COMO DECIDIR

INTRODUCCIN
Cmo decidir, dos palabras que la humanidad en el mundo entero, luego de reflexionar, meditar o planificar los emplea para el cambio de rumbo de sus vidas, de sus negocios, de la poltica, de la economa. En fin, la sociedad misma ha cambiado con las decisiones de los iluminados. El principio dominante de la organizacin ha cambiado en los ltimos tiempos, de administracin para controlar una empresa, a liderazgo para que la gente d lo mejor de s y responda rpidamente al cambio.

Hay una gran diferencia entre administracin y liderazgo. Lderes y administradores difieren en orientacin, misin, supuesto, conducta, ambiente organizacional y, finalmente resultados.

NECESITAMOS PLANIFICAR PARA TOMAR DECISIONES?

En realidad, Hay que dedicarnos muchas horas a reflexionar antes de tomar decisiones, nos preguntamos Qu tipo de reflexin no es planificacin?. Asumamos, en principio, que la planificacin se refiere al clculo que precede y preside la accin. La existencia de ese clculo es suficiente para fundamentar las decisiones?. Aqu surge un primer requisito para que la reflexin se identifique con la planificacin: debe relacionarse con la accin, debe constituir una mediacin entre el conocimiento que se logra con la investigacin y la accin que vamos a emprender ahora. Ubiquemos verticalmente distintas instancias de tiempo y horizontalmente, distintos grados de sistematicidad y amplitud del clculo que precede y preside la accin. EN PRIMER LUGAR Es posible un clculo intuitivo y asistemtico con un horizonte de tiempo que termina hoy, es un clculo reflexivo, pero inmediatista, asistemtico y limitado en sus perspectivas. Es el clculo del casillero ATo.

EN SEGUNDO LUGAR

Es posible un clculo puramente intuitivo que articula el corto y el largo plazo; dicho clculo est representado por la primera columna del cuadro que va desde ATo y termina en AT15. En ese caso podemos hablar del clculo intuitivo que precede y preside la accin.
EN TERCER LUGAR Si ahora tomamos la lnea horizontal superior que va desde ATo hasta ETo, vemos que all hay distintos grados de sistematicidad y amplitud de las perspectivas de anlisis. Dicha lnea comienza con la intuicin inmediatista y termina con el clculo situacional inmediatista, pero normal. POR LTIMO Si tomamos la ltima, columna que comienza con ETo y termina con ET15, apreciamos all la articulacin entre el clculo situacional inmediatista y el clculo situacional a futuro. Este clculo situacional articulado y sistemtico es precisamente lo que llamaremos planificacin, sin apellido.

EL POLITICO
Con la excepcin del estadista, se mueve generalmente en la zona del inmediatismo situacional. EL PLANIFICADOR TECNCRATA Por el contrario, tiende a ubicarse en la zona del futurismo tecnocrtico, que el grfico identifica como D, comenzando en DT1 y terminando en DT15. EL CONDUCTOR ESTRATGICO SITUACIONAL Ocupa la columna E, desde ETo hasta ET15, articulando el clculo situacional en distintos horizontes de tiempo. Esta es la apreciacin situacional del estratega. De manera que el poltico comn, el planificador tecncrata y el gobernante estratega se ubican en espacios de clculo distintos y su dilogo no es fcil. As es como el gobernante comn se aleja de la planificacin y los planificadores de la realidad al momento de tomar las decisiones.

EL CLCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCIN

Clculo
(A) (B) (C) (D) clculo clculo clculo tcnico clculo tcnico intuitivo y tcnico - poltico sistemtico asistemtico asistemtico asistemtico ATo Inmediatismo (E) clculo tcnico poltico sistemtico ETo

Tiempo
To Hoy

Tm Maana

Intuicin
T1 T5 1 ao 5 aos

Planificacin DT1 ET1 ET5

T15 15 aos

AT15
ESTADISTA INTUITIVO

DT15
PLANIFICADOR TECNCRATA

ET15
CONDUCTOR ESTRATEGA

Por qu el clculo situacional sistemtico y articulado en distintos plazos es ms potente o eficaz que el clculo situacional inmediatista o el clculo puramente tcnico para la toma de decisiones? Intentaremos dar respuesta comenzado por distinguir seis argumentos puros, aislados artificialmente unos de otros. PRIMER ARGUMENTO Se necesita una mediacin entre el futuro y el presente SEGUNDO ARGUMENTO Se necesita prever cuando la prediccin es imposible

TERCER ARGUMENTO Reaccin veloz y planificada ante las sorpresas

CUARTO ARGUMENTO Se necesita una mediacin del pasado con el futuro QUINTO ARGUMENTO Se necesita una mediacin entre el conocimiento y la accin SEXTO ARGUMENTO Se necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales

PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DESDE LA PERSPECTIVA SOCIALISTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Analizaremos la forma como la ex Rusia planeo su desarrollo econmico y social. La planeacin propiamente dicha tena por tarea determinar los objetivos del desarrollo econmico y social, as como los principales medios por utilizar para alcanzar dichos objetivos. A la administracin, en cambio, le tocaba la ejecucin corriente del plan, es decir, las mltiples decisiones cotidianas que era preciso tomar para asegurar la realizacin del plan.

