El Modelo EFQM Como Base para La Gestion de Las Organizaciones

EL MODELO EFQM COMO BASE PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES
Jos Miguel Carot Sierra Jos Jabaloyes Vivas
2005 Jos Miguel Carot Sierra - Jos Jabaloyes Vivas El contenido del libro recoge una interpretacin libre del modelo EFQM de excelencia, si bien hay que hacer notar que aparecen recogidos los criterios, los subciriterios y las reas a abordar que en definitiva consituyen el propio modelo, cuyo Copyright pertenece a la European Foundation for Quality Management Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamos pblicos.
NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios generales del modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poltica y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alianzas y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los resultados en el modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 13 17 51 67 83 101 119 139 159 177 181
10. La autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Mediateca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. INTRODUCCIN
En 1988, catorce compaas europeas lderes en distintos sectores, fundaron la "European Foundation for Quality Management" (EFQM) que, en la actualidad agrupa a ms de 1000 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores, tanto industriales como de servicios. La EFQM tiene como objetivo potenciar la posicin de las compaas europeas en los mercados mundiales. Una de las iniciativas ms importantes de la EFQM fue impulsar la creacin del "Premio Europeo a la Calidad", hoy llamado "Premio Europeo a la Excelencia Empresarial", que vio la luz en 1991, y que cuenta adems como organizadores a la Comisin Europea y a la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ). Hay establecidas cuatro modalidades: El "European Award for Business Excelence" (Premio Europeo a la Excelencia Empresarial) premia a la compaa que ha demostrado ser el mximo exponente de la Gestin de la Calidad Total en Europa. Los "European Prizes for Business Excelence" (Galardones Europeos a la Calidad Total) premian un pequeo nmero de empresas que han demostrado la excelencia en su Gestin de la Calidad. Desde 1996 se convoca el Premio Europeo a la Excelencia para Organismos Pblicos. El Premio Europeo a la Calidad para Pequeas y Medianas Empresas, fue presentado en 1996 y cuenta con unos criterios propios, semejantes a los del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, pero adaptados a la realidad de las PYMES. La EFQM ha fomentado muy eficazmente el uso de los criterios del Premio Europeo a la Excelencia, a los que se conoce como "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial", como herramienta de autoevaluacin, habiendo incluso publicado una "gua" para su realizacin. As, son muchas las empresas europeas que estn tomando el Modelo Europeo como mecanismo para la mejora de su gestin y de sus resultados. 11
La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia
2. OBJETIVOS
Los objetivos de este documento son: 1. Conocer la estructura del modelo EFQM. 2. Conocer las metodologas de evaluacin (Lgica REDER), consenso y puntuacin propuestas por la EFQM para implantar su modelo de excelencia. 3. Saber evaluar las polticas y estrategias que se implantan en su organizacin comparndola con la excelencia que define el modelo EFQM. 4. Saber evaluar la planificacin y la gestin de personal que se lleva a cabo en su organizacin. 5. Saber evaluar la planificacin y la gestin de las alianzas externas y la gestin de los recursos que se lleva a cabo en su organizacin en apoyo de sus polticas y estrategia. 6. Saber evaluar el diseo, la gestin y la mejora de los proceso que se desarrolla en su organizacin para alcanzar la satisfaccin de sus grupos de inters. 7. Saber evaluar los resultados que obtiene la organizacin en todos sus grupos de inters: personas, clientes y sociedad. 8. Conocer las medidas e indicadores clave del rendimiento global de una organizacin y saber evaluar los resultados obtenidos en este mbito por la organizacin.
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3. PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO EFQM
3.1. INTRODUCCIN
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que describiremos en este documento. El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa: "la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales" El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestin de la calidad que posibilita orientar la organizacin hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilizacin del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Se trata de un modelo de aplicacin continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto nmero de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar el progreso de la organizacin hacia la excelencia. La base del modelo es la autoevaluacin, entendida como un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organizacin puntera). Aunque la autoevaluacin suele ser aplicada al conjunto de la organizacin, tambin puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluacin permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus reas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias ms significativas, de tal modo que estn capacitados para sugerir planes de accin con los que fortalecerse. Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los resultados que desea: hasta qu punto se implica la Direccin en la calidad?, son accesibles los lderes?, cmo se definen objetivos y se establecen prioridades?, cmo se clasifican y evalan las capacidades de los miembros de la organizacin?, cmo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, se enfatiza la eficiencia?, se reciclan los residuos?, cmo se definen los procesos?, o si se examinan peridicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones bsicas por las que se pregunta.
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3.2. PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA

Como hemos visto en la introduccin, el Modelo EFQM de Excelencia reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del Modelo.
Orientacin hacia los resultados Responsabilidad Laboral Orientacin al cliente
Desarrollo de Alianzas
Liderazgo y coherencia de objetivos
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Aprendizaje Innovacin & Mejora continuos Desarrollo e implicacin de las personas
Gestin por procesos y hechos
La relacin de estos conceptos no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. De acuerdo con con el modelo EFQM se describen los siguientes principios.
3.2.1. Orientacin hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin).
3.2.2. Orientacin al cliente

El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
3.2.3. Liderazgo y constancia en los objetivos

El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
3.2.4. Gestin por procesos y hechos

Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
3.2.5. Desarrollo e implicacin de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.
3.2.6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. 21
3.2.7. Desarrollo de Alianzas

La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin.
3.2.8. Responsabilidad Social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
3.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

El modelo EFQM de excelencia est estructurado en 9 criterios. Cinco de ellos son "Agentes Facilitadores" y cuatro son "Resultados". Los criterios que hacen referencia a un "Agente Facilitador" tratan sobre lo que la organizacin logra. Los "Resultados" son consecuencia de los "Agentes Facilitadores". El Modelo, que reconoce que la excelencia, en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin, se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: "Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la Organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos" El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuacin de forma esquemtica. Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del Modelo, mostrando que la innovacin y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.
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Agentes facilitadores Personas
Resultados Resultados en personas
Liderazgo
Poltica y estrategia
Procesos
Resultados en clientes
Resultados clave
Alianzas y recursos Innovacin y aprendizaje
Resultados en la sociedad
European Foundation for Quality Management
Las nueve "cajas" del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. A cada uno de
los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global. Esta figura puede interpretarse como sigue: Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la vala de sus empleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los agentes que conducen a los resultados, la satisfaccin del cliente, la satisfaccin de las personas (empleados) y el impacto en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo que conduce una poltica y estrategia, gestiona unas personas, unos recursos y unos procesos, llevando finalmente a la excelencia en los resultados empresariales. Para desarrollar los 9 criterios en detalle, cada uno va acompaado de un nmero variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluacin. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las reas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio:
Resultados
Son los criterios que indican cules han sido los logros de la organizacin (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las reas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organizacin en su funcionamiento. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numricos para despus presentarlos en forma de grficas y tablas de manera que se pueda observar su evolucin y realizar un anlisis fcilmente.
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CRITERIOS 6. Resultados en el Cliente
SUBCRITERIOS 6b. Indicadores de rendimiento 6a. Medidas de percepcin
REAS reas a abordar
9. Resultados Clave
9b. Resultados clave del Rendimiento de la Organizacin 9a. Indicadores clave del Rendimiento de la Organizacin
reas a abordar
Agentes
Son los criterios que muestran cmo se gestiona la organizacin, o sea cmo se han alcanzado los resultados (criterios 1,2,3,4 y 5). Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin. Los criterios agentes reflejan como la organizacin enfoca cada uno de los subcriterios en los que se subdividen los criterios. Cada subcriterio se encuentra distribuido a travs de diferentes reas de examen. Estas reas son orientativas pues el modelo no pretende establecerlas todas en cada uno de los casos. Mediante el anlisis de las reas se puede determinar cmo enfoca la organizacin dado cada uno de los subcriterios. Lo que est realizando la organizacin es comparar su gestin y funcionamiento con la propuesta que aparece en cada una de las reas.
CRITERIOS 6. Resultados en el Cliente
SUBCRITERIOS 6b. Indicadores de rendimiento 6a. Medidas de percepcin
REAS reas a abordar
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9b. Resultados clave del Rendimiento de la Organizacin 9a. Indicadores clave del Rendimiento de la Organizacin
9. Resultados Clave
reas a abordar
En los siguientes apartados se desarrollan completamente todos los criterios.
3.4. LOS PRINCIPIOS DE EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO

Todos los principios de la excelencia que se han tratado anteriormente mantienen una relacin directa o indirecta con los criterios y subcriterios del modelo EFQM. Para comprender el modelo en todo su nivel, es necesario conocer estas relaciones.
Orientacin Orientacin hacia los Liderazgo al cliente resultados 1
Liderazgo
Gestin por proceso
Proceso Desarrollo Desarrollo continuo de persode aprendi- de alianzas nas zaje
Respons. social
2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1
Personas
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Alianzas Procesos R. Clientes R. personas R. sociedad R. clave
2 3 4 5 1 2 1 2 1 2 1 2
3.4.1. Orientacin hacia los resultados

Este principio se encuentra directamente relacionado con todos los criterios resultados, en los que la organizacin analiza todos los resultados que necesitan sus grupos de inters. Para ello debe desarrollar todo el criterio 2 de poltica y estrategias a travs de: Obtencin de los requisitos de los grupos de inters y sus medidas de rendimientos que sustentan las polticas de la organizacin. Desarrollo de la poltica y estrategia garantizando el equilibrio entre las necesidades y los requisitos de los grupos de inters. Despliegue de la poltica y estrategia para alcanzar los objetivos planificados. Adems, el subcriterio 3b analiza la necesidad de dotar a las personas de todos lo necesario para que alcancen los resultados en los grupos de inters. Por ltimo, los subcriterios 5a y 5b utilizan los resultados obtenidos para mejorar el rendimiento de los procesos de la organizacin.
3.4.2. Orientacin al cliente

El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio y se convierte en la razn de la existencia de todas las organizaciones. Todos los resultados en los clientes se tratan en el criterio 6, que mide su satisfaccin con el producto/servicio y los indicadores de rendimiento interno de la organizacin. Para ello es necesario desarrollar los subcriterios 5c, 5d y 5e que consideran los procesos de cara al cliente, as como el subcriterio 1c que contempla cmo los lderes de la organizacin interactan con los clientes, desplegando poltica y estrategias que recogen sus necesidades y requisitos (2a y 2c).
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3.4.3. Liderazgo y constancia en los objetivos

La importancia de un liderazgo eficaz y eficiente se desarrolla en profundidad en el criterio 1, aunque afecta a todo el modelo, en especial en el subcriterio 3c estableciendo la poltica y estrategias y se mide principalmente en el subcriterio 7a.
3.4.4. Gestin por procesos y hechos

Los procesos son una de las partes ms relevantes del modelo, estando representados fundamentalmente en el criterio 5. Adems, algunos de los vnculos ms importantes son: El subcriterio 1b, en el que los lderes garantizan el desarrollo, la implantacin y mejora del SGC. Los subcriterios 2a y 2 b que recogen la informacin de los procesos para establecer la poltica y estrategias, identificando adems los procesos claves en el subcriterio 2d. Todos los criterios resultados proporcionan informacin sobre los procesos.
3.4.5. Desarrollo e implicacin de las personas

Este principio establece las relaciones ms explicitas con el criterio 3 y el criterio 7 donde se recogen la gestin, el desarrollo, el apoyo, el reconocimiento y la recompensa a las personas y la medicin de su nivel de satisfaccin con la organizacin y los indicadores de rendimiento interno de la empresa con respecto a sus trabajadores. Para ello es necesario que los lderes motiven, inspiren y apoyen con su liderazgo a las personas (subcriterio 1d) y que desarrollen polticas y estrategias basadas en sus necesidades y requisitos (2 y 2c)
3.4.6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Este concepto es uno de los ms relevantes en el modelo EFQM y se basa en la importancia de aprender de los resultados alcanzados y la necesidad de utilizar dicha informacin para ser innovadores y creativos en las actividades referidas en los agentes facilitadores, como: Los lderes se deben encargar de identificar, fomentar e implicarse en la mejora, el cambio y las actividades de aprendizaje (1a, 1c, 1d y 1e). La poltica y estrategias se deben definir utilizando los resultados de las actividades de aprendizaje (2b) La organizacin debe ser capaz de mejorar los conocimientos y capacidades de su personal y ofrecerles oportunidades para compartir sus ideas y conocimiento( 3b, 3c y 3d) Es necesario identificar la gestin del conocimiento y como se comparte dentro de la organizacin. (4e) Es necesario innovar constantemente en la gestin de los procesos y su mejora (5b) y utilizar la innovacin en el desarrollo de nuevos productos y servicios (5c). 27
3.4.7. Desarrollo de Alianzas

