CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA - UNIARA DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO E TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUO

ALINE DOS REIS CORDEIRO

A UTILIZAO DO KANBAN COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: ESTUDO NO SETOR DE SOLDA MAG DE UMA INDSTRIA METALURGICA

Araraquara 2012

CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA - UNIARA DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO E TECNOLOGIA

ENGENHARIA DE PRODUO

ALINE DOS REIS CORDEIRO

A UTILIZAO DO KANBAN COMO SUPORTE AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO: ESTUDO NO SETOR DE SOLDA MAG DE UMA INDSTRIA METALURGICA

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio de Araraquara como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo, sob a orientao da Prof. Dr. Ethel Cristina Chiari da Silva

Araraquara 2012

Aos meu pais com muito amor, sei que isto pouco perto da gratido que tenho pois se sou o que sou, devo a vocs.

AGRADECIMENTO

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus por dar foras durante essa longa caminhada durante a faculdade. Agradeo a minha famlia, meus pais Arnaldo e Ana e meus irmos Eraldo e Arnaldo pela pacincia, ateno, fora e exemplos de pessoas. Vocs so tudo para mim. Agradeo a minha orientadora, Prof. Ethel Cristina Chiari da Silva, por todos os anos durante a faculdade pela ajuda e ateno. Principalmente este ano pelos ensinamentos e dicas durante a realizao deste trabalho, pelo carinho que recebi. Voc uma professora que irei lembrar durante toda a minha vida. Agradeo a todos os meus amigos de faculdade durante esses anos, em especial gostaria de registrar os nomes de algumas pessoas incrveis que conheci: Noel, Sidney, Mateus, Ptaro, Isis, Carol e Lucas quantos seminrios e trabalhos realizados juntos, alm de muitas conversas e conselhos inesquecveis. Agradeo aos meus amigos do nibus Vanessa, Reina e Milton, pois foram muitos anos viajando juntos para a faculdade. Agradeo aos meus amigos de trabalho Rogrio, Thas, Sheila, Raphael, Jailson, Carlinhos e Ben Hur que so pessoas incrveis no qual convivo todos os dias e aprendo muito com eles. Agradeo ao Jonas, pela pessoa admirvel e incrvel que , um exemplo de experincia, conselheiro e inteligncia na forma humana. Obrigada por todo o companheirismo e ateno prestada quando o solicitei e nunca recebi um no. Agradeo a empresa que concordou em que participasse dessa pesquisa, contribuindo para uma maior aproximao entre a faculdade e o ambiente fabril. Enfim, gostaria de agradecer a todos que direta ou indiretamente contribuiu para a realizao deste trabalho e a fora dada durante a jornada da faculdade.

Reze como se tudo dependesse de Deus, trabalhe como se tudo dependesse de voc. Santo Agostinho

Araraquara, 15 de dezembro de 2012.

Eu, Aline dos Reis Cordeiro, aluno (a) regularmente matriculado (a) no curso de Engenharia de Produo da UNIARA, atesto que o Trabalho de Concluso de Curso intitulado A Utilizao do Kanban como Suporte ao Planejamento e Controle da Produo: Estudo no Setor de Solda MAG de uma Indstria Metalrgica de minha total autoria e responsabilidade. Atesto, ainda, que este trabalho no contm transcries indevidas de outros autores, que possam caracterizar plgio, conforme LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998.

RESUMO A busca por uma melhor organizao na produo e atender a demanda do mercado, faz com que as empresas busquem tcnicas ou propostas para melhorar seu planejamento e controle da produo. Nas organizaes, o departamento do planejamento e controle da produo um divisor de guas na vida da empresa, pois muitos outros departamentos dependem dele, portanto este deve ser bem estruturado. Uma empresa que possui um departamento de planejamento e controle da produo com deficincias faz com que falte organizao dentro da produo e gere aumento de custos devido a altos ndices de estoque de peas em processo, linha parada aguardando peas para fabricao, refugo, dificuldade na realizao de inventrio, dentre outros. Este estudo foi realizado em uma empresa do setor metal mecnico que apresenta diversos problemas com relao ao estoque de componentes em processo, parada de linha devido falta de componentes e um layout inadequado para a produo de peas soldadas. Diante deste cenrio foi sugerido como proposta de melhoria para o planejamento e controle da produo a utilizao da tcnica do Kanban, esta ferramenta do ambiente Just in Time tem como caracterstica controlar a produo atravs de cartes onde cada cor tem o objetivo de mostrar qual a prioridade de produo, alm disso, traz organizao e melhorias no ambiente de trabalho. Atravs da metodologia da pesquisa-ao verificada a implantao da tcnica Kanban nesse setor. Foram verificados os resultados baseado em fotos de uma cronologia do antes e do depois da aplicao do Kanban, da melhoria no layout do ambiente de fabricao, da reduo obtida com relao parada de linha devida a falta de componentes e atravs da coleta de dados do antes e do depois do Kanban, assim foi possvel concluir que esta tcnica do Kanban auxilia eficientemente o planejamento e controle da produo. Palavras Chave: Kanban, Planejamento e Controle da Produo, Just in Time, Pesquisa-Ao.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Inter-relaes do PCP com as diversas reas da empresa........................................ 22 Figura 2 - Atividades do Sistema PCP ..................................................................................... 23 Figura 3 - Sistema de estoque (a) de um estgio, (b) de dois estgios, (c) de multiestgios e (d) multiescalonados ...................................................................................................................... 25 Figura 4 - Conceito do Planejamento e Controle JIT ............................................................... 28 Figura 5 - Abordagem Tradicional e Abordagem JIT .............................................................. 29 Figura 6 - O JIT uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de planejamento e controle. .................................................................................................................................... 31 Figura 7 - Perdas em um sistema de valor................................................................................ 32 Figura 8 - Caminho Just in Time.............................................................................................. 36 Figura 9 - Sistema Empurrar e Sistema de Puxar a Produo .................................................. 39 Figura 10 - Programao empurrada versus Programao Puxada .......................................... 39 Figura 11 - Carto Kanban ....................................................................................................... 41 Figura 12 - Representao Esquemtica de Diferentes Opes de Kanban ............................. 41 Figura 13 - Dinmica do carto Kanban de Movimentao ..................................................... 43 Figura 14 - Painel Porta-Kanbans............................................................................................. 45 Figura 15 - Exemplo de Painel Porta-Kanbans para as Empresas............................................ 45 Figura 16 - Pirmide Just in Time ............................................................................................ 46 Figura 17 - Funcionamento do Sistema Kanban ...................................................................... 48 Figura 18 - Kanban de um nico carto ................................................................................... 49 Figura 19 - Representao em quatro fases do ciclo bsico da investigao-ao................... 54 Figura 20 - Classificao Metodolgica................................................................................... 56 Figura 21 - Layout e o fluxo do processo de fabricao .......................................................... 57 Figura 22 - Componentes aguardando processo de soldagem.................................................. 58 Figura 23 - Caamba com conjuntos soldados ......................................................................... 59 Figura 24 - Caambas conjuntos soldados no setor e sua disposio no setor......................... 59 Figura 25 - Componentes refugados devidos longo tempo de estocagem ............................... 60 Figura 26 - Carto de identificao do processo de peas no setor.......................................... 61 Figura 27 - Reorganizao do ambiente. Liberao de espao no setor de solda MAG .......... 64 Figura 28 - Novo local de armazenamento de componentes (Mudana do Layout)................ 65

Figura 29 - Prateleira Kanban para componentes menores, identificada e com a sinalizao Kanban verde, amarelo e vermelho. ......................................................................................... 65 Figura 30 - Identificao........................................................................................................... 66 Figura 31 - Caambas identificadas.......................................................................................... 66 Figura 32 - Controle Dirio ...................................................................................................... 67 Figura 33 - Grfico quantidade de funcionrios e mquinas paradas antes da aplicao do Kanban...................................................................................................................................... 73 Figura 34 - Grfico quantidade de funcionrios e mquinas paradas aps a aplicao do Kanban...................................................................................................................................... 74

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Exemplos de estoques mantidos em operaes ..................................................... 26 Quadro 2 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban.................................................... 69 Quadro 3 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban.................................................... 70 Quadro 4 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban.................................................... 71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Kanban Coleta de dados de quantidade de componentes antes da implantao.. 62 Tabela 2 Demonstrativo de custos devido mquinas e funcionrios parados ....................... 63 Tabela 3 Kanban Coleta de dados de quantidade de componentes aps a implantao .... 72 Tabela 4 Custos para as horas que a mquina ficou parada .................................................. 73 Tabela 5 Comparativo entre os custos antes e depois da aplicao do Kanban .................... 73

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CP Controle da Produo JIT Just in Time MRP Material Requirement Planning OC Ordem de Compra OM Ordem de Montagem OP Ordens de Produo OS Ordem de Servio PCP Planejamento e Controle da Produo PMP Programa Mestre de Produo RM Requisio de Materiais STP Sistema Toyota de Produo

Sumrio
1.0 INTRODUO............................................................................................................ 16

1.1 Problematizao.............................................................................................................. 16 1.2 Justificativa..................................................................................................................... 18 1.3 Objetivo ......................................................................................................................... 18 1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................................... 18 1.3.2 Objetivo especfico ................................................................................................. 19 1.4 Aspectos Metodolgicos................................................................................................. 19 1.5 Estrutura de Apresentao do Texto............................................................................... 19 2.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) .................................... 21

2.1 Atividades do Sistema PCP ............................................................................................ 22 2.2 Planejamento e Controle de Estoques ............................................................................ 24 2.3 Ordens de Produo (OP) ............................................................................................... 26 2.4 Sequenciamento das Ordens de Produo ...................................................................... 26 3.0 JUST IN TIME (JIT) .................................................................................................... 28

3.1 Abordagem Tradicional x Abordagem JIT.................................................................... 29 3.2 Sistema Toyota de Produo (STP) e o Just in Time (JIT) ........................................... 30 3.3 Eliminar Desperdcios ................................................................................................... 31 3.4 Just in Time (JIT) x Material Requirement Planning (MRP)........................................ 33 3.5 O JIT e o Kanban............................................................................................................ 35 4.0 KANBAN ..................................................................................................................... 37

4.1 Definies de Kanban..................................................................................................... 37 4.2 Programao Empurrada x Programao Puxada ......................................................... 38 4.3 Origem do Kanban ......................................................................................................... 40 4.4 Tipos de Cartes Kanban................................................................................................ 41 4.4.1 Kanban de fabricao ou Kanban de produo ....................................................... 42 4.4.2 Kanban de matria-prima ........................................................................................ 42 4.4.3 Kanban de montagem .............................................................................................. 42 4.4.4 Kanban de movimentao ....................................................................................... 43 4.4.5 Kanban de fornecedor.............................................................................................. 44 4.5 Painel Porta-Kanbans ..................................................................................................... 44 4.6 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban............................................ 46 4.7 Funcionamento do Sistema Kanban .............................................................................. 47

4.7.1 Kanban de um nico carto ..................................................................................... 49 4.8 Calculo da Quantidade de Kanbans................................................................................ 50 4.9 Outros tipos de Kanban .................................................................................................. 52 5.0 METODOLOGIA......................................................................................................... 53

5.1 Conceitos sobre Metodologia ........................................................................................ 53 5.1.1 Pesquisa bibliogrfica.............................................................................................. 53 5.1.2 Pesquisa-ao .......................................................................................................... 54 5.2 Classificao da Metodologia......................................................................................... 55 5. 3 Fases de Desenvolvimento da Pesquisa......................................................................... 56 6.0 PESQUISA AO EM UMA EMPRESA DE MDIO PORTE DO SETOR METAL

MECNICO............................................................................................................................. 57 6.1 Caracterizao da Empresa............................................................................................. 57 6.2 Apresentao dos Problemas Encontrados no PCP e escolha do setor para implantao do sistema Kanban................................................................................................................ 58 6.2.1 Coleta de dados antes do sistema Kanban ............................................................... 62 6.3 Proposta de Melhoria..................................................................................................... 64 6.4 Etapas de Desenvolvimento do Kanban ........................................................................ 64 6.5 Dificuldades Encontradas .............................................................................................. 67 6.6 Resultados Obtidos ......................................................................................................... 68 6.7 Cronologia Antes e Depois............................................................................................. 68 6.8 Coleta de Dados aps a Implantao do Kanban ........................................................... 72 7.0 CONCLUSO.............................................................................................................. 75

7.1 Objetivos Alcanados ..................................................................................................... 75 7.2 Questo da Pesquisa ....................................................................................................... 75 7.3 Planos para o futuro........................................................................................................ 76 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 77

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1.0 INTRODUO

1.1 Problematizao Segundo Vollmann et al.(2006, p.27) as exigncias competitivas do mercado no diminuram ao longo da ltima dcada. A presso por estoques menores, respostas rpidas e custos de transao mais baixos incessante. Cada empresa, independentemente de qual for seu segmento, deve preocupar-se com o estoque. A administrao do estoque fundamental, pois, caso seja administrado incorretamente, pode trazer srios problemas em diversos setores da empresa. Para Chiavenato (2005), em toda fbrica pode-se encontrar ao longo do processo produtivo uma enorme quantidade de materiais: parte em processamento, parte j parcialmente processada ou parte armazenada aguardando o momento de ser processado, isso varia de acordo com o sistema produtivo da empresa. Em geral isso pode significar um grande desperdcio: de espao, de tempo e ociosidade, layout inadequado, enormes riscos de acidentes, incndios, etc. Muitas empresas j se deram conta disso. Desta forma busca-se tomar providncias para que o volume de materiais dentro da fbrica seja o menor possvel, ou seja, uma manufatura enxuta livre de desperdcios. Segundo Chiavenato (2005, p.127)
O problema bsico para muitas empresas est em definir claramente o volume de materiais necessrio para uma produo excelente. Excesso de materiais significa perdas, pois tudo aquilo que exceder necessidades no produtivo e nem agrega valor. Pelo contrrio, agrega desperdcios e custos adicionais. Por outro lado, escassez de materiais significa parada de mquinas e pessoas, o que tambm significa perdas e custos adicionais. O meio-termo: o necessrio e suficiente. No fcil definir esse ponto timo.

possvel observar que no possuir um sistema de Planejamento e Controle da Produo (PCP) estruturado tem como conseqncia um estoque mal administrado. Um estoque mal administrado custoso para a empresa, pois uma grande quantidade de capital empatado e tambm dificulta a implantao de programas de melhoria. Uma empresa que no utiliza ferramentas de PCP no consegue atender a demanda do mercado, alm de no realizar a necessidade de matria prima correta para a sua produo, corre um grande risco de deteriorar sua produo devido ao longo tempo estocada, dentre outros problemas. Desta forma a empresa deixa de ser competitiva perdendo fatia de mercado ou sofrer srios riscos em sua sade financeira.

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Segundo Arnold (1999), constitui um problema complexo organizar os recursos de produo, tais como mquinas, pessoas, layout, tempo disponvel, para isso essencial ter um bom PCP, pois este responsvel por elaborar planos eficientes e eficazes para satisfazer a demanda do mercado e a capacidade que a competncia para produzir bens e servios. Segundo Vollmann et al.(2006,p. 30) um PCP inadequado ou ineficaz so a maldio de muitos gerentes. Na verdade, um desempenho pobre do PCP tem sido a maior causa de falncia das firmas. A adoo de uma estratgia para realizar o PCP o objetivo das empresas. Pode acontecer de a empresa ter uma estratgia definida e depois buscar outra estratgia mais eficiente mudando completamente o seu sistema produtivo ou acrescentar no sistema produtivo existente uma ferramenta de melhoria. A estrutura de deciso do PCP bastante complexa e envolve decises e planejamento nos nveis estratgico, ttico e operacional. O foco deste trabalho est no sistema de emisso de ordens de produo que envolve decises operacionais de curto prazo. Mais especificamente o sistema estudado trata-se do Kanban que, para Tubino (1999), um sistema que permite de forma simples o acompanhamento e o controle visual automtico do programa de produo, assim auxiliando o departamento de planejamento e controle da produo. Para Prado et al. (2007, p. 10) o Kanban , essencialmente, um sistema de fluxo de informaes que controla harmoniosamente as quantidades produzidas em todas as fases dos processos de manufatura. Portanto, dentre as atividades do PCP, est o Controle da Produo (CP). Para Fernandes et al. (2007) dentre as quatro principais atividades do CP, uma delas controlar a emisso/liberao de ordens de produo e compra, determinando se deve liberar as ordens e quando liber-las. O Kanban trabalhar na atividade de CP liberando as ordens de produo de acordo com a prioridade definida no painel porta-kanbans. Este trabalho tem como foco o PCP e o Just-in-Time (JIT) j que o kanban uma das ferramentas do JIT. Esta pesquisa envolve a implantao do sistema kanban em uma empresa de mdio porte do setor metal mecnico. Tendo em vista o conhecimento do Sistema Kanban e sua funcionalidade pode-se elaborar a seguinte questo da pesquisa: A aplicao do Sistema Kanban pode ser utilizada como proposta de melhoria no processo e auxilio para um melhor Planejamento e Controle da Produo?

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1.2 Justificativa Diante da necessidade de ter organizao nos estoques e no processo produtivo e que o sistema de PCP seja eficiente, as empresas buscam cada vez mais metodologias que tragam resultados positivos para a empresa. Ter um estoque controlado garantia de no ter falta de material para a produo dos produtos. O estoque pode ser um dos fatores decisivos no sucesso e na gesto de uma empresa. Saber como, onde e o quanto a empresa possui em seu estoque, sobretudo o estoque de matria-prima e o estoque de materiais que fazem parte do apoio da produo ou de manuteno do fluxo bsico da empresa, devem ser considerados os principais pontos de ateno. Observa-se que com relao matria-prima, o estoque ir refletir em quanto de produo a empresa ser capaz de executar e tambm durante qual perodo a produo estar ativa. O estoque dever ser mantido considerando margens mnimas para que a produo nunca pare, e mxima tanto para gesto do espao fsico quanto para o represamento de capital na empresa sob a forma de matria-prima. Para Mesquita et al. (2008), a eficcia do PCP pode ser avaliada pelo alcance dos objetivos de reduo dos lead times de produo, custos de estoque (matria-prima, materiais em processo e produtos acabados) e de produo (ociosidade, horas extras, etc.), cumprimento de prazos e agilidade de resposta diante de alteraes da demanda. A organizao fsica do material outro fator importante, pois ela pode proporcionar ganho de tempo e economia de recursos no traslado do material, bem como proporcionar melhor controle e conferncia por parte dos controladores/gestores de estoque. Segundo Vollmann et al (2006), sistemas em tempo real proporcionam mltiplas vantagens, tais como informaes seguras e viso estratgica para um melhor planejamento da produo. 1.3 Objetivo 1.3.1 Objetivo geral O objetivo deste trabalho estudar o sistema Kanban como uma tcnica para auxiliar a melhorar o PCP e aps implantar em uma clula piloto para verificar a sua efetividade.

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1.3.2 Objetivo especfico Os objetivos especficos so: Estudar o PCP de uma empresa do setor metal mecnico; Levantar os principais problemas; Selecionar um setor para que uma proposta de melhoria pela implantao do sistema Kanban seja realizado; Analisar os resultados obtidos da aplicao na empresa e os preceitos tericos levantados na reviso bibliogrfica. 1.4 Aspectos Metodolgicos O trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisa bibliogrfica e tambm por meio de uma pesquisa em uma empresa mdio porte do setor metal mecnico. A pesquisa na empresa caracteriza-se como uma pesquisa-ao, pois segundo Tripp (2005) esta caracterizada por agir no campo da prtica e investigar de maneira terica a respeito dela. A classificao metodolgica ser apresentada em detalhes na seo 5 deste trabalho. 1.5 Estrutura de Apresentao do Texto Este trabalho ser estruturado da seguinte forma:

Introduo: Apresenta a problemtica, a justificativa, o objetivo e aspectos metodolgicos do trabalho; Planejamento e Controle da Produo: conceitos gerais sobre Planejamento e Controle da Produo e Sistema de Emisso de Ordens de Produo (OP); Just in Time: conceitos gerais sobre Just in Time, sua relao com as abordagens tradicionais, o Sistema Toyota de Produo (STP), o Material Requirement Planning (MRP) e o Sistema Kanban; O Sistema Kanban: definies, conceitos gerais e o funcionamento do Sistema Kanban; Metodologia: conceitos sobre Metodologia e classificao metodolgica da pesquisa; Estudo em uma Indstria Metalrgica: nesta seo apresenta-se a coleta de dados, os problemas encontrados, detalha-se uma proposta de melhoria, aplica-

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se o Sistema Kanban e verifica-se os resultados alcanados. Quanto aos resultados encontrados devido aplicao do Sistema Kanban, apresenta-se a cronologia do antes e do depois. Alm da resposta para a questo da

pesquisa citada na problemtica, alm da verificao se o objetivo foi alcanado; Concluses: compe-se de uma anlise geral do trabalho, a aplicabilidade do sistema Kanban e sua eficincia. Portanto, aps a introduo h trs sees de reviso bibliogrfica, que so: Planejamento e Controle da Produo, Just in Time e Kanban. Aps apresenta-se a pesquisaao e os resultados obtidos e, por fim as concluses.

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2.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

Segundo Vollmann et al.(2006,p. 28)

A tarefa essencial do sistema de PCP gerenciar com eficincia o fluxo de material, a utilizao de pessoas e equipamentos e responder s necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, da estrutura interna e, em alguns casos, dos clientes para atender demanda do cliente.

Desde a micro-pequena empresa at uma empresa multinacional essencial ter planejamento para que se realize de maneira adequada a produo. Uma produo organizada traz muitos benefcios desde o cho-de-fbrica at a alta gerncia, pois proporciona empresa a sua administrao bsica para atingir os objetivos organizacionais. Para Chiavenato (2005), a partir da definio dos objetivos a alcanar, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O planejamento constitui um conjunto integrado de planos. Esses planos so de fundamental importncia toda a equipe de PCP e a estrutura da empresa ter bem definida. Cada empresa possui um processo produtivo no qual fabrica seus bens ou servios, como por exemplo, a automobilstica tem como processo produtivo a fabricao de carros, a usina sucroalcooleira a produo de acar ou lcool; independente qual o processo produtivo que seja a empresa, todas dependem de um planejamento no qual determina as estratgias a ser realizadas para atender a demanda do seu cliente. Todos os setores da empresa, de uma forma ou de outra, esto interligados. O setor de PCP influencia diversos setores da empresa. Por exemplo, o setor de suprimentos o quanto importante as informaes do setor de PCP no momento de realizar a compra das matrias-primas, pois o PCP que faz o levantamento das necessidades de matria-prima. Outro exemplo, de acordo com a demanda o PCP verifica a necessidade de mo-de-obra para a realizao da ordem de compra, dando assim informaes ao setor de Recursos Humanos quando necessrio ter contratao. Segundo Chiavenato (2005), as inter-relaes entre o PCP e as demais reas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros, etc. Todas buscando atingir um nico objetivo. A figura 1 apresenta as inter-relaes entre o PCP com as diversas reas da empresa.

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Figura 1 - Inter-relaes do PCP com as diversas reas da empresa

rea de Produo rea de Vendas PCP rea de RH

rea de Engenharia Industrial

rea de Suprimentos e Compras

rea de Finanas

Fonte: Chiavenato (2005 p. 104)

Alm do envolvimento com diversos setores da empresa, outro papel fundamental no PCP atender a demanda. Toda empresa para ficar viva no mercado fundamental atender a demanda do cliente na data combinada. Uma empresa que possui um sistema de PCP atende essa demanda e isso a torna cada vez mais competitiva ganhando mercado. Segundo Slack et al. (2007), planejamento e controle a conciliao do potencial da operao de fornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores. o conjunto de atividades dirias que garante que a operao ocorra de forma contnua. Que a operao ocorra da melhor maneira possvel e satisfazendo as necessidades do cliente, assim tendo um ganho mutuo entre o cliente e o fornecedor. 2.1 Atividades do Sistema PCP Vollmann et al.(2006), define que coordenar as atividades do PCP realizar uma ligao entre os clientes e fornecedores em uma cadeia de suprimentos. A figura 2 a seguir mostra as atividades do sistema PCP que dividida em trs fases: o front end (recurso que oferece uma interface com outra aplicao ou que facilita o resumo de dados), o engine e o black end.

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Figura 2 - Atividades do Sistema PCP

Fonte: Vollmann et al.(2006, p. 32)

A seguir ser detalhada cada uma das fases citadas acima. Front End a fase em que h a coordenao de todas as atividades de negcios, tais como o gerenciamento e previses da demanda e a capacidade de realizao deste. Para Vollman et al. (2006), esta uma fase gerencial em que se determinam as estratgias para a produo atender aos pedidos dos clientes, nela se enquadra o programa mestre de produo que determina o que a produo ir fabricar e quais recursos proporcionam a base para combinar capacidade com planos de produo. Engine o intermedirio, ou seja, fica entre o Front End e o Back End. O Engine atinge todo o conjunto de sistemas de PCP, desta forma realizando o planejamento detalhado da capacidade e materiais. O Programa Mestre de Produo (PMP) verifica a lista de materiais e a quantidade de fabricao assim realizando um planejamento e calculando a capacidade do centro de trabalho ou da mquina. Para Vollman et al. (2006), essa estrutura suportada por softwares e sistemas de PCP. Os sistemas PCP do entrada para os sistemas financeiros, de distribuio, de marketing e de recursos humanos que requerem a informao.

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Back End a parte de execuo do sistema de PCP. Aqui a configurao do sistema depende dos produtos fabricados e dos processos de produo empregado. Tendo o sistema de cho-de-fbrica papel importante no estabelecimento de prioridades de ordens em cada centro de trabalho de modo que essas ordens possam ser adequadamente programadas (VOLLMANN et al, 2006). 2.2 Planejamento e Controle de Estoques Segundo Slack et al. (2007, p.381), estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, estoque tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Durante um processo de fabricao o estoque inevitvel. Pode ser no setor de produo durante a operao, aguardando a operao seguinte ou no setor de expedio aguardando ser enviado ao cliente. O grande desafio encontrar a melhor maneira de administrar o estoque e elaborar um planejamento no qual ao ser implantado traga um equilbrio, ou seja, no ter estoque em excesso e nem problemas com falta de peas para executar a operao. Este equilbrio ter resultados positivos. Segundo Slack et al. (2007), alguns benefcios de um estoque bem administrado so: Reduo de excesso de materiais, ou seja, reduo de peas em processo, matria-prima estocada ou pea acabada na expedio; Vantagem competitiva, tornando-se mais eficiente na sua produo consequentemente atendendo a produo de uma melhor forma; Diminuio de custos, reduzindo o acmulo de capital no estoque; Otimizao de rea, melhor layout; Organizao na produo, resultado da boa administrao.

Equilibrar um estoque dentro de um processo de fabricao no uma tarefa fcil, pois cada operao tem um tempo diferente e muitas vezes para realizar determinada operao necessrio que outra operao j esteja feita, estes detalhes fazem com que seja gerado um desequilbrio no estoque da produo. A seguir a figura 3 mostra diferentes nveis de complexidade de relacionamentos de estoque dentro de uma operao.

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Figura 3 - Sistema de estoque (a) de um estgio, (b) de dois estgios, (c) de multiestgios e (d) multiescalonados

Fonte: Slack et al (2007, p. 385)

Segundo Slack et al (2007), observando-se qualquer operao produtiva, possvel identificar diversos tipos de materiais armazenados de diferentes formas ou em estgios diferentes. O quadro 1 a seguir mostra exemplos de estoques mantidos em operaes diversas. O controle de estoques uma atividade essencial dentro da empresa, pois caso no tenha conhecimento da quantidade de estoque de matria-prima, peas em processo e produto acabado, ter diversas conseqncias durante o dia-a-dia no processo de fabricao e pode comprometer os prazos de entrega.

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Quadro 1 Exemplos de estoques mantidos em operaes Operao Hotel Hospital Loja de Varejo Armazm Exemplos de Estoques Mantidos em Operaes Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem Coisas armazenadas, materiais de embalagem

Distribuidor de Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos locais de Autopeas distribuio

Manufatura de Componentes, matria-prima, produtos semi-acabados, televisores televisor Metais Preciosos acabados, materiais de limpeza Materiais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processadas, materiais completamente beneficiados

Fonte: Slack et al 2007- Administrao da Produo- p. 381

Um estoque bem administrado significa definir as quantidades corretas para cada mercadoria em um determinado perodo de tempo para que a empresa no sofra prejuzo e que seus clientes no saiam insatisfeitos. 2.3 Ordens de Produo (OP) As ordens de produo so utilizadas para controlar a produo dentro de uma empresa e assim acompanhar a produo. Na OP contm todas as informaes necessrias para verificar o que deve ser produzido. 2.4 Sequenciamento das Ordens de Produo Segundo Russomano (1979 apud Furlanetto 2004, p. 41), pode-se listar as seguintes funes do planejamento da produo:

Planejamento e controle de estoques; Emisso de ordens; Programao das ordens de fabricao; Movimentao das ordens de fabricao; Acompanhamento da produo.

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Toda empresa que trabalha com produo em lotes repetitivos e com grande variedade de peas possui um problema na realizao do planejamento da produo, que o seqenciamento das ordens de fabricao.

Segundo Chiavenato (1990, p. 65), existem vrios tipos de ordens a saber: OP Ordem de Produo: a comunicao da deciso de produzir, que enviada a uma seo produtiva, autorizando-a a executar as tarefas; OM Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de montagem; OC Ordem de Compra: a comunicao da deciso de comprar matriaprima ou materiais, que enviada ao rgo de compras; OS Ordem de Servio: a comunicao sobre prestao interna de servios, como servios de inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas, etc; RM Requisio de Materiais: a comunicao que solicita matria-prima ou materiais ao almoxarifado.

Segundo Russomano (1995 apud Furlanetto 2004, p. 189)

A emisso de ordens origina-se na estimativa de vendas e serve para a tomada de providncias para se conseguir matrias-primas e peas compradas ou fabricadas, ela se apresenta em duas vertentes conforme a natureza da demanda do item. Em qualquer das vertentes, para emitir as diferentes ordens, o PCP precisa elaborar, inicialmente, o Plano Mestre de Produo, determinao antecipada da melhor estratgia de produo dos vrios modelos especficos, em quantidades e datas de entrega.

Para Furlanetto (2004) a emisso e liberao de ordens de produo formam a base de informaes para a coordenao da programao da produo. Isso faz com que se apiem nas informaes para executarem suas tarefas conforme planejamento. Alm deste, as ordens de produo atingem no apenas os setores da esfera operacional do processo produtivo, mas todos os rgos relacionados com este processo, como, por exemplo, o almoxarifado, o controle da qualidade, a contabilidade. Com o Kanban, o seqenciamento de ordens de produo feito de forma simples pelos prprios operrios de "cho de fbrica", que identificam o que preciso ser produzido atravs do Painel Porta Kanbans, o qual mostra as prioridades, descentralizando, desta forma, para o cho de fbrica as aes do PCP.

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3.0 JUST IN TIME (JIT)

Segundo Chiavenato (2005, p. 64)

JIT um sistema de produo que procura agilizar a resposta da produo s demandas do cliente por meio da eliminao do desperdcio e, consequentemente, do aumento da produtividade. No sistema JIT, o objetivo produzir exatamente o que necessrio para satisfazer a demanda atual, nem mais, nem menos.

Na viso de Slack et al. (2007, p. 482), o JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que no formem estoques, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar. Para Tubino (2009, p. 157), o JIT busca atravs da aplicao de um conjunto de tcnicas provenientes do Sistema Toyota de Produo (STP) aumentar a eficcia dos sistemas produtivos pela eliminao de desperdcios identificados na cadeia de valor. Na viso de Moura (2007, p. 13), o JIT uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a qualidade total, atravs do respeito pelas pessoas e da eliminao das perdas. De acordo com as definies acima dos autores, resumidamente pode-se conceituar o JIT tendo como principal objetivo eliminar o desperdcio e produzir o necessrio. O JIT utiliza ferramentas do Sistema Toyota de Produo e conceitos bsicos de PCP. A seguir a figura 4 nos mostra resumidamente o conceito do JIT descrito acima. Figura 4 - Conceito do Planejamento e Controle JIT

Fonte: Slack et al (2007, p. 481)

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3.1 Abordagem Tradicional x Abordagem JIT Segundo Slack et al. (2007, p.482),
A abordagem tradicional assume que cada estgio no processo de manufatura envia os componentes que produz para um estoque, que isola aquele estgio do prximo estgio do processo. A abordagem JIT, os componentes so produzidos e passados diretamente para o prximo estgio exatamente no momento em que sero processados.

Conforme descrito acima, a abordagem tradicional tem como caracterstica a formao de estoques em cada operao, este por sua vez faz com que as operaes sejam independentes. Lembrando que estoque na produo tem diversos pontos negativos, tais como custo, armazenamento, perda de espao, riscos com a qualidade do produto. Na filosofia JIT o conceito eliminar o desperdcio e produzir apenas a quantidade necessria, o simples fato de no ter estoque j significa ganhos em rea e custos de armazenagem. Alm disso, quando produz sem estoque, se h problemas na operao A, o problema torna-se mais visvel, diferentemente da abordagem tradicional onde o estoque mscara os problemas na produo. Isso tambm faz com que os problemas sejam resolvidos de maneira rpida, pois uma operao depende da outra. Abaixo a figura 5, mostra de maneira simples as abordagens tradicional e JIT no qual foi explicada acima. Figura 5 - Abordagem Tradicional e Abordagem JIT

Fonte: Slack et al. (2007, p. 483)

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3.2 Sistema Toyota de Produo (STP) e o Just in Time (JIT) Segundo Slack et al. (2007), a filosofia JIT est fundamentada em fazer bem as coisas simples, de maneira mais eficiente e eliminar todos os desperdcios em cada etapa do processo. Quando h eliminao ou reduo de desperdcios est sendo realizada melhorias no ambiente fabril. O lder e a pioneira do desenvolvimento JIT no Japo foi a Toyota. Sua estratgia no Japo tem sido aproximar progressivamente a manufatura dos seus clientes e fornecedores, sendo realizada por meio do desenvolvimento de um conjunto de prticas do JIT. Segundo Liker (2005, p. 47), os sete tipos de perdas sem agregao de valor em processos administrativos ou de produo podem ser aplicados no desenvolvimento de produtos, no recebimento de pedidos e no escritrio, no s em uma linha de produo. Para Slack et al. (2007), identificar desperdcios o primeiro passo para eliminlos, pois assim torna-se muito fcil, tendo a clareza do que deve ser eliminado e tratado. A Toyota identificou sete tipos de desperdcio, os quais acredita-se serem aplicveis em vrios tipos de operaes diferentes tanto de servio como de manufatura e que formam a base da filosofia JIT. Segundo Slack et al (2007) os sete tipos de desperdcios so: Superproduo- Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com a Toyota. A Superproduo gera diversas conseqncias. Para Ohno (1997) em relao a superproduo ele faz uma analogia entre a lebre e a tartaruga, afirmando que em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente ditam a produo lenta como uma tartaruga, mas causa menos desperdcio e muito melhor do que a lebre que corre, rpida e l na frente pra, para tirar uma soneca. Desta forma o Sistema Toyota de Produo s poder ser realidade quando todos os funcionrios forem tartarugas; Tempo de espera - Eficincia de mquina e de mo-de-obra. Ociosidade um grande problema em diversos setores; Transporte - Movimentaes de materiais ou do estoque que no agrega valor ao produto; Processo - Algumas operaes que existem em funo de erros de projeto ou inspees devidos o item ser de aparncia ou segurana;

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Estoque - Todo estoque torna-se um alvo para a eliminao, entretanto, somente podem-se reduzir os estoques pela eliminao de suas causas; Movimentao - Simplificao do trabalho. Simples fabricao e eficincia; Produtos Defeituosos - Desperdcio de qualidade, tempo e matria-prima. Toda empresa que utiliza conceitos do JIT tm inmeros benefcios tanto na organizao da produo, quanto na reduo de custos. O JIT indicado para produo repetitiva e contnua. 3.3 Eliminar Desperdcios Como exposto anteriormente, o JIT possui dois objetivos chave: eliminao do desperdcio e produzir o necessrio. Alm dessas questes, h outras que tambm so fundamentais serem consideradas, como o envolvimento das pessoas que faz parte da produo com o objetivo de produzir cada vez melhor e que cada funcionrio d a sua contribuio no que se pode melhorar no processo de fabricao. A figura 6 nos mostra como o JIT so vrias ferramentas e tcnicas, a qual fornece as condies operacionais para suportar essa filosofia.

Figura 6 - O JIT uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de planejamento e controle.

Fonte: Slack et al. (2007, p. 486)

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Para Slack et al. (2007, p. 487) o desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agrega valor. Tendo como foco principal o conceito de eliminar desperdcios, ser analisado os desperdcios no sentido de atividades que no agrega valor no processo de fabricao. Segundo Liker (2005, p. 48)
Ohno considerava a superproduo como sendo a principal perda, pois gera a maioria dos outros tipos de perdas. Produzir mais do que o cliente deseja em qualquer operao do processo de fabricao gera a formao de estoque em algum lugar: o material fica por l, esperando para ser processado para a prxima operao.

A superproduo tem como uma de suas possveis conseqncias alguns fatores que so de preocupao para a gesto de produo, pessoas e manuteno. Por exemplo, ela pode causar a desmotivao dos funcionrios, pois podem considerar desnecessria e improdutiva uma produo excessiva; o longo tempo de produo contnua pode elevar o ndice de manutenes corretivas, despendendo o tempo que deveria ser utilizado para manutenes preventivas; excesso de estoque e aumento do risco de operaes e rotinas de manuteno e certificao da qualidade do produto mesmo aps sua permanncia no estoque durante um tempo maior do que o normalmente necessrio. A figura 7 a seguir mostra os tipos de perda atravs de uma linha do tempo para o processo de fundio, processamento mecnico e montagem. Figura 7 - Perdas em um sistema de valor

Fonte: Liker (2005, p. 49)

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Analisando a figura 7, possvel observar que em um processo de fabricao de sistema de produo em lotes, a maior parte do tempo utilizado composta de atividades que no agrega valor. Segundo Liker (2005, p. 49) apenas 2 ou 3% das atividades de uma linha de produto agregam valor no produto. Na viso de Slack et al. (2007), apenas 9% de todo o tempo de produo agrega valor ao produto. Isso significa que entre 91 e 98% das atividades de uma linha de produo no agrega valor ao produto. Os desperdcios como o tempo de espera, transporte, estoque e movimentao so devido um layout que desfavorece a linha de produo. Segundo Slack et al. (2007), longas rotas de processos ou um setor que realiza determinada operao distante de outro relacionado, fornecem oportunidades para a gerao de estoques, no agregam valor aos produtos e reduzem a velocidade de atravessamento dos produtos: todos os aspectos contrrios aos princpios JIT. Os princpios de arranjo fsico que o JIT particularmente recomenda so: Situar os postos de trabalho prximos uns dos outros de forma que no seja necessria a gerao de estoques, tendo assim ganho em movimentao e transporte que no agrega valor; Situar os postos de trabalho de modo que todos que fabricam determinado componente estejam visveis uns aos outros, tornando o fluxo transparente para todas as partes da linha. Facilitando assim o processo fabril; Usar linhas em forma de U, de forma que os funcionrios possam se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade. Quanto mais balanceada a linha de produo , mais produtiva ela se torna; Adotar arranjo fsico celular. O Layout celular tem a caracterstica de balanceamento da capacidade e empresas que adotam o JIT costuma utiliz-lo. 3.4 Just in Time (JIT) x Material Requirement Planning (MRP) Segundo Chiavenato (2005, p. 140), o MRP Material Requirement Planning ou planejamento das necessidades de materiais um sistema integrado que serve para proporcionar uma viso geral das necessidades de materiais. A seguir apresenta-se um comparativo entre o JIT e o MRP.

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Segundo Slack et al (2007), as principais caractersticas do MRP so: O estoque empurrado ao longo de cada processo, em resposta a planos detalhados no tempo, calculados para cada item. Com isso tendo estoques amortecedores entre cada estgio; MRP utiliza-se de ordens de produo derivadas do programa-mestre como unidade de controle, o que essencial para o PCP; O MRP requer uma organizao complexa, centralizada e computadorizada, para suportar os sistemas de software e hardware. Devido a sua capacidade de atender as variaes da demanda; MRP altamente dependente de dados. Informaes so a base do MRP; MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho; necessrio longo tempo para atualizar os registros do MRP, devido sua complexidade. Para Slack et al (2007), as principais caractersticas do JIT so: O fluxo entre cada estgio do processo de manufatura puxado pela demanda do estgio superior, produzindo assim a quantidade necessria no momento correto; O controle do fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples. O resultado um sistema de controle simples, visual e transparente, de fcil entendimento a todos do ambiente fabril; As decises de planejamento e controle so amplamente descentralizadas, as decises tticas no se baseiam em um sistema de processamento de informao computadorizado, logo, a responsabilidade desde o cho-defbrica ate a alta gerencia; A programao JIT baseada em taxas de produo, em vez de volume produzido; JIT assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos; Os conceitos de planejamento e controle JIT so apenas uma parte de uma filosofia de produo JIT mais ampla. Como observado, o JIT e o MRP tm semelhanas e diferenas. A principal semelhana que ambos buscam fabricao de produtos e atender as necessidades dos produtos.

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Algumas das diferenas entre os sistemas de produo so: o MRP utilizado o sistema de produo empurrado enquanto o JIT utiliza o sistema de produo puxado. O JIT muito bom em controle e tem deficincia em planejamento da produo, devido a isso o JIT indicado em um plano mestre estvel e permanente, enquanto o MRP possui um bom planejamento, pois movido atravs planejamento mestre. 3.5 O JIT e o Kanban Segundo Slack et al (2007), uma das fontes de desperdcio a causada pela programao dos estoques. Uma programao de estoques ruim (componentes que chegam muito cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade numa operao. Podendo ate um setor ficar parado devido essa demora.

O JIT utiliza o Kanban para a administrao do estoque.

Segundo Tubino (2009, p. 142)

Um sistema puxado, os cartes Kanban tm funo, conforme a finalidade para que se destinam, os substiturem as ordens de produo, de montagem, de compra ou movimentao. Em cada uma dessas situaes h necessidade de colocar as informaes indispensveis especificas para a produo, montagem, movimentao ou compra dos itens a que se destinam.

Pode-se dizer que o JIT e o Kanban tm uma ligao muito forte, pois o Kanban realiza diversas atividades da filosofia JIT.

Segundo Peinado (2007, p. 481)

Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o papel representado pelo Kanban no ambiente Just in Time por meio do caminho Just in Time. O sistema Kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obtida se o Kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo.

A figura 8 exemplifica o caminho seguido pelo Just in Time.

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Figura 8 - Caminho Just in Time

Fonte: Peinado (2007, p. 481)

O Sistema Kanban o foco desse trabalho e ser detalhado na prxima seo.

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4.0 KANBAN 4.1 Definies de Kanban Segundo Moura (2007, p. 25),

Kanban uma tcnica de gesto de materiais e de produo no momento exato (Just in Time), que controlado atravs do movimento do carto (Kanban). O sistema Kanban um mtodo de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, oposto aos sistemas de produo tradicionais. um sistema simples de auto-controle a nvel de fbrica, independente de gestes paralelas e controles computacionais.

Na viso de Ribeiro (1999, p.40), Kanban um sistema de produo comandada pelas linhas de montagem. Somente aps o consumo das peas na linha de montagem gerada autorizao de fabricao de novo lote. Na viso de Chiavenato (2005, p.64), Kanban um modelo de produo e movimentao de materiais no sistema JIT. O Kanban um dispositivo que serve para controlar a ordem das atividades em um processo subsequencial. Na viso de Tubino (2009, p.142), Kanban um sistema puxado, os cartes Kanban tm a funo, conforme a finalidade para que se destinam, de substiturem as ordens de produo, de montagem, de compra ou movimentao. Segundo Slack (2007, p.494), o controle Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Segundo Corra et al (1993, p. 91)
Kanban o termo japons que pode significar carto. Este carto age como disparador da produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.

Segundo Pace (2003, p. 8)

Sistema Kanban consiste no emprego de cartes, tanto para requisitar material de um centro produtor para um centro consumidor, quanto para ordenar o centro produtor a produzir determinado produto em determinado momento. Visa reduo dos estoques em processo a limites mnimos e produo somente quando necessria.

Conforme as definies dos autores acima, pode-se dizer que o Kanban uma ferramenta no qual faz parte do sistema JIT e tem por funo auxiliar o planejamento e controle da produo atravs de cartes ou qualquer dispositivo visual que tem a funo de ordenar a produo mostrando qual a prioridade na fabricao.

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4.2 Programao Empurrada x Programao Puxada O sistema de produo em lote tem como caracterstica a produo dos mais diversos tipos de produtos, desde o ramo metal mecnico, plstico at servios em um volume mdio e em lotes, como o prprio nome diz, sendo que dentro de cada lote h peas cujas quais passaram por diversas operaes. Segundo Chiavenato (2005), cada lote de produo dimensionado para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante. Percebe-se que h um grande dinamismo nesse sistema de produo. Segundo Tubino (2009), esse sistema produtivo trabalha com a lgica de manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo, ou seja, um estoque amortecedor entre cada processo de fabricao. O foco do PCP nos sistemas repetitivos em lotes est na funo de programao da produo, que busca organizar o seqenciamento das ordens de produo em cada grupo de recursos do centro de trabalho de forma a reduzir estoques e lead times produtivos. Esta programao da produo pode ser realizada de forma empurrada ou de forma puxada. Segundo Moura (2007), a maioria dos tradicionais sistemas de produo emprega os sistemas de empurrar, enquanto que o sistema Kanban emprega os sistemas de puxar. Esse sistema de puxar o que as empresas vm utilizando para se tornar mais competitiva. Segundo Tubino (2009, p.137), esta programao chamada de puxada porque quem autoriza a produo o cliente interno que puxa o lote kanban do supermercado. Knod e Schonberger (2001 apud Peinado et al, 2007, p. 450)
A distino bsica entre operaes empurradas e operaes puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitao por parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.

Segundo Peinado et al (2007, p. 453)

Empurrar a produo significa que o plano mestre de produo elabora periodicamente um programa de produo, emitindo ordens de compra e ordens de fabricao. O prximo perodo de programao considera estoques remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural. como os estoques empurrassem a produo. No Sistema Kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou so produzidos por um processo interno anterior de acordo com que as linhas de produo subseqentes podem absorver. como se a produo puxasse os estoques.

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A figura 9 a seguir mostra a relao entre o PCP e os sistemas de empurrar e puxar a produo. Figura 9 - Sistema Empurrar e Sistema de Puxar a Produo

Fonte: Tubino (1997 apud Peinado et al, 2007, p. 454)

Pode-se dizer que na programao empurrada (ou sistema tradicional) o estoque comanda a produo e na programao puxada a produo comanda o estoque, que o caso do sistema Kanban. Abaixo a figura 10 faz um comparativo entre as duas programaes dentro do sistema de produo em lotes. Figura 10 - Programao empurrada versus Programao Puxada

Fonte: Tubino (2009, p. 10)

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4.3 Origem do Kanban O Japo aps a 2 Guerra Mundial (1939 1945) passava por uma grande crise. Nesta poca as empresas japonesas no setor automobilstico precisavam de algo que melhorasse a forma de fabricao, para assim aumentar a produtividade e diminuir os custos. Alm disso, precisavam de conhecimento para melhorar a qualidade do seu produto para assim ter um atrativo para estimular as vendas tanto internamente como para exportao, assim movimentando a economia e dando inicio a um processo de reestruturao do pas. Segundo Moura (2007, p. 25)
Taiichi Ohno observou que o sistema de produo em massa implantado por Henry Ford e usado nos E.U.A. era eficiente na reduo do custo unitrio dos produtos manufaturados durante perodos de alto crescimento da economia. Mas o sistema estava mal equipado para os perodos de baixo crescimento. Ao seu ver, o sistema de produo em massa criou um desperdcio, baseado nos excessos de produo inerentes ao prprio sistema.

Para eliminar esses desperdcios de excesso de produo necessrio produzir s aquilo que se tem demanda. A dificuldade fazer esse controle da produo, para isso necessria uma identificao. Uma padaria, um supermercado, uma papelaria, uma escola e principalmente as fbricas utilizam alguma forma de identificao de seus produtos, seus processos, seus setores ate a funo de seus funcionrios. Normalmente essa identificao pode ser feita atravs de cartes, relatrios ou roteiros descritivos. Essa identificao de extrema importncia para ter organizao na empresa. Para Moura (2007, p. 25), cartes so utilizados em sistemas de empurrar, onde o produto empurrado para o centro de trabalho seguinte. O Kanban usa o sistema de puxar, onde o produto mantido no centro de trabalho anterior at que o seguinte fique disponvel.

Segundo Ribeiro (1999, p. 41)

Quando um consumidor deseja adquirir determinado produto, ele vai ao supermercado e retira a mercadoria na quantidade necessria. O supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposio das mercadorias vendidas. O supermercado tambm se responsabiliza pela reposio no prazo, na qualidade, na quantidade e a preos compatveis.

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4.4 Tipos de Cartes Kanban Cada empresa que utiliza o Kanban como controle de estoque possui o carto de identificao com as informaes de acordo com as suas necessidades. A figura 11 a seguir nos mostra um modelo de carto Kanban. Figura 11 - Carto Kanban

Fonte: Pace (2003, p. 14 )

A principal funo desse carto realizar a comunicao atravs das informaes contidas no carto e assim fazer funcionar o sistema, ou seja, fazer os setores da empresa se comunicarem vendo o que precisa ser realizado. O Kanban tem a vantagem de ser acessvel, podendo se adequar a diversos tipos de situao. Figura 12 - Representao Esquemtica de Diferentes Opes de Kanban

Fonte: Ribeiro (1999, p. 45)

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Sero detalhados os seguintes tipos de Cartes Kanban: Kanban de Fabricao ou Kanban de Produo, Kanban de Matria-Prima, Kanban de Montagem, Kanban de Movimentao e Kanban de Fornecedor. 4.4.1 Kanban de fabricao ou Kanban de produo Segundo Ribeiro (1999), Kanban de fabricao o carto que acompanha as peas nos containeres durante o processo de fabricao ate s linhas de montagem ou ate o supermercado. Dever possuir as informaes de rotina que permitam o acompanhamento do fluxo do processo. Esse carto pode ser considerado o principal no sistema Kanban, pois as informaes de fabricao so de extrema importncia para o cho-de-fbrica. Segundo Moura (2007, p.44), Kanban de Produo, autoriza o centro de trabalho a produzir um contenedor de peas, para repor o que foi retirado. Slack (2007, p. 494), define Kanban de produo como um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. Conforme Pace (2007, p.14), cada Kanban de Produo representa um continer e, portanto a totalidade desses cartes num centro produtor representa a quantidade total de contineres nesse centro. 4.4.2 Kanban de matria-prima Segundo Ribeiro (1999), Kanban de matria-prima o carto usado entre os setores de incio de fabricao e os almoxarifados de matria-prima. Significa uma requisio de matria-prima para a produo do novo lote de peas. Alm das informaes contidas no Kanban de fabricao, poder conter a definio da quantidade requisitada, unidade de medida e eficincia de consumo do material, enfim, todas as informaes para a realizao do movimento da matria-prima.

4.4.3 Kanban de montagem Segundo Ribeiro (1999), Kanban de Montagem o carto usado entre o setor de montagem e o supermercado de peas, representando a seqncia de programao da montagem. Devido a esse carto interessante que os supermercados estejam em lugares estratgicos. Somente no momento da retirada do carto Kanban que o pessoal sabe o que

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ser produzido. Os cartes so trocados por containeres de peas no supermercado, dando incio montagem. Deste modo so produzidas as quantidades exatas programadas. 4.4.4 Kanban de movimentao Segundo Pace (2007), o tambm chamado de Kanban de Retirada, Kanban de Transporte, Kanban de Recebimento ou Etiqueta de Movimentao, informa o tipo e a quantidade do produto que o centro do consumidor deve retirar do centro produtor. Sua circulao se d entre o centro consumidor e o centro produtor subseqente. A funo desse carto mostra claramente como o Kanban de movimentao o cho-de-fabrica fundamental para o bom desempenho. Segundo Moura (2007, p.43), o Kanban de Movimentao pode ser entendido como uma requisio de materiais ou como uma autorizao para apanhar peas. Segundo Slack (2007, p.494), o Kanban de Transporte usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinao especfica. Segundo Tubino (2009, p. 144), esse carto funciona como uma requisio de materiais, autorizando o fluxo de itens entre dois supermercados do sistema produtivo que foram projetados para armazenar o mesmo tipo de item. A figura 13 a seguir mostra a dinmica do Kanban de Movimentao. Figura 13 - Dinmica do carto Kanban de Movimentao

Fonte: Tubino (2009, p. 145)

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4.4.5 Kanban de fornecedor Segundo Ribeiro (1999), Kanban de Fornecedor o carto usado entre os setores de montagem e o fornecedor. O grau de envolvimento tal que os containeres com as peas, juntamente com o carto Kanban, so repostos diretamente no local de uso, sem necessidade de inspeo de quantidade ou qualidade, nos prazos necessrios para consumo. No Kanban de fornecedor h um dinamismo muito grande de informaes simultaneamente. Segundo Slack (2007, p.494), o Kanban de Fornecedor so usados para avisar ao fornecedor o que necessrio enviar material ou componentes para um estgio de produo. 4.5 Painel Porta-Kanbans No sistema Kanban, o painel Porta-Kanbans tem como objetivo a sinalizao da produo, pois nele esto os cartes Kanban, no qual possui todas as informaes. Esses painis normalmente ficam prximos aos supermercados espalhados pela produo. O lugar onde o painel Kanban fica deve ser estratgico, pois atravs dele que sinaliza o fluxo de movimentao, o consumo dos itens em processo e a matria-prima que deve ser adquirida. Segundo Pace (2007, p. 17), sua funo principal receber os Kanbans de Produo sempre que um continer cheio for levado do centro produtor para o centro consumidor. Segundo Moura (2007, p.80), o Painel Porta-Kanbans um mtodo que utiliza um quadro colorido na clula ou estao de produo para indicar o fluxo de consumo de cada item. O quadro pintado de verde, amarelo e vermelho, de baixo para cima. Essa sinalizao verde, amarelo e vermelho assemelha-se semforo no transito, em que cada cor tem um significado, onde o verde significa estoque mximo, o amarelo ponto de reposio e o vermelho estoque de segurana. Segundo Moura (2007), so colocados ganchos no quadro, para representar o nmero total de cartes de cada item. Os itens so produzidos com base na proximidade dos cartes da zona vermelha. Esses cartes da zona vermelha so as peas que j esta no seu estoque de segurana. A faixa verde baseada no tempo de espera que a pea que terminou de ser usinada ir esperar para ser usada novamente. O dimensionamento da faixa amarela baseada no tempo de fabricao da pea. Esse quadro uma maneira visual simples de verificar a prioridade de fabricao. A figura 14 a seguir mostra um exemplo de Painel PortaKanbans.

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Figura 14 - Painel Porta-Kanbans

Fonte: Moura (2007, p. 81)

Segundo Tubino (2009, p.146)

Essas trs faixas so utilizadas para seqenciar de forma visual a reposio dos supermercados. Para administrar esse seqenciamento, sempre que os clientes desse supermercado forem retirando os contenedores com os lotes dos itens, os cartes Kanban correspondentes devem ser afixados da faixa verde para a vermelha. A figura 15 a seguir mostra um exemplo de painel Porta Kanbans utilizado em empresas. Essa figura foi retirada de uma empresa industrial que tem por finalidade fabricao de quadros para gerenciamento e controles visuais em Kanban.

Figura 15 - Exemplo de Painel Porta-Kanbans para as Empresas

Fonte: http://www.viso.com.br/Produto/kanban-kanb-02-C149001.html

Segundo Peinado et al (2007, p. 463), o quadro Kanban deve sempre ser monitorado sob dois aspectos: itens que nunca ficam crticos e itens que ficam crticos com frequncia. Tanto o primeiro como o segundo caso merecem ateno.

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4.6 Pr-Requisitos para o Funcionamento do Sistema Kanban Em todo sistema de melhoria no PCP, independente se o Sistema Kanban ou a mudana do Sistema Tradicional Empurrado para o Sistema Puxado, o importante que este, depois de implantados, passe a se tornar permanente, sempre buscando uma melhor produtividade, uma melhor organizao no ambiente fabril e a reduo de estoques, pois como j dito na seo anterior estoque gera diversos problemas. Segundo Ohno (1997), para que o Kanban funcione bem, os processos de produo devem ser administrados de forma a flurem tanto quanto possvel, sendo esta a condio bsica, alm, inclusive, do nivelamento da produo e a padronizao do trabalho. A seo anterior mostra de maneira clara o Just in Time e a forte ligao com o Kanban, pois o Kanban realiza diversas atividades da filosofia JIT. Para a mudana do Sistema Empurrado para o Sistema Puxado necessrio tcnicas de JIT. Segundo Slack et al (2007), o JIT uma coleo de ferramentas e tcnicas que representam os meios para a eliminao do desperdcio. Tais como prticas bsicas de trabalho, disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia, desenvolvimento de pessoal, qualidade de vida no trabalho, criatividade, projeto para a manufatura, foco na operao, mquinas simples e pequenas, arranjo fsico e fluxo, manuteno produtiva total, reduo de set-up, desenvolvimento das pessoas, visibilidade e fornecimento JIT. Observando a figura 16 abaixo, pode-se entender que alm das tcnicas citadas anteriormente, necessrio que cada degrau da pirmide funcione na produo. So conceitos bsicos tais como: limpeza e organizao, mquinas em disponibilidade, qualidade, troca rpida de ferramentas, operador polivalente, automatizao de baixo custo, produo de pequenos lotes. Figura 16 - Pirmide Just in Time

Fonte: Ribeiro (1984, p.47)

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Para Tubino (1999, p. 109)

A lista de vantagens atribudas ao sistema Kanban, bastante grande, porm ela s plenamente alcanada quando o sistema produtivo esta projetado para operar na filosofia JIT. Dessa forma, pode-se dizer que os pr-requisitos de funcionamento do sistema Kanban so as prprias ferramentas que compem essa filosofia e que determinam quo eficiente o sistema produtivo .

4.7 Funcionamento do Sistema Kanban Para explicar o funcionamento do Sistema Kanban ser utilizada a figura 17 a seguir. Para Pace (2007), no esquema mostrado, o centro de fabricao 1 o centro produtor do centro de fabricao 2, enquanto o centro de fabricao 2 o centro consumidor do centro de fabricao 1. Os cartes de movimentao circulam, exclusivamente, entre a rea do miniestoque de entrada do centro consumidor e a rea do miniestoque de sada do centro produtor. O layout influencia muito nesse sentido, pois pode tornar mais produtivo a fabricao; Os cartes de produo circulam, exclusivamente, entre a rea de miniestoque de sada do centro produtor e o quadro Kanban situado no mesmo centro (isso mostra o quanto os supermercados deve ser em locais estratgicos). Os cartes de aquisio circulam, exclusivamente, entre o cliente externo e o armazm de produto acabado; O transporte dos contineres cheios e vazios pode ser realizado pelos prprios operadores ou por abastecedores previamente definidos, dependendo da situao: distncia entre centros, volumes e pesos dos contineres, freqncia dos abastecimentos, etc. O cho de fbrica tem toda essa responsabilidade de controle. Para Peinado et al (2007), o reabastecimento dos estoques no sistema de Kanban controlado de forma visual com diversos tipos de sinalizao. No Sistema Kanban o continer estar ora acompanhado do seu Kanban de produo, ora do seu Kanban de movimentao, ora do seu carto de aquisio (ou kanban de matria-prima), exceto no intervalo de tempo em que o mesmo estiver vazio na rea miniestoque de sada do centro produtor, aguardando para ser preenchido com algum produto. Nesse intervalo, o Kanban estar pendurado no Quadro Kanban (ou painel Porta Kanban). Aps o preenchimento, o continer cheio dever ser estocado na rea de miniestoque de sada juntamente com o Kanban de produo. Quando

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estiver sendo consumido no centro consumidor ou sendo transportado de um centro para o outro, o continer dever levar consigo o seu Kanban de movimentao (PACE, 2007). Para Peinado et al (2007), na prtica, o Sistema Kanban utilizando os cartes de movimentao e o de produo, que o mais comum nas empresas, gera um estoque duas vezes maior do que o uso do sistema com um nico carto, pois fica um contenedor cheio na sada do processo do fornecedor e outro na entrada do processo do cliente, diferentemente no que acontece no sistema de um nico carto ser apresentado no prximo tpico. Figura 17 - Funcionamento do Sistema Kanban

Fonte: Pace (2007, p.26)

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4.7.1 Kanban de um nico carto Segundo Slack et al. (2007, p. 494 - 495)

O Kanban de carto nico, h um centro de produo e estoques esto contidos em contenedores-padro, que contm exatamente o mesmo nmero de componentes. Quando o estgio B requer mais componentes para que possam ser processados, ele coleta um contenedor-padro do ponto de armazenagem do estgio A. Depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contenedor, ele coloca o Kanban de transporte numa rea de espera e envia o contenedor vazio para o centro de trabalho do estgio A. A chegada de um contenedor vazio no centro de trabalho do estgio A o sinal para a produo neste centro de trabalho. O Kanban de movimento levado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final do estgio A. Dois fluxos fechados, efetivamente, controlam o fluxo de materiais entre os estgios. O Kanban de movimento mantm o material circulando entre os estgios, o ciclo de contenedor conecta os centros de trabalho ao ponto de estocagem entre eles e faz circular os contenedores cheios de A para B e vazios de volta de B para A. A figura 18 a seguir mostra o Kanban de carto nico.

Figura 18 - Kanban de um nico carto

Fonte: Slack et al (2007, p.495)

Segundo Moura (2007) as caractersticas para o Kanban de um nico carto so: A quantidade de peas por contenedor deve ser exata, para que o inventrio seja fcil de controlar; A quantidade de peas no contenedor pequena, para que seja usado pelo menos um contenedor diariamente; O nmero de contenedores no ponto de uso apenas 1 ou 2;

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No final da produo, os contenedores so preenchidos em lotes de tamanho pequeno, o qual requer uma ao prvia para diminuir o tempo de preparao e, portanto, tornar econmicos os lotes pequenos. 4.8 Calculo da Quantidade de Kanbans Para realizar o dimensionamento do sistema Kanban necessrio realizar clculos para saber a quantidade de cartes necessrios. Essa quantidade de cartes varia de acordo com a empresa, pois envolvem variveis, como por exemplo, demanda diria, capacidade do continer, e essas variveis so muito prprias de cada empresa. Segundo Tubino (2009) a frmula de dimensionamento do sistema Kanban :

Nk = D/Q . Nd . (1 + S)

(1)

Onde: Nk = Nmero total de cartes Kanban no supermercado. D = Demanda mdia diria do item. Q = Tamanho do lote do carto Kanban Nd = Nmero de dias da cobertura da demanda no supermercado. S = Segurana no sistema em percentual de cartes.

Segundo Pace (2003) apresenta trs frmulas para o dimensionamento do sistema Kanban. U (Demanda diria em peas) = 40 unidades A (Capacidade de cada continer )= 10 unidades L (Lead time) = 4 horas Tempo de Produo Diria = 8 horas Lead Time = 4 horas L = 4/8 = dia (Lead-time em frao do dia)

C =( (U x L) / A ) . (1 + ) C = ( (40 x ) / 10 ) . ( 1 + 0,10 ) C = 2,2 Portanto a quantidade total de cartes igual a 3.

(2)

51

U (Demanda diria, em peas) = 500 unidades A (Capacidade de cada continer) = 25 unidades

D = U/A = 500/25 = 20 contineres/dia

(3)

Te = 0,4 /dia (Isto supe que o abastecedor realiza o circuito 5 vezes por dia, regularmente) Tp = 0,25/dia (Origina-se do plano do centro de produo para preparao de peas 4 vezes por dia) = 0 (valor suposto)

Para determinao da quantidade de Kanban, a formula 2 ser desdobrada, para estabelecer as quantidades de Kanbans de Produo e de Kanbans de Movimentao, separadamente, pois assim faz-se na prtica:

C = D . (Tp + Te) . ( 1 + ) C = [ D . Tp . ( 1 + ) ] + [ D . Te . ( 1 + ) ]
Kanban de Produo Kanban de Movimentao

(4)

Kanbans de Produo Cp = D . Tp . ( 1 + ) Cp = 20 . 0,25 . ( 1 + 0 ) Cp = 5 Kanbans (5)

Kanbans de Movimentao Cm = D . Te . ( 1 + ) Cm = 20 . 0,4 . ( 1 + 0 ) Cm = 8 Kanbans Total de Kanbans = 13 (6)

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U (Demanda diria em peas) = 90 unidades A (Capacidade de cada continer) = 10 unidades Intervalo de fornecimento = 0,2 dia Tempo de transporte = 0,17 dia Tempo de fabricao de 1 pea = 0,08 hora Tempo de peas necessrias no processo = 30
Te Tp Tp Te

C = 90 x (0,2 + 0,17) + [(0,08) x (30)] 10 C= 3,12 Portanto, C = 4 Kanbans 8

(7)

4.9 Outros tipos de Kanban Segundo Tubino (2009), Moura (2007) h outras formas de funcionamento Kanban: Painel Eletrnico: O uso de painis eletrnicos com lmpadas coloridas (verde, amarelo e vermelho) como forma de informao de cada item, junto ao centro de trabalho produtor pode ser empregado um painel eletrnico para acelerar o fluxo de informaes em relao ao mtodo de cartes Kanban convencional, principalmente quando o local de consumo for distante do local de reposio. Hoje em dia muitas montadoras utilizam esse tipo de painel eletrnico; Quadrado Kanban: Identificar no cho-de-fbrica um espao predefinido, ao lado do centro de trabalho, geralmente linhas de montagens, com capacidade para um nmero predeterminado de itens. Utilizado em empresas de pequeno porte; Kanban Contenedor: Um contenedor especifica para cada tipo de item. Esse tipo facilita na organizao. Empresas que movimentam peas de grande porte costuma utilizar esse tipo de Kanban Contenedor; Kanban Informatizado: Passar a lgica de programao puxada para dentro do computador em nveis de prioridade. Esse tipo de Kanban j um alto nvel de tecnologia; Kanban Especial: Usado no sistema de produo sob encomenda.

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5.0 METODOLOGIA

Para Miguel (2007, p. 217), a importncia metodolgica de um trabalho pode ser justificada pela necessidade de embasamento cientfico adequado, pela busca da melhor abordagem para enderear as questes da pesquisa. Em todo trabalho cientifico de extrema importncia que a metodologia seja clara, pois ela descreve a maneira como ser feito ou elaborado o trabalho, ou seja, as etapas a serem seguidas. Alm disso, a metodologia serve como uma meta que traada, mostrando o ponto de partida e aonde se quer chegar com o estudo realizado. Nesta seo sero apresentados conceitos sobre metodologia, a operacionalizao do trabalho e a classificao da metodologia. 5.1 Conceitos sobre Metodologia Todo trabalho cientifico nasce a partir do momento em que se encontra um problema e a partir dos conhecimentos tericos obtidos de autores especialistas do assunto, aplica-se esses conceitos metodolgicos na prtica e verifica-se os resultados encontrados. O resultado encontrado em um trabalho cientifico uma maneira de provar que os conceitos metodolgicos so eficazes ou mostrar que os problemas existem pelo fato do no seguimento de algum conceito. Para elaborar trabalhos cientficos h diversas abordagens metodolgicas. Para Miguel (2007) as abordagens metodolgicas mais utilizadas so: levantamento tipo survey, modelamento e simulao, pesquisa-ao e estudo de caso. Selltz et al (1975 apud Miguel, 2007) afirma que uma pesquisa pode ter os seguintes objetivos: familiarizar com um fenmeno ou conseguir uma nova compreenso sobre, apresentar informaes sobre uma dada situao, verificar a frequncia com que algo ocorre ou verificar uma hiptese de relao causal entre variveis. 5.1.1 Pesquisa bibliogrfica A pesquisa bibliogrfica o passo inicial para a realizao de um trabalho cientifico, pois independente do tipo de pesquisa que ser feito, tem que ter o conhecimento terico sobre o assunto.

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Essa pesquisa auxilia na escolha de um mtodo mais apropriado, assim como num conhecimento das variveis e na autenticidade da pesquisa. Segundo Lima e Mioto (2007, p. 38), a pesquisa bibliogrfica implica em um conjunto ordenado de procedimentos de busca por solues, atento ao objeto de estudo, e que, por isso, no pode ser aleatrio. Noronha; Ferreira (2000 apud Miguel, 2007), a pesquisa bibliogrfica apresenta como uma atividade importante para identificar, conhecer e acompanhar o desenvolvimento da pesquisa em determinada rea. A pesquisa bibliogrfica um leque amplo de opes que pode estar sendo seguido. A pesquisa bibliogrfica permite uma gama de fenmenos geralmente mais ampla do que aquela que poderia ser pesquisada diretamente (Gil, 2008). 5.1.2 Pesquisa-ao Thiollent (1997 apud Miguel, 2007), Pesquisa-Ao pode ser definido como a pesquisa com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e na qual os pesquisadores da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. A Pesquisa-Ao segue um ciclo de investigao que com a prtica vai se aprimorando. Segundo Tripp (2005), esse ciclo segue o seguinte raciocino: planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudana para a melhora de sua prtica, aprendendo mais, no correr do processo, tanto a respeito da prtica quanto a prpria investigao. Normalmente o ciclo de melhoria contnua tambm desta forma. A figura a seguir mostra de maneira clara as fases do ciclo da pesquisa-ao. Figura 19 - Representao em quatro fases do ciclo bsico da investigao-ao

Fonte: Tripp (2005, p. 446)

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A soluo dos problemas comea com a sua identificao. Identificado o problema feito um planejamento para buscar as hipteses de soluo, sua implementao, seu monitoramento e a avaliao de sua eficcia (Tripp, 2005). Segundo Gil (2008), a Pesquisa-Ao difere das demais pesquisas porque envolve a ao dos pesquisadores e dos grupos interessados, o que ocorre nos mais diversos momentos da pesquisa. Vale observar que sair dos tradicionais modelos de pesquisa uma caracterstica marcante da pesquisa-ao. A Pesquisa-Ao se faz de tcnicas de pesquisa consagradas para produzir a descrio dos efeitos nas mudanas da prtica no ciclo de investigao-ao (Tripp 2005). Para Gil (2008), o delineamento da Pesquisa-Ao apresentar alguns conjuntos de aes que podem ser considerados etapas, que so: fase exploratria, formulao do problema, construo de hipteses, realizao do seminrio, seleo da amostra, coleta de dados, analise e interpretao dos dados, elaborao do plano de ao e divulgao dos resultados. 5.2 Classificao da Metodologia A metodologia deste trabalho ser classificada da seguinte forma:

Natureza: Aplicada, pois o pesquisador convive com o assunto, tem conhecimento sobre tcnicas que pode melhorar a situao atual e deseja de imediato resultados; Forma de abordar o problema: Qualitativa, pois os resultados obtidos so de difcil mensurao; Objetivos: Exploratrio, pois h uma grande familiaridade com o problema e tem uma proposta de melhoria; Procedimentos tcnicos adotados: Pesquisa Bibliogrfica para a realizao de todo o desenvolvimento terico do trabalho e Pesquisa-Ao para a realizao do estudo no setor de solda MAG em uma indstria metalrgica, compreende as seo 6. Tambm caracterizado como Pesquisa-Ao pois o pesquisador ao mesmo tempo pesquisador e objeto da investigao. A figura a seguir mostra toda a classificao metodolgica de acordo com o descrito acima.

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Figura 20 - Classificao Metodolgica

Fonte: A prpria autora.

5. 3 Fases de Desenvolvimento da Pesquisa Este trabalho foi desenvolvido conforme as seguintes etapas:

Pesquisa bibliogrfica; Pesquisa na empresa: o Caracterizao da empresa; o Apresentao dos problemas encontrados no PCP e escolha do setor para implantao do sistema Kanban; o Coleta de dados antes da aplicao do sistema Kanban; o Proposta de melhoria; o Etapas de desenvolvimento do Kanban; o Dificuldades encontradas; o Resultados obtidos; o Cronologia antes e depois.

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6.0 PESQUISA AO EM UMA EMPRESA DE MDIO PORTE DO SETOR METAL MECNICO 6.1 Caracterizao da Empresa A indstria Alfa estudada uma empresa do setor metal mecnico. Seu segmento atender o mercado automobilstico nos segmentos de carros, nibus e caminho tendo como principais clientes montadoras, tais como a Mercedes Benz do Brasil, Mitsubishi, dentre outros. Esta empresa possui os seguintes setores no qual realiza os processos de fabricao seguintes: estampagem, solda MAG/solda brasagem, solda ponto/projeo, corte guilhotina/serra, montagem, pintura eletrosttica, pintura KTL, zincagem, decapagem e fosfato. Os principais setores do processo de fabricao so o de corte guilhotina/serra e da estamparia. O corte guilhotina/serra devido ser a realizada a preparao do blank, sendo este o processo inicial da fabricao. No setor de estamparia so realizados o maior volume de todas as etapas o processo de fabricao. Aps este, os produtos so encaminhado para os demais processos. Assim sendo, os demais setores do processo de fabricao so dependentes da estamparia. Observao: chamam-se componentes as peas que so fabricadas na estamparia e vo para o setor de solda mag. No setor de solda MAG esses componentes so soldados e transformados em um conjunto ou uma pea semi-acabada, pois ainda h o tratamento superficial para ser realizado na pea. Abaixo a figura 21 mostra o layout e o fluxo do processo de fabricao. Figura 21 - Layout e o fluxo do processo de fabricao

Fonte: A prpria autora

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6.2 Apresentao dos Problemas Encontrados no PCP e escolha do setor para implantao do sistema Kanban Como dito na seo 2, o PCP fundamental para o bom funcionamento da produo, pois realiza todo o planejamento para verificar o que necessrio para a fabricao das peas, tais como os recursos fsicos e humanos de produo. Aps essa anlise verifica-se as datas de entrega de acordo com os pedidos de compras recebidos. O mau uso dos recursos disponveis estava ocasionando paradas de linha na produo devido falta de componentes. Em determinados setores havia um gargalo de produo que afetavam outros setores dependentes, que comprometiam a gesto e o cronograma de produo. Um desses setores o setor do processo de solda MAG que possui os seguintes problemas: organizao, falta de componentes, falta de informaes seguras e ndice refugo de componentes. Cada figura abaixo mostra os detalhes do dia-a-dia deste setor de solda MAG que ser o objeto deste estudo. As figuras 22, 23 e 24 a seguir mostram as caambas de conjuntos soldados e tambm os componentes armazenados aguardando entrar no processo de fabricao de solda mag. Todas as caambas de componentes so armazenadas aonde houver espao disponvel no local, muitas vezes obstruindo a passagem e trnsito dos funcionrios do local. Um dos pontos crticos ocorreu quando no existiu rea livre para a empilhadeira transitar pelo local devido falta de espao, dificultando assim o trabalho no setor. Alm disso, como no h padronizao de caambas, h problema de mistura de componentes, principalmente os que possuem tamanho pequeno. Figura 22 - Componentes aguardando processo de soldagem

Fonte: A prpria autora.

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Figura 23 - Caamba com conjuntos soldados

Fonte: A prpria autora.

Figura 24 - Caambas conjuntos soldados no setor e sua disposio no setor

Fonte: A prpria autora.

A figura 25 a seguir mostra uma caamba com componentes refugados devido ao longo tempo de estocagem. Como citado anteriormente, o setor de solda MAG dependente da estamparia. Para aproveitar o set-up da mquina realizado um grande nmero de componentes, estes so encaminhados para o setor de solda MAG e ali estocados. De acordo com a demanda, os componentes so soldados transformando em uma pea semi-acabada, recebendo ento o tratamento superficial, embaladas e expedidas. Durante este perodo de recebimento da programao pelo PCP da empresa, muitos componentes so refugados ou h a falta de componentes para soldar a pea.

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Figura 25 - Componentes refugados devidos longo tempo de estocagem

Fonte: A prpria autora.

De acordo com depoimentos os funcionrios do setor de solda MAG eles, h uma conscincia de que preciso uma melhoria no seu ambiente de trabalho para aumentar a sua produtividade e a sua qualidade de vida, mas no tinham idia de como faz-lo. Outros nem sequer percebiam que esta melhoria era necessria, pois trabalharam a anos naquelas condies que se habituaram ao ambiente e modo de trabalho. Outro depoimento que deve ser mencionado o do setor de Tecnologia da Informao. Na ltima semana de todo ms realizado o inventrio de processo e o inventrio de produto acabado no setor da expedio. O setor que apresenta mais problemas para a realizao desse trabalho o setor de solda MAG. O inventrio realizado atravs da conferncia das quantidades de peas em processo e de peas acabadas. Cada caamba, independente do setor em qual esteja localizada, tem um carto de identificao que contm as seguintes informaes: descrio da pea (ou do componente no caso da solda MAG), quantidade de peas, nmero do lote ou nmero da ordem de fabricao, operao atual realizada e prxima operao, conforme mostra a figura 26. O funcionrio verifica a informao da quantidade de peas e/ou componentes no carto de identificao e em seguida feita a recontagem ou repesagem da caamba com as peas para verificar se as informaes so coerentes.

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Figura 26 - Carto de identificao do processo de peas no setor

Fonte: A prpria autora.

De todos os setores da empresa, o setor de solda MAG o que mais apresenta erros de quantidade de componentes, segundo o departamento de TI. Quando acontece essa divergncia, as caambas so separadas e seu contedo contado manualmente para verificar a sua real quantidade. Aps obter a informao correta da quantidade, o carto de identificao corrigido, bem como o sistema de gesto da empresa, onde os apontamentos de produo so corrigidos desde a primeira operao e respectivas baixas de matria-prima, se necessrio. O tempo utilizado neste tipo de evento significante em todo o processo de inventrio. De acordo com depoimentos dos lideres da produo, que tem por funo controlar a produo, a falta de confiabilidade da informao muito crtica, pois no h como ter a posio exata da quantidade de componentes existentes em cada setor e quando o PCP passa a lista de peas programadas para a semana no possvel saber se haver componentes suficientes, correndo o risco dos funcionrios do setor ficar parados aguardando componentes da estamparia ou da produo ficar interrompida ou adiada, comprometendo o planejamento da produo inicial. Segundo Martins (2001, p. 46), so custos de produo os gastos incorridos no processo de obteno de bens e servios destinados venda, e somente eles. Levantando informaes de custos mdias do padro de mercado, o setor de solda MAG o que possui o maior valor custo/hora. Abaixo os valores e o valor do custo da hora no setor de Solda MAG: Custo da hora do funcionrio do setor de solda MAG: R$ 15,00 Custo da hora/mquina: R$ 5,00 O setor atualmente possui 7 mquinas de solda MAG e 14 funcionrios no setor. Realizando o seguinte calculo: 7 (mquinas) x R$ 5,00 (Custo da hora/mquina) = R$ 35,00

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14 (funcionrios) x R$ 15,00 (Custo da hora do funcionrio) = R$ 210,00 R$ 210,00 (hora dos funcionrios) + R$ 35,00 (hora/mquina) = R$ 245,00 hora do setor. Os clculos afirmam que uma hora do setor de solda MAG custa R$ 245,00. Supondo que o setor fique todos os funcionrios e mquinas 3 horas parados no aguardo de componentes. Sero R$ 245,00 (Custo Hora/Setor) x 3 horas = R$ 735,00 , o que vem a ser um valor significativo para o setor. 6.2.1 Coleta de dados antes do sistema Kanban Para verificar a questo do setor de solda mag parado aguardando componentes e tambm a questo de refugo de peas devido um longo tempo em estoque foram escolhidos 22 componentes. O critrio de escolha desses componentes devido sua rotatividade, pois faz parte dos conjuntos que possui alta e baixa demanda. Durante um perodo de 15 dias foram coletadas as quantidades de cada item no setor, que esto apresentados na tabela 1 abaixo: Tabela 1 Kanban Coleta de dados de quantidade de componentes antes da implantao

Fonte: A prpria autora.

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A tabela 1 mostra os componentes do setor de solda MAG para a realizao dos conjuntos soldados. Foi acompanhado num perodo de 15 dias em que houve produo de conjuntos soldados a quantidade de componentes em estoque e se houve parada na linha de fabricao de conjuntos soldados devido a falta de componentes. Esses dados foram registrados na tabela acima. Os resultados encontrados foram: Em 11 dias houveram mquinas paradas devido falta de componentes para a fabricao de conjuntos; Um dia crtico onde 5 de 7 mquinas foram atingidas e, por conseqncia, 10 funcionrios ficaram parados, interrompendo a produo do item e gerando atraso na linha e planejamento do setor; Refugo da pea e/ou componente 2 devido a grande quantidade de peas em estoque; O custo para as horas que a mquina ficou parada esta demonstrado na tabela 2 abaixo: Tabela 2 Demonstrativo de custos devido mquinas e funcionrios parados Dados para Clculo Clculos Hora Mquina e Custo Total Funcionrios Em 1 dia com 5 mquinas e 10 funcionrio, perodo de 1 hora/dia Em 1 dia com 2 mquinas e 4 funcionrios, perodo 5 x 2 = 10 4 x 15 = 60 R$ 70, 00 (10 + 60) 3 horas x R$ 70,00 = R$ 210,00 Em 9 dias com 1 mquina e 2 funcionrios, perodo 5x1=5 2 x 15 = 30 R$ 35, 00 x 9 (30 + 5) Como so 9 dias (35x9) R$ 315,00 2 horas x R$ 35,00 = R$ 630,00 Total
Fonte: A prpria autora.

5 x 5 = 25 10 x 15 = 150

R$ 175,00 (150 + 25)

mdio de 3 horas/dia

mdio de 2 horas/dia

R$ 1.015,00

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6.3 Proposta de Melhoria Diante dos problemas apresentados acima e as caractersticas do sistema Kanban apresentadas na seo 4, o mesmo foi proposto e adotado como ttica de melhoria no PCP para ter ento uma melhor organizao no layout do setor de solda mag, confiabilidade nas informaes de quantidade de peas e tambm uma melhor visualizao para o lder de produo e os funcionrios dos demais setores sobre as quantidades de componentes. 6.4 Etapas de Desenvolvimento do Kanban 1 Passo - Levantamento de todos os conjuntos que passam pelo setor de solda MAG, com a finalidade de ter conhecimento do volume mensal de rotatividade de peas no setor, a partir disso possvel se ter um parmetro de verificao de nveis aceitveis de estoque para as futuras conferncias; 2 Passo - Organizao do setor atravs da mudana do layout. O setor de solda MAG no possua inicialmente espao fsico suficiente para qualquer tipo de reorganizao, foi necessrio estudar e reorganizar os setores prximos a fim de disponibilizar um local para o armazenamento dos componentes que no estavam em processo de fabricao naquele setor no momento. Com isso, uma grande rea do setor da solda MAG foi liberada. Foi desenvolvido tambm a "Prateleira Kanban", cuja finalidade o armazenamento dos componentes de pequeno porte, os demais componentes ficaram armazenados em caambas, mas de maneira padronizada. A seguir as figuras mostram todo esse trabalho realizado descrito acima: Figura 27 - Reorganizao do ambiente. Liberao de espao no setor de solda MAG

Fonte: A prpria autora.

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Figura 28 - Novo local de armazenamento de componentes (Mudana do Layout)

Fonte: A prpria autora

Figura 29 - Prateleira Kanban para componentes menores, identificada e com a sinalizao Kanban verde, amarelo e vermelho.

Fonte: A prpria autora

3 Passo - Foi realizado um inventrio no setor para saber as reais quantidades de componentes. Durante esta etapa foi constatado o problema que j era previsto pela gesto, as quantidades de peas descritas no carto de processo eram diferentes da fsica, que era a principal causa dos problemas de parada de linha no setor. Foi averiguada tambm a mistura de componentes distintos em uma mesma embalagem, bem como identificado a existncia de quantidades de componentes desconhecidos pelo lder de produo. Alm disso, todas as peas foram devidamente identificadas; 4 Passo - Foi realizado um treinamento com os funcionrios com o objetivo de mostrar a proposta do projeto Kanban, as melhorias que proporcionariam a partir dessa mudana e funcionamento do mesmo. Tambm foi definido neste

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momento um funcionrio que seria responsvel pelo controle das entradas e sadas dos componentes na rea reservada para o Kanban; 5 Passo - Identificao com a classificao de prioridades de acordo com a demanda de cada conjunto: baseado em um histrico de sadas foi definido o estoque de segurana para cada componente. Com esta informao foi elaborado um carto para cada componente para controlar as entradas e sadas das peas, de modo a obter um histrico de movimentao e a informao do estoque de segurana para poder realizar a sinalizao da criticidade do componente baseado em cores, onde o vermelho indica que esta no estoque de segurana, o amarelo indica que esta no ponto de pedido e o verde indica o estoque mximo ou normal; Figura 30 - Identificao

Fonte: A prpria autora

Figura 31 - Caambas identificadas

Fonte: A prpria autora

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6 Passo - Controle e acompanhamento dirio de estoque. Nesta etapa toda a entrada e sada de componente era acompanhada de perto, bem como os nveis de estoque de cada item, onde de acordo com alterao do nvel de criticidade, esta informao era comunicada ao controle de produo para tomar as devidas providncias para a regularizar o estoque de acordo com o estoque de segurana. Figura 32 - Controle Dirio

Fonte: A prpria autora

6.5 Dificuldades Encontradas Uma das principais dificuldades encontradas durante o desenvolvimento acima foi a resistncia e a cultura organizacional, principalmente por parte de um dos lderes de produo que era habituado com o mtodo de produo rstico. Esse problema foi solucionado atravs de reunies e conscientizao sobre a importncia do Kanban e a continuao do projeto. Foi identificado que em determinados perodos a entrada de peas no controladas no setor pelo Kanban. Foi necessrio barrar a entrada da empilhadeira no setor atravs de uma corrente a fim de obrigar o registro da entrada e sada de todos os componentes. Um dos fatos mais importantes observados foi a falta de componentes mesmo com a implantao do Kanban, os itens chegavam a nvel crtico e mesmo assim causavam parada de linha. Diante disto, o problema comeou a ser rastreado, permitindo que fossem identificados problemas em outros setores, tais como: falha no planejamento de produo

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desses componentes pelo prprio PCP e atraso ou lentido do processo de compras da matria-prima para a produo dos componentes. Para melhor controle desta situao, os estoques dos componentes nas etapas anteriores alm de suas matrias-primas foram acompanhados de perto, alertando antecipadamente o departamento de compras sobre a necessidade de compra de matria-prima. Outro ponto que merece destaque foram os recebimentos de caambas com componentes identificados divergentes do real, gerando a necessidade de novos treinamentos e orientao dos funcionrios sobre a importncia e execuo da identificao dos cartes de processo. 6.6 Resultados Obtidos Com a adoo do sistema Kanban os nveis de estoque foram regularizados. As peas que possuam em excesso de quantidade foram consumidas com o tempo ate chegarem em nveis normais, os itens que estavam constantemente em nveis crticos receberam melhor ateno e prioridade no planejamento de produo diminuindo as chances de parada de mquinas e funcionrios. A qualidade da informao passou a ser mais precisa, pois agora h uma confiabilidade e uma maior clareza e facilidade na gesto do setor de solda mag. Agora os lderes de produo e o cho de fbrica possuem uma melhor visualizao em relao a prioridade de produo dos componentes, permitindo antecipar as estratgias de produo neste e em outros setores. Os funcionrios mostraram-se satisfeitos com o novo layout do setor, a nova organizao e a qualidade de vida no ambiente de trabalho. Perceberam tambm os benefcios do novo mtodo de administrao dos estoques de componentes no setor, pois os gargalos e a urgncia de produo foram controlados. 6.7 Cronologia Antes e Depois A seguir o quadro 2, o quadro 3 e o quadro 4 mostram os ganhos qualitativos em relao a implantao do Kanban.

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Quadro 2 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban

Antes

Depois

Mistura dos Componentes Menores Prateleira Kanban

Falta de identificao das caambas de componentes Caambas Identificadas

Fonte: A prpria autora

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Quadro 3 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban

Layout Depois Uma nova rea para componentes

Layout Antes Componentes, conjuntos soldados tudo no mesmo local

Layout Depois Uma reeorganizao do Layout Antes Mquinas de Solda MAG, local, ganho de espao e um melhor funcionrios, componentes e conjuntos ambiente de trabalho. soldados prontos no mesmo local.

Fonte: A prpria autora

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Quadro 4 Ganhos qualitativos na implantao do Kanban

Antes Altos ndices de estoque, peas refugadas estocagem devido longo perodo

Depois Diminuio do volume de de estoques.

Antes: Falta de Informaes Seguras e No havia Histrico de Informaes

Depois Histrico de Informaes e Informaes Seguras

Fonte: A prpria autora

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6.8 Coleta de Dados aps a Implantao do Kanban A tabela 3 abaixo mostra os componentes do setor de solda MAG para a realizao dos conjuntos soldados aps a implantao do Kanban. Tabela 3 Kanban Coleta de dados de quantidade de componentes aps a implantao

Fonte: A prpria autora

Foi acompanhado, num perodo de 15 dias em que houve produo de conjuntos soldados, a quantidade de componentes em estoque e se houve parada na linha de fabricao de conjuntos soldados devido a falta de componentes. Esses dados foram registrados na tabela acima. Os resultados encontrados foram: Diminuio no estoque de componentes; No houve peas refugadas devido ao longo tempo de estocagem;

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Em apenas 4 dias foi parado a fabricao, tendo apenas 1 mquina e 2 funcionrios parados; O custo para as horas que a mquina ficou parada esta demonstrado na tabela 4 abaixo: Tabela 4 Custos para as horas que a mquina ficou parada Dados para Clculo Clculos Hora Mquina e Funcionrios 4 dias com 1 mquina e 2 funcionrios, perodo mdio de 1 hora/dia 5x1=5 2 x 15 = 30 R$ 35, 00 x 4 (30 + 5) Como so 4 dias (35 x 4) R$ 140,00 Total Geral
Fonte: A prpria autora

Custo Total

R$ 140,00

Abaixo esta demonstrada na tabela um comparativo entre os custos antes da aplicao do Kanban e depois da aplicao do Kanban: Tabela 5 Comparativo entre os custos antes e depois da aplicao do Kanban Antes R$ 1.015, 00
Fonte: A prpria autora

Depois R$ 140, 00

Reduo 86,2 %

A figura 33 a seguir mostra atravs de um grfico a quantidade de mquinas e funcionrios parados antes da aplicao do Kanban. Figura 33 - Grfico quantidade de funcionrios e mquinas paradas antes da aplicao do Kanban
12 10 Quantidade 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dias 9 10 11 12 13 14 15 MAQUINA FUNCIONARIO

Fonte: A prpria autora

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A figura 34 a seguir mostra atravs de um grfico a quantidade de mquinas e funcionrios parados depois da aplicao do Kanban. Figura 34 - Grfico quantidade de funcionrios e mquinas paradas aps a aplicao do Kanban
12 10 Quantidades 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Dias 9 10 11 12 13 14 15 MAQUINA FUNCIONARIO

Fonte: A prpria autora

Os grficos mostram visualmente a grande mudana no setor aps a aplicao do Kanban em relao a mquinas e funcionrios parados.

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7.0 CONCLUSO

Depois de realizado toda a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa ao pode-se realizar a seguinte anlise: O Kanban um controle de produo que no requer necessariamente um investimento elevado; No Kanban a disciplina e o conhecimento de cada funcionrio do cho de fbrica so essenciais para o bom funcionamento; Para ter o Kanban funcionando essencial ter os conceitos da filosofia JIT; O Kanban fora de certa maneira a ter organizao e limpeza no setor; essencial a manuteno do Kanban por parte de todos diariamente, um dia sem controle perde todo o trabalho realizado; O Kanban proporciona ganhos tanto qualitativo como quantitativo; O Kanban a sua implantao no to difcil. A maior dificuldade durante o seu acompanhamento, pois aparecem os problemas que anteriormente no era visto. 7.1 Objetivos Alcanados O objetivo proposto foi alcanado, pois a aplicao do Kanban trouxe diversos ganhos no setor, tais como: diminuio significante de paradas de linha, melhor qualidade da informao atravs da visualizao, layout mais adequado, organizao no setor e maior confiabilidade nas informaes com o auxilio dos funcionrios do setor. 7.2 Questo da Pesquisa A aplicao do Sistema Kanban como proposta de melhoria no processo e auxilio ao PCP vivel neste setor da empresa pois apresentou os problemas que o setor possua no setor e desta forma pode atacar na causa raiz do problema, assim prevenindo evitar maiores falhas. O Sistema Kanban promove tambm uma descentralizao das responsabilidades e da disponibilidade das informaes sobre a produo, desta forma, as mesmas no ficam restritas e a cargo apenas do PCP, mas de todos os colaboradores envolvidos.

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7.3 Planos para o futuro De acordo com depoimentos dos funcionrios do setor, o Sistema Kanban teve diversos benefcios no setor, mas faltam melhorias nos processos anteriores de fabricao dos componentes. Para o futuro a idia realizar no setor de solda MAG mais treinamentos de capacitao sobre o sistema Kanban e repassar a idia de produo puxada para os setores de fabricao dos componentes, desde o departamento de compras na aquisio de matria-prima ate os processos de estampagem. Desta forma ir aperfeioando cada vez melhor o Sistema Kanban, e o principal utilizando com a importncia do que . A prxima etapa levar o Sistema Kanban ao setor de Solda Ponto/Projeo, pois eles passam pelo mesmo problema de falta de componentes de fixao (porcas, parafusos,etc.).

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