La prctica sovitica dotaba a las unidades de produccin: de personalidad jurdica y moral y de autonoma contable y financiera.

LAS FORMAS DE LA ADMINISTRACIN EMPRESAS EN LA EX URSS

Dos soluciones extremas han podido ser propuestas o adoptadas: el nombramiento por el Estado de un director de la unidad econmica, o la eleccin por los trabajadores de cada unidad econmica de un consejo de administracin dotado de un presidente igualmente elegido.
Inversamente un consejo de administracin elegido poda designar un director que era dotado de ciertos poderes o, inclusive, este director podra ser nombrado por el Estado mediante cierta divisin de autoridad y de responsabilidad entre el consejo, el presidente y el director.

DE

LAS

LAS ESTRUCTURAS DE LOS ORGANISMOS DE PLANEACIN En la EX-URSS una regla comn conceba, que todo organismo que no tuviese influencia directa sobre las decisiones corrientes era fcilmente considerado como una especie de organismo de estudio cuyas conclusiones podan no ser seguidas. As, era indispensable, por una parte crear los mecanismos que aseguren mejor que las decisiones corrientes tomadas por las instituciones econmicas y administrativas correspondan efectivamente al plan y, por otra parte, dotar a los organismos de planeacin mismos de un estatuto poltico que les asegure un alto grado de prestigio era, sin duda, una de las razones por las cuales en la mayora de los pases socialistas el organismo de planeacin estaba colocado ya sea bajo la direccin del primer ministro o del presidente del consejo, ya de un primer vicepresidente del consejo de ministros. Sin entrar en detalle de lo es la estructura interna del organismo central de planeacin, se debe subrayar que este organismo deba estar en condiciones de llenar en todo caso las cinco funciones siguientes:

Funcin de informacin Funcin de previsin y de proyeccin Funcin de evaluacin Funcin de ajuste y, Funcin de control.

FUNCION DE INFORMACIN Se trataba, primero, de reunir de manera permanente informacin a la vez cuantitativa y cualitativa sobre el funcionamiento corriente de la economa en sus diferentes sectores y en las diferentes regiones del pas. Al nivel de las funciones de informacin se situaban igualmente, las tareas relativas a la elaboracin correcta y til de las diversas informaciones; elaboracin de la contabilidad econmica nacional, de los cuadros de relaciones interindustriales, clculo de los coeficientes tcnicos, etc.

FUNCION DE PREVISIN Y DE PROYECCIN

Constituan funciones centrales de la planeacin. La elaboracin misma del plan constituy la ltima etapa de los trabajos de previsin y de proyeccin. Los departamentos del organismo central de planeacin encargados de estas tareas deban estar particularmente bien dotados de personal y de medios de trabajo.

FUNCION DE EVALUACIN Y DE AJUSTE Corresponda al organismo central de planeacin verificar los planes preparados por los diferentes departamentos ministeriales, instituciones centrales y por las diferentes regiones. Aseguraba, mediante modificaciones y ajustes, la conformidad de estos planes. Las funciones de evaluacin y de ajuste entraaban, tambin, un aspecto puramente tcnico. FUNCION DE VERIFICACIN El organismo central de planeacin dispona de un cuerpo de inspectores. El papel de stos era, proceder a inspecciones ocasionales. El control permanente del cumplimiento de sus tareas por las diferentes instituciones econmicas del Estado deba, por regla general, provenir de este cuerpo de controladores. En conclusin, la toma de decisiones en la ex URSS tena una jerarquizacin burocrtica de acuerdo a la planeacin del desarrollo econmico y social que las elites polticas le asignaban. Por tanto, es un estilo que adoptaronn las grandes instituciones para decidir bajo que intereses trazar los planes de desarrollo.

EL ADMINISTRADOR COMO EL QUE TOMA DECISIONES

Aunque los administradores toman decisiones, lo inverso no necesariamente es verdad. No todos los que toman decisiones son administradores. De hecho, la toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas bsicas: planeacin, organizacin, motivacin y, control.

Aunque se requieren distintos tipos de decisiones para llevar a cabo las funciones administrativas respectivas, todas requieren de decisiones.
Herbert Simon describi el proceso de la decisin del administrador en tres elementos: Inteligencia: Comprende la investigacin del medio ambiente para las condiciones que requieren de una decisin. Diseo: Impone la invencin, desarrollo y anlisis de cursos de accin posibles. Seleccin: Se refiere a la seleccin real de un curso de accin en particular.