Los vnculos a este principio se desarrollan en el criterio 4 y se miden en el criterio 9, analizando los resultados obtenidos de la eficacia de las alianzas establecidas por la organizacin. En este proceso, los lderes deben interactuar con los partners (1c), recoger sus necesidades y requisitos para establecer poltica y estrategias (2b) y equilibrar estas necesidades con las de otros grupos de inters (2c).
3.4.8. Responsabilidad Social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Como es de esperar de un concepto que tiene tanta influencia sobre los resultados globales de la organizacin, este principio se pone de manifiesto en muchas partes del proceso y se mide en el criterio 8, analizando la satisfaccin de la sociedad con la gestin llevada a cabo por la organizacin y los resultados en los indicadores de rendimiento interno de la misma: Los lderes deben desarrollar, fomentar y garantizar poltica y estrategias que sean referentes de los principios ticos, normas internas de gobiernos, igualdad de oportunidades o cuidado del medioambiente (1a, 1c y 1d) La poltica y estrategias debe tener en cuenta las necesidades y requisitos de la sociedad como grupo de inters de la organizacin, identificar medidas relativas a la sociedad y establecer equilibrio entre el resto de grupos de inters (2a, 2b y2c). En el subcriterio 3a y 3e, la organizacin debe considerar la igualdad y la justicia en las condiciones de empleo de sus personas. En el criterio 4 se deben considerar los partners que forman parte de la sociedad, la gestin econmica de las organizacin el uso de los recursos que tienen impacto en la sociedad y la eliminacin de aquellos con impacto negativo. 28 En los subcriterios 5a y 5c se consideran la aplicacin eficaz de las normas y estndares sobre el medioambiente, la salud personal y la prevencin de riesgos laborales como parte de la gestin de los procesos.
3.5. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM

En el punto anterior hemos visto los vnculos entre los principios de la excelencia y los criterios del modelo EFQM. Sin embargo, en las organizaciones actuales existen muchos ms temas que deben ser tratados, como son en otros: 1. La comunicacin interna. 2. La responsabilidad social de la organizacin. 3. La innovacin. 4. Los clientes. 5. El gobierno de la organizacin. 6. El conocimiento. 7. Los mercados. 8. Las personas de la organizacin.
9. La metodologa de los procesos. 10. Los proveedores y partners de la organizacin. 11. La sostenibilidad. Todos estos temas son tratados por el modelo en los llamados Ejes Transversales, que atraviesan el modelo uniendo todas las cajas. Estos ejes indican, a la direccin de la empresa, que poniendo en marcha acciones de mejora y estudiando los diferentes procesos de su organizacin, se incidir sobre ms de un subcriterio. En las siguientes tablas se describen alguno de los ejes transversales propuestos por la EFQM:
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3.6. LA AUTOEVALUACIN
En la actualidad, las organizaciones necesitan encontrar y desarrollar mtodos que les permitan mejorar su gestin y sus resultados. Para lo cul, por una parte, deben aumentar la eficiencia en la gestin de los recursos y los procesos internos hasta las mayores cotas posibles y, por otra, atraer y fidelizar a sus clientes. Como paso previo a la definicin de un plan de calidad total o de excelencia en la gestin, es imprescindible conocer los resultados de la empresa y su situacin actual con relacin a ella. La autoevaluacin frente a los criterios de un modelo de excelencia resulta ser el medio ms completo para conseguirlo. La autoevaluacin es un ejercicio mediante el cual una organizacin se compara frente a un modelo de referencia (EFQM, Deming, Iberoamericano, Malcolm Baldrige, etc.) identificando cuales son sus puntos fuertes y sus reas de mejora en relacin con lo que dice el modelo. La autoevaluacin as realizada es un excelente punto de partida para la planificacin empresarial: nos ayuda a resaltar los puntos fuertes y las reas de mejora permitindonos determinar los planes de mejora que se constituirn en parte integrante de los planes empresariales a corto, medio y largo plazo. La integracin completa de la autoevaluacin y los procesos de planificacin puede realizarse cmo se muestra en el siguiente esquema, donde se observa como la planificacin de la unidad es consecuencia directa de la informacin obtenida en la autoevaluacin. 33
Proceso de autoevaluacin de la unidad
El proceso de planificacin elabora un plan de mejora
Implantacin y revisin
Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Autoevaluacin coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las reas de mejora de la organizacin y medir su progreso peridicamente. Educa a las personas de la organizacin en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organizacin, relacionando dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas.
Integra las distintas iniciativas de mejora en el da a da de la organizacin. Facilita la comparacin con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y tambin al identificar y permitir compartir las "buenas prcticas" dentro de la organizacin. Existen diferentes metodologas para la realizacin de la autoevaluacin. La EFQM ha realizado un anlisis de las ms habituales identificando 5 enfoques diferenciados: 1. Reunin de trabajo. 2. Cuestionario. 3. Matriz de mejora. 4. Formularios o portafolio. 5. Simulacin al premio. En el tema 10 profundizaremos en estos enfoques. Cada uno de estos enfoques ofrece todas las ventajas a la organizacin que ya hemos descrito anteriormente, aunque deben ser utilizados dependiendo de las caractersticas de la empresa y su experiencia en la autoevaluacin. Para las empresas que se inician en la realizacin de la autoevaluacin como herramienta para la mejora continua resulta adecuada la utilizacin del enfoque basado en la "reunin de trabajo". Es el mtodo ms sencillo para obtener buenos resultados. En la siguiente grfica se muestran los escalones que una organizacin debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realizacin de la autoevaluacin y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos.
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Nivel de madurez
Simulacin Premio
Basados en Hechos
Portafolio
Matriz de mejora
Basados en Opiniones
Cuestionario
Esfuerzo
Podemos ver que en unos primeros niveles sera adecuado utilizar autoevaluaciones basadas en opiniones del personal de la empresa: enfoques basados en cuestionarios y en la matriz de mejora. Y en un nivel ms avanzado, son ms adecuadas y ayudan ms a progresar a la empresa, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y simulacin al premio. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formacin y de experiencia de la organizacin y de su personal que las basadas en hechos. Indistintamente del enfoque que se utilice, la autoevaluacin debe de realizarse de forma sistemtica, siguiendo alguna metodologa claramente definida y contrastada por la experiencia empresarial. Solo de esta manera conseguiremos aportar valor a la organizacin. El Proceso General de Autoevaluacin es comn para todas las metodologas, a pesar de que no existe una nica metodologa o enfoque para realizar una autoevaluacin. Podemos tratar la autoevaluacin como un proyecto que quiere llevar a cabo una organizacin y como tal la mejor manera de realizar con xito en la aplicacin de una metodologa eficiente. En el mbito de la calidad el ciclo PDCA es la herramienta ms eficaz para el desarrollo de proyecto. Por tanto, para realizar una autoevaluacin resulta muy til la utilizacin del ciclo PDCA.
Fase 9. Revisin de la planificacin realizada Fase 10. Seguimiento del progreso
Mejorar
Planificar
Fase 1. Compromiso de la direccin con la autoevaluacin Fase 2. Planificacin de la autoevaluacin Fase 3. Planificacin de la informacin
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Verificar
Realizar
Fase 4. Realizacin de la formacin Fase 5. Comunicacin de la autoevaluacin Fase 6. Realizar la autoevaluacin Fase 7. Identificacin de puntos fuertes y reas de mejora Fase 8. Elaboracin y realizacin de planes de accin
3.7. LA LGICA REDER

La realizacin de la autoevaluacin (fase 6) necesita una metodologa base estructurada. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico y mpliamente estructurado que denominamos REDER (en ingls RADAR). REDER lo forman cuatro elementos: Resultados. Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin
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Este esquema lgico establece lo que una organizacin necesita realizar: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de su poltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la organizacin. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias Al utilizar el modelo en una organizacin, por ejemplo para realizar una autoevaluacin, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo "Agentes Facilitadores", y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo "Resultados".
A continuacin se describen los elementos de aplicacin del esquema lgico REDER, que deben abordarse:
Enfoque
El enfoque abarca lo que una organizacin ha planificado hacer y las razones para ello. En una organizacin considerada excelente, el enfoque estar, por una parte, slidamente fundamentado, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters; y, por otra, estar integrado, es decir, apoyar la poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar vinculada a otros enfoques.
Despliegue
El despliegue se ocupa de lo que hace una organizacin para desarrollar el enfoque. En una organizacin considerada excelente, el enfoque se implantar en las reas relevantes y de un modo sistemtico.
Evaluacin y Revisin
Se aborda aqu lo que hace una organizacin para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organizacin considerada excelente el enfoque y su despliegue estarn sujetos a mediciones regulares y se realizarn actividades de aprendizaje, emplendose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
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Resultados
Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organizacin. Los resultados, en una organizacin considerada excelente mostrarn tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzarn, y el rendimiento ser bueno comparado con el de otras organizaciones y ser consecuencia de los enfoques. Adems, el mbito de aplicacin de los resultados abordar las reas relevantes.
3.7.1. MATRIZ DE PUNTUACIN REDER

