Direccin estratgicaSi partimos de lo analizado hasta aqu, se llega al hecho cierto de que la Direccin Estratgica es una magnfica herramienta

de trabajo para cualquier entidad, participativa por excelencia, donde superiores y subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un perodo de tiempo determinado y en trminos cualitativos y cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). En nuestro pas surga la imperiosa necesidad de actualizar y perfeccionar los mtodos de direccin hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con organizaciones cada vez ms eficientes ante los desafos que se imponen en el entorno complejo con el que necesariamente se tiene que interactuar y sobrevivir, situacin que se ha caracterizado durante ms de cuarenta aos, por el recrudecimiento del bloqueo en todos los mbitos posibles. Ante este imperativo, en 1986, en el pas comenzaron los estudios de las concepciones y tcnicas modernas de la direccin, participando en sus inicios un pequeo grupo de profesores universitarios y empresarios, asesorados en su preparacin por especialistas extranjeros de alto nivel. Las experiencias positivas de la incipiente aplicacin de estas nuevas formas de dirigir, proporcion la ampliacin de dichos estudios, multiplicndose estos conocimientos en profesores, directivos de entidades y especialistas en general. As se crearon diferentes grupos de tcnicas de direccin en las universidades; que en sus inicios, a travs de consultoras realizadas fundamentalmente en el sector empresarial, difundieron estos mtodos y tcnicas. A la luz de la probada utilidad e importancia de las nuevas habilidades gerenciales, en 1995 se decide por la alta direccin del pas la introduccin de la Direccin por Objetivos (DPO) en los Organismos de la Administracin Central del Estado (OACE) y los gobiernos territoriales, decidindose por la Secretara del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), de comenzar un proceso paulatino de capacitacin por el mtodo de multiplicacin en cascada de los principales dirigentes de esas instancias y paralelamente, a cientos de profesores y entrenadores. La estrategia procede de un buen anlisis estratgico, y no solo de anlisis, requiere de operaciones mentales de sntesis, de creatividad, de lgica y una buena cantidad de informacin de primera calidad. Tal vez se ha olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo cmo se cumplen los objetivos (tambin las tcticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una herramienta para competir. Captulo I. Marco Terico Conceptos de Direccin Aunque ya Henri Fayol en la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca de las operaciones administrativas, en su trabajo " Administration Industrialle et Gnrale" , consideraba que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, entendiendo que prever consiste en escrutar el futuro y articular un programa de accin, se ha precisado sin embargo por estudiosos de la temtica, que al examinar la evolucin de la teora de la administracin, en gran parte de los enfoques o escuelas, los temas de planificacin y control, o han sido ignorados, o han sido tratados superficialmente, ponindose mayor atencin en los aspectos organizativos.

La direccin fue definida por Orlando Carnota como " aquella funcin de la administracin que se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en la empresa, producto de influencias externas e internas, con el objetivo de que el sistema organizativo constituido por la propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los objetivos que la sociedad le ha asignado." (Carnota, Orlando, 1981). En esta definicin se habla de las influencias que el entorno puede ejercer sobre el sistema empresa, pero hay un descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que stas crean situaciones que conducen al logro de las metas organizacionales, papel que ha estado presente desde los inicios de la teora acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco ms este factor humano, pero vindolo ya desde el punto de vista de que tambin es quien realiza la accin de dirigir y desempea la actividad de direccin, L.Bittel y J.Ramsey definen Direccin de Empresas como " Proceso de integracin por medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y gestionan una organizacin en lo que respecta a la seleccin y cumplimiento de sus objetivos." (Bittel.L y J.Ramsey, 1997). Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la direccin estn en la integracin y coordinacin de esfuerzos de los miembros de la organizacin, de modo tal que con ello consigan el logro de las metas trazadas por la entidad, as como las de las dems personas que la componen (Menguzzato, M y Renau, J.J, 1991). Hasta aqu se puede destacar que, aunque hay otros muchos autores, entre los que se puede citar (Planty, Earl. G y J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a estudiar el tema de la direccin, todos se ajustan a que debe existir un objetivo que cumplir, un personal que se responsabilice de que exista la debida armona en las acciones, tanto interna (empresa) como externa (sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho objetivo. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la consecucin de unos objetivos. Actualmente, el tema de Direccin se enfoca desde diferentes puntos de vista y en la amplia teora aparecen nuevas terminologas como "Management", donde en un sentido significa simplemente administrar o manejar (un negocio o una casa) y en otro enfrentar o reaccionar ante situaciones; incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a otros haciendo que se sometan a la voluntad de alguien, este bastante cuestionado. En la prctica han surgido modificaciones en cuanto al concepto de direccin o actitudes nuevas, as se encuentran: Direccin Estratgica, Direccin por Valores, Direccin Integrada a Proyecto, Direccin por Objetivos, etc. 1.1 Estrategia yActitud Estratgica