ENFOQUE TERICO DE LA TOMA DE DECISIONES

Una vez que se ha reconocido la necesidad, por la toma de decisiones se debe establecer un criterio en trminos de los resultados que se esperan de la decisin. Este criterio debe reflejar cmo se evaluar la decisin. El criterio entonces se debe clasificar y considerar de acuerdo con su importancia relativa. En seguida, todas las alternativas que satisfacen el criterio establecido se identifican. Despus de haberlas identificado se evala cada una con respecto al criterio. La ltima seleccin se hace entonces sobre la base de la alternativa que satisface mejor al criterio. Reconocer la necesidad de una decisin Establecer el criterio de decisin Establecer prioridades, consideraciones y lmites para el criterio Identificar todas las alternativas adecuadas Evaluar cada alternativa con respecto al criterio Seleccionar la mejor alternativa

PROBLEMAS CON EL PROCESO DE LA DECISIN TERICA

El enfoque terico a la toma de decisiones se basa en el concepto del hombre econmico. El hombre se comporta racionalmente y este comportamiento se basa en las cuatro siguientes suposiciones que la gente tiene: Un criterio claramente definido y las consideraciones relativas que asignan a estos criterios, son estables. Conocimiento de todas las alternativas que vienen al caso. La habilidad de evaluar cada alternativa con respecto a todos los criterios y a llegar a una apreciacin total de cada alternativa. Disciplina en s misma para escoger la alternativa que clasifique ms alto (no manipularn el sistema).

En muchos casos, estas suposiciones no son muy realistas. Primero, las dificultades surgen al establecer objetivos de decisin debido a que el que toma las decisiones no siempre puede conocer el criterio usado en la evaluacin de la decisin. Los factores que considera importantes el que toma decisiones pueden no ser considerados como importantes por sus superiores.

EL HOMBRE ECONMICO ADMINISTRATIVO

Considerando que las suposiciones relacionadas con el hombre econmico generalmente son irreales, Herbert Simon ide el principio de la racionalidad limitada que establece: La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequea comparada con el tamao de los problemas cuya solucin se requiere para un comportamiento racional objetivo o an para una aproximacin razonable a esa racionalidad objetiva. Por esto, el principio de la racionalidad limitada establece que hay lmites empricos determinados a la racionalidad humana. Como una consecuencia del principio de racionalidad limitada, Simon propuso una teora de decisin basada en lo que llam hombre administrativo.

CONTRA

EL

HOMBRE

La teora del hombre administrativo se basa en las siguientes suposiciones: La primera suposicin Es una sinopsis de los principios de la racionalidad limitada. La segunda suposicin Sigue naturalmente a la primera. Si existen lmites a la racionalidad humana, entonces un individuo debe tomar decisiones basadas en un conocimiento limitado o incompleto. La tercera suposicin Tambin sigue a la primera. Si el conocimiento de las alternativas del que toma las decisiones es incompleto, entonces no podr optimizar, sino solamente satisfacer. La optimizacin se refiere a la prctica de seleccionar la mejor alternativa posible; mientras que la satisfaccin se refiere a la prctica de seleccionar la primera alternativa que cumpla el estndar de satisfaccin mnimo del que toma las decisiones. La cuarta suposicin Se basa en la creencia de que el criterio para una alternativa satisfactoria se determina por el nivel de aspiracin actual del que toma las decisiones. El nivel de aspiracin se refiere al nivel de rendimiento que la persona espera lograr y se determina por sus xitos o fracasos anteriores.

La figura representa un modelo del comportamiento del hombre administrativo. Si el que toma las decisiones est satisfecho con que se encontr la mejor alternativa, esa alternativa se seleccionar. De otra forma buscar una alternativa adicional. Modelo del comportamiento del hombre administrativo

satisfecho con la mejor alternativa encontrada hasta ahora? No Buscar una alternativa adicional Valuacin de la mejor alternativa anterior

Si

DECISIN

Valuacin de la nueva alternativa encontrada

Nivel de aspiracin actual

EL PAPEL DE LOS VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Un valor es un concepto que define lo que un individuo o un grupo considera como conveniente. Los valores son importantes en el proceso de toma de decisiones. La gente no nace con valores, los adquiere y desarrolla en el transcurso de su vida. Los padres, profesores, familiares y otros influyen en valores del individuo. Como resultado, cada administrador y empleado traen una serie de valores al lugar donde trabajan. Por ejemplo, un administrador que se interesa principalmente en los valores econmicos probablemente medir el rendimiento en forma distinta que el administrador que se interesa principalmente en los valores sociales. El primero, medir estrictamente la utilidad, mientras que el segundo puede interesarse ms en las quejas del consumidor. Las diferencias en los valores podran tambin originar que los que toman las decisiones generen distintas alternativas, una alternativa viable para una persona podra ser completamente inaceptable para otra debido a las diferencias en valores.

VINCULOS EMOCIONALES DE LOS QUE TOMAN DECISIONES

Los que toman decisiones algunas veces resultan tan emocionalmente vinculados a ciertas posiciones que casi nada podra cambiarlos de opinin. Bajo esas circunstancias los que toman decisiones desarrollan la actitud de No me molesten con los hechos, ya tom una determinacin. George Odiorne separ los siguientes vnculos emocionales que pueden afectar adversamente a los que toman decisiones: Se sujetan a una gran mentira y permanecen con ella. Les atraen los eventos escandalosos y exaltan su significado. Ajustan cada hecho dentro de un patrn moral. Pasan todo por alto, excepto lo que es inmediatamente til. Les atraen las historias romnticas y encuentran esa informacin ms significativa que cualquiera de otro tipo, incluyendo una fuerte evidencia.