El esquema REDER puede utilizarse en distintas circunstancias, de las cuales, la autoevaluacin mediante la matriz de puntuacin REDER en la ms conocida. La matriz de puntuacin REDER es el mtodo ms utilizado por las empresas que se presentan al Premio Europeo de la Calidad y a la mayora de premios nacionales. Tambin es de gran utilidad para las empresas que desean autoevaluarse y disponer de una puntuacin que les permita compararse con otras empresas y llevar a cabo actividades de benchmarking. Para cada uno de los subcriterios del Modelo EFQM hay una de estas matrices.
A continuacin, se desarrolla cmo es el proceso de puntuacin para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de Puntuacin REDER del Modelo EFQM. Los elementos considerados para la evaluacin de los criterios incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los empleados en Resultados.
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As, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarn el "Enfoque", es decir, lo que la organizacin ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello, y el "Despliegue" del enfoque, o nivel de implantacin o extensin en todo el rgano administrativo (y las unidades que la componen) de las reas (incluidas en los "Agentes Facilitadores") para alcanzar la excelencia o mejores prcticas. As mismo, se analizar el elemento "Evaluacin y Revisin" del enfoque y de su despliegue, en base al seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades de aprendizaje continuo. La Matriz de Puntuacin REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo cual es el primer paso para realizar la puntuacin. De esta forma, se asignarn unos porcentajes de puntuacin correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuacin para Enfoque. De igual forma se proceder para asignar los porcentajes para los elementos Despliegue y para Evaluacin y Revisin. La Valoracin Total se obtendr como media de las puntuaciones de los tres elementos -enfoque, despliegue y evaluacin y revisin (ver figura).
Elementos
Valoracin Atributos Slidamente fundamentado: - El enfoque tiene una lgica clara. - El enfoquese centra en las necesidades de los grupos de inters Integrado: - El enfoque apoya la Poltica y Estrategia - El enfoque est vinculado a otros enfoques segn sea apropiado TOTAL Implantado: - El enfoque est implantado Sistemtico: - El enfoque est desplegado de manera estructurada TOTAL Medicin: - se mide regularmente la efectividad del enfoque: el despliegue se lleva a cabo Aprendizaje:
0%
25%
50%
75%
100%
Enfoque
Sin evidencia o anecdtica
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Despliegue
Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproximadamente en 1/4 madamente en 1/2 madamente en 3/4 madamente en de las reas rele- de las reas rele- de las reas reletodas las reas vantes vantes vantes relevantes Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
39
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproximadamente en 1/4 madamente en 1/2 madamente en 3/4 madamente en de las reas rele- de las reas rele- de las reas reletodas las reas vantes vantes vantes relevantes
Evaluacin y Revisin
- Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prcticas y oportunidades de mejora Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras TOTAL
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
Alguna evidencia
Evidencia
Evidencia clara
Evidencia total
0 0
5 5
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
VALORACIN TOTAL Tabla incluida en el modelo EFQM
Con respecto a los Resultados, se analizarn los atributos "Tendencias " de stos (si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), "Objetivos" (si son favorables y apropiados en cada una de las reas), "Comparaciones" (si se realizan comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades administrativas, y si, en virtud de las mismas, los resultados son buenos), "Causas" (en el sentido de si dichos resultados son consecuencia real del enfoque, y "mbito de Aplicacin" o alcance en dos sentidos. Por una parte en relacin a la cobertura (suficiencia de indicadores de resultados en las diferentes reas de cada criterio, diferentes actividades de la organizacin y en relacin a los diferentes colectivos de inters. Por otra parte, en relacin a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes. A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se proceder de igual forma que con los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo as tambin la Valoracin Total.
Elementos Valoracin Atributos Tendencias: - Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido
0%
25%
50%
75%
100%
Sin resultados o con informacin anecdtica
Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positivas y/o rendimiento vas y/o buen rendivas fuertes y/o vas fuertes y/o satisfactorio en miento sostenido excelente rendiexcelente rendialgunos resultados en muchos resulta- miento sostenido miento sostenido dos y al menos en en la mayora de en todas las reas los ltimos 3 aos los resultados y al de los resultados y menos en los ltial menos en los mos 3 aos ltimos 5 aos Favorables y apro- Favorables y apro- Favorables y apro- Favorables y apropiados en algunas piados en muchas piados en muchas piados en muchas reas reas reas reas
40
Objetivos: - Los objetivos se alcanzan - Los objetivos son apropiados Comparaciones: - Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como el mejor Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque TOTAL
Resultados
Existen comparaComparaciones ciones en algunas favorables en algureas nas reas
Comparaciones favorables en muchas reas
Comparaciones favorables en muchas reas
La mayora de La mayora de Algunos resultados Muchos resultados son consecuencia son consecuencia resultados son con- resultados son secuencia del enfo- consecuencia del del enfoque del enfoque que enfoque
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Se abarcan alguSe abarcan nas reas relevan- muchas reas reletes vantes Se abarcan la mayora de las tareas relevantes Se abarcan todas las reas relevantes
Despliegue
mbito de aplicacin: Sin resultados o los resultados abarcon informacin carn las reas releanecdtica vantes TOTAL 0 0 5 5
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
VALORACIN TOTAL
Una vez obtenida la puntuacin para cada subcriterio, se trasladarn los porcentajes asignados a una "Hoja Resumen de la Puntuacin", donde se aplicarn unos factores de ponderacin correspondientes. As, se obtendrn unas "Valoraciones Asignadas al Criterio" (tanto a los incluidos en Agentes Facilitadores como a los Resultados), obtenidas como media aritmtica de los porcentajes dados a cada subcriterio. Por ltimo, se calcular la "Puntuacin Final" como resultado de multiplicar la puntuacin obtenida para criterio por su factor correspondiente y sumar posteriormente los puntos correspondientes a cada uno de los 9 criterios.
1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio Subcriterio Subcriterio Subcriterio Subcriterio Subcriterio Total :4 Valoracin asignada al criterio
Nota: la valoracin asignada es la media aritmtica de los porcentajes asignados a cada subcriterio. si los solicitantes presentan razones convincentes de por qu uno o ms subcriterios no son pertinentes para su organizacin se puede promediar sobre el nmero de criterios considerados. Para evitar confusin (con una valoracin cero) en los subcriterios no considerados pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en el cuadro precedente.
1 % 1a 1b 1c 1d
2 % 2a 2b 2c 2d 2e
3 % 3a 3b 3c 3d 3e
4 % 4a 4b 4c 4d 4e
5 % 5a 5b 5c 5d 5e
:5
:5
:5
:5
41
2. Criterio Resultados
Criterio Subcriterio Subcriterio 6 6a 6b x0,75 x0,25 % 7 7a 7b x0,75 x0,25 % 8 8a 8b x0,25 x0,25 % 9 9a 9b x0,5 x0,5 %
Valoracin asignada
3. Clculo de la Puntuacin Total

Criterio 1. Liderazgo 2. Poltica y Estrategia 3. Personas 4. Alianzas y Recursos 5. Procesos 6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en las Personas 8. Resultados en la Sociedad 9. Resultados Clave Valoracin Factor x1,0 x0,8 x0,9 x0,9 x1,4 x2,0 x0,9 x0,6 x1,5 Puntos
Puntuacin final: - Entrar la valoracin asignada a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes) - Multiplicar cada valoracin por su factor para obtener los puntos parciales - Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuacin final
La puntuacin mxima terica es de 1000 puntos tericos, pero a partir del nivel 500-600 puntos ya se considera una Organizacin Excelente. Espaa es un pas donde est muy extendida la utilizacin del Modelo EFQM en la gestin de las empresas y Administraciones Pblicas. El Modelo de Excelencia se basa en el proceso de autoevaluacin: es importante la visin que tienen de la empresa (estrategia, planificacin, procesos y su gestin, mercadoclientes,) sus propios integrantes. En estos momentos en Europa hay ms de 50.000 empresas y organizaciones que trabajan con el Modelo, correspondiendo a Espaa unas 1000. Todas ellas tienen en comn la bsqueda permanente de reas de mejora en sus sistemas de gestin.
3.7.2. APLICACIN DEL ESQUEMA REDER A LOS AGENTES FACILITADORES

Como ya hemos visto, los criterios del grupo de agentes facilitadores son 5:
Procesos facilitadores Poltica y estrategia 42 Liderazgo y estilo de gestin
Desarrollo de las personas Alianzas y recursos
Clientes
Cada uno de estos criterios est dividido en subcriterios. Siguiendo la lgica REDER la organizacin debe evaluar cada uno de ellos de acuerdo con los 4 elementos: 1. Enfoque. 2. Despliegue. 3. Evaluacin. 4. Revisin cada uno de los cuales incorpora a la evaluacin diferentes atributos. A cada subcriterio se le asignan porcentajes de puntuacin independientes de cada uno de los atributos del enfoque, obteniendo entonces la media de puntuacin correspondiente al enfoque. De igual manera se fija el porcentaje de valoracin correspondiente a los atributos
del despliegue y a la evaluacin y revisin del enfoque y su despliegue. La valoracin global de obtiene como media de las valoraciones del enfoque, del despliegue y de la evaluacin y revisin.
1. El enfoque
Este elemento contiene los mtodos que la empresa emplea para implantar el criterio. Para su valoracin, la organizacin deber tener en cuenta durante la realizacin de la autoevaluacin los siguientes atributos: Solidez del enfoque. Integracin En una organizacin excelente, el enfoque ser: A. Con fundamento claro: es decir, con una lgica clara centrada en las necesidades de la organizacin (actuales y futuras). B. Con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores. C. Integrado, con apoyo en la poltica y la estrategia y adecuadamente enlazado con otros enfoques. En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de estos dos atributos:
Lgica REDER: ENFOQUE Mtodos que la empresa emplea para implantar el criterio
43
Solidez del enfoque

Tiene en cuenta si las prcticas indicadas por la organizacin en la autoevaluacin son apropiadas en relacin con la propia organizacin y si se ajustan correctamente al contenido del criterio.
Integracin
El enfoque deber estar integrado en las operaciones cotidianas, formando parte de los procedimientos definidos.
Caractersticas
- Un enfoque consistentemente basado involucrar a toda la direccin y a los empleados, siendo fruto, con mucha posibilidad, del trabajo de un equipo de personas de la organizacin - Afronta los aspectos claves del subcriterio - Aade un razonamiento claro que incorpora una declaracin de objetivos y propsitos - Brinda un proceso perfectamente determinado y desarrollado que permite lograr las necesidades de los grupos de inters principales
Caractersticas
- Debe favorecer la poltica y la estrategia de la empresa - Debe vincularse a otros enfoques cuando as proceda
2. El despliegue
Constituye la traslacin a la prctica de lo especificado en el enfoque. Si la implantacin esta alineada y ha sido sistemtica nos da a entender que la poltica y la estrategia de la empresa estn presentes en el despliegue habitual de los diferentes enfoques y en todos los niveles de la organizacin. Para la valoracin del despliegue, tendremos en cuenta los siguientes atributos: Sistemtico. Implantado. En una organizacin excelente, el enfoque deber estar implantado en las reas relevantes de una forma sistemtica; en este caso la sistemtica PDCA resulta la ms apropiada.
Lgica REDER: DESPLIEGUE Implementacin en la organizacin de lo definido en el enfoque
Sistemtico 44
Alcanza hasta qu punto se gestiona el despliegue del enfoque de una forma estructurada
Implantado
Incluye hasta qu punto se ha implantado el enfoque en las reas importantes a travs de los niveles y subdivisiones apropiadas para la empresa
Caractersticas
- Verticalmente, mediante los niveles correspondientes de la organizacin - Horizontalmente, a travs de las reas y actividades relevantes de la organizacin
Caractersticas
- En todos los procesos de la organizacin: claves, estratgicos y de apoyo o soporte - En todos los productos o servicios con influencia relevante en los grupos de inters
3. Evaluacin y Revisin
En este elemento se aborda lo que hace la organizacin para revisar el enfoque, mejorarlo y desplegarlo en todas sus reas y niveles. Peridicamente y de forma sistemtica debern revisarse el enfoque, el despliegue del enfoque y los resultados obtenidos. La puntuacin de la evaluacin y revisin deber abarcar los siguientes atributos: Medicin Aprendizaje Mejora
Lgica REDER: EVALUACIN Y REVISIN Revisin peridica y sistemtica del enfoque y de los resultados obtenidos
Medicin
Evaluacin del grado de consecucin de los resultados deseados. Debe existir un proceso constante de mediciones que permitan conocer estos datos
Mejora
Como resultado de los procesos de medicin y aprendizaje se obtienen las reas de mejora
- Consolidacin de puntos fuertes - Mejora de puntos dbiles
Aprendizaje
Identificacin de las mejores prcticas e identificacin de las reas de mejora - Benchmarking - Evaluaciones de rendimiento - Actividades de mejora
Priorizacin de planes de mejora

Se deben puntuar el grado en el que la organizacin utiliza los resultados de la medicin y el aprendizaje para implantar y priorizar mejoras
En una organizacin excelente: El enfoque y su despliegue estarn sujetos con regularidad a mediciones. Se emprenden actividades de aprendizaje. Los resultados de ambas sirven para identificar, priorizar, planificar y poner en prctica mejoras. 45
3.7.3. APLICACIN DEL ESQUEMA REDER A LOS RESULTADOS

