pela implantao dos projetos, coordenando a execuo das obras, viabilizando o cronograma e a qualidade.
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4.2
Apresentao do projeto Os ERBs de telefonia celular so compostos por uma srie de solues
tecnolgicas, equipamentos e sistemas, que interagem entre si e proporcionam um funcionamento integrado rede. Estes diferentes itens so das mais diversas procedncias, quantidades e graus de complexidade. Associadas a estes itens, existem diversos processos de fabricao, manuseio, montagem e testes, requerendo assim uma ampla gama de profissionais qualificados. Estes itens, devido s suas natureza, acabam sendo distribudos em grupos de trabalho: projeto, site acquisition, construo, equipamentos. Estes
agrupamentos so visveis tanto na fase de projeto, como na fase de implantao (execuo). O este trabalho abordar o projeto expanso da rede GSM NE na regio BSE, que compreende os seguintes Estados: Pernambuco, Paraba, Alagoas, Rio Grande do Norte, Cear e Piau. A coordenao regional BSE da operadora est localizada em Recife/ Pe e o gerenciamento do projeto no escritrio do Rio de Janeiro. Para a presente pesquisa foram identificadas macro-fases e principais atividades do projeto estudado. As medies dos nmeros do projeto decorrem de um extensivo estudo do mesmo e so de difcil anlise quanto aos resultados. Portanto, a mensurao no ser foco das apresentaes prticas nesta pesquisa. As fases, a serem apresentadas a seguir, so definidas de acordo com as metas da empresa, que se baseiam na demanda de cobertura. As metas so repassadas para o departamento de planejamento que por sua vez envia ao setor de infra-estrutura para ativao de novos ERBs. De acordo com as entrevistas, a Fase 1 iniciou em fevereiro de 2004 e praticamente no existiu na regio NE, tendo sido implantado na regio Sul/ Sudeste. Foram implantados alguns ERBs sem planejamento e controle de qualidade, para atender de imediato uma demanda reprimida. Os ERBs foram posteriormente incorporados Fase 2, havendo retrabalho para correes das falhas identificadas durante aceitao dos mesmos pela fiscalizao. Houve um atraso no projeto por falta de planejamento, havendo superposio das fases 2
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e fase 3, que teve inicio em 2005. O prazo estipulado para implantao da Fase 3 era dezembro de 2005 e no foi atingido.
4.2.1 Estrutura do Projetos GSM 2005 A fase 3 de implantao do projeto GSM contou com as filosofias Turn Key TK (fase 2/ 3) e No Turn Key NTK (fase 3NTK). O fornecedor TK era responsvel por todas as fases de implantao do ERB, inclusive gerenciando os demais fornecedores. Para os ERBs NTK, os fornecedores eram contratados diretamente pela operadora, ficando o gerenciamento sob a responsabilidade de terceiros, que se reportavam ao cliente.
Quadro 2: estrutura da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro,
Turn Key PM Regional Planejamento Site Acquisition & Compartilhamento Infraestrutura Equipamento
Transmisso
PMO OPERADORA PM Regional Planejamento Site Acquisition & Compartilhamento Administra Infraestrutura o de Equipamento contratos e custos, suprimentos, garantia da qualidade. Transmisso
G E R E N C I A D O R A
No Turn Key PM Regional Planejamento Site Acquisition & Compartilhamento Infraestrutura Equipamento
Transmisso
Fonte: adaptao da autora
4.2.2 Estrutura-NTK Os ERBs No Turn Key eram uma grande parcela da fase 3, participando com um total de 68% ERBs. A estrutura foi definida pelo gerente de projeto e descrita em reunio com a participao de todas as empresas envolvidas. Durante a apresentao, ficou definida a seguinte estrutura: a) Regional da operadora: estrutura do Gerenciamento do Projeto NTK 2005, escopo de ERBs e responsabilidades da operadora no Projeto NTK 2005;
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b) Gerenciadora: responsabilidades no Projeto NTK 2005, organograma, coordenadores para contato, endereo dos escritrios, escopo dos
fornecedores de Site Acquisition, escopo dos fornecedores de Projeto e Sondagem); c) Fornecedores de projeto d) Fornecedores de site acquisition
GERENTE DE PROJETO GERENCIADORA
OPERADORA
PLANEJAMENTO
SITE ACQUISITION
INFRAESTRUTURA
ADMINISTRA O DE CONTRATOS
EQUIPAMENTOS/ TRANSMISSO
FISCALIZAO
FORNECEDOR DE SITE ACQUISITION
FORNECEDOR PROJETOS E SONDAGEM
FORNECEDOR DE CONSTRUO
FORNECEDOR DE EQUIPAMENTO S, RF E TX
FORNECEDOR DE FISCALIZAO
FORNECEDOR VALIDAO DE PROJETOS
FORNECEDOR DE Estrutura Vertical
Figura 5: organograma projeto GSM Ne NTK. Fonte: a autora
Apresentao e definio de responsabilidades (PROJETO-NTK):
4.2.2.1 PMO Claro no projeto NTK - Acompanhar o andamento do projeto nas regionais e nacionalmente - Validar o escopo dos fornecedores em cada ERB - Analisar e aprovar mudanas de escopo - Avaliar performance dos fornecedores
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- Aprovar mudanas de planejamento, analisar impactos e riscos apresentados pela integradora - Resolver indefinies tcnicas do projeto que no estejam claras nos procedimentos e critrios da operadora - Definir prioridades e dar diretrizes a serem seguidas