Esos vnculos emocionales pueden ser muy reales y pueden tener serias consecuencias para la organizacin. Pueden llevar a malas decisiones. Un ejemplo, es el administrador que insiste en tomar decisiones justamente como lo hizo el fundador 50 aos antes. Odiorne ofrece dos sugerencias para los administradores y para los que toman decisiones sumidos en sus vnculos emocionales.

PRIMERA SUGERENCIA
Es para el que toma decisiones, con objeto de que se entere de sus prejuicios y se haga cargo de ellos. Los prejuicios ocultos son los ms dainos. SEGUNDA SUGERENCIA Para el que toma decisiones, es que busque opiniones independientes. Siempre es una buena prctica el pedir la opinin de algunas personas que no tienen intereses creados en la decisin.

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Cuando se analizan alternativas el que toma las decisiones debe proyectar los resultados posibles de la decisin, bajo distintos estados de la naturaleza. El estado de la naturaleza no puede controlarlo el que toma las decisiones. CERTEZA: El que toma las decisiones conoce exactamente el estado de la naturaleza que se va a encontrar, esa persona opera bajo una situacin de certeza. Bajo esta situacin el que toma la decisin puede calcular a menudo el resultado preciso asociado con cada alternativa.

RIESGO: Desafortunadamente el estado de la naturaleza no siempre se conoce anticipadamente. El que toma la decisin a menudo puede obtener, por algn costo, informacin relacionada con el estado de la naturaleza. La conveniencia de obtener la informacin se determina considerando los costos por obtenerla contra el valor de la informacin. El que toma las decisiones opera bajo una situacin de riesgo si se conocen las probabilidades relativas asociadas con cada estado de la naturaleza.
INCERTIDUMBRE: Cuando el que toma las decisiones conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no tiene conocimiento de las probabilidades relativas asociadas con los estados de la naturaleza respectivos, esa persona opera bajo una situacin de incertidumbre.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Todos conocemos el antiguo axioma de que dos cabezas son mejores que una. La evidencia emprica generalmente apoya este parecer con algunas calificaciones secundarias. Se encontr que el rendimiento de un grupo es a menudo mejor que el de el miembro promedio de un grupo.
La toma de decisiones de grupo tiene otros beneficios. La participacin en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptacin de la decisin por los miembros del mismo y elimina el problema de persuadirlos a aceptar la decisin. Esto es verdad, especialmente cuando se han llevado a cabo cambios en la organizacin. Resulta un entendimiento ms completo no slo de la decisin, sino, tambin de las alternativas de la toma de decisiones de un grupo. Esto es provechoso especialmente cuando los individuos que deben cambiar la decisin participan en el proceso de decisin. La competencia se puede desarrollar dentro del grupo a tal grado que ganar un evento resulta ms importante que el evento en s mismo.

TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIN

El estilo particular usado por los administradores en la toma de decisiones varia mucho. Por ejemplo, algunos prefieren compartirla con sus subordinados. En contraste, otros administradores muy rara vez les piden su opinin. Aparte de las caractersticas personales y de la experiencia personal el estilo del que toma decisiones est muy influenciado por su medio ambiente. Este medio ambiente incluye a la misma organizacin; y a grupos e individuos dentro de ella.
La libertad de que tiene un administrador en tomar decisiones depende en alto grado del puesto del administrador dentro de la organizacin y de la estructura de la organizacin. En general, mientras ms alto est el administrador en la organizacin, tendr ms flexibilidad y albedro para tomar las decisiones. Los patrones de autoridad como se trazaron en la estructura de la organizacin formal tambin influyen en la flexibilidad permitida al que toma las decisiones.

GUIA PARA TOMAR LA MEJOR DECISION

Para Charles Foster aprender a decidir significa descubrir y desarrollar las capacidades comunes a todos los seres humanos que permiten hacer las mejores elecciones. En su obra Como decidir pone treinta leyes. Tomaremos los ms representativos:
LEY N 1: CONCNTRESE EN LO MAS IMPORTANTE

Est usted poniendo el acento en la cuestin ms importante? Cuando uno tiene necesidad de tomar una decisin con fluidez y eficacia dentro del campo donde se esta desarrollando, es fundamental concentrarse en lo ms importante, pues como se indica en esta ley se debe tener un sentido comn a la conveniencia de nuestra realidad, donde todas las cosas que usted est calculando y balanceando, debe existir un factor, una consideracin, un objetivo, una cuestin, un algo que indique que es lo ms importante. Al margen de la eficacia, esta ley tiene muchsimo sentido comn, indica que si uno se est olvidando lo ms importante, la clave es subrayarlo de acuerdo a cada situacin y cada eleccin dndole su lugar, minimizar todo lo dems. Se tendr los conceptos adecuados para tomar las decisiones ms prcticas sin dar mucha vuelta al asunto.