Los resultados en el modelo EFQM se refieren a los logros que la organizacin est alcanzando. En una organizacin excelente: Los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido. Los objetivos son adecuados y se alcanzan. Los resultados se comparan favorablemente con los de otros, en especial con los mejores. El alcance de los resultados cubre todas las reas relevantes para los actores (grupos de inters Existe una clara relacin entre los enfoques adoptados por la organizacin y los resultados obtenidos. Los resultados se segmentan cuando esta segmentacin contribuye a que se identifiquen y entiendan mejor las oportunidades de mejora.
La puntuacin de los resultados obtenidos abarcar los siguientes atributos: Tendencia Objetivos. Comparaciones. Integracin. Alcance.
Tendencia
Se debe puntuar si las tendencias son positivas y/o el rendimiento alcanzado por la organizacin es bueno y sostenido.
Caractersticas
Cuando la organizacin analiza si las tendencias son positivas, debe tener en cuenta que una tendencia intensamente positiva es aquella que manifiesta mejora en cada uno de os aos examinados. Siempre que pueda demostrar que las condiciones econmicas del sector estn afectando negativamente a los resultados de la empresa, se podr considerar como muestra de una buena efectividad operativa si los resultados son simplemente estables o an con tendencia negativa.
46
Objetivos
Caractersticas
Se debe puntuar el grado de consecucin de los objetivos planificados Al establecer comparaciones con objetivos, stos deberan ser asignados para cada medicin teniendo en cuenta: el y si stos son apropiados para la avance ya alcanzado, la importancia dada por la organizaorganizacin cin a este resultado y los recursos dedicados por la empresa para alcanzarlos. para poder analizar si los objetivos suponen un reto para la empresa o si son radicales en su planteamiento, se debe incluir, en la informacin que se presenta en los criterios de resultados el razonamiento que se ha seguido para establecer sus objetivos.
Comparaciones
Caractersticas
Se deben realizar comparaciones La puntuacin debe recoger cmo la organizacin se compacon otras organizaciones externas y ra con los best in class o lderes del sector. Se debe puntuar con los mejores. si la empresa obtiene buenos resultados en comparacin con la informacin recogida de estas organizaciones. La falta justificada de este tipo de informacin no debe influir en una puntuacin negativa.
Objetivos
Caractersticas
Se debe puntuar el grado de consecucin de los objetivos planificados Al establecer comparaciones con objetivos, stos deberan ser asignados para cada medicin teniendo en cuenta: el y si stos son apropiados para la avance ya alcanzado, la importancia dada por la organizaorganizacin cin a este resultado y los recursos dedicados por la empresa para alcanzarlos. para poder analizar si los objetivos suponen un reto para la empresa o si son radicales en su planteamiento, se debe incluir, en la informacin que se presenta en los criterios de resultados el razonamiento que se ha seguido para establecer sus objetivos.
Comparaciones
Caractersticas
Se deben realizar comparaciones La puntuacin debe recoger cmo la organizacin se compacon otras organizaciones externas y ra con los best in class o lderes del sector. Se debe puntuar con los mejores. si la empresa obtiene buenos resultados en comparacin con la informacin recogida de estas organizaciones. La falta justificada de este tipo de informacin no debe influir en una puntuacin negativa.
Integracin
Caractersticas
47
Cuando se analizan los resultados obtenidos por la organizaSe debe puntuar el grado en que los resultados obtenidos son conse- cin, es necesario puntuar si estos resultados son consecuencia de un enfoque adecuado o, por lo contrario, son concuencia del enfoque. secuencia de una situacin externa a la organizacin de bonanza econmica. resulta necesario que se consideren todas las acciones que se desarrollan en los criterios facilitadores agentes.
De igual forma que se indic con los criterios del grupo de agentes, para los criterios de resultados se determina porcentajes para las tendencias, objetivos, comparaciones e integracin. Permitiendo obtener, a travs de la media aritmtica, la excelencia del resultado. Promediando esta media con la puntuacin obtenida en el alcance de los mismos, nos permitir calcular el porcentaje global de puntuacin en resultados.
3.8. EL RECONOCIMIENTO EUROPEO A LAS EMPRESAS EXCELENTES

Como hemos estado viendo, las organizaciones actuales desarrollan sus actividades en mercados globales y cambiantes, en los cuales la supervivencia y continuidad se ve condicionada principalmente por tres variables: Bsqueda y optimizacin de una excelente gestin empresarial. Continua orientacin y conocimiento de las necesidades y satisfaccin de los clientes. Adaptacin a los cambios del mercado adelantndose a la competencia. El valor de la excelencia proporciona a las organizaciones numerosos beneficios como son: Reconocimiento social por la mejora continua en su gestin empresarial hacia la excelencia Favorece la competitividad y la calidad en la gestin integral; estimulando el deseo de superacin, la motivacin y la participacin interna a travs de un lenguaje comn de excelencia. La utilizacin de la herramienta PERFIL como mtodo de autoevaluacin para el diagnstico de la gestin, permite comparar el nivel de excelencia con otras organizaciones. Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia global y hace til el sistema. Sirve de trampoln para acceder a Premios Autonmicos, Nacionales y Europeos. Las organizaciones que han adaptado e incluido en su gestin empresarial el referencial del Modelo Europeo de Excelencia, ya trabajan con solidez desde hace tiempo en esta lnea, y por tanto su posicionamiento frente al entorno competitivo es de privilegio. Para ellos, y para los que se han iniciado recientemente en el camino hacia la excelencia queriendo diferenciar su buena gestin respecto a los que no la poseen, existe el Esquema de Reconocimiento de Excelencia Europea de la EFQM. Se basa en cuatro fundamentos: 1. Prestigio del Esquema frente a otros reconocimientos. 2. Agentes cualificados para su intervencin e interaccin con las empresas. 3. Estandarizacin y unificacin de los aspectos econmicos aplicables por las entidades que actan como entidades de certificacin. 4. Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de Excelencia nacional. Existen 3 sellos: Calidad Europea (200 - 400 puntos EFQM)
48
Excelencia Europea: nivel de consolidacin (401 - 500 puntos EFQM)
Excelencia Europea: nivel de excelencia (>500 puntos EFQM)
Paralelamente, a finales de 2001 la EFQM lanz los niveles de excelencia EFQM, un esquema de reconocimiento consistente con los estndares europeos y aplicable a organizaciones o unidades de una organizacin sin importar su tamao, sector o madurez. Todos los esquemas de reconocimiento: Celebran los logros y animan a un mayor esfuerzo en el futuro. Son formas efectivas de motivar y animar a una mejora sistemtica. Se enfocan hacia el aprendizaje y el entrenamiento. Son hitos que dan a conocer el progreso de una organizacin a los colaboradores, proveedores y clientes Los niveles de excelencia EFQM han sido desarrollados, a peticin de un gran nmero de organizaciones, en respuesta a la clara y acuciante necesidad de una ruta en etapas hacia los ms altos niveles de Excelencia. La insignia de los niveles de excelencia, un distintivo en forma de pirmide escalonada, puede ser utilizado en sus distintas formas por las organizaciones, o unidades organizacionales participantes que alcancen los niveles apropiados. Los posibles niveles de excelencia EFQM estn basados en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho conceptos fundamentales de la Excelencia. El esquema est diseado como una evaluacin jerrquica, integrada y hecha a medida de las diferentes experiencias de las organizaciones en su uso del Modelo EFQM. Cada organizacin puede aplicar el nivel que considere ms adecuado a su grado de madurez. Los objetivos principales del esquema son: 1. Proporcionar un reconocimiento europeo consistente que pueda extenderse a todas las organizaciones y no slo a las reconocidas habitualmente como las mejores. 2. Maximizar el nmero de organizaciones que son capaces de aplicar los principios del Modelo EFQM de Excelencia para su mejora organizacional. 49
3. Proporcionar productos y servicios que ayuden a las organizaciones a conseguir niveles de excelencia cada vez mejores. Existen dos niveles: 1. Committed to Excellence in Europe (menos de 400 puntos EFQM y 2 3 acciones de mejora implantadas).
2. Recognised for excellence (ms de 401 puntos EFQM)
50
4. EL LIDERAZGO
La EFQM otorga un especial papel a los lderes en la implantacin de los valores necesarios para alcanzar la excelencia empresarial, as como a su implicacin en el desarrollo del SGC en la empresa. Los lderes de una organizacin deben, mediante sus acciones y comportamientos, desarrollar y facilitar la consecucin de la misin y la visin de la empresa, desarrollar los valores y los sistemas necesarios para que la organizacin alcance los objetivos planificados de manera sostenible. Criterio 1: LIDERAZGO El criterio analiza la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misin y la visin, desarrolla los valores necesarios para el xito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla y se pone en prctica.
100 puntos
El criterio est dividido en 5 subcriterios, con un mismo peso sobre el total del criterio (20%): El desarrollo de la misin, la visin y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en prctica y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Su implicacin con clientes, asociados y representantes de la sociedad. La motivacin, el apoyo y el reconocimiento al personal Definicin e impulso del cambio en la organizacin
Subcriterio 1 Subcriterio 2 Subcriterio 3 Subcriterio 4 Subcriterio 5
53
La relacin entre este criterio y los principios de excelencia se muestran a continuacin:

Orientacin Orientacin Liderazgo hacia los al cliente resultados 1
Liderazgo
Gestin por proceso
Respons. social
2 3 4 5
4.1. SUBCRITERIO 1a
Este criterio se refiere a como: Los lderes de la organizacin desarrollan la misin, visin, valores y principios ticos y actan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar la misin y visin de la organizacin. Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios ticos y valores que fundamentan la creacin de la cultura de la organizacin. Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en funcin de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje. 54 Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboracin dentro de la organizacin. El primer paso que debe dar una organizacin en la implantacin de un SGC es la identificacin de cual es su posicin dentro de su sector de mercado y dentro de la sociedad. Esta informacin le debe servir para identificar sus objetivos y metas tanto a largo como a corto plazo, es decir definir la misin y la visin de la empresa: La misin de la organizacin es una declaracin de su Alta Direccin en la que se describe el propsito o razn de ser de la empresa y en la que se indica claramente cual es su negocio o funcin. La visin en lo que la empresa pretende alcanzar a largo y medio plazo. Por ejemplo, ser lderes del sector, ser referentes en la comunidad, etc. Definidas la misin y la visin de la organizacin, los lderes deben desarrollar y asumir los valores de referencia que llevarn a la organizacin a conseguir sus objetivos y que sustentarn la cultura de calidad de la propia organizacin. La direccin de la empresa tiene la obligacin de evaluar el nivel de conocimiento y aceptacin del personal de la misma de la misin, la visin y los valores definidos. Para ello dispone de herramientas como: 1. Encuestas de opinin de personal de la organizacin y de clientes. 2. Auditoras interna (ISO-9000) y autoevaluaciones frente a modelos de excelencia.
3. Buzones de sugerencias y reuniones de trabajo. Todo el proceso descrito debe ser llevado a cabo por los lderes de la organizacin ya que: Disponen de una panormica general de toda la organizacin. Son los que deben tomar las decisiones que conduzcan a la empresa a asumir e implantar dichas declaraciones. Durante este proceso la direccin debe revisar peridicamente la efectividad de su liderazgo. Los lderes deben ser vistos por sus empleados como comprometidos con los principios de la organizacin y con el desarrollo de la misma. Una vez creada la cultura de la calidad en la organizacin, los lderes deben involucrarse directamente con la implantacin del SGC, en especial con la participacin en proyectos de mejora dentro de la organizacin. Asignando recursos econmicos e infraestructura. Fomentando la participacin del personal. Diseando acciones formativas. Involucrando a otros lideres, mando intermedios y directores. Participando en la identificacin de reas de mejora y priorizando proyectos de mejora. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se encuentran definidas por escrito la misin, visin y valores de la organizacin? Ha participado la direccin en la definicin de la misin, visin y los valores de la organizacin? Impulsan su desarrollo y actan como modelo de referencia para el resto de la organizacin? Estos principios y valores son conocidos por todos los empleados? Participan y se involucran directamente los mandos en las acciones de formacin? Se emplean las reuniones con el personal para difundir y promover los principios de Calidad Total? Se producen contactos informales de los mandos con el personal, tales como visitas espontneas a equipos de mejora, desayunos de trabajo, etc.? Participan los mandos en los equipos de mejora? Se dispone de un sistema de encuestas al personal en el que se incluya preguntas sobre la eficacia de su gestin y el compromiso de los mandos con la Gestin de la Calidad Total? Se establece un presupuesto anual para los Programas de Calidad Total? 55
Se destinan fondos a la formacin, equipos de mejora, programas de mejora de la calidad, etc.? Existe un mecanismo formal para priorizar las actividades de mejora y su financiacin? Se facilita la participacin de los empleados en los programas de formacin y equipos de mejora? Se forma a los empleados en tcnicas de trabajo en equipo para fomentar la creatividad e innovacin? Se estimula y anima la asuncin de responsabilidades (empowerment) de los empleados? Se emprenden acciones de mejora como fruto de las actividades de aprendizaje? Revisan y mejoran la direccin / lnea de mando la efectividad del liderazgo a partir de los resultados de las encuestas u otras informaciones disponibles?
4.2. SUBCRITERIO 1b
Este criterio se refiere a como: 56 Los lderes de la organizacin se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Adecuar la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de su poltica y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos. Establecer claramente la propiedad de los procesos. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje.
La principal funcin de los lderes de una empresa es la de organizarla para hacerla lo ms efectiva posible y dotarla de una estructura que permita cumplir con la misin y visin definidas (criterio 1a) para la misma. La implantacin de la gestin de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones. La gestin de procesos implica ciertos cambios organizativos para adaptar la estructura al nuevo enfoque de procesos horizontales. La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura matricial donde, adems de la organizacin funcional de carcter vertical, exista una organizacin de carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin de orientacin al cliente final. Los procesos de una organizacin los podemos agrupar en clave, estratgicos y de soporte. Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio / satisfaccin del cliente externo de la organizacin. Estn por tanto directamente relacionados con la misin de la organizacin, y en general consumen la mayor parte de los recursos de la misma. Por otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los resultados econmicos, al depender estos ltimos de la respuesta de los clientes hacia los productos y servicios de la organizacin. Los procesos estratgicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la organizacin. En general son similares en todas las organizaciones aunque la forma en que se realizan difiere de unas a otras. Algunos ejemplos son: sistema de direccin, planificacin estratgica, marketing, desarrollo de alianzas estratgicas, gestin de las relaciones con el cliente, autoevaluacin, etc. Por ltimo, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operacin de la organizacin y que sin embargo no son considerados clave por la misma. Hay que tener presente que el mismo proceso, en dos organizaciones similares, puede ser clave o de soporte, segn la estrategia de cada una de ellas. En general los procesos de gestin (pago de nminas, facturacin, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de auditoras internas, gestin de los sistemas de informacin, etc., son considerados como de soporte. Los lderes debern tambin asegurar que se implanta, desarrolla y actualiza la poltica y estrategia de la organizacin. Aunque este tema se trata con mayor profundidad en el criterio, la direccin de la organizacin debe tener en cuenta: El desarrollo de los planes estratgicos y operativos de la organizacin. El despliegue de los planes a todos los niveles. La revisin peridica de los niveles de cumplimiento. Para ello es necesario definir un adecuado esquema de mediciones y establecer para todos los procesos una serie de indicadores de medida, fijando adems unos objetivos que nos permitan conocer la situacin del proceso en todo momento La actualizacin de los mismos para adaptarlos permanentemente a los cambios del entorno o internos.
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Los lderes deben asegurarse que las bases de la evolucin de la organizacin se sustentan y apoyan en los procesos que permiten el desarrollo de la organizacin impulsado por sus agentes facilitadores. Por tanto, los procesos deben estimular: El trabajo y la creatividad de los miembros de la organizacin Planes de formacin a los empleados. Creacin de equipos de mejora. Desarrollo de una poltica de recursos humanos que estimule y reconozca los esfuerzos personales. Desarrollo de un sistema de gestin por objetivos que premie la consecucin de objetivos. Potenciacin de la innovacin en la organizacin. Por ltimo, la implantacin de un proceso de autoevaluacin es una herramienta fundamental de la que disponen los lderes para conocer cmo se est realizando la gestin de los agentes facilitadores en su organizacin, cuales son sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y cuales son las acciones que deben emprender encaminadas a su fortalecimiento. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se ha establecido una nueva estructura organizativa para apoyar la implantacin de su poltica? Se ha implantado un esquema de gestin por procesos horizontales? Los procesos clave definidos, permiten el desarrollo, despliegue y actualizacin de la poltica definida? Se han desarrollado procesos que permitan implantar mejoras, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje? Se desarrolla un proceso mediante el cual de mide la efectividad? Se revisa y mejora los resultados clave? (medicin de los resultados e indicadores de los procesos clave).
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4.3. SUBCRITERIO 1c
Este criterio se refiere a como: Los lderes de la organizacin interactan con los clientes, partners y representantes de la sociedad. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de inters, por su contribucin a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia. Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribucin de la organizacin a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. 59
Con relacin a sus proveedores, la organizacin debe definir una gestin perfectamente definida en procedimientos internos tal y como sealan las normas de gestin de calidad, como pueda ser la ISO 9001:2000. En dichos procesos se debe: Establecer cules son los requisitos de calidad, criterios de aceptacin y rechazo. Establecer metodologas de resolucin de posibles conflictos que puedan surgir. Establecer las metodologas para evaluarlos y cualificarlos peridicamente. La direccin debe identificar sus parteners (socios) entre proveedores, clientes y otras organizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al mximo las relaciones de asociacin. Para la seleccin de los parteners se debe tener en cuenta: Las sinergias entre las organizaciones. La afinidad cultural entre las mismas. Que se pueda garantizar que la poltica y estrategia de los parteners sea coherente con la de la propia organizacin. La direccin debe ser consciente de la trascendencia que estas alianzas tienen en lo que respecta a la eficiencia y eficacia de la organizacin y a la satisfaccin del cliente final. Es importante que la direccin participe de forma directa en estas alianzas.
Los contactos de la direccin con sus parteners debern tener carcter peridico y estar planificados de antemano, debiendo existir una agenda acordada con los mismos. A las reuniones debern asistir representantes de la direccin adems del resto del personal implicado. Los resultados de los contactos debern analizarse y difundirse en el seno de la organizacin. Con respecto a las organizaciones externas y a la comunidad social a la que pertenece la organizacin debe existir una involucracin total de los directivos. Tanto a nivel individual como a nivel del conjunto de la organizacin se valora que los directivos y personal de la empresa pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de promocin de calidad. La direccin de la empresa debe subvencionar ciertas actividades de formacin o promocin de la calidad a nivel local o nacional, por ejemplo concediendo becas, organizando cursos o seminarios, organizando jornadas de puertas abiertas, concediendo subvenciones a organizaciones locales, etc. Tambin se valorarn todas las actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente. As, se tendr en cuenta la participacin en actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente dentro de la comunidad, como pueda ser ofrecer cursos de formacin para personal externo a la organizacin, participacin en proyectos que lleven a cabo instituciones locales o regionales, parteners, clientes, etc. La organizacin debe contestar a preguntas como: 60 Existen contactos directos de los directivos con los clientes, proveedores y partners? Comprenden y satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes y parteners? Se establecen alianzas con los proveedores y se mide la efectividad de las mismas mediante indicadores? Se llevan a cabo actividades de mejora conjunta? Existen planes para mejorar la relacin y el contacto de los empleados con los clientes? Se da reconocimiento a los grupos de inters por su contribucin a los resultados de la organizacin? Existen programas de mejora de la calidad conjuntos con organizaciones externas? Participan los directivos en actividades externas a la organizacin tales como conferencias, seminarios, etc.? Se apoyan aquellas actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente y su contribucin a la sociedad? Se mide de algn modo la implicacin de los lderes con los clientes, y con la sociedad en general?
4.4.SUBCRITERIO 1d
Este criterio se refiere a como: Los lderes de la organizacin refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organizacin. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran. Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiracin y cohesin, y responder a las personas que integran la organizacin. Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas. Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organizacin. Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. 61
En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestin y establecer los principios en base a los cuales va a actuar (misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas), los transmiten a todas las personas que integran la organizacin, de manera que los entiendan y sirvan de base para desarrollar eficaz y eficientemente su trabajo. Para ello, la alta direccin de la organizacin debe:
Transmisin de principios de excelencia de la organizacin
- Proceso de comunicacin de los lderes - Accesibilidad de los lderes - Actuacin de la direccin - Fomento de la direccin - Reconocimientos y recompensas
1. Proceso de comunicacin de los lderes Liderar este proceso de comunicacin dando de esta forma la entidad e importancia requeridas. Algunos modos de transmitir esta informacin son: Comunicados escritos de tipo peridico (revistas de empresa o revistas monogrficas sobre el programa de excelencia). Comunicaciones especiales (cartas del Director General, mensajes publicados en tablones de anuncios o psters). Organizacin de actos a los que asistan todos los empleados. Las organizaciones excelentes deben disponer de mecanismos que les permitan evaluar el xito de las comunicaciones efectuadas a sus empelados. Para ello, uno de los mecanismos que ms eficaces son las encuestas empleados. Algunas de las caractersticas de estas encuestas son: Deben incluir preguntas que permitan averiguar el grado de conocimiento de la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas de la organizacin. Deben permitir evaluar si se han entendido correctamente los comunicados (revistas, tablones, etc.) y cualquier comunicacin efectuadas en las reuniones que tienen lugar peridicamente en los distintos departamentos. 62 Los resultados obtenidos deben recogerse y tratarse en las diferentes reuniones que la direccin lleve a cabo. En base a los resultados obtenidos ser necesario tomar medidas que lleven a corregir las desviaciones detectadas. 2. Accesibilidad de los lderes Adems de transmitir los principios de la organizacin, los lderes deben ser accesibles a todos los miembros que la integran, respondiendo a todas sus cuestiones e inquietudes. Las organizaciones excelentes deben de disponer de mecanismo mediante los cuales puedan: Establecer contactos directos de la direccin de la organizacin con sus empleados: comidas de Navidad, comidas de las vacaciones con asistencia de los directivos, excursiones o viajes de empresa, etc. Establecer un esquema eficaz de reuniones que transmita de arriba abajo las novedades y evolucin del sistema de gestin de calidad. Dedicar siempre un punto en la agenda a preguntas de los asistentes en cualquier acto que tenga lugar entre la direccin y lo empleados. Identificar sugerencias de los empleados. 3. Actuacin de la Direccin Una vez creado un esquema de comunicaciones con el que los lderes son accesibles a las inquietudes de todos sus empleados, la direccin debe desempaar un papel
activo, actuando teniendo en cuenta las inquietudes que su personal en relacin con sus aspiraciones personales en el desarrollo de su carrera profesional dentro de la organizacin. 4. Fomento de la participacin. Las organizaciones excelentes, a travs de la direccin deben prestar su total apoyo es el fomento de la participacin de sus empleados en actividades de mejora. La direccin debe apoyar el trabajo de los equipos permitiendo que se renan en horas de trabajo, o pagadas por la empresa, y autorizar a todos los empleados la participacin en el programa de equipos de mejora y la asistencia a las reuniones y poner a su disposicin todos los recursos necesarios para su optimo funcionamiento (locales, material, bibliografa, equipamiento informtico, etc.). 5. Reconocimiento y recompensas. Unos de los principales mecanismos de los que dispone la organizacin para involucrar a sus empleados en el sistema de gestin de calidad y en las actividades de mejora son: El reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal, orientado tanto a reconocer los logros individuales como los de los equipos de mejora (promociones, aumentos salariales, premios en metlico, regalos simblicos, cenas, placas conmemorativas, cartas de agradecimiento de la direccin). Es muy importante. Para que el reconocimiento sea totalmente efectivo se debe conceder bajo unos criterios claros y conocidos por todos y a ser posible cuantificables. Que especifiquen que tipo de logros se van a premiar (acciones relacionadas con la satisfaccin del cliente, con la mejora de la calidad del producto, mejoras que han producido ahorro econmico para las empresas, etc. La instauracin de recompensas a la participacin en mejoras para la organizacin tanto a nivel individual como colectivo, etc. Es importante, que las organizaciones dispongan de un sistema de evaluacin del rendimiento de sus empleados basado en la consecucin de los objetivos del programa de excelencia y en la participacin en actividades de mejora. Por ltimo, la organizacin debe demostrar pblicamente su compromiso con la excelencia mediante la entrega de los premios/recompensas al personal y equipos de mejora en una organizacin en actos pblicos con asistencia de los empleados o durante comidas de empresa. Algunas caractersticas a tener en cuenta son: Es conveniente que sea el propio director general quien haga la entrega. Debe existir publicidad del acto y de los individuos y equipos premiados, publicando fotos del acto en la revista de calidad de la empresa o en los tablones de anuncios para empleados, nota en la prensa diaria de la localidad haciendo mencin a la entrega de los premios y a los nombres de los galardonados, etc.
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La organizacin debe contestar a preguntas como: Existe un esquema formal de reuniones que alcanza desde la alta direccin a los empleados de base? Son accesibles los directivos? Comunican los lderes a la organizacin la misin, visin y valores, la poltica y estrategia y se asegura su correcto entendimiento? Estn implicados los directivos en el reconocimiento de los logros de los individuos y equipos? Existen premios a los equipos de mejora? Son impulsados por los directivos? Existen premios impulsados por los directivos a los individuos como reconocimiento de sus esfuerzos y logros? Se conocen de antemano los criterios para la concesin de los reconocimientos? Se da publicidad a la concesin de los reconocimientos? Participan los directivos en los actos de concesin de los premios? Los mandos emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promocin y recompensa? Se tiene en cuenta la asuncin de responsabilidades como un elemento positivo en la concesin de los reconocimientos? 64 Se mide la efectividad de los programas de comunicaciones y reconocimiento y as garantizar el efecto de motivacin y satisfaccin del empleado?
4.5. SUBCRITERIO 1e
Este criterio se refiere a como: Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Comprender los fenmenos internos y externos que impulsan el cambio en la organizacin. Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organizacin, en el modelo de la organizacin y en sus relaciones externas. Liderar el desarrollo de los planes de cambio. Garantizar la inversin, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. Gestionar la implantacin y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.
Garantizar la implantacin eficaz del cambio y gestionar los grupos de inters en relacin con el cambio. Comunicar los cambios y la razn de los mismos a las personas de la organizacin y otros grupos de inters. Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos. En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestin y establecer y transmitir a su personal los principios en base a los cuales va a actuar (misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes, objetivos y metas), planifican y llevan a cabo los procesos que generan un cambio en la organizacin. En primer lugar, la direccin de la organizacin debe definir los mecanismos que le permitan identificar los aspectos, tanto internos a la propia organizacin como externos que pueden impulsar un cambio en la misma. Una vez identificados los cambios existentes, las empresas excelentes desarrollan metodologas que le permiten implementar proyectos que les facilite la puesta en marcha de dichos cambios dentro de la organizacin. La metodologa ms habitual para la implantacin de estos cambios, es la misma que se utiliza para la implantacin de planes de mejora en una organizacin, y se basa en el ciclo PDCA de Deming. Las 4 etapas de esta metodologa abarcan las siguientes actividades: 65
4.5.1. Planificacin (Plan):