4.2.2.2 Regional Gerenciadora NE: - Gerenciar e integrar as atividades de todos os fornecedores da operadora desde Site Acquisition at a integrao da BTS; Planejar o baseline e comparar com o replanejamento semanal avaliando impactos e riscos; - Controlar e registrar mudanas de escopo solicitadas e aprovadas; - Garantir a performance dos fornecedores; - Garantir que os fornecedores apliquem corretamente os procedimentos e critrios tcnicos da operadora; - Garantir que os fornecedores sigam as prioridades da operadora.
4.2.2.3 Empresas de Site Acquisition e Licenciamento: 1- O escopo de trabalho definido pelos seguintes documentos: - Contrato fornecedor/Cliente; - RFP para Site Acquistion e Licenciamento; - Minutas padres de contrato de locao da operadora; - Polticas de conduta em negociaes da operadora; - Valores teto para negociao de contratos; 2- Podemos resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Site Acquistion como sendo: - O fornecedor ser responsvel pela execuo e gerenciamento de todas as atividades de site acquisition.
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- Efetuar busca de candidatos nas reas indicadas pela operadora, apresentando no mnimo 03 relatrios de candidatos por ERB - O fornecedor dever fazer uma consulta prvia (formal) de todos os candidatos nos rgos licenciadores (prefeitura, IBAMA, IPHAN, COMAR, proteo ambiental, Defesa civil, associaes em geral, dentre outros) para verificao da possibilidade de legalizao do ERB; - Providenciar juntamente com os relatrios de candidatos, toda a documentao do imvel e do proprietrio, para anlise preliminar; - Agendar com as demais empresas e envolvidos no processo, uma vistoria de qualificao dos candidatos apresentados. Relatrios incompletos ou com documentao insuficiente podero ser devolvidos; - Convocar todas os envolvidos no processo para reunio de qualificao dos candidatos (QRM) - Providenciar o contrato de locao assinado pelo proprietrio, incluindo toda a documentao necessria de acordo com a RFP; - A empresa de site acquisition dever providenciar a regularizao dos imveis que estiverem irregulares. As despesas com a regularizao (cartrio, IPTU, etc) sero arcadas pelo locador. A empresa de site acquisition no poder cobrar do locador por servios de despachante; - O fornecedor dever providenciar o registro do contrato no Registro Geral de Imveis, aps o recebimento do contrato assinado pela operadora; - Negociar termo aditivo para rea adicional em ERBs compartilhados com outras operadoras (quando contratado) Executar todas as atividades para a legalizao da implantao e
operao do ERB; Acompanhar semanalmente os processos de licenciamento, fornecendo
todos os documentos solicitados e tomando todas as aes necessrias para agilizao do processo de legalizao dos ERBs. O fornecedor dever disponibilizar funcionrio para percorrer todas as prefeituras semanalmente independente dos prazos fornecidos pelas prefeituras;
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Participar de reunies representando a operadora em rgos pblicos e
acompanhamento em vistorias solicitadas pelos mesmos; O fornecedor ser responsabilizado pelos custos gerados por embargos
e multas, caso a operadora no tenha sido informada de riscos existentes; escopo do fornecedor consultar os rgos de infra-estrutura urbana,
bem como concessionrias de energia, gua e esgoto, gs, quanto interferncia com a sua rede e viabilidade de implantao;
4.2.2.4 Empresas de Projeto e Sondagem 1- O escopo de trabalho definido pelos seguintes documentos: - Contrato fornecedor/Cliente; - RFP para Projetos e Sondagem; - Especificaes tcnicas reviso 4; - Normas tcnicas vigentes. 2- Pode-se resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Projeto e Sondagem como sendo: - Caber ao fornecedor contratado elaborar todos os projetos necessrios, executivos e legais, e memoriais descritivos, incluindo visitas a Prefeituras e rgos envolvidos, para possibilitar a execuo das obras de infra-estrutura e legalizao dos ERBs; - Execuo de projetos detalhados de acesso (quando necessrio); - O fornecedor dever participar das visitas de qualificao de todos os candidatos e das reunies de qualificao (QRM); - Elaborao da planta (croquis) de implantao para contrato de locao; - Elaborao do relatrio de qualificao de civil; - Elaborao/apresentao de proposta de projeto para contenes, muros de arrimo ou afins;
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- Elaborao de projeto detalhamento dos suportes, mastros e sleds, com memria de calculo do conjunto suporte/base/estrutura existente sobre a qual os mesmos sero fixados (ERB Roof Top); - Gerenciar o processo de ligao de energia; - Gerenciar/apresentar proposta para extenses de rede (Alta Tenso e Baixa Tenso) quando necessria; Locao de GMG (grupo gerador) com abafador de rudo (quando
necessrio); Elaborao do formulrio de solicitao de compartilhamento (com
relatrio fotogrfico); Elaborao de laudos e projetos para aprovao do compartilhamento
(quando solicitado pela detentora); Elaborao/apresentao de proposta de projeto de reforo estrutural
vertical/fundao nos casos onde o laudo comprovar a necessidade do servio; - Elaborao de parecer tcnico nos casos em que a medio da malha de aterramento no atingir a resistncia hmica indicada na especificao tcnica da operadora Reviso.4; - Juntar, analisar e aceitar toda a documentao tcnica e legal pertinente a cada ERB para a composio do respectivo Site Book; - Realizao/Elaborao de relatrio de sondagem, conforme NBR 6484.
4.2.3 Estrutura-TK Na filosofia TK de implantao do projeto GSM fase 3, o fornecedor TK era responsvel pelo site acquisition, projeto, sondagem, sistema irradiante RF - e equipamentos. Inicialmente, na fase 2, a compra e gerenciamento de todos os equipamentos e infra-estrutura era de responsabilidade do fornecedor TK. Atualmente, na fase 3, alguns fornecedores para o sistema TK so adquiridos e gerenciados diretamente pela operadora (estruturas verticais EV e transmisso - TX). Como o fornecedor TK sub-contratava para viabilizar as
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etapas do projeto, este sistema possui custo mais elevado para o contratante que o NTK, segundo comentrios dos entrevistados. Para a fase 3, foi solicitado pelo gerente de projetos que o sistema TK tivesse coordenadores de qualidade para incremento nos resultados do projeto.
GERENTE DE PROJETO FORNECE
OPERADORA
PLANEJA MENTO
SITE ACQUISITI ON
INFRAESTRUTU RA
ADMINIST RAO DE CONTRAT OS
EQUIPAM ENTOS
PROJETO
QUALIDAD E DE SITE ACQUITITI ON
QUALIDA DE DE INFRA
FORNECE DOR DE Estrutura Vertical
QUALIDA DE DE EQUIPAM ENTOS
FORNECE DOR DE TX
QUALIDAD E DE PROJETO
FORNECE DOR DE SITE ACQUISITI ON
FORNECE DOR DE CONSTRU O
FORNECE DOR DE RF
EQUIPAM ENTOS
FORNECE DOR DE PROJETO
SUBCONT RATAE S
EMPREITE IROS
SUBCONT RATAE S
SUBCONT RATAE S
Figura 6: organograma projeto GSM NE TK. Fonte: a autora
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4.2.4 TK x NTK O projeto NTK no obteve o resultado esperado, implantando
DISTRIBUIO DE PROJETOS DOS SITES ENTRE SISTEMAS DE CONTRATAO
cerca de 6% das ERBs na fase 3 do projeto. Inicialmente, sua
32% TK NTK 68%
participao na fase 3 era de 68% para elaborao dos projetos. No sero abordados aqui as causas que levaram a este rendimento.
Figura 7. Distribuio de Projetos dos sites entre Sistemas de Contratao. Fonte:a autora
A maioria dos projetos foram concludos pelo sistema NTK, porm a implantao dos ERBs foi
DISTRIBUIO DE IMPLANTAO DOS SITES ENTRE SISTEMAS DE CONTRATAO 6% 3T (ex-NTK) 3 (TK) 32% 62% NTK
repassada para o fornecedor TK. Desta forma, os ERBs identificados nas planilhas de controle como 3NTK foram renomeados para 3T (exNTK). Os ERBs fase 3 TK possuam a nomenclatura 3.
Figura 8. Distribuio de Implantao dos sites entre Sistemas de Contratao. Fonte:a autora
4.3
Anlise do Estudo de Caso Nesta seo analisar-se- o gerenciamento do projeto, seguindo os
processo e reas de conhecimento do PMBoK, que so objetivos deste trabalho.
4.3.1 Anlise do Perfil da Operadora A empresa em questo possui experincia internacional no mercado de telecomunicaes tentando se firmar no mercado nacional, atravs de investimentos agressivos de marketing, tecnologia e expanso da rede. Como
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sua entrada no mercado partiu da aquisio de operadoras existentes e sua posterior unificao, a empresa j iniciou suas atividades com uma fatia do mercado e infra-estrutura. A tecnologia anterior TDMA est sendo desativada com a migrao para a tecnologia GSM.
4.3.2 Anlise Gesto Estratgica A empresa est crescendo, buscando investimento em tecnologia e expanso para atender suas necessidades. A partir desta necessidade, iniciouse o planejamento do projeto com a definio das funes e atribuies para a implantao. A principal motivao para a formao da estrutura, conforme dito por um dos entrevistados, devido a assimilao das falhas de etapas anteriores que motivou a realizao de um melhor planejamento e controle.
4.3.3 Anlise do Ambiente e Condies Organizacionais da empresa O comprometimento da gerncia tem sido cada vez mais perceptvel na forma como os projetos so e devem ser gerenciados. Havendo inclusive solicitao e conscientizao do gerente do projeto para modificao da estrutura organizacional da empresa TK, por exemplo, para que fosse possvel atingir as metas do projeto. O tempo para planejamento do projeto foi descrito nas entrevistas como grande deficincia do incio do projeto e tambm como as principais mudanas que vem ocorrendo nas novas fases. Aps a implantao da fase 1 executada sem planejamento, houve uma pequena evoluo na fase 2 e na fase 3 demonstra-se o incio do amadurecimento do gerenciamento do projeto, com o surgimento da empresa gerenciadora NTK e os diversos coordenadores de qualidade do fornecedor TK. Foi citada nas entrevistadas a falta de autonomia para resoluo de determinadas situaes, tendo que serem remetidas ao escritrio de gerenciamento para definio, o que dificulta o andamento do projeto. Segundo um dos entrevistados, as demais regionais deveriam ter maior flexibilidade para solucionar parte do impasses a nvel regional.
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A empresa possui alm dos clientes externos (usurios) clientes internos, que tambm devem ser atendidos nos resultados do projeto: o departamento comercial, o setor de operaes e manuteno (OMR). Em relao da consulta ao cliente, que o atendimento de requisitos tcnicos ao incio e final do projeto, houve um consenso que a falta de planejamento inicial e as subcontrataes influenciaram negativamente no prazo e na qualidade do projeto.
4.3.4 Anlise das Entrevistas Os entrevistados possuem formaes diversas em nvel de graduao e exercem a funo de coordenador de implantao e fiscalizao (engenheiro civil, engenheiro mecnico, engenheiro eletrnico e um com nvel superior incompleto em matemtica e engenharia eletrnica). Eles vem sendo preparados para a funo de coordenador de implantao por meio da experincia profissional sem que tenha havido um treinamento especfico para a funo. No foi possvel entrevistar o gerente do projeto, pois o mesmo est atualmente locado no Rio de Janeiro, o que impossibilitou a entrevista devido aos custos elevados de deslocamento. A complexidade e a quantidade de atividades que envolvem o processo de coordenao requerem conhecimento e habilidades em diversas reas para o qual o coordenador tem que estar preparado. No h incentivo por parte da empresa para acesso aos programas de aperfeioamento, de acordo com as entrevistas. Uma das dificuldades identificadas para o gerenciamento do projeto a carncia de equipe treinada, fora do escritrio de projeto. Existe um compromisso de cumprir metas, desta forma os
coordenadores executam as tarefas, geram o fluxo das informaes, fazem solicitaes e tomam providncias para cada funo. Como existe um controle dirio do projeto, quanto ao andamento das obras e aceitaes, essas informaes so atualizadas diariamente.
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Houve convergncia em relao falta de tempo para planejar, analisar e refletir. Em relao compatibilidade das regras organizacionais, incluindo a existncia de cronogramas e oramentos padronizados, vemos que h relaes estveis. Existiu uma variedade de percepes em relao a definio de qual a melhor contratao do projeto (TK ou NTK) e evoluo da maturidade da empresa em termos de gerenciamento.
4.3.5 Anlise do Projeto A implantao de novas ERB de telefonia celular mobiliza diferentes especialidades na definio da rea de cobertura, no desenvolvimento de seus projetos e na execuo dos servios. So diversos os agentes envolvidos, entre eles fornecedores de equipamento/ solues tecnolgicas, construtores, profissionais de projeto, clientes finais (usurios), cada qual com seus interesses e expectativas particulares. Somando-se a estas reas, existem outras atividades, tais como, controle de qualidade, segurana, e compras. Portanto, para conciliar estes interesses e executar ERBs com velocidade e qualidade necessrio que o processo de projeto disponha de um eficiente gerenciamento para atingir os objetivos. Observou-se que em funo do rendimento diferente do esperado dos sistemas TK e NTK o projeto teve que ser ajustado durante o perodo analisado. Deste modo, pode-se perceber que a quantidade de variveis existentes e inter-relacionadas muito grande e, por conseguinte, grande tambm a dificuldade na visualizao de progresso do projeto e na projeo de custos e prazos.
4.3.5.1 Gerenciamento do Tempo O gerenciamento do tempo de responsabilidade do PMO da operadora. O cronograma e os recursos necessrios so repassados para as demais regionais para implantao das atividades seguindo o cronograma
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estabelecido. Este procedimento feito a partir da definio e seqenciamento das atividades, estimativa de recursos e durao das atividades e desenvolvimento do cronograma. O controle do cronograma alimentado pelo coordenador de implantao e transmitido para o gerente do projeto, que avalia o andamento do projeto e identifica as aes corretivas necessrias. O processo de implantao dos sites parcialmente industrializado, tendo em vista o uso de peas pr-moldadas (estruturas verticais, torres), equipamentos e mecanizao do processo de construo. Em seguida vem a fase de instalao dos equipamentos e testes. Ficaram patentes os problemas causados pela sub-contratao falhas na distribuio das informaes, que geraram atrasos e retrabalho. As diversas mudanas de contratos e fornecedores, com a necessidade de tempo para reestruturao tambm gerou atraso do projeto. O comportamento do projeto foi melhorando ao longo do tempo, por uma srie de aes corretivas ao longo do projeto. Houve uma reestruturao a partir das lies aprendidas que teve resultados positivos e uma reduo em 90% do tempo de incio da obra e aceitao do ERB. Esta reestruturao partiu do gerente de projetos, que por sua vez se baseou nas informaes (feedback) dos coordenadores. O monitoramento do andamento do projeto pela equipe de implantao tem uma atuao positiva, na elaborao de planilhas que so repassadas ao gerente do projeto. Todos deveriam conhecer as metas de prazos acertadas entre o fornecedor e a operadora, disponveis nos relatrios e cronograma do projeto. A necessidade de aes corretivas para se recuperar os atrasos ainda grande. Portanto, continuar o tratamento especial junto aos fornecedores e efetuar nova programao de atividades so fatores determinantes para recuperao do atraso, melhoria da produtividade e bom desempenho da qualidade, com a diminuio de pendncias. A projeo de prazos foi reduzida drasticamente, conforme dito acima.
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PMO Operadora Gerente do Projeto Regional
Coordenador Regional de Implantao
Definio das Atividades Sequenciamento de Atividades Estimativa de Recursos das

Atividades
Controle do Cronograma (Excel - relatrios de desempenho)

Gerente do Projeto Regional
Estimativa de Durao das Atividades Desenvolvimento do Cronograma

Figura 9: Gerenciamento do Tempo do Projeto GSM Fonte: a autora
Controle do Cronograma Aes corretivas

Recomendadas Coordenador Regional de Implantao
4.3.5.2 Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade de responsabilidade do PMO da operadora. O plano de gerenciamento da qualidade repassado para as demais regionais para implantao das atividades de qualidade planejadas. Este procedimento feito para garantir a realizao de todos os processos necessrios para se alcanar o nvel de qualidade esperado. Os resultados especficos de cada rea so compilados pelo coordenador de implantao e transmitidos para o gerente do projeto, que avalia o andamento do projeto e identifica as aes corretivas necessrias para eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. Os contratos de execuo dos ERBs possuem alm dos projetos, as especificaes onde detalhado o material de acabamento a ser utilizado e procedimentos. Todos os processos so controlados tentando-se no comprometer as funcionalidades seguindo o cronograma. Os fornecedores so
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empresas com vasta experincia no mercado e tambm possuem gestores e equipe tcnica de projeto. O documento especificaes tcnicas do contratante o principal parmetro de qualidade para implantao dos ERBs. A qualidade dos materiais tambm especificada neste manual de qualidade. O desenvolvimento dos projetos feitos por terceiros, assim como os testes, de acordo com as especificaes tcnicas do cliente. Com respeito ao planejamento e acompanhamento dos detalhes tcnicos do projeto, vemos consenso que o mesmo est sendo seguido, apesar da reclamao do setor de operaes sobre a qualidade dos equipamentos. O plano de qualidade do projeto (especificaes reviso 4) repassado para todos os fornecedores do projeto, entretanto h uma defasagem at chegar equipe de campo. As alteraes das especificaes podem ocorrer devido necessidade de adaptao das normas s peculiaridades de cada regio. As sugestes so discutidas em reunio na regional e repassadas para o corporativo nacional para aprovao. A rea tcnica tem procurado no enviar projetos com informaes no confiveis durante a fase de validao do projeto. Mas mesmo assim, ainda ocorrem falhas na execuo da obra devido diversidade de informaes e os rudos que ocorrem na transmisso das mesmas, o que termina confundindo o executor e a fiscalizao, muitas vezes no seguindo o projeto validado. Os erros encontrados nos projetos so poucos e algumas equipes de campo acham desnecessrio a repetio dos detalhes padro nos projetos. As modificaes que ocorrem nos projetos no so freqentes, e ocorrem devido alteraes no projeto de RF, mudana no contrato, solicitao da detentora (para ERBs compartilhados) ou pelo condomnio, para ERBs rooftop. Em geral, existem dvidas quanto s especificaes e possveis adequaes a realidade de cada Estado. No ocorrem visitas do projetista ao canteiro, sempre que surgem dvidas quanto ao projeto ou necessidade de modificaes estas podem ser feitas pela fiscalizao ou levadas para discusso em reunio.
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Houve uma reestruturao a partir das lies aprendidas nas fases anteriores que tiveram resultados positivos e uma melhoria na execuo da obra e reduo do tempo de ativao da estao, com uma meta agressiva de aceitao de ERBs sem pendncias, a partir de vistorias clean up do fornecedor antes da aceitao. Outra ao para melhorar a qualidade e diminuir o tempo de execuo, ocorreu em, quando necessrio, a visita de um representante para dar treinamento quanto tecnologia do produto e melhores prticas de uso. Durante workshop realizado em Recife, nov/2005, com macia participao dos envolvidos no projeto, foram definidas metas de execuo dos servios. Todos os envolvidos na execuo do ERB deveriam ter como objetivo a concluso do ERB sem qualquer tipo de pendncia. Com isso, no haveria retrabalho e custos adicionais no previstos, aumentando a produtividade e os fornecedores alcanariam elevado nvel de satisfao do cliente. A
Fiscalizao, com especialistas nas diversas reas cobrindo todos os servios necessrios, poderia focar na garantia de qualidade, sem gastar energia em vistorias adicionais desnecessrias. Como resultado, a operadora estaria com as estaes ativadas mais cedo e sem problemas precoces, garantindo o atendimento adequado aos seus clientes. Os coordenadores de fiscalizao e dos fornecedores de infra e equipamentos tm funo essencial neste trabalho, pois tm ascendncia direta sobre os executores, tendo a misso de orientar adequadamente e atuar como fonte permanente de informaes sobre processos, padres e especificaes tcnicas necessrios para correta execuo dos servios. Executores, fiscais de qualidade dos fornecedores e fiscalizao da operadora deveriam ter sempre em mente os checklists de aceitao, devendo realizar seu preenchimento informal ao longo da obra e instalaes. A aceitao seria meramente uma formalizao das anotaes feitas ao longo dos servios. O setor de segurana do trabalho responsvel pelo acompanhamento e orientao no que se refere segurana dos trabalhadores. O setor de
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segurana apresenta algumas dificuldades relacionadas ao nmero de obras a serem fiscalizadas devido s distncias geogrficas. A interdependncia tcnica entre os sistemas de um ERB muito grande. Caso um destes sistemas no esteja adequadamente projetado e executado, pode haver um comprometimento no funcionamento global do ERB. Um projeto deste tipo passa por vrias etapas que se repetem ao longo do tempo.
PMO Operadora
Planejamento da Qualidade
Realizar a Garantia da
Qualidade (Mudanas Solicitadas)
Realizar a Garantia da Qualidade

(Informaes sobre desempenho) Gerente do Projeto Regional
Realizar a Garantia da Qualidade (Informaes sobre desempenho)
Controle da Qualidade (Informaes sobre desempenho)
PMO Operadora
Figura 10: Gerenciamento da Qualidade do Projeto GSM. Fonte : a autora.
4.3.5.3 Gerenciamento das Comunicaes O gerenciamento das comunicaes de responsabilidade do PMO da operadora. O plano de gerenciamento das comunicaes repassado para as demais regionais para implantao das atividades de produo e distribuio das informaes do projeto. Este procedimento feito para garantir a coleta e distribuio das informaes das partes interessadas no projeto, como tambm
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o controle atravs do relatrio de andamento e medio do progresso do projeto. Os resultados especficos de cada rea so compilados pelo coordenador de implantao e transmitidos para o gerente do projeto, que avalia o andamento do projeto e identifica as aes corretivas necessrias para eliminar as causas de falhas na comunicao. As informaes relacionadas ao planejamento, controle gerencial fsico e financeiro dos negcios so passados por planilhas de controle utilizando o software excel. Os coordenadores realizam reunies semanalmente,
geralmente nas quartas-frias, onde participam membros da equipe do projeto e coordenadores dos fornecedores. Todos estes procedimentos geram uma sobrecarga com relao ao tratamento das informaes que precisam ser atualizadas diariamente. Com relao aos meios de comunicao, o gerenciamento do projeto foi informatizado. O telefone tambm usado para as comunicaes entre as vrias reas da empresa e com o escritrio central da regional (Recife). Nas vistorias de campo, os fiscais possuem rdio de comunicao, que auxilia nas trocas de informaes. Para o envio das informaes escritas (termo de aceitao/ check list) utiliza-se os correios para o envio dos mesmos. Estes documentos so encaminhados para a engenharia e lanados num banco de dados chamado Site Book. Os documentos seguem um formato padro. As comunicaes so formalizadas pelos meios do fluxo das informaes, como atas de reunio, planilhas de controle, formulrios de aceitao, e-mails e lista de distribuio de e-mails. Com relao s trocas de informaes dentro das atividades de campo, elas so realizadas da seguinte forma: os coordenadores dos fornecedores usam o rdio/ celular de comunicao que auxilia na troca de informaes. Determinados eventos so de acompanhamento obrigatrio, para os quais esperado o envio de relatrios de inspeo especficos. As ocorrncias em campo, os problemas e as decises so registrados de forma no padronizada, sendo utilizado o dirio de obras para as ocorrncias mais importantes, como data de concretagem da fundao, entre outras. Estas diferentes formas funcionam bem por serem espontneas e a padronizao poderia no funcionar ou burocratizar excessivamente.
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fundamental que o fornecedor comunique os eventos obrigatrios s fiscalizadoras. O fiscal dever reportar a sua coordenao todos os desvios e dificuldades encontrados na obra. Apesar do planejamento, existem falhas de comunicao. Verificou-se que existe uma defasagem ou rudo das informaes quanto ao projeto at chegar a campo. Com isso, existem dvidas e discordncia de pontos, o que atrasa o andamento do projeto. Quanto distribuio das informaes e padres, existem falhas generalizadas, porm h uma transferncia de culpa entre os membros da equipe. A formalizao e organizao das informaes tambm foram temas de treinamento com as equipes no workshop. O projeto ainda est buscando melhoria nas formas de comunicao tanto em campo como no escritrio. Reunies semanais so realizadas para discutir as atividades que esto sendo desenvolvidas no projeto, no nvel estratgico. Mas, quanto ao gerenciamento e a operacionalidade das atividades so discutidas no dia-a-dia nas equipes.
PMO Operadora
Distribuio das Informaes Relatrios de desempenho Gerenciamento das Partes Interessadas

Planejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes
Relatrios de desempenho Gerenciamento das Partes Interessadas

Coordenador Regional de Implantao Coordenador Regional de Implantao
Figura 11: Gerenciamento das Comunicaes do Projeto GSM. Fonte: a autora.
48
4.3.5.4 Gerenciamento das Aquisies O gerenciamento das aquisies de responsabilidade do PMO da operadora. O plano de gerenciamento das aquisies repassado para as demais regionais para implantao das atividades de aquisies planejadas. Este procedimento feito para garantir a realizao de todos os processos necessrios para o planejamento das aquisies e contrataes, bem como a seleo dos fornecedores em mbito nacional. O desempenho dos
fornecedores de cada rea compilado pelo coordenador de implantao e transmitido para o gerente do projeto, que programa aes corretivas e efetua eventuais mudanas relacionadas ao contrato para eliminar as causas de resultados insatisfatrios. Apesar de haverem exigncias como pr-seleo do fornecedor, h grande sub-contratao de outras empresas, que fogem do controle do gerente de projeto, criando terceirizaes, quarteirizaes, quinteirizaes no projeto TK, onde estas sub-contrataes tem comprometido a qualidade final de implantao do ERB, bem como atraso devido retirada das pendncias apontadas nas vistorias de aceitao. Na filosofia do projeto NTK, tentou-se sanar esta deficincia, pois os fornecedores so contratados diretamente pela operadora, aumentando o critrio de seleo. Os fornecedores so cobrados tanto em qualidade dos servios como em produo, estando o pagamento vinculado ao cumprimento dos padres de qualidade e prazos estabelecidos. O controle da qualidade dos servios executados cobrado no recebimento de cada evento (finalizao de infraestrutura, aceitao dos ERBs e fornecimento de site book - documentao). Os recebimentos so feitos por terceiros (empresa contratada para fiscalizao), exceto a documentao que enviada diretamente ao cliente. A seguir na figura 12 o fluxo do Gerenciamento das Aquisies do Project GSM.
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PMO Operadora
Planejar compras e aquisies Planejar Contrataes Solicitar Respostas de Fornecedores Selecionar Fornecedores
Administrao do Contrato
(Relatrios de Desempenho) Gerente do Projeto Regional
Administrao do Contrato (Relatrios de Desempenho)
Administrao do Contrato
PMO Operadora
Encerramento do Contrato
Figura 12: Gerenciamento das Aquisies do Projeto GSM. Fonte: a autora.
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CONSIDERAES FINAIS A importncia deste estudo decorre do interesse crescente no gerenciamento de projetos. O trabalho realizado analisou as situaes do projeto estudo de caso correlacionando as reas de conhecimento escolhidas do PMBoK. A gesto de projetos est em ascenso e trata-se uma prtica que pode incrementar o mundo dos negcios. Devido ao aumento da complexidade dos projetos e da competio de mercado, algumas empresas tm constatado a importncia de gerenciar seus projetos de forma eficiente para melhoria no seu desempenho. O gerenciamento de projetos passou de uma simples prtica operacional de controle de projetos, para se tornar um conceito estratgico dentro das empresas. Trata-se, portanto de fator crtico para o sucesso e sobrevivncia das empresas. O setor de telefonia celular um setor que requer constantemente investimentos para expanso de infra-estrutura demandada e implantar novas tecnologias cada vez mais rpido, tratando-se de um mercado de complexo devido s suas dimenses, tanto em aspectos geogrficos quanto
socioeconmicos. Sua investigao torna-se difcil pela velocidade e mudanas em todas as reas. Neste sentido, fator primordial para as organizaes uma viso estratgica das implicaes das escolhas a serem feitas, no campo tecnolgico, econmico, gerencial ou qualquer outro. O presente trabalho procurou seguir os objetivos especficos
apresentados visando com isto alcanar, tambm, o objetivo geral. Esta pesquisa traz algumas contribuies para o conhecimento do gerenciamento de projetos, com o estudo de caso apresentado. Pode-se observar que os conhecimentos e ferramentas do gerenciamento de projetos ajudaram a fazer com que o projeto caminhasse melhor, reduzindo prazo, custo e melhorando a qualidade e as comunicaes. Como o objetivo deste trabalho foi verificar a aplicabilidade do PMBok, utilizando um estudo de caso nico como forma de expandir o conhecimento e a generalizao analtica, sugere-se que, a partir deste ponto, novos estudos
51
de caso com aplicaes prticas do gerenciamento de projeto sejam temas a serem pesquisados.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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organizacional de projetos: uma anlise de mltiplos casos. So Paulo 2004. 205 p. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. PMBok2000, PMI Project Management Body of Knowledge PMBok2004, PMI Project Management Body of Knowledge POSSI, Marcus. Capacitao em gerenciamento de projetos. 2. ed. rev. e ampliada Rio de Janeiro: Brasport, 2004, vrios colaboradores. SILVIA, Maria Vitria Marim Ferraz Pinto da. As atividades de coordenao e a gesto do conhecimento nos projetos de edificaes. So Carlos: UFSCar, 2005. 202p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de So Carlos, 2004. SOUZA, Gil Fbio De. Proposta de um modelo para gerenciamento das comunicaes na gesto de projetos para empresas de tecnologia. Dissertao (mestrado) UFSC. 2002 SANTOS, Glson Clemente dos. Comunicao Administrativa. Editora Forense, 1984. SLLOS, L.C. Material de Contexto do curso de Gerenciamento de Projetos da UFRJ. 2006 VARGAS, Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Brasport 2a. Edio 2000 XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. So Paulo: Saraiva, 2005. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento de mtodos. Trad. Daniel Grassi 2 edio Porto Alegre: Bookman, 2001
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REFERNCIAS ELETRNICAS www.claro.com.br. Acessado em junho de 2006 www.anatel.gov.br. Acessado em maio de 2006
APNDICE A
QUESTIONRIO - MONOGRAFIA
Ttulo Gerenciamento de Projeto para Implantao de ERBs para Telefonia Celular Objetivo Verificar a aplicabilidade do PMBOK em um projeto de implantao de ERBs para telefonia celular Ficha de pesquisa Esta pesquisa est sendo realizada para o programa de Ps-Graduao da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. O seu objetivo verificar as melhores prticas, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK. Pede-se ao respondente opinies sinceras quanto ao que solicitado. Em qualquer caso, a anonimidade das respostas ser preservada. Os dados sero usados apenas no conjunto, e nunca em termos isolados ou individuais. A pesquisadora responsvel por este estudo Kelma Pinheiro Leite. Esta pesquisa parte da sua especializao (MBA) em Gerenciamento de Projetos. Contato: kelmapinheiro@yahoo.com.br. Obrigada pela colaborao! Trata-se de um estudo de caso nico e o objeto deste trabalho o Projeto desenvolvido pela Claro BSE para ampliao e melhoria da sua cobertura nos Estados: Cear, Piau, Rio Grande do Norte, Alagoas, Paraba e Pernambuco. do interesse da pesquisa que o entrevistado considere todo o perodo do Projeto at a data atual para permitir uma avaliao mais atualizada e detalhada. A palavra Projeto ser utilizada neste questionrio referindo-se ao Projeto do estudo de caso (Claro). Instruo: Favor, preencha as linhas seguintes da forma mais precisa possvel, levando em conta o momento atual do projeto. IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO Nome do respondente: Sexo: Idade: Instruo: Mdio Superior Completo Mestrado Doutorado Data de ingresso na empresa/ Projeto: Data de sada na empresa/ Projeto: Funo no Projeto: EMPRESA Nome da Organizao participante do Projeto: Funo da empresa no Projeto: PROJETO Nome do Projeto: Incio do Projeto: Prazo do Projeto: Trmino do Projeto:
Superior Incompleto
Ps-graduao
1- O que esperado da funo que voc ocupa ou ocupou no projeto?
R-
2- Neste Projeto aplicado o PMBOK? Em caso de aplicao, quais as reas de conhecimento do PMBOK voc julga mais importantes neste projeto? Quais as tcnicas e ferramentas do gerenciamento de projetos aplicado no projeto? R-
3- Voc tem certificao PMP? Se no, tem interesse? Por que? R-
4- Qual a importncia do projeto para sua empresa? R-
5- Quem o gerente do projeto? R-
6- A que funo no projeto voc se reporta e quais funes esto abaixo de voc? R-
7- O projeto ser cumprido no prazo? Comente sobre o gerenciamento do tempo do Projeto. R-
8- Comente sobre o gerenciamento das comunicaes do Projeto. R-
9- Comente sobre o gerenciamento das aquisies do Projeto. R-
10- Comente sobre o gerenciamento da qualidade do Projeto. R-
APNDICE B
Claro consolida sua estrutura organizacional Julio Porras passa a comandar a diretoria de Operaes Comerciais e Joo Cox Neto assume a diretoria de Suporte ao Negcio.
A operadora celular Claro anuncia a consolidao da sua estrutura organizacional, dando continuidade estratgia que visa liderana do mercado brasileiro. Com Luis Cosio frente da operao no pas, a Claro tem agora trs executivos se reportando diretamente ao presidente: Julio Porras, como diretor de Operaes Comerciais; Joo Cox Neto, recm-chegado empresa, no comando da diretoria de Suporte ao Negcio; e Enrique Luna, como diretor financeiro. Rogelio Viesca, atual diretor de Operaes Regionais, volta Telcel depois de quatro anos dedicados Claro no Brasil. O presidente da Claro, Luis Cosio, explica que a mudana na estrutura faz parte da estratgia traada pelo acionista da empresa, a Amrica Mvil, que lder de vendas e de rentabilidade em toda a Amrica Latina. Essa mudana na organizao da empresa faz parte da etapa da Claro que se iniciou este ano: crescer com rentabilidade. Ano passado, ns completamos a primeira fase de nossa operao, quando nos focamos na consolidao da marca, das operaes, da nossa cobertura. Estamos alinhados ao grupo e, a longo prazo, nossa meta alcanar o mesmo patamar de negcios aqui no Brasil, explica Cosio. O balano do primeiro trimestre de 2006 comprova que a Claro segue o direcionamento dado por seu acionista, de crescimento em vendas e rentabilidade. A base de assinantes da operadora aumentou 36,1% em comparao com o mesmo perodo do ano anterior, encerrando o trimestre com 19,4 milhes de clientes. Os bons resultados de 2006 no param por a. De acordo com a Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel), a Claro liderou as vendas de celulares no pas em maro, com 37,3%, e em abril, com 43% das novas linhas adquiridas. O desempenho foi confirmado pela consultoria Teleco, que registrou que a Claro lder das vendas do setor em 2006, com adies lquidas acumuladas no ano de 1,3 milhes de celulares.
Essas conquistas foram possveis graas aos esforos concludos em 2005, quando a operadora Claro finalizou a primeira fase de sua etapa no pas, conforme traado pela Amrica Mvil. Houve a consolidao das empresas que a formaram (Americel, 1.2 milho de clientes; ATL, 2.2 milhes de clientes; BCP, 1.8 milho; BSE, 1.7 milho; Telet, 1.4 milho; e Tess, 1.4 milho em dezembro de 2003) e a realizao de grandes investimentos na operao em Minas Gerais (R$ 400 milhes) e em mercados recm-lanados, como Bahia, Sergipe, Paran e Santa Catarina. Nesse perodo, a empresa trabalhou fortemente na unificao de sistemas e procedimentos e na consolidao da cobertura. Todos os esforos ajudaram a Claro a totalizar, em maro de 2006, cerca de 20 milhes de clientes.Os nossos resultados agressivos de venda em 2006 se refletiram positivamente no resultado financeiro da operadora nesse primeiro trimestre, que obteve margem de EBTIDA (lucro antes dos juros, impostos, depreciao e amortizao) de 15,6%, o equivalente a R$ 233 milhes, informa Cosio.
Claro. Texto retirado do site da Claro: <www.claro.com.br> em 08/06/2006.

031 - Gestao de Projeto para Implantacao de Estacoes de Radio Base (Erb) para Telefonia Celular

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

Kelma Pinheiro Leite

Kelma Pinheiro Leite

Orientador Eduardo Linhares Qualharini

Fortaleza Junho, 2006

Kelma Pinheiro Leite

Orientador Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini Orientador

__________________________________________ Prof. Lysio Sllos da Costa Filho

__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante

Fortaleza Junho, 2006

Kelma Pinheiro Leite

Palavras-chave: Gesto de Projetos, Gesto da Comunicao de Projetos e Telefonia Celular.

Fortaleza Junho, 2006

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.2 3.3 3.4

3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4. 4 4 4.1

4.1.2 4.1.3 4.2

Gesto estratgica -------------------------------------------------------------------28 Ambiente e Condies Organizacionais da empresa ------------------------28

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.3

4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4

Consideraes finais ------------------------------------------------------------------------50

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS -----------------------------------------------------------52

Faixas de freqncias denominadas A e B Gabinete com os componentes para operao da ERB

Utilizao da infra-estrutura existente de ERB de outra operadora

Civil Work Detentora Equipamentos Greenfield Infra-estrutura

Roof top Site Acquisition

Justificativa O tema de pesquisa proposto relevante e contribui para que todos os

Objetivos Especficos Descrever os principais processos utilizados em um

2.1.1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Figura 1. Ciclo de vida do projeto Fonte: PMBoK, 2004

Quadro 1. Organizao dos processos.

Figura 2. Ciclo de vida do projeto Fonte: XAVIER, 2005

Figura 3. reas de conhecimento Fonte: SLLOS, 2006

dependncias entre as atividades); - Estimativas de durao das atividades;

- Desenvolvimento do cronograma; - Controle do cronograma.

Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural

O projeto de pesquisa O projeto de pesquisa decorreu do tema, do problema e dos objetivos

Limitaes do trabalho O presente estudo baseia-se na anlise do gerenciamento de projetos,

Coleta de dados No projeto analisado, contemplou-se o gerenciamento de projetos, mais

especificamente a estrutura de gerenciamento de projetos e seus principais papis e funes.

APRESENTAO DOS RESULTADOS

Apresentao dos dados gerais da empresa

Quadro 2: estrutura da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro,

Fonte: adaptao da autora

GERENTE DE PROJETO GERENCIADORA

FORNECEDOR DE SITE ACQUISITION

FORNECEDOR PROJETOS E SONDAGEM

FORNECEDOR VALIDAO DE PROJETOS

FORNECEDOR DE Estrutura Vertical

Figura 5: organograma projeto GSM Ne NTK. Fonte: a autora

Apresentao e definio de responsabilidades (PROJETO-NTK):

operao do ERB; Acompanhar semanalmente os processos de licenciamento, fornecendo

Participar de reunies representando a operadora em rgos pblicos e

necessrio); Elaborao do formulrio de solicitao de compartilhamento (com

relatrio fotogrfico); Elaborao de laudos e projetos para aprovao do compartilhamento

(quando solicitado pela detentora); Elaborao/apresentao de proposta de projeto de reforo estrutural

GERENTE DE PROJETO FORNECE

ADMINIST RAO DE CONTRAT OS

QUALIDAD E DE SITE ACQUITITI ON

FORNECE DOR DE Estrutura Vertical

QUALIDA DE DE EQUIPAM ENTOS

FORNECE DOR DE SITE ACQUISITI ON

FORNECE DOR DE CONSTRU O