LEY N 12: TENGA EL CORAZON OPTIMISTA Y LA CABEZA PRUDENTE Quin tiene razn? Los optimistas? Los pesimistas? O hay algn enfoque posible entre las dos opciones, que sea la actitud perfecta cuando uno toma una decisin? Incluso importa? Para Foster , existe una actitud correcta, que todos podemos desarrollar, la que armoniza el optimismo y el pesimismo y consigue equilibrio natural, pues lo desarrollamos en nosotros mismos. En un dialogo entre su corazn y su cabeza sabe cul tiene razn? Los dos. Para Foster, la mayora de nosotros no ha encontrado un equilibrio entre optimismo y pesimismo. La gente que toma decisiones se pregunta: Por qu tengo que encerrarme en una posicin o la otra? De hecho es ms fcil y ms libre adoptar ambas posiciones el optimismo del corazn y el pesimismo del intelecto al mismo tiempo. El corazn, busca que las cosas puedan suceder de lo mejor. En cambio la cabeza, sabe que puede salir mal; el cerebro trabaja en posibles soluciones, desastres, etc. De acuerdo al terreno del trabajo o estudio, la oportunidad y la prudencia ser la que lleve a una actitud correcta de tomar la decisin justa y apropiada, pues se lograr identificar los riesgos, las necesidades y las alternativas de soluciones.

VINCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, los administradores superiores determinan las metas de su organizacin, cules productos o servicios van a ofrecer, como organizar mejor la matriz corporativa, o dnde ubicar una nueva planta industrial.
Los administradores de nivel medio e inferior determinan los programas de produccin, seleccionan nuevos empleados y deciden la asignacin de incrementos salariales. Desde luego, la toma de decisiones no es ocupacin exclusiva de los administradores. En numerosas organizaciones, los empleados que no son administradores tienen el poder de decidir y tomar decisiones relacionadas con su puesto de trabajo. La forma en que los individuos toman decisiones y la calidad de sus opciones finales estn influidas principalmente por sus percepciones.

La toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Existe una discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algn estado deseado, lo que requiere la consideracin de cursos alternos de accin. Como se sabe, un problema no viene empaquetado y con etiqueta de que este es el problema; para esto se requiere de la interpretacin y evaluacin de la informacin para tener un resultado satisfactorio donde l que toma las decisiones tendr mucho que ver en el resultado final.

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

PASO 1: RECONOZCA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN Requiere del reconocimiento de que es necesario tomar una decisin. La existencia de un problema una disparidad entre algn estado deseado y las condiciones reales origina este reconocimiento. Si uno calcula un presupuesto mensual de los gastos (lo deseado) y encuentra que s esta gastando ms de lo indicado en nuestro presupuesto (lo real), ha determinado la necesidad de una decisin. Existe una disparidad entre su nivel deseado de gastos y lo que est gastando realmente. PASO 2: IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Una vez que se ha determinado la necesidad de una decisin, se deben identificar los criterios que tendrn importancia para la toma de decisiones. Ejemplo, para escoger una Tienda Comercial se tiene una lista de necesidades y consideraciones para nuestras compras. Estos criterios representan lo que la persona que toma las decisiones piensa que son adecuados para su decisin. Pero muchas veces, lo que no est en la lista es tan importante como lo que s est. Este segundo paso es importante porque identifica slo aquellos criterios que quien toma las decisiones considera apropiados.

PASO 3: ASIGNE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS No todos los criterios en el paso anterior tienen la misma importancia. Por tanto, es necesario ponderar los factores del paso 2, a fin de asignar prioridades en la decisin. Todos los criterios son adecuados, pero algunos lo son ms que otros. Cmo pondera los criterios el que toma las decisiones?. Un enfoque sencillo ser simplemente asignarle al criterio ms importante un nmero digamos 10 y luego asignar valores a partir de esta norma al resto de los criterios. De esta manera, el resultado de los pasos 2 y 3 es permitir que los que toman decisiones utilicen sus preferencias personales, tanto para asignar prioridades a los criterios adecuados como para indicar el grado relativo de su importancia, dndole un valor a cada uno. La tabla siguiente lista los criterios y los valores para escoger la tienda donde uno va a realizar las compras.

CRITERIOS

PONDERACIONES

1. Disponibilidad de Crdito 2. Reputacin de la Tienda Comercial 3. Ubicacin geogrfica 4. Seguridad 5. Trato del personal 6. Ofertas

10 10 8 7 5 2

PASO 4: DESARROLLE LAS DECISIONES Requiere que el que toma las decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que pueden tener xito para resolver el problema. En este paso no se hace ningn intento de evaluar las alternativas, slo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo hemos identificado cuatro tiendas posibles para comprar: Alfa, Beta, Gamma y Omega.