Durante esta fase, una vez identificados los aspectos que impulsan el cambio, las organizaciones deben identificar: Los objetivos que se persiguen con el cambio. Las actividades que se deben desarrollar para implantar el cambio. La planificacin temporal de dichas actividades y los recursos tanto econmicos como humanos para llevarlas a cabo. Los responsables de cada una de las actividades. Los indicadores que deben medir los resultados del cambio.
4.5.2. Realizacin (Do)

Durante esta fase, la organizacin define los mecanismos que le permiten desarrollar el plan de cambio. La direccin debe asegurara que las inversiones, los recursos y las infraestructuras planificadas para la implementacin del cambio se encuentran a disposicin del proyecto en el momento necesario. Tambin se deben definir mecanismos que permitan a la organizacin evaluar los riesgos que se est cometiendo al implantar los cambios. Por ltimo,
debe desarrollar los procesos de comunicacin de los cambios al personal de la organizacin y a todos los grupos de inters que se sientan afectados por los mismos.
4.5.3. Comprobar (Check)

Durante esta fase, la direccin debe definir mecanismos que le permitan evaluar la completa implantacin de los cambios planificados, identificar si se han alcanzado todos los objetivos y medir, mediante los indicadores definidos en la primera etapa, la eficacia de los cambios.
4.5.4. Aprender (Act)

Por ltimo, la direccin debe identificar todos los aspectos, tanto positivos como negativos, que se han puesto de manifiesto durante la implantacin de los cambios, aprendiendo de los mismos. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se estudian las causas internas y externas a la organizacin que pueden generar un cambio en la misma? Existen procedimientos y metodologas para la identificacin de los cambios que la organizacin? Y una vez identificados, existen metodologas para seleccionar los ms adecuados? Cmo se involucran los lderes de la organizacin en el desarrollo de los proyectos que conllevan un cambio en la organizacin? Cmo se responsabilizan los lderes de garantizar la inversin y los recursos necesarios para desarrollar los proyectos de cambio? Se evalan los riesgos que ocasionan los cambios planificados? Cmo garantiza la direccin de la organizacin la implantacin completa de los cambios? Existen indicadores que midan la eficacia de los cambios? Se revisa la eficacia de los cambios implantados en la organizacin?
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5. POLTICA Y ESTRATEGIA
La organizacin debe utilizar la misin, visin y valores como fundamento de su poltica y estrategia, y stas deben marcar el desarrollo de los restantes criterios del grupo agentes como son el criterio 3 Personas, el criterio 4 Alianzas y Recursos y el criterio 5 Procesos. Es decir, a partir de la poltica y estrategia, la organizacin definir unos objetivos, los traducir en unos planes estratgicos, los cuales marcarn la direccin en que deben moverse las personas que forman la organizacin y de la misma manera marcarn unos criterios claros para establecer las alianzas y gestionar sus recursos. Este segundo criterio del Modelo EFQM de Excelencia evala cmo y en base a qu la organizacin establece su poltica y estrategia. Una vez definida dicha poltica y estrategia, se tratar la manera en que la implanta, la revisa y modifica, de manera que sea la adecuada a la situacin de la organizacin en cada momento. El criterio muestra como: Criterio 2: POLTICA Y ESTRATEGIA La organizacin implanta su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector en el que opera la empresa. Como la organizacin desarrolla y despliega sus polticas, planes, objetivos y procesos para hacerla realidad la estrategia.
80 puntos
69 El criterio est dividido en 4 subcriterios (con la misma puntuacin sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuacin: Subcriterio 1 Subcriterio 2 Subcriterio 3 Subcriterio 4
La poltica y estrategias estn fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores. La poltica y estrategias estn fundamentadas en la informacin de los indicadores de rendimiento, investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. La poltica y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan. La poltica y estrategia se comunican y despliegan mediante un esquema de procesos clave.

Orientacin Orientacin Liderazgo hacia los al cliente resultados 1 2 3 4
Gestin por proceso
Respons. social
5.1. SUBCRITERIO 2a
Este criterio se refiere a como: Como la organizacin despliega una poltica y unas estrategias basadas en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Efectuar la recogida y anlisis de la informacin para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organizacin tanto en la actualidad como en el futuro. Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de inters actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas. Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia. 70 Las organizacin excelentes definirn su poltica y estrategia basndose en datos reales recogidos de su entorno, que le permitan determinar qu lugar ocupa la misma dentro del rea de mercado en el que se encuentra ubicada y hacia dnde quiere ir dentro de dicho sector. Como ya hemos visto, el entorno est compuesto por los grupos con inters en la misma, tales como clientes, "partners", proveedores, accionistas, etc. La informacin mencionada puede venir de muchas y muy diversas fuentes:
5.1.1.Los clientes actuales.

La direccin de la organizacin deber obtener con datos precisos sobre sus clientes actuales y conocer su nivel de satisfaccin con respecto a los productos y servicios que le ofrece. Para ello deber definir mediante el anlisis de indicadores de satisfaccin del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los mismos hacen llegar a la organizacin a travs del departamento Comercial o de la propia direccin o mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse peridicamente y deben contener una serie de preguntas de manera que de ellas se obtenga toda la informacin necesaria en cuanto al servicio que el cliente recibe de la organizacin.
5.1.2. Clientes potenciales.

La organizacin debe tener en cuenta la informacin que se obtiene de conversaciones tenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con ella y de dichas conversaciones debe obtenerse informacin acerca de dichas empresas en cuanto: Sus productos. Cuotas de mercado. Expectativas de crecimiento. Evolucin tcnica de sus productos
5.1.3. Estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc.

La informacin podr proceder de estudios solicitados por la propia empresa a consultores independientes, o bien de estudios realizados por organizaciones sectoriales, la administracin o incluso datos obtenidos de publicaciones especializadas. Para la obtencin de informacin respecto al estado del sector de mercado al que pertenece la organizacin as como las tendencias del mismo, la fuente ms relevante de informacin es la competencia. La informacin sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organizacin o clientes potenciales, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de "benchmarking. Son importantes sus resultados econmicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetracin en el mercado, la segmentacin de sus clientes, tendencias de innovacin, previsiones de inversiones en nuevas tecnologas, etc.
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5.1.4. Los parteners.

Son un elemento importante para la elaboracin de la poltica y estrategia de la organizacin. Para cada uno de los parteners se recoger informacin distinta en funcin de su relacin con la organizacin. En cualquier caso, deber conocerse cules son sus planes estratgicos y sus propias previsiones respecto de la evolucin de su actividad. As, se compartir informacin relativa a la base de proveedores, desarrollo de nuevas tecnologas, previsiones de crecimiento de ventas e inversiones, etc.
5.1.5. Los empleados.

