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El Liderazgo: Se Puede Aprender?

La polisemia de la palabra liderazgo es tan amplia, se usa en tantos contextos y con significados tan diversos, que suele ser difcil entender a qu se refiere la bibliografa de management y la oferta de formacin ejecutiva cuando la usan. Pareciera que siempre hiciera falta liderar y que, para resolver cualquier situacin, ms vale contar con un lder-hroe salvador. Los cursos y programas de management hacen eco de esta idea e incluyen el concepto liderazgo de modo que funcionen como imn para su target. Perfilan el liderazgo como el abracadabra que abrir a los empresarios cualquier puerta y garantizan el xito con la sola inscripcin. La vida organizacional es bastante ms compleja y demanda una mirada y un entendimiento ms profundos de lo que es el liderazgo y sus desafos. Entonces, qu es realmente? Qu tipo de problemas puede resolver? Es posible aprenderlo? Enfocar la atencin en los desafos Si se pregunta a un grupo qu es liderar?, surgir un conjunto de definiciones que hacen hincapi en la figura personal del lder: es quien se pone el equipo al hombro, tiene la fortaleza para enfrentar situaciones difciles, sabe hacia dnde dirigir la organizacin, quien gua, pone orden y dirige. El individuo aparece como el nico responsable de resolver los problemas que enfrenta un grupo pequeo o una gran organizacin. Tendemos a pensar que el lder es el hroe que, prodigiosamente y por s solo, logra que la organizacin progrese. Un abordaje distinto desplaza el foco de la persona a los problemas o desafos que las organizaciones enfrentan. La gran complejidad de variables que manejan las empresas actuales, como la velocidad de los cambios, implica obstculos que difcilmente pueda sortear una sola persona, y que requerirn mltiples perspectivas que construyan una respuesta ms efectiva y duradera. Lder o lderes? Ejecutivos que operan desde pases estables para pases con economas inestables; equipos directivos integrados por personas de diversas nacionalidades,
Artculo IAE, Universidad Austral, preparado por el prof. Rodolfo Rivarola en Pilar, Buenos Aires, Argentina el 8 de julio de 2008 para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Impreso en ACES (IAE / Universidad Austral) Mariano Acosta s/n Pilar (Derqui) Pcia. de Bs. As. en el mes de junio de 2008. Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral)

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edades y trasfondos; fusiones o expansiones entre empresas con distinto perfil... Son desafos adaptativos que exigen que toda la organizacin se comprometa con el cambio, que tanto directivos como empleados aprendan y se adapten para progresar. Dentro de este enfoque, el liderazgo deja de ser algo reservado para algunas mentes superiores y pasa a ser una actividad que puede realizar y aprender cualquier persona que desee movilizar a un grupo para enfrentar sus propios desafos. Ahora la cuestin es: cmo se aprende? Desafo + Apoyo Si liderar es la actividad que permite a un grupo enfrentar y progresar en sus desafos adaptativos, aprenderlo ser el proceso que expanda el nivel de conciencia y la forma de construir sentido ante las demandas. Las variables de desafo (los problemas complejos que no puede resolver una sola persona) y el aprendizaje (la expansin de las formas que construyen sentido) deben ir de la mano. Cmo nos aseguramos que el aprendizaje sea efectivo? Desafo y Apoyo son los dos ingredientes necesarios para el aprendizaje. Por un lado, la adaptacin que el grupo enfrenta se postula como el desafo; y por otro, la habilidad para movilizar a las personas a enfrentarlo necesitar una forma de apoyo que prevenga la evitacin del trabajo adaptativo. Este acto de enfrentar el cambio demandar una evolucin en la forma en que las personas entienden o generan sentido a partir del desafo. Formar mentes independientes Los programas y seminarios de liderazgo suelen albergar en sus aulas tanto a adultos como a jvenes y a adolescentes tardos que suelen tener una mente socializada. En muchos casos, son personas que esperan que las soluciones provengan de una figura de autoridad o de una teora slida, de un reglamento o cdigo a seguir o de las lecciones tomadas de un mentor, por poner slo algunos ejemplos. En relacin con el liderazgo, la persona con este orden de conciencia esperar soluciones de la figura de autoridad o mirar hacia ellas buscando indicios a seguir o imitar. Estas teoras de autorizacin funcionarn como un espejo de conciencia para sus actos y decisiones, siendo efectivos ante demandas con variables homogneas, cuando el nivel de complejidad de los problemas no le exija ir ms all de las variables conocidas. Este tipo de ambientes homogneos son identificados como sociedades tradicionales (Kegan) con problemas tcnicos (Heifetz). Para estas personas con una mente socializada, las dificultades surgen cuando salen de la comodidad de sociedades tradicionales donde son efectivas y se sienten cmodas, y pasan a realidades incmodas donde tienen que enfrentar las demandas de una sociedad moderna en la cual los desafos adaptativos le exigirn una mente ms expandida: una mente que se autoriza a s misma.

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Se aprende haciendo No slo se aprende estando en los problemas, sino reflexionando sobre ellos. Si deseamos aprender a liderar en medio de desafos adaptativos, ser indispensable vivir esta experiencia. Es por eso que la pedagoga de cmo ensear el liderazgo requerir importar y replicar muchas variables desde las realidades laborales al mbito educativo. De este modo, los cursos de liderazgo son formas concretas de estar en los problemas para permitir que los participantes aprendan a liderar, expandiendo su forma de construir sentido y creciendo hacia mbitos de mayor heterogeneidad y variedad. El objetivo central de los cursos para aprender liderazgo deber incluir personas de una gran variedad de contextos y culturas, favoreciendo un entendimiento esencial y prctico para progresar ante estos desafos. El propsito? Aumentar significativamente la propia capacidad de abordar las demandas de liderazgo y de fortalecer la propia habilidad de ejercitar tanto liderazgo como autoridad. Segn Kegan, la variedad de pblico y diversidad de experiencias de los asistentes, tanto como la frecuencia y duracin de los encuentros, crearn un ambiente que iguala las demandas reales de una sociedad moderna. Muchos de los programas de liderazgo se quedan en mtodos pedaggicos tradicionales que no alcanzan para construir un aula que simule las complejas realidades organizacionales actuales. Para que se pueda aprender a liderar, los programas debern permitir a los alumnos aprender a partir de una variedad de medios. Adems de los mtodos tradicionales de conferencias y lecturas como del uso valioso de casos y videos debern utilizar mtodos pedaggicos ms innovadores. Como sugerencia proponemos los ejercicios estructurados, casos de los mismos alumnos, y aprendizaje por Case inPoint. Exponerse a una realidad compleja Con estas renovadas pedagogas, el profesor comienza el curso con una pregunta fcil: Cuntos de ustedes han estado ocupando una posicin de autoridad frente a una situacin con un nuevo grupo de personas?. Ms de la mitad del aula suele responder levantando sus manos como respuesta. A continuacin, el profesor realiza una pregunta desafiante: Yo estoy en la misma posicin ahora mismo; qu me recomiendan hacer?. Los participantes comienzan a hablar con un nivel de tensin creciente mientras el profesor usa mucho el silencio ampliando la posibilidad de interaccin entre los alumnos. Este comportamiento original por parte del profesor representa algo novedoso para la audiencia. Es un desafo para aquellos con una mente socializada. No esperaban la autorizacin para hablar sobre cmo debera ser conducida la clase y, enfrentar este trabajo moderno, les resulta desafiante y riesgoso. Lo que la mayora de los alumnos siente en este punto es temor, el miedo comprensible de tener que abandonar el hogar familiar.

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Una respuesta comn en esos momentos es la evasin del trabajo. De este modo se reducir la tensin interna esperando que el profesor (la figura de autoridad) tome nuevamente esa responsabilidad o que desve la atencin hacia otro tema. Esta situacin es similar a la que ocurre en un equipo que enfrenta un desafo adaptativo, cuando el jefe deja espacio a sus dirigidos para que enfrenten el trabajo adaptativo. Contener para construir sentido En estas situaciones, tanto el aula como el equipo de trabajo necesitarn un ambiente de contencin que le ayudar a comenzar la transicin hacia una nueva forma de construir sentido. Si el objetivo es desarrollar la capacidad de liderazgo, hacer preguntas abiertas requerir de diversos hbitos de liderazgo. Por medio de estos hbitos, el Profesor va a comenzar a construir un puente que servir de apoyo para la transicin del aprendizaje. Algunos ejemplos son: identificar el desafo adaptativo; orientar las preguntas y dirigir la atencin hacia los temas complicados que la clase o el equipo est enfrentando; devolverles el trabajo y mantenerse estables. Mantener la atencin de los alumnos y dirigidos hacia los desafos adaptativos los ayudar a permanecer enfrentando la brecha entre las expectativas y sus resultados. Cmo se ensea a liderar? Volvamos a los tres mtodos pedaggicos propuestos: Fracasos de liderazgo, Case-in-Point y Cuestionarios estructurados. Fracasos de Liderazgo Se les pide a los alumnos que elijan [y traigan al curso] un desafo adaptativo en el que hayan experimentado un fracaso intentando ejercer liderazgo uno que an tenga preguntas abiertas y sin resolver. Estos casos son usados para discutir en el aula y en los grupos de consulta semanales. Para poder presentar los casos, se provee una gua de preguntas estructuradas que funcionan como framework para los alumnos. Las preguntas empujan a quien presenta el caso a ubicar el desafo adaptativo en el centro, a reconocer los valores priorizados en la organizacin y a incluir la perspectiva de todos los participantes involucrados. Case-in-Point Se parte del supuesto que cualquier situacin puede usarse como un caso para observar, interpretar e intervenir. Se espera que las personas usen este abordaje para aprender in situ y en tiempo real la experiencia de ejercer liderazgo. Esta dinmica es estructurada y espontnea. Se reflexiona de los casos abordados como tambin de cmo el aula abord los casos utilizando al aula como caso on line. Hay momentos definidos para reflexionar
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sobre lo que aconteci la dinmica del aula con una apertura constante a las interpretaciones. Como ejemplo, las personas con una mente socializada podrn tomar conciencia de cunto necesitan que una figura de autoridad siga llevando la direccin de la clase. Cuestionarios estructurados Con una frecuencia preestablecida, los alumnos deben responder preguntas sobre su grupo de consulta. Estos cuestionarios abren la oportunidad para que los estudiantes reflexionen sobre el liderazgo, la autoridad, las dinmicas del sistema y las demostraciones (o no) de estrategias en el grupo de consulta en el caso presentado. La repeticin semanal de estas preguntas no slo facilita su respuesta, sino que comienza a organizar las dinmicas dentro del pequeo grupo de consulta y del aula en general. A lo largo del curso, los cuestionarios semanales van variando el foco desde la observacin a la interpretacin a la accin. La prctica frecuente con el uso de estos cuestionarios permite que personas de mente socializada comiencen una conversacin con sus propios sentimientos y comprendan qu los empuja a la accin y cmo interactuar con ello de un modo efectivo. El otro lado del puente Hay tres aspectos que se abordan hacia el final del curso. El empuje de los desafos adaptativos y la contencin del ambiente han hecho su trabajo a lo largo del programa. El puente entre una mente que busca la autorizacin desde fuera y otra que se autoriza a s misma ya est construido. Luego de un tiempo prolongado de clases forjando el ambiente para el aprendizaje del liderazgo, se ha llegado a los momentos definitivos y de conclusiones. Es importante construir un sentido de autora personal que pueda durar luego del curso. Los temas y lecturas desde all en adelante estarn destinados a construir formas diferentes de construir sentido desde una mente que se autoriza a s misma: preservando el sentido de propsito, encontrando confidentes y construyendo un santuario, son tres formas sugeridas por Heifetz & Linsky de mantener la forma de construir sentido desde la propia autora. Propsito, confidentes y santuario El sentido de propsito es la conexin que la persona hace con algunos valores que desea sostener a lo largo de su vida. El propsito de una persona puede tener una fuente externa an en la mente socializada , o puede haberse desarrollado hacia una fuente es interna de autorizacin, funcionando como el centro de gravedad del comportamiento de la persona. En cuanto a los confidentes, son aquellas personas con quienes podemos conversar en el mismo idioma porque han atravesado el mismo proceso que nosotros.
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Estos pueden ayudar a las personas a permanecer conscientes de sus propias tentaciones y ambiciones aquellas formas especficas en las que una persona reacciona debido a su propia subjetividad ante una situacin particular. Son quienes podrn ayudar a reconectar con el sentido de propsito a partir de su feedback sincero. El santuario es aquel lugar, momento o actividad que una persona utiliza para separarse de sus roles y reconectarse con su propsito. Le ayuda a mantener el dilogo entre su self y sus diversos roles, intentando mantener el balance en medio de las tensiones que exigen los desafos adaptativos. Juntos, el santuario, los confidentes y el propio sentido de propsito lo ayudarn a mantenerse en un orden de conciencia ms expandido, bajo el propio sentido de autora en cuanto a las decisiones, dando mejores respuestas ante los desafos que vive. Usando estos hbitos como tambin otros explicados a lo largo del artculo, se podrn desarrollar maneras ms comprehensivas de construir sentido y estarn capacitados para manejar desafos adaptativos y adaptar sus habilidades a las demandas de la vida moderna.

Fuentes: Garvey Berger, Jennifer (1999); Key concepts for understanding the work of Robert Kegan. Heifetz, Ronald A. (1994); Leadership without easy answers. Cambridge, Massachusetts, and London, England: The Belknap Press of Harvard University Press. Heifetz, Ronald A. and Linsky, Marty (2002); Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading. Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Press. Kegan, Robert (1982); The evolving self. Cambridge, Massachusetts, and London, England: Harvard University Press. Kegan, Robert (1994); In over our heads, the mental demands of modern life. Cambridge, Massachusetts, and London, England: Harvard University Press. Pruyne, Ellen and Owen, Peter (1998); PAL101: Exercising Leadership: Mobilizing Group Resources Course Handbook for Teaching Assistants Revised by Bang, Hyo Eun (2006). Curso Exercising Leadership, Mobilizing Group Resources, dictado por el prof. Ronald Heifetz en la John F. Kennedy Harvard School of Government. Manual del curso para los asistentes acadmicos; 2006