PASO 5: EVALUE LAS ALTERNATIVAS

Una vez que se han identificado las alternativas, el que toma las decisiones debe evaluar con ojo crtico cada una de ellas. Resaltarn los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. La siguiente tabla representa una evaluacin de las cuatro alternativas slo contra los criterios para la decisin. No refleja la evaluacin efectuada en el paso 3.
ALTERNATIVAS CRITERIOS TIENDA TIENDA TIENDA TIENDA ALFA BETA GAMMA OMEGA Disponibilidad de Crdito 8 7 8 9 Reputacin de la Tienda Comercial 7 8 6 10 Ubicacin geogrfica 10 9 9 10 Seguridad 8 10 9 8 Trato del personal 8 10 8 8 Ofertas 6 10 7 6

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Si una seleccin hubiera tenido una calificacin de 10 en cada criterio, no habra necesidad de considerar las ponderaciones. Si las ponderaciones fueran iguales, uno podra evaluar cada alternativa simplemente con sumar las columnas. Si fuera solo sumar Beta tendra la mejor calificacin total de 354. Pero uno necesita multiplicar cada alternativa contra la ponderacin. El resultado de este proceso se muestra en la tabla siguiente:

ALTERNATIVAS CRITERIOS (y peso) 1. Disponibilidad de Crdito (10) 2. Reputacin de la Tienda Comercial (10) 3. Ubicacin geogrfica (8) 4. Seguridad (7) 5. Trato del personal (5) 6. Ofertas (2) TOTALES TIENDA TIENDA TIENDA TIENDA ALFA BETA GAMMA OMEGA 80 70 80 90 70 80 60 100 80 64 64 80 56 70 63 56 40 50 40 40 12 20 14 12 338 354 321 378

PASO 6: SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA El ltimo paso en el modelo para optimizar la toma de decisiones es la seleccin de la mejor alternativa entre las que se han enumerado y evaluado. Puesto que lo mejor se define en trminos de calificacin total ms alta. La seleccin es sencilla. Con base en los criterios identificados, las ponderaciones concedidas a los criterios y la evaluacin que se toma las decisiones de cada tienda, de acuerdo con cada uno de los criterios, Omega tuvo la ms alta calificacin y, por tanto, se convierte en la mejor.

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

Los pasos del modelo para optimizar contienen cierto nmero de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para poder determinar la precisin con la que el modelo para optimizar describe la toma de decisiones reales del individuo. Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos que subyacen en el concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a las selecciones que son consistentes y maximizan los valores. Por tanto, la toma de decisiones racionales implica que el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lgico.

Demos un vistazo a los supuestos inherentes al concepto de racionalidad:

PRIMER SUPUESTO: ORIENTADO A METAS

El modelo supone que no existe conflicto respecto de las metas. Ya sea que la decisin involucre la seleccin, se supone que tiene una sola meta que est tratando de maximizar.

SEGUNDO SUPUESTO: SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES Se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables. Toma este modelo la toma de decisiones como plenamente comprensivo de la habilidad para evaluar criterios y alternativas.

TERCER SUPUESTO: LAS PREFERENCIAS ESTN CLARAS

La racionalidad supone que se les puede asignar valores numricos a los criterios y a las alternativas, y que se les puede colocar en un orden de preferencia. CUARTO SUPUESTO: LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES Se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasin porque, adems de que estn claras las metas y las preferencias, se supone que los criterios especficos para la decisin son constantes y que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo. QUINTO SUPUESTO:LA SELECCIN FINAL MAXIMIZA EL RESULTADO Al tomarse la alternativa que obtenga la mayor calificacin, segn el paso 6, dar los mximos beneficios. Mediante esos supuestos el que toma las decisiones seleccionar aquellas alternativas que tengan la mayor calificacin despus de haber evaluado todas las opciones. En forma grfica tenemos lo que predice el modelo para optimizar:

X, Y, Z, W

A1 A2 A3 A4

Identifique todos los criterios de decisin

PROBLEMA

Determine la necesidad de una decisin

CRITERIOS

A5
A6

Identifique todos los criterios de decisin

Desarrolle todas las alternativas

+ A1

A1 A2 A3 A4 An

OPCIN PTIMA Seleccione la mejor alternativa

A2 A3 A4 An

Evale las alternativas

MODELOS ALTERNATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en que lo predice el modelo de optimizar?
En ocasiones. Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema sencillo con pocos cursos alternativos de decisin, y cuando es bajo el costo de investigar y evaluar alternativas, el modelo para optimizar proporciona una descripcin bastante precisa del proceso de decisiones. Muchas decisiones importantes y difciles no involucran problemas sencillos y bien estructurados, ms bien, se caracterizan por su complejidad, metas y preferencias que no estn claras ni son consistentes. Tenemos tres modelos para optimizar:

PRIMER MODELO MODELO SATISFACTOR La esencia del modelo satisfactor es el hecho de que los que toman las decisiones, cuando enfrentan problemas complejos, responden reduciendo los problemas a un nivel en el que sean fcilmente comprensibles. Los individuos toman decisiones construyendo modelos simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad.

Cmo trabaja la racionalidad limitada para la persona tpica? Una vez identificado un problema, comienza la bsqueda de criterios y alternativas. Pero es posible que la lista de los criterios diste mucho de ser completa. De ser identificada la alternativa ptima que satisface el criterio de suficientemente buena termina la bsqueda y el que toma las decisiones puede proceder entonces a la implantacin de este curso aceptable de accin.
Esto se ilustra a continuacin, y a la vez un aspecto interesante es la importancia del orden en que se consideran las alternativas para determinar cul es la alternativa que se selecciona, pero tambin nos indica que si se presentan otras alternativas, se les pondr ordenadamente para poder ser evaluadas con los criterios.

PROBLEMA Determine la necesidad de una decisin

PROBLEMA Simplifique el problema

NORMAS MINIMAS X, Y, Z Establezca criterios de satisfaccin

A1

A2

A3

Identifique un conjunto limitado de alternativas

A1 OPCION SATISFACTORIA Seleccione la primera opcin suficientemente buena Si ? Existe una alternativa satisfactoria? No
A4 A5

X, Y, Z ? X, Y, Z ? X, Y, Z ?

A2 A3

Compare alternativas de una en una en comparacin con los criterios de satisfaccin

Ampli la bsqueda de alternativas

SEGUNDO MODELO
MODELO DE FAVORITO IMPLCITO Modelo de toma de decisiones en el que toma la decisin selecciona de manera implcita una alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. Una vez identificado el problema, se toma una alternativa temprana en el proceso. Pero el que toma las decisiones no termina la bsqueda en este punto. De hecho, con frecuencia no se ha dado cuenta de que ya ha identificado un favorito implcito y que el resto del proceso es en realidad un ejercicio de prejuicios. De manera que se generan ms alternativas. Esto es importante, porque da la apariencia de objetividad. Entonces principia el proceso de confirmacin. La serie de alternativas se reducir a dos: el candidato a la seleccin y un candidato de confirmacin, a fin de tener un marco de comparacin. En la figura siguiente se bosqueja este modelo.

Alfa Seleccin de una alternativa de favorito implcita Beta

PROBLEMA Determine la necesidad de una decisin

Gamma
Gamma Omega Identificacin de alternativas identificacin del candidato de confirmacin

Alfa Gamma Confirmacin del favorito implcita

Criterios X, Y, Z

Alfa

Alfa Seleccin del favorito implcita

Establezca criterios de decisin que estn sesgados hacia el favorito

TERCER MODELO
MODELO INTUITIVO La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente que se crea con la destilacin de la experiencia. No funciona necesariamente en forma independiente del anlisis racional, ms bien los dos se complementan entre s.

Cuando se utiliza la intuicin al principio, el que toma las decisiones procura evitar el anlisis sistemtico del problema, dando rienda suelta a la intuicin.
La idea es tratar de generar posibilidades poco usuales y nuevas opciones que podran no surgir normalmente de un anlisis de datos anteriores o de formas tradicionales de hacer las cosas. El enfoque para usar la intuicin al final se apoya en el anlisis racional para identificar y asignar ponderaciones a los criterios de decisin, as como para el desarrollo y la evaluacin de alternativas.

EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro. La toma de decisiones, tambin, se basa en el pasado; las experiencias del pasado positivas y negativas desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado. El gerente cuando toma decisiones, no est aislado. Al mismo tiempo que l toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organizacin y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno. Cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas. En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que tambin toman decisiones.

COMO DETECTAR LOS PROBLEMAS Y LAS OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por citar un ejemplo, nos da una muestra clara de considerar una oportunidad para redisear los procesos de produccin y los servicios al cliente.
Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicacin empezar a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. De hecho, los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, as como a la forma que eligen para resolverlos. Los gerentes que estn alerta suelen presentir los problemas muy rpido, pues se debe en muchos casos a la experiencia que han adquirido y a la recoleccin de informacin.

LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS No existen cosas tales como problemas comerciales, productivos, financieros, de personal o de distribucin. Los calificativos que acompaan a la palabra problema no nos dicen absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.

Cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin, digamos la comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un problema comercial. A partir de all todos los esfuerzos para resolverlo se centran en las variables comerciales. Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma de hacerlo.
Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor nmero de puntos de vista posibles antes de elegir la manera de atacarlo. El mejor lugar para resolver un problema no es necesariamente aquel donde se ha manifestado. TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

Los que resuelven los problemas, lo ven que son oportunidades, y no califican al problema como una amenaza. Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema:

ABSOLUCIN: Consiste en ignorarlo y esperar que desaparezca o se desenrede solo, pues la direccin o el gerente de una empresa ignora el problema, en la creencia que las cosas se arreglan solas. En muchos casos esta situacin puede empeorar, ya que este intento de disolucin no dar resultados. RESOLUCIN: Resolver un problema, consiste en tomar alguna accin razonablemente buena, que satisface. Quienes resuelven problemas los enfocan clnicamente; se apoyan principalmente en la experiencia, experimentacin, juicios cualitativos y sentido comn. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla y retornar al estado precedente. SOLUCIN: Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan clnicamente, se apoyan en especial en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo. DISOLUCIN: Disolver un problema es eliminarlo rediseando el sistema que lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal, y de ese modo conseguir un desempeo en el futuro superior al mejor que pueda tenerse hoy.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercanca, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisin programada. Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin de una nueva tienda, requieren una decisin no programada, una solucin especfica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. DECISIONES PROGRAMADAS Se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples.