Sus opiniones, nivel de motivacin y compromiso, nivel de formacin, absentismo, rotacin, participacin en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfaccin con su nivel salarial y con la pertenencia a la organizacin, etc., Son fundamentales para que la direccin pueda elaborar los planes de negocio, tanto los especficos de recursos humanos como la planificacin de todas las reas de la organizacin. La informacin de los empleados puede obtenerse a travs de: Indicadores demogrficos internos. Entrevistas con los empleados.
Anlisis de las actividades de los grupos de calidad. Sugerencias de mejora, etc. Encuestas de opinin a empleados. Por ltimo resulta fundamental, que la direccin defina los mecanismos necesarios para que toda la informacin obtenida sea: comunicada a las personas que la necesitan. analizada en detalle utilizada en el proceso de elaboracin de la poltica y estrategia de la organizacin. La organizacin debe contestar a preguntas como: La organizacin est recopilando, analizando y utilizando la siguiente informacin para la definicin de los planes y estrategias: de clientes? proveedores? parteners? empleados? la comunidad y otras organizaciones externas? 72 funcionamiento de la otras organizaciones similares? estudios de "benchmarking"? Estn establecidos los flujos de informacin interna relevantes para la preparacin de los planes? Existe algn mecanismo para revisar la idoneidad y efectividad de esta informacin? Se incluye en el proceso de planificacin toda esta informacin relativa a la situacin actual y futura del entorno y la sociedad, as como sus necesidades y expectativas?
5.2. SUBCRITERIO 2b
Este criterio se refiere a como: Cmo la poltica y estrategia desplegada por la organizacin se basa en la informacin de los indicadores de rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Analizar la informacin que se desprende de los indicadores internos de rendimiento. Analizar la informacin que se desprende de las actividades de aprendizaje. Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca. Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores. Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales/potenciales. Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo. Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. Identificar y comprender los indicadores econmicos y demogrficos. Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologas y los modelos de gestin sobre el rendimiento de la organizacin. 73
Para la elaboracin de su poltica y estrategia las organizaciones deben contar con dos grandes fuentes: 1. Informacin acerca de las necesidades y expectativas de los grupos de inters (ya ha sido desarrollado en el subcriterio 2a) 2. Informacin relativa a los indicadores de rendimiento de las propias actividades de la organizacin. En este subcriterio se analiza esta segunda fuente de informacin. La organizacin deber tener en cuenta para definir su poltica y estrategia los siguientes tipos de indicadores: Los indicadores financieros: la evolucin de la facturacin, beneficios, mrgenes, flujos de caja, costes, activo circulante, retorno de inversiones, etc.
Los indicadores de eficiencia de los procesos: productividad de las distintas unidades, nmero de unidades producidas, tiempos de ciclo de los procesos, tiempos de suministro al mercado, ndices de defectos en procesos y de productos terminados, capacidad de procesos, etc. Indicadores que miden de modo indirecto cul pueda ser la satisfaccin del cliente. Indicadores de calidad del producto o servicio, cumplimiento de plazos de entrega, etc. Otros datos importantes a tener en cuenta en la definicin de la poltica y la estrategia de la organizacin, son los resultados del rendimiento de la competencia. La informacin sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, a travs de revistas u otras publicaciones especializadas, asistencia a convenciones y congresos, a travs de proveedores, clientes, etc. La direccin de la empresa debe establecer comparaciones acerca de la efectividad de la gestin de la organizacin y hacerse una idea del lugar que ocupa dentro del mercado. Algunos indicadores importantes son: Sus resultados econmicos. Sus resultados de calidad. Su oferta de productos y servicios. Su penetracin en el mercado. La segmentacin de sus clientes. 74 Las previsiones de inversiones. Su evolucin tecnolgica, etc. En este sentido, resulta fundamental que la direccin de la organizacin obtenga informacin sobre el rendimiento y la gestin de otras organizaciones consideradas como las mejores. Este proceso es conocido como "benchmarking". La organizacin tambin deber recoger y comprender el resultado de las actividades de aprendizaje, fundamentalmente a travs de la participacin de los empleados en actividades de mejora. Algunos indicadores relevantes en este sentido son: El nmero de empleados que participan en actividades de mejora (equipos de mejora o programas de sugerencias). El nmero de sugerencias de empleados recibidas. Las acciones que se han llevado a cabo a propuesta de los equipos de mejora. Los beneficios obtenidos de la implantacin de dichas acciones, etc. La efectividad de los programas de formacin as como de los beneficios que de ellos se obtienen. Otra fuente importante de aprendizaje para la organizacin es el anlisis de los resultados de las autoevaluaciones segn el Modelo EFQM. De esta forma, la organizacin puede comprobar la excelencia en el desarrollo de sus agentes facilitadores y sus resultados, y hasta qu punto ha establecido un equilibrio entre todos los grupos con intereses en la misma.
Por ltimo, otra fuente de informacin importante es el entorno social al que pertenece la misma. La empresa debe recopilar informacin sobre regulaciones gubernamentales, evolucin previsible de parmetros generales de la economa (tipos de inters, impuestos, aranceles, etc.), problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situacin del entorno local o regional de la organizacin, etc. Sin embargo, la organizacin no debe limitarse nica y exclusivamente al cumplimiento de la legislacin vigente, sino que debe tratar de conocer las necesidades futuras de la sociedad y satisfacerlas antes de que stas se produzcan. Para ello, los lderes de la organizacin deben mantener contactos peridicos con los representantes sociales y gubernamentales y tener en cuenta las conclusiones obtenidas de dichos encuentros a la hora de dirigir la organizacin. La organizacin debe contestar a preguntas como: Est la organizacin recopilando, analizando y utilizando la siguiente informacin para la definicin de los planes y estrategias: resultados de los indicadores internos de rendimiento? resultados de las actividades de aprendizaje? resultados y prcticas de organizacin externas consideradas como las mejores? materiales sociales, legales y del medio ambiente? indicadores econmicos y demogrficos? nuevas tecnologas? indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y dbiles? Existen criterios para la recogida de la informacin? Se revisa esta informacin y se evala su idoneidad para as introducir otras fuentes distintas? Hay responsables de la recogida, anlisis y evaluacin de la informacin? 75
5.3. SUBCRITERIO 2c
Este criterio se refiere a como:
Cmo la organizacin desarrolla, revisa y actualiza su poltica y estrategia.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar, revisar y actualizar la poltica y estrategia de manera coherente con la misin, visin y conceptos de excelencia de la organizacin. Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de inters. Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la poltica y estrategia. 76 Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados. Alinear la estrategia de la organizacin con la de los partners y alianzas. Identificar los factores crticos de xito. Adecuar y desarrollar de manera continua estndares sociales y medioambientales con los partners. Evaluar la importancia y eficacia de la poltica y estrategia. Como hemos visto hasta ahora, la configuracin de la poltica y estrategia de una organizacin debe basarse en 4 pilares. 1. Principios de la excelencia en la gestin. 2. Misin, visin y valores de la organizacin. 3. Anlisis de la informacin con procedencia interna de la organizacin. 4. Anlisis de la informacin de los grupos de inters de la organizacin. Para que los planes y estrategias de una organizacin reflejen realmente los principios de excelencia, es necesario que, durante el proceso de planificacin, exista una participacin activa de los responsables de la organizacin que vigilen por la inclusin efectiva de los principios de Excelencia en la poltica y estrategia.
Como ya hemos visto, la organizacin debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de inters a la hora de definir su poltica y estrategia. Deber establecer en la misin de la organizacin cules son dichos grupos de inters (empleados, accionistas, asociados, clientes, proveedores y la sociedad en general) y cuales son sus necesidades y expectativas. La poltica y estrategia deber tener en cuenta la satisfaccin de todos ellos tratando siempre de conseguir el equilibrio entre sus necesidades y expectativas.
MISIN - VISIN - VALORES PRINCIPIOS DE EXCELENCIA INFORMACIN INTERNA INFORMACIN GRUPOS DE INTERS
POLTICA Y ESTRATEGIA
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Tambin resulta importante, incluir en la formulacin de la poltica y las estrategias previsiones y requisitos del corto y largo plazo. Es necesario que la organizacin estudie en las sucesivas revisiones que se hagan de su poltica y estrategia, lo relativo al largo plazo, ya que es susceptible de verse afectado por los continuos cambios que se producen en el mercado y en los distintos grupos de inters. Se deben desarrollar escenarios alternativos de actuacin que podrn prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia para abordarlos. La definicin de la poltica y estrategia tendr tambin en cuenta la evolucin previsible del entorno exterior, tanto general (aspectos polticos, econmicos, legales, tecnolgicos y socioculturales), como especfico (clientes, proveedores y competidores). Dado que los parteners forman parte importante en la organizacin, sta deber alinear su poltica y estrategia con la de ellos, con el fin ltimo de aumentar el valor ofrecido a sus clientes y de mejorar la eficacia y eficiencia de sus operaciones aprovechando las sinergias existentes. Ya que la poltica y estrategia de la organizacin no dependen solamente de la voluntad de la direccin, sino que, como hemos visto, dependen tambin tanto de la situacin interna de la organizacin como de la externa, evolucionando de acuerdo a dicha situacin, es importante que se establezcan mecanismos de revisin y mejora de la poltica y estrategia que eviten que sta quede desfasada frente a los cambios en el entorno, tanto los cambios bruscos
y profundos como las lentas evoluciones que sufren las condiciones del entorno de las organizaciones. La revisin de la poltica y estrategia debe incluir: 1. El anlisis de los datos internos de la organizacin comprobando si la poltica y estrategia vigentes fueron efectivas y permitieron a la organizacin alcanzar los objetivos generales plasmados en su misin, visin y valores 2. El anlisis del cumplimiento de los planes establecidos en la planificacin estratgica y sacar de ah las conclusiones oportunas. 3. La identificacin de todos los factores crticos que han llevado a la organizacin a conseguir el xito. La revisin de la poltica y la estrategia ofrece informacin sobre: 1. Si la poltica y estrategias adoptadas, fueron inadecuadas para alcanzar las metas de la organizacin, por lo cual proceder revisarlas y modificarlas en su caso. 2. Si, aunque dichas poltica y estrategia fueron realmente efectivas, es conveniente revisar cmo se han modificado las condiciones del entorno y tratar de adecuar la poltica y estrategia a las nuevas condiciones existentes. Adems del proceso establecido de revisiones peridicas, la organizacin debe prever un procedimiento para que se revise la poltica y estrategia de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las condiciones del entorno o internas de la empresa. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se formula una poltica y estrategia de la organizacin a largo plazo? Existe una planificacin a corto/medio plazo basada en la estrategia? Est establecido un plan de desarrollo de la poltica y estrategia, a partir de informacin relevante? Es consecuente la poltica y estrategia con los valores, misin y visin de la organizacin? Se alinea la poltica y estrategia de la organizacin con la de sus parteners? Se desarrollan planes de contingencia para evitar riesgos planteados? Se analizan las necesidades y expectativas de los distintos grupos de inters en la organizacin? La poltica y estrategia definidas, reflejan los principios de la Gestin de Calidad Total? Existen reuniones peridicas de seguimiento de resultados frente a objetivos? Se toman planes de accin cuando no se alcanzan los objetivos? Se cuestiona la idoneidad de los planes, cuando estos no permiten alcanzar los objetivos previstos?
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Se modifican los planes cuando cambian las condiciones externas? (legislacin, entorno econmico, etc.) Se evala la efectividad del proceso de planificacin? Estn identificados los factores crticos de xito? Se revisa y actualiza peridicamente la poltica y estrategia a largo plazo?
5.4.SUBCRITERIO 2d
Este criterio se refiere a: Cmo la organizacin, mediante un esquema de procesos clave comunica y despliega su poltica y estrategia. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Identificar, disear y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la poltica y estrategia de la organizacin. Comunicar la poltica y estrategia a los grupos de inters y evaluar su grado de sensibilizacin. Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; as como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. Establecer sistemas de informacin y seguimiento en toda la organizacin para analizar el progreso alcanzado. 79
Como hemos visto en el criterio 1, la organizacin debe adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de la poltica y estrategia. Para ello la mejor herramienta es la gestin por procesos. En este subcriterio la organizacin debe identificar su mapa de procesos. Recordar que los procesos de una organizacin los podemos agrupar en clave, estratgicos y de soporte.
Procesos estratgicos
Cliente Entradas
PROCESOS CLAVE Salidas
Cliente
Procesos de apoyo
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Para determinar esta relacin de procesos clave, la organizacin puede proceder de diversas formas, aunque una muy til podra ser el crear un grupo de calidad o equipo de mejora especfico. La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada al menos cada ao y siempre que la organizacin cambie alguno de los procesos de la misma. Las revisiones peridicas de los procesos se harn de acuerdo con las revisiones de la poltica y estrategia de la organizacin. De esta manera se asegura que el esquema de procesos clave est de acuerdo con la poltica y estrategia de la organizacin. Una vez definida la poltica y estrategia de la organizacin, hay que transformarla en objetivos y planes operativos tanto a corto como a medio y largo plazo. Estos objetivos deben estar definidos con alcance en todos los departamentos y actividades de la organizacin, de manera que con la consecucin de los objetivos fijados y la realizacin de los planes establecidos, se alcance la misin y visin definidas por los directivos de la organizacin. Existen dos modos habituales para llevar a cabo el proceso de despliegue de la planificacin y asegurar que los planes operativos conduzcan al cumplimiento de las estrategias: 1. El "despliegue de objetivos". Consiste en que la organizacin debe asignar una serie de objetivos en cascada a todos los niveles de la organizacin, de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecucin de los objetivos del nivel superior. De este modo y una vez establecida la poltica y estrategia de la organizacin, resulta fcil la definicin de unos pocos objetivos, bastante generales, que soporten la consecucin de dicha poltica y estrategia. Estos objetivos podrn ser distribuidos a los diferentes miembros del equipo directivo. A partir de aqu, cada directivo podr definir un conjunto de planes que le ayuden a alcanzar sus objetivos. Para dichos planes podrn definirse a su vez unos nuevos objetivos ms concretos que podrn ser distribuidos entre los directores que le reportan. De este modo se podr seguir hasta alcanzar a cada una de las personas de la organizacin. El logro de los objetivos de cada uno de los empleados asegurar el logro de los objetivos globales de la organizacin y de los objetivos marcados en la estrategia.
2. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando es un conjunto de indicadores y objetivos relativos a todas las perspectivas del negocio (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento), seleccionados de modo que alcanzando los objetivos de los mismos, se garantiza la perfecta implantacin de la estrategia. Para la confeccin del Cuadro de Mando Integral se emplea una metodologa concreta que se desarrolla en mayor detalle en el captulo dedicado a Autoevaluacin y Planificacin Empresaria. La direccin debe establecer un esquema de comunicacin de la poltica y estrategia previo o en paralelo al despliegue de objetivos que permita que todos los empleados conozcan y entiendan cual es la poltica y estrategia que los ha inspirado, con el fin de asegurar que toda la organizacin est comprometida con el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos establecidos. Algunos de los medios para realizar esta comunicacin son: Reuniones de trabajo. Comunicaciones extraordinarias de la direccin (reunin anual de empelados). Comunicaciones personales de la direccin. Artculos publicados en revistas. Carteles o postres. Notas internas de comunicacin. Por ltimo, la direccin debera evaluar cul es el nivel de comprensin y aceptacin que los empleados tienen de la poltica y estrategia de la organizacin, de manera que se pueda constatar: a. Si los mecanismos empleados para su comunicacin son los adecuados. b. La idoneidad de dicha poltica y estrategia. c. Si este conocimiento implica tambin una aplicacin real de la poltica y estrategia en toda la organizacin. Esta informacin de retorno permite a la direccin la mejora del proceso de despliegue y asegura la correcta implantacin de la poltica y estrategia, al mismo tiempo que permite la revisin de la misma basada en las opiniones de los empleados. La organizacin debe contestar a preguntas como: Est implantada la gestin de procesos? Existe una definicin acerca de cuando se considera a un proceso como clave? Existe una relacin de procesos clave? Estos procesos clave, soportan la misin de la organizacin? Se emplean los mapas de procesos o tcnicas similares para analizar y representar el esquema de procesos de la organizacin? Se establecen propietarios y equipos de mejora para cada proceso? 81
Hay alguna persona o grupo responsable de identificar los procesos clave? Se han identificado los grupos de inters que se ven afectados por los procesos clave? Se establecen medidas e indicadores de estos procesos para evaluar y mejorar la efectividad del esquema de procesos clave en relacin con la poltica y estrategia? Conocen todos los empleados la poltica y estrategia? Se comunican los planes a travs de reuniones en cascada a todos los niveles de la organizacin? Se distribuyen los planes a todos los empleados? Qu medios se utilizan? Son efectivos? Se basan los objetivos de departamento y personales, en los planes anuales de la organizacin? Prioriza cada mando los planes asignados a su departamento? Se pregunta a los empleados en que medida conocen los planes y la estrategia de la organizacin? Entienden los empleados como contribuyen a la consecucin de los objetivos generales de la organizacin? 82 Se modifica el organigrama y los procedimientos internos para adaptarse a las necesidades surgidas de la poltica y estrategia? Se mide el nivel de conocimiento de la poltica y estrategia mediante encuestas a los empleados? Se toman acciones para mejorar dicho conocimiento?
6. LAS PERSONAS
Siguiendo con la lectura lgica del modelo EFQM, una vez la organizacin a travs de las personas que ejercen de lderes ha definido su poltica y estrategia y ha establecido los planes operativos, son las personas que componen la misma quienes deben llevarlos a cabo, consiguiendo de esta manera los objetivos planificados y el xito en los resultados. El conjunto de personas que forman parte de la organizacin constituyen uno de sus grupos de inters, y como tal, la organizacin debe poner todos los medios a su alcance para satisfacer sus necesidades y expectativas. Criterio 3: PERSONAS El criterio analiza Cmo gestiona y desarrolla la organizacin los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organizacin. Y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
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Este criterio obtiene resultados fundamentalmente sobre el criterio 7 de resultados en personas. El criterio est dividido en 5 subcriterios (con en los mismos pesos en el criterio 20%) que pasaremos a detallar a continuacin: Subcriterio 1 Subcriterio 2 Subcriterio 3 Subcriterio 4 Subcriterio 5 Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Existencia de dialogo entre las personas y la organizacin. Recompensa y reconocimiento a las personas de la organizacin. 85