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, la de Ansoff (1976) plantea que " Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno" . Sin desestimar otras definiciones y reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de una decena de definiciones estudiadas, la de mayor sntesis al tiempo que la de mayor alcance conceptual. Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos autores: H.Koontz Estrategia, Planificacin y Control. 1991. " Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada." J.B. Quinn. The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases. 1991. " Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al " mariscal " a coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica, viable, basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes." H.Mintzberg. Five Ps for Strategy. 1987. La estrategia ha sido definida de muy diversas formas. Utilizar cinco definiciones con " P" : Plan, curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: son hechas como " adelantos" de la accin que se requiere realizar, y son desarrolladas consciente e intencionadamente dirigidas a un propsito. Maniobra (utiliza la palabra " ploy" ) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrn de comportamiento en el curso de acciones de una organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva, relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin. F. David. Gerencia Estratgica. 1994. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratgica.

M. Porter. Estrategias Competitivas. 1992. Esencialmente, la definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar esos objetivos. E. Saravia. Seminario Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables las prcticas de la planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del setenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los gerentes pblicos o privados, debern estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades. Otras definiciones plantean que Estrategia es: - una forma de configurar el futuro de la empresa. - una filosofa de combate. - un proceso analtico, sistemtico, reflexivo y creativo para poner a la empresa a tono con su entorno. - el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. Al estudiar estas definiciones se puede constatar, que con independencia de la amplitud conceptual, todas involucran compromisos de recursos, anlisis y esfuerzos orientados a acciones futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio empresa-entorno como un todo partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La extrapolacin del concepto desde la esfera militar al mundo empresarial y su evolucin, pese a la riqueza y diversidad de los enfoques, queda a nuestro juicio expresada de la mejor manera en la definicin de Ansoff como la sntesis de todas las definiciones estudiadas, a travs de la unidad dialctica que conforman la empresa y su entorno. Esta unidad se manifiesta a travs de la permanente lucha de dos contrarios: la empresa de hoy debe enfrentarse a un entorno agresivo, hostil, pero a su vez no puede prescindir del mismo. Por estas razones no tendra sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos eslabones para anlisis independientes. Sin embargo, en presencia de entornos plcidos y estructurados como los que durante mucho tiempo predeterminaron las formas de organizacin de las empresas, esta interaccin dialctica era apenas imperceptible, razn por la cual no constitua una variable de inters, sino una constante del sistema; de un sistema cerrado que poda ser analizado al margen de su medio. Con todo y ello, la imperceptibilidad de la interaccin no presupone su inexistencia; la unidad dialctica se expresa a travs de su movimiento, de su dinamicidad. Es el entorno el que determina el contenido de la unidad, la cual se expresa a travs de mltiples formas de interaccin. Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o Situacional aportaron al Pensamiento Administrativo, lo que Ansoff seala en su definicin como " dialctica empresa-entorno" . Dirase, que de forma anloga a la interaccin de la corriente elctrica con el campo electromagntico que esta engendra alrededor del conductor (donde cualquier variacin de la intensidad de corriente produce variaciones en dicho campo y viceversa), las reacciones en la unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus acciones recprocas.

Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado de estructuracin del entorno y su turbulencia predeterminan nuevas configuraciones estructurales para las organizaciones y nuevas interacciones con el entorno. Dentro de estos sistemas abiertos, las interrelaciones dialcticas como forma de movimiento y existencia de dicha unidad, cambian y continan hacindolo de forma acelerada; nuevas formas expresan nuevos contenidos porque cada empresa, cual organismo biolgico debe aprender a encontrar su estado de homeostsis dinmica, su equilibrio con el medio, bajo riesgo de desaparecer si no lo logra. Es justamente la " Actitud Estratgica" uno de los factores claves del xito en la evolucin y supervivencia de la empresa, y en este sentido, es que resulta de inters aproximarse a este planteamiento, a travs de su necesidad y sus caractersticas, ms que de la bsqueda de una precisin conceptual. Adoptar una actitud estratgica es, en primer lugar, asumir y utilizar en favor propio las leyes de la Dialctica como leyes objetivas aplicables al pensamiento empresarial. La negacin dialctica y la unidad y lucha de contrarios se manifiestan de forma ostensible en la dinmica de la empresa con su medio. Se considera que entre los principales rasgos del Pensamiento Estratgico estn los siguientes: - Mantener un espritu crtico ante la organizacin, ante sus problemas; hacer de la conducta proactiva un estilo de comportamiento. - Desear, propiciar y amar el cambio, porque considerar el cambio como una patologa, es en s mismo una conducta patolgica. -Tener sentido preciso del tiempo para: no perder oportunidades; trazar las estrategias y resolver los problemas, porque hay cosas que no pueden esperar. -Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto de cada estrategia teniendo siempre presente que los ptimos locales no garantizan el ptimo global. En resumen, la direccin como un proceso, que utiliza entre sus insumos la informacin para disminuir la entropa del sistema; que est permanentemente en el centro de los cambios, que se opone y lucha contra la resistencia a dichos cambios; que se anticipa con informacin disponible a las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen un proceso evolutivo, y que considera el cambio como un estado permanente de existencia y evolucin, precisa no slo de una estrategia formalizada, sino que demanda que sus directivos prediquen y practiquen la filosofa de su empresa de acuerdo con una actitud estratgica dialctica; que se adecua, tanto a las demandas del entorno, como a las exigencias internas de la organizacin con las que se suponen identificados, comprometidos y motivados a trabajar. Estrategia y Actitud Estratgica constituyen trminos cuya semntica contina en evolucin, tanto ms hoy cuando la Direccin Estratgica ocupa el centro del pensamiento terico del Management y algunos autores la consideran un enfoque innovador. 1.1.Evolucin de la planificacin estratgica Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus

propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. De esta manera, distintos trabajos que en estos aos centran su atencin en la relacin empresaentorno, y en el carcter condicionante de este ltimo sobre el sistema de planificacin, el tipo de estrategia, de estructura organizativa y de estilo de liderazgo, sern recogidos dentro de la llamada " Teora Contingente o Situacional" . Bajo estas condiciones econmicas e influjo terico, aparece la planificacin estratgica, como un enfoque de direccin, que pone el nfasis, no en el plazo, sino en el concepto de estrategia. Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos. La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en

sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Segundo, Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Tercero, Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Cuarto, Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. 1.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: Premisas De Planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos - pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Formulacin De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. Implementacin Y Revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. 1.3 Definicin de Planificacin Estratgica La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos: Planeacin General, Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica. Seguramente habr mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la Planeacin Estratgica: a) Se ocupa de cuestiones fundamentales; b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin mas detallada y para las decisiones ordinarias. c) Supone un marco temporal mas largo. d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad. e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la Planeacin operacional procura hacer bien esa cosas (eficiencia). Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a a la consecucin de los referidos objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa. Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra entre otras cosas: pensar en el futuro . decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos; . establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos. Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con las de organizacin, conduccin y control. La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.

La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin Estratgica, y que esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control. El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir transformaciones de forma no traumtica. As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya que adems de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta a la misma. Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organizacin, as como los medios para alcanzarlos. Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar nuestros resultados. 1.4. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis. 1.4.1 Concepto de estrategia El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como: La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo. Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de " el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".

El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente. Formuladas La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales. Usos Y Finalidades La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a

objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Sistemas de Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo De Los Planes Tacticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los ms destacados segn Somos Competitivos?. R. Biasca . Parte III., son: - La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin general de la empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento por satisfacer los deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la empresa. - La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir exitosamente en un mercado determinado - Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes de la organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga a definir los procesos y recursos. 1.4.2 Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control. Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional

que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno. Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones. 1.4.3 La Empresa en el Medio Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la organizacin. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida. El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc. 1.4.4 Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin. El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas automticas. Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.

El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi. Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos En este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales. Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas - salidas y anlisis de regresin mltiple. Modelos Basados en la Computacin Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular. Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras. 1.4.5. El Diagnstico Estratgico. Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y fortalezas de la empresa o unidad de negocio, con las oportunidades y amenazas actuales o previsibles del entorno se utiliza el anlisis conocido como SWOT o TOWS (por las siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), o DAFO o FODA en espaol, aludiendo a la consideracin de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) El objetivo del anlisis DAFO es deslindar aquellas circunstancias, condiciones, tendencias, fuerzas que tendrn relevancia para formular los objetivos y estrategias de mercadotecnia, exponiendo y contrastando las condiciones internas frente a los horizontes y obstculos actuales y posibles del entorno. De esta manera permite captar cules son los temas claves en los que debe centrarse toda la reflexin estratgica subsiguiente. Es este el momento en que deben definirse las principales alternativas hacia donde debe dirigirse el plan, sin intentar buscar soluciones an, pero si subrayando aquellos aspectos que merecen especial atencin. La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas. La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Matriz dofa (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado) La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos. Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. Inventar Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genrico para productos similares. Modelo de Computadoras Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas - Salidas (input - output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que son. Intuicin Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante. Suerte Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas. Cul es el Problema? Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es

un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los sntomas en vez de la enfermedad bsica. Seguir al Dirigente Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente. Investigacin de Adaptacin La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generacin de una solucin. Investigacin por Sinergia Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas

Hbito 1 Ser proactivo

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida ejercitar la habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estmulo. Esto implica comportarse segn su decisin consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra, ni en la forma como fue [...]
Hbito 2 Comience con un fin en mente

Este es el hbito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada da con un claro entendimiento de su direccin y destino deseados. Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la construccin de una casa antes de comenzar la construccin, se dibuja un plano (la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la segunda creacin). En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente disea todas las partes del negocio para lograr el objetivo [...]
Hbito 3 Poner primero lo primero

En el hbito 1, aprendi que puede crear su propio paradigma. En el hbito 2, descubri los principios bsicos por los cuales debera vivir y trabajar. Una vez aprendido esto, estar listo para poner primero lo primero cada da, a cada momento. En otras palabras, practicar los principios de la [...]
Hbito 4 Piense Ganar / Ganar

Los hbitos del 1 al 3 tratan de victorias privadas, cmo trabajar consigo mismo para desarrollar su carcter. Los hbitos 4 al 6 lo llevarn a victorias pblicas, cmo desarrollar la personalidad para tener xito trabajando con otras personas. El hbito 4 implica que ambas partes en [...]
Hbito 5 Busque primero entender, luego ser entendido

Este es el hbito de la comunicacin efectiva. Es tambin el hbito mas emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La mayora de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar en entender [...]

Hbito 6 Sinergice

Sinergia significa que el todo es mas que la suma de sus partes. El hbito de sinergizar implica entonces la cooperacin creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ ganar, y que escuchen con empata, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existan [...]
Hbito 7 Afilar la sierra

Es el hbito de la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario para mantener los hbitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como se mencion anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la produccin (P) y la capacidad de produccin (CP). Sin [...]