DECISIONES NO PROGRAMADAS
Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como: asignar los recursos de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad son los problemas ms importantes para el gerente son las que requieren decisiones no programadas. Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad de tomar decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de los gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar las decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

DECISIONES ADAPTATIVAS
La forma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los gerentes pueden convertir una complicada maraa de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisin clara para que el personal de la organizacin pueda actuar. Existe una slida creencia de que las capacidades mentales de los gerentes pueden influir en todo eso. Por tanto, la toma de decisiones representa un esfuerzo por ejercer control en el destino de la organizacin. Segn el enfoque adaptativo, los resultados de una decisin se producen en forma conjunta por lo que hace la organizacin y lo que estn haciendo otras organizaciones al mismo tiempo. Dos versiones del enfoque adaptativo son la teora de juegos y la teora del caos. TEORIA DE LOS JUEGOS: Es el estudio de las personas que toman decisiones interdependientes. Un juego es una situacin que entraa, cuando menos a dos personas y en la cual cada una de ellas hace elecciones basadas, en parte en lo que espera que los dems hagan. La teora de juegos subraya el papel explcito de las relaciones humanas y sus interacciones en las decisiones.

TEORIA DEL CAOS: Es el estudio de los patrones dinmicos dentro de los sistemas sociales grandes o amplios. En condiciones de turbulencia, el futuro no slo es del todo imprevisible, sino que es probable que las circunstancias presentes tambin sean inestables. De tal suerte, la turbulencia difiere de la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, que son condiciones comparativamente estables mediante los cuales los gerentes pueden, cuando menos, elegir un objetivo alcanzable.
Ralph Stacey sostiene que el caos es un patrn compuesto por tres estados: el equilibrio, el desequilibrio, y la inestabilidad limitada. La tarea de la persona que toma la decisin, es lograr que la organizacin se mantenga en el tercer estado, porque ah es donde las organizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte en un proceso continuo de adaptacin a fuerzas en gran medida fuera del control de la persona que toma la decisin.

CONCLUSIONES

La toma de decisiones es un proceso que comprende investigar el medio ambiente para las condiciones que requiere una decisin, desarrollar y analizar alternativas posibles y entonces seleccionar una en particular. En este sentido, la toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas, por lo tanto, los administradores son personas que toman decisiones. Los pases del mundo, en su proceso histrico de desarrollo han planificado su despegue econmico y social. Por ejemplo, las elites polticas en los pases socialistas en su momento tomaron las mejores e importantes decisiones que les permiti, a su momento elevar la calidad de vida de la poblacin. Toda persona toma decisiones a diario, por ejemplo el tipo de vestido a usar, el contraer matrimonio, el nmero de hijos a tener, la universidad donde estudiar, la maestra o doctorado a seguir. Cada decisin es producto de una reflexin, de una planificacin que guarda relacin con su realidad socioeconmica, el medio ambiente y el contexto. La teora del hombre administrativo de la toma de decisiones se basa en el principio de la racionalidad limitada de Herbert Simon, que establece que hay lmites empricos en la racionalidad de una persona. La premisa bsica de esta teora es que una persona no trata de optimizar en el proceso de decisin, sino ms bien selecciona la primera alternativa que le satisface.

Los valores juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones. Debido a que los individuos tienen valores distintos a menudo toman distintas decisiones basados en la misma informacin. Se identifica seis valores bsicos de la gente: terico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Los que toman las decisiones pueden llegar a estar tan vinculados emocionalmente a un determinado puesto que casi nada cambiara su forma de pensar. Bajo tales circunstancias los que toman las decisiones no se interesan en los hechos, sino slo en sus puestos. El estado de la naturaleza unido con la alternativa escogida determina el resultado de una decisin. Existen condiciones de certeza cuando se conoce el estado de la naturaleza. Una situacin de riesgo existe cuando se conocen las probabilidades relativas de varios estados de la naturaleza. Las condiciones de incertidumbre existen cuando nada se conoce relacionado con las probabilidades de varios estados de la naturaleza. Los grupos pueden ser cuerpos que toman decisiones efectivas y son especialmente provechosos en situaciones donde evitar errores es de mayor importancia que la velocidad.

Los administradores de xito desarrollan una perspectiva de muchos niveles hacia la toma de decisiones. Esta perspectiva incluye la habilidad para evaluar una decisin desde una perspectiva de la organizacin de grupo o individual. Las decisiones desde un punto de vista poltico necesitan de insumos sociales, econmicos, culturales para que las personas que tienen a su cargo la elaboracin de polticas de desarrollo puedan conceder al pas una posibilidad de xito en la gestin. Las decisiones personales pueden ser conscientes e inconscientes, es decir, que existe un sistema de control en cada individuo que le permite corregir y reorientar su objetivo final, por ejemplo cuando una persona decide escribir una carta con el objetivo de cobrar una deuda; en la redaccin del mismo se desva y en forma consciente retorna al objetivo inicial, cual es decirle a su acreedor que cancele la deuda que le tiene pendiente. No existe persona ni organizacin alguna que haya decidido sus polticas y programas sin haber planificado, organizado y establecido el modelo de direccin y el sistema de control para alcanzar las metas; sean estas de servicios o algn producto. En este sentido la planificacin es importante para una toma de decisiones.

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