Orientacin Orientacin Liderazgo hacia los al cliente resultados 1 2 3 4 5 Gestin por proceso Proceso Desarrollo Desarrollo continuo de persode aprendi- de alianzas nas zaje Respons. social
Personas
6.1. Subcriterio 3a
Este criterio se refiere a: Cmo la organizacin realiza la planificacin, gestin y mejora de sus recursos humanos. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar las polticas, estrategias y planes de recursos humanos. Implicar a las personas de la organizacin y sus representantes, en el desarrollo de las polticas, estrategias y planes de recursos humanos. Alinear los planes de recursos humanos con la poltica y estrategia, la estructura de la organizacin y el esquema general de procesos clave. Gestionar la seleccin, desarrollo de carreras y planes de sucesin. Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas polticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades. 86 Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de informacin procedente de los empleados para mejorar las polticas, estrategias y planes de recursos humanos. Utilizar metodologas organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logstica, trabajando en equipos flexibles. En los criterios 1 y 2 hemos visto como los lderes de la organizacin desarrollan la poltica y estrategia con el fin de cumplir una misin y una visin previamente establecidas. Para ello, toda la organizacin debe trabajar conjuntamente con el fin de cumplir la poltica y planes estratgicos definidos. En primer lugar, la organizacin debe desarrollar unos planes de recursos humanos con el fin de encauzar el trabajo de todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de los planes establecidos en su planificacin estratgica. El objetivo de los planes de personal debe ser conseguir unos empleados bien formados, motivados y a los que se les ofrecen mecanismos adecuados de participacin de modo que se puedan aprovechar al mximo sus capacidades en apoyo del resto de estrategias y planes de la organizacin. Las caractersticas ms relevantes a tener en cuenta a la hora de definir estos planes son: 1. Han de definirse con el fin de contribuir a la consecucin de la misin y visin de la empresa. 2. Deben de estar alineados con la poltica y estrategia generales de la organizacin 3. Deben traducirse en planes a corto, medio y largo plazo.
4. Deben tener en cuenta la estructura de la organizacin y ser compatibles con el esquema general de procesos clave. El esquema de procesos clave determinar de modo decisivo los planes encaminados a fomentar la participacin de los empleados en la mejora de los procesos. 5. Deben estar basados en informacin relevante. Esta informacin podr obtener mediante encuestas o mediante el anlisis de los datos internos. Habitualmente son las encuestas de opinin a empleados el ms utilizado y el ms eficaz. Algunas caractersticas importantes de estas encuestas son: Deben permitir a la organizacin conocer el punto de vista de sus empleados respecto a los principales elementos que afectan a su trabajo y motivacin. Deben permitir la implicacin de las personas de la organizacin en el desarrollo de las polticas de recursos humanos en tanto y cuanto se tienen en cuenta los resultados de las encuestas para su definicin. Es adems conveniente que los empleados conozcan los resultados anteriores y que se les informe en qu medida sus opiniones han sido recogidas en la poltica de recursos humanos. Es conveniente que dichos resultados se presenten a los empleados en reuniones departamentales una vez las encuestas han sido procesadas y los resultados consolidados Las encuestas deben ser anuales, annimas y debe incluir cuestiones: Acerca de la satisfaccin con el trabajo realizado. Acerca de las condiciones fsicas en que se desarrolla el mismo. Sobre el ambiente de trabajo. Sobre la relacin con los superiores jerrquicos. Sobre el nivel de conocimiento, credibilidad y aceptacin de la poltica y estrategia de la empresa por parte de los empleados. Sobre la satisfaccin con la formacin recibida. Sobre la satisfaccin con las posibilidades de participacin en la mejora de la calidad, etc. Otro modo de involucrar a los empleados en la definicin de la poltica de recursos humanos es la creacin de un comit de recursos humanos con la participacin de empleados. La participacin de los empleados se puede conseguir de tres maneras: 1. Eligiendo representantes de distintos departamentos para que pasen a formar parte de dicho comit. 2. Participando en las reuniones y en la toma de decisiones del mismo. 3. La creacin de equipos de proyectos integrados por representantes de la direccin y por empleados. Estos equipos de proyecto tendrn como objetivo el estudio de un tema determinado y sus conclusiones se usarn en la definicin de los planes de recursos humanos, tanto los de corto como medio plazo. 87
El primer paso a seguir en la planificacin de los recursos humanos de una organizacin es dotarla de las personas necesarias. Para ello deber: 1. Definir sus necesidades de personal tanto en cuanto a su nmero como a su experiencia y formacin. Para ello es necesario disponer de un esquema completo de descripciones de puestos de trabajo que permita organizar de forma abstracta los departamentos, no en funcin del personal actualmente disponible, sino en funcin de las necesidades y puestos objetivos existentes. Las necesidades de personal de la organizacin debern contemplar tambin el corto, medio y largo plazo. 2. Identificar su situacin actual y la comparar con el objetivo a alcanzar. 3. Identificar reas con dficit y reas con exceso de personas, las cuales podran ser balanceadas sin necesidad de recurrir a nuevas contrataciones. 4. Identificar posibilidades de cubrir ciertas necesidades dando la formacin adecuada a los empleados. Si no es posible, se recurrir a la contratacin externa. La organizacin debe contestar a preguntas como: Existen planes de recursos humanos dentro de los planes anuales de la organizacin? Se basan los planes de recursos humanos en la poltica y estrategia? 88 Existe algn mecanismo objetivo para identificar las necesidades de recursos humanos de la organizacin? Se cubren dichas necesidades mediante traslados o reasignaciones siempre que sea posible? Se implica a las personas de la organizacin y a sus representantes en el desarrollo de las polticas, estrategias y planes de recursos humanos? Existe un proceso eficiente de seleccin de personal que garantice la imparcialidad y la igualdad de oportunidades en el empleo? Contemplan los planes de recursos humanos las polticas de remuneracin, traslados, promociones, etc., asegurando el cumplimiento de todos los requisitos legales en materia de empleo? Existe un responsable de recursos humanos en la organizacin? Se utilizan tcnicas de trabajo en grupo, motivacin, implicacin, etc. ? Se mide la satisfaccin de los empleados y se recogen sus opiniones mediante encuestas de opinin y se ponen en marcha planes de mejora?
6.2. Subcriterio 3b
Este criterio se refiere a: Cmo se realiza la identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organizacin. Desarrollar y utilizar planes de formacin y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organizacin se ajustan alas capacidades actuales y futuras de la organizacin. Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial. Disear y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organizacin. Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la organizacin. Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. Evaluar el rendimiento de las personas, ayudndoles a mejorarlo. En el subcriterio 3a se trata como la organizacin identifica sus necesidades de personal y cmo se cubren mediante reasignacin de recursos y formacin adicional a las personas de la misma. En este subcriterio, la organizacin debe planificar la formacin para sus empleados y animar a los mismos a que participen activamente en los cursos e incluso a que aporten sugerencias sobre otros cursos o mtodos de formacin. Es conveniente que los cursos se realicen en horas de trabajo, que no existan dificultades para la asistencia e incluso que se considere un logro la asistencia a aquellos cursos que tuviesen carcter voluntario. La organizacin debe estimular la formacin de los empleados fuera del mbito de la empresa, por ejemplo subvencionando su asistencia a cursos externos. Los pasos a seguir para definir los planes de formacin en la organizacin son los siguientes: 89
1. Identificar la situacin actual en cuanto a personal disponible y competencias del mismo. La organizacin debe disponer de informacin completa sobre todos sus empleados, de manera que los departamentos puedan identificar unas necesidades de formacin que les permitan completar la formacin de sus empleados para adaptarla a sus necesidades, o bien se puede proceder a transferir empleados de unos departamentos a otros. 2. Establecimiento del plan de formacin. El plan debe recoger las necesidades detectadas por los distintos departamentos para as poder cumplir los objetivos que los lleven a la consecucin de los planes estratgicos definidos por la organizacin. El plan de formacin debe establecerse con carcter anual, estar documentado y debe realizarse un seguimiento de su cumplimiento. El nivel de cumplimiento del plan es uno de los indicadores clave de gestin del personal 3. Evaluar la eficacia de la formacin. La eficacia de la formacin debe ser evaluada a corto plazo (mediante una encuesta o test a la finalizacin del curso) y a largo plazo valorando el efecto de la formacin sobre el rendimiento en el puesto de trabajo y las mejoras conseguidas. Los resultados de las evaluaciones de los cursos de formacin y los tests de eficacia de los cursos son indicadores muy importantes para la gestin del personal. Sin embargo, no slo es importante que la organizacin se preocupe por la formacin de su personal, tambin debe prestar atencin al desarrollo de sus capacidades de los empleados a travs de la experiencia laboral. Para ello, la organizacin puede recurrir a: La formacin en el puesto de trabajo. El trabajo junto a otros empleados de mayor experiencia. El entrenamiento cruzado. La rotacin de los empleados entre diferentes puestos de trabajo, de forma que aumenten sus conocimientos y experiencia y sean capaces de desempear varias funciones diferentes. El trabajo en equipo. Un mecanismo muy til es fomentando la creacin de grupos de calidad y de equipos de mejora. Los equipos permiten el intercambio de conocimientos y ofrecen nuevas oportunidades de aprendizaje para sus miembros. Una vez que estn definidos todos los puestos de trabajo necesarios para cumplir los planes estratgicos de la organizacin y a cada uno de dichos puestos de trabajo se le ha asignando el personal correspondiente, la organizacin debe disponer de los mecanismos necesarios para que stas conozcan su papel dentro de la organizacin. Para ello, la organizacin debe definir unos objetivos a nivel de empresa en lnea con su poltica y estrategia, para desde ese punto descender en forma de cascada a todos los mandos y empleados de la organizacin. Algunas de las caractersticas de estos objetivos deben ser: Debe incluir los objetivos de mejora de la calidad (la reