Management et leadership / ESEN 2006 Herv Chomienne, Matre de confrences, UVSQ

Introduction : origines du management 1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management
1.1) Les mcanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle 1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche dun management coopratif

2) Rles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques

2.1) Analyser son organisation et donner un cadre laction : diagnostics et projets 2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership 2.3) valuer les performances et piloter le changement : contrle et pilotage

Conclusion : intrt et limites du management dans les organisations publiques

Introduction : origines du management

Une question simple mais complexe mettre en oeuvre : comment conduire et organiser une action collective efficace ? Jusquau XIXme sicle, des ouvrages techniques (ex. : traits de comptabilit (Italie du XVme sicle), militaires (ex. : Lart de la guerre de Sun Tsu), philosophiques ou politiques (ex. : Le Prince de Machiavel) Aprs la Rvolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne et des Bureaucraties publiques : la coordination des activits humaines est au cur des proccupations sociales le management des organisations fait lobjet denseignements et de recherches acadmiques (MBA dHarvard au dbut du XXme sicle, travaux de Taylor, Fayol, Barnard, Follett) :

Introduction : origines du management

Entre pragmatisme (art et idologie) et corpus thorique (science et technique), le management : est un savoir empirique accumul afin de guider laction collective organise se compose de prceptes, rgles, outils, valeurs qui forment le systme de management de lorganisation se matrialise par des dcisions et des actions influences tant par le systme de management que par les intuitions et les prfrences personnelles des managers confronts des situations concrtes

Introduction : origines du management

Les metteurs du discours managrial
Chercheurs / Praticiens
Politiques / Journalistes Analystes / Consultants

Rcits de Journalistes Politiques managers Prconisations / outils Dbats de socits Thories / Modles

1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management

Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT

Caractristiques des approches fondatrices du management :

Focalisation sur la recherche des meilleures structures formelles pour amliorer lefficience des organisations ; Lhumain doit sadapter aux structures formelles ; Motivation au travail lie au niveau de rtribution, il faut donc le lier directement au niveau defforts et dobissance consentis.

Principes universels dencadrement Modle universel dorganisation

1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management Henri Fayol (1841-1925) met en vidence une opration nglige dans les entreprises : la fonction administrative quil dfinit travers ses missions : La prvoyance : prvoir et planifier de faon rationnelle lavenir Lorganisation : allouer les ressources matrielles et humaines, construire une structure permettant lentreprise de fonctionner Le commandement : tirer le meilleur parti des employ par lautorit et lexemplarit (comptences + comportements) dans lintrt de lorganisation La coordination : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts pour assurer le fonctionnement et le succs de lorganisation Le contrle : veiller ce que tout se passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns

1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management

Et 14 principes fondamentaux de management dont :

Principe de discipline : obissance, assiduit, signes extrieurs de respect dans le cadre des conventions tablies entre lentreprise et les salaris Unit de commandement : chaque employ na quun chef direct et la chane hirarchique doit tre claire sous peine dengendrer des conflits Principe de subordination de lintrt particulier lintrt gnral : intrts de lorganisation > intrts individuels de ses membres Rmunration du personnel : elle doit satisfaire autant que possible employeur et employs, le systme de rmunration doit tre juste

1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management Equit : le dsire dquit et dgalit de traitement quprouvent les employs doit tre pris en compte par la hirarchie dans lexercice de ses responsabilits Stabilit du personnel : encourager (sauf pour les mauvais lments) car recrutement et formation sont coteux et le personnel expriment est prcieux Initiative : elle doit tre encourage (notamment en cas durgence) et dveloppe par les responsables tout en maintenant le respect de lautorit et de la discipline Esprit de corps : renforcer car harmonie et unit entre les membres dune organisation sont une force. Les responsables doivent soccuper de leur propre quipe (unit de commandement) et dvelopper la communication verbale

1) De la fonction administrative au management stratgique : clairages thoriques sur lvolution du management volutions thoriques du management
Dysfonctionnements Thorie des contingences Configurations

Modle bureaucratique
Fonction administrative OST
Principes universels dOT

Management par objectifs Management par projets Management interculturel Courant des Relations Humaines Management participatif Management par la qualit

Principes universels dencadrement

Idal type organisationnel

1.1) Les mcanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle

Max Weber (18641920), dans son tude sur le pouvoir et le gouvernement, distingue 3 grands types dautorits lgitimes :
Traditionnelle, lie au respect des coutumes tablies pour dsigner son dtenteur (traditions, histoire, rites religieux : stabilit) Charismatique, lie aux qualits exceptionnelles et au rayonnement personnel de son dtenteur (motions, vnration, exemplarit : instabilit) Rationnelle lgale, lie au respect de rgles formelles acceptes par tous, rationnellement tablies en fonction des buts de lorganisation, pour dsigner son dtenteur (rgularit, comptences, efficacit : adaptation pragmatique)

1.1) Les mcanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle

Weber montre que la lgitimit lgale est la plus adapte aux organisations contemporaines et propose un modle dorganisation idal, la bureaucratie :
Chaque agent est lment dune chane hirarchique : il se soumet une discipline et un contrle strict et systmatique de son travail Primtre de chaque fonction clairement dfini par des rgles impersonnelles simposant tous et librement acceptes Recrutement / comptences (diplmes) et selon une slection ouverte (concours), promotion lie lanciennet et lvaluation des suprieurs Lindividu doit seffacer derrire la fonction : larbitraire et les privilges sont bannis, seule lapplication des procdures est lgitime

1.1) Les mcanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle

La bureaucratie professionnelles (Mintzberg, 1982) : un cas particulier de bureaucratie Alors que le principal mcanisme de coordination de la bureaucratie mcaniste est la standardisation des procds (poids des rgles et de la hirarchie), la bureaucratie professionnelle est fonde sur la standardisation des comptences : Les oprationnels sont qualifis et disposent dun pouvoir fort / leur hirarchie directe Ces responsables hirarchiques sont contraints par des rgles formelles et une relation hirarchique forte avec leur tutelle

Fin XIXme

1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche dun management coopratif
70 80s Dbut XXIme

Centralisation des dcisions, importance de la hirarchie et des rgles, coordination verticale descendante Intgration des activits (conception, excution, contrle, supports) + forte diffrenciation fonctionnelle (morcellement des organisations) Mcanismes juridiques de coordination (lois, dcrets, circulaires) et de contrle (essentiellement a priori + inspections / rgularit) Valeurs organisationnelles dominantes : respect des rgles, opposition agents/cadres, identit / corps, vision dominante du service public : grer une offre de prestations uniformes dans le respect des principes de SP

Dcentralisation et dconcentration, relations contractuelles et partenariales, coordination multi niveaux Externalisation dactivits, recentrage sur missions fondamentales + intgration / politiques publiques et par programmes Mcanismes managriaux de coordination (programmes, plans dactions, objectifs, indicateurs) et de contrle (efficacit, efficience, impact) Valeurs organisationnelles dominantes : efficacit & efficience, coopration agents/cadres, identit/ unit oprationnelle, vision dominante du service public : comprendre les besoins socitaux pour proposer des services de qualit moindre cot dans le respect des principes de SP

2) Rles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Les missions du management contemporain Finalisation
Donner un sens laction : tablir les objectifs atteindre et prparer leur mise en oeuvre

Contrle
Mesurer les rsultats des fins de pilotage et dvaluation

Organisation
Structurer les activits et affecter les ressources en fonction des objectifs

Animation
Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixs

2) Rles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques

Manager cest donc :

sassurer de la pertinence et de la cohrence des objectifs que lon fixe et des moyens que lon alloue afin de les atteindre ; crer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopration en vue datteindre les objectifs fixs

2) Rles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Le rle des managers prend de nombreuses formes (Mintzberg, 1973)
Autorit formelle et statut Rles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison Rles lis linformation Observateur actif Diffuseur Porte-parole Rles dcisionnels Entrepreneur Rgulateur Rpartiteur de ressources Ngociateur

Variables lies lenvironnement

Variables lies au poste

Travail du manager

Variables lies la personne

Variables lies la situation

2.1) Analyser son organisation et donner un cadre laction : diagnostics et projets

Organisation formelle

Systmes de management Missions et projets Structures et & hirarchie Rgles et procdures Normes & valeurs formelles

Rle de coordination Organisation = du manager Division du par des mcanismes travail dintgration (diffrenciation Dynamiques individuelles pour grer la des rles et et de groupes double fonctions) organisation Motivations et objectifs pers. Relations interpersonnelles Organisation informelle Volont de cooprer (?) Normes et valeurs relles
Pour approfondir : Comportements humains & management, Alexandre-Bailly et all, 2003

2.1) Analyser son organisation et donner un cadre laction : diagnostics et projets

La cration dun contexte coopratif nest possible que si lon comprend son environnement de travail, et notamment : Les principales caractristiques de lorganisation (structures, cultures, ressources et comptences, comportements) La rationalit des acteurs en prsence (comment fonctionnent-ils, par quoi sont-ils motivs ?) Les enjeux des acteurs face un problme ou un changement (quels sont leurs intrt : bilan +/- ?) Les zones dincertitude quils matrisent (contrle de moyens, des rgles, de comptences, dinformations, de relations) et les acteurs dont ils dpendent (quel est leur pouvoir rel ?) Les stratgies individuelles ou collectives quils dveloppent (que font-ils pour conserver ou accrotre leur pouvoir ?)

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership

Deux grandes familles de sources de conflits peuvent tre distingues :

La logique des intrts (conflit raliste ) : analyse des enjeux dune situation et des rapports de force, anticipation des attitudes des autres protagonistes, choix dune stratgie de coopration ou de conflit ; La logique des sentiments (conflit irraliste ) : propension lagressivit ou la bienveillance, capacit susciter ces comportements chez les autres, incompatibilit de valeurs Ces deux logiques peuvent se renforcer mutuellement ou se dvelopper indpendamment

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership

Favoriser la coopration revient agir simultanment sur la logique des intrts :

Crer des dispositifs organisationnels favorables la coopration : cohrence et clarification des missions (stratgie, objectifs, actions), organisation par processus, par domaines dactivits, par fonctions, par activits agencement des locaux, systmes dinformation intgr, outils de communication et de coordination, dveloppement de comptences transversales, suivi et valuation de la performance individuelle et collective systme quitable de sanctions & rcompenses

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership

et la logique des sentiments :

Agir sur les individus pour orienter leurs comportements vers une logique de coopration : Lexemplarit du comportement du dirigeant et de lencadrement : confiance, transparence, efforts visibles, climat professionnel et convivial ; Capacits du dirigeant donner du sens laction de tous, faire comprendre ses dcisions et susciter ladhsion un but commun Capacits de leadership du dirigeant et de lencadrement : dlgation de responsabilits, valorisation, formation, valuation quitable

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership

Les frontires entre leadership et manipulation sont marques par les mthodes employes : mensonges, chantage, menaces, non respect de la libert de pense dautrui constituent des moyens de manipulation

Distinguer managers (dirigeants, cadres) et leaders (Robbins, DeCenzo, 2004) : Les managers sont nomms un poste de responsabilit, ils disposent dune autorit lgitime et formelle lie leur position dans lorganisation Les leaders peuvent aussi bien tre nomms qumerger par eux-mmes dun groupe grce leurs capacits dinfluence affective (sentiments) ou morale (valeurs) qui leur permettent dentraner les autres derrire eux

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership Les principaux courants thoriques

La thorie des traits de personnalit du leader :

Pas de portrait robot universel identifi du bon leader mais des traits les diffrenciant des non leader (Kirkpatrick, Locke, 1991) : dynamisme, dsir de diriger, honntet et intgrit, assurance, intelligence, comptences professionnelles (Kirkpatrick, Locke, 1991) et capacits communicationnelles (Moscovici, 1988)

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership Les principaux courants thoriques

Les thories des comportements de leadership

Selon ces thories, toute personne pouvant adopter des comportements appropris peut tre un bon leader Les travaux de K. Lewin (1938) et de ses successeurs distinguent trois styles de leadership :
Non-interventionniste : quantit de travail (-) ; qualit du
travail et satisfaction des membres du groupe (-) Autocratique : quantit de travail (+) ; qualit du travail et satisfaction des membres du groupe (-) Dmocratique : quantit de travail (+) ; qualit du travail et satisfaction des membres du groupe (+)

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership Les principaux courants thoriques
La Grille de gestion de Blake et Mouton : intrt pour llment humain et aux tches accomplir

Source : R.R. Blake, A. A. McCanse, Leadership Dilemma-Grid Solution, Houston, Gulf Publishing Company, 1991

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership Les principaux courants thoriques

Le manager social (ou paternaliste ) privilgie les individus par rapport toute autre considration :
il estime que la performance des individus est principalement lie leur implication ; il pense obtenir leur implication en leur permettant de satisfaire leurs aspirations ; il laisse beaucoup dautonomie et dinitiatives ses collaborateurs.

Le manager laisser-faire (ou confiance ) laisse ses collaborateurs seuls face aux tches quils ont accomplir :
il compte sur la routine ou sur leur dbrouillardise pour rsoudre les problmes ; il se retranche derrire des rgles, des ordres suprieurs, ou sur son impuissance suppose influer sur ses collaborateurs pour ntre quune courroie de transmission.

2.2) Fdrer et faire adhrer des valeurs communes : leadership Les principaux courants thoriques

Le manager autoritaire (ou directif ) estime que les contraintes sont les principaux leviers daction sur les collaborateurs :
il leur laisse peu de marges de manuvres, en leur donnant des objectifs prcis, la faon de les atteindre ; il ralise des contrles frquents et attend peu de participation ou dinitiatives de ses collaborateurs.

Le manager intgrateur (ou manipulateur ) cherche favoriser limplication des collaborateurs au service des objectifs assigns lquipe :
il combine la recherche defficacit et defficience avec la recherche de la satisfaction des individus ; il joue le rle de conseiller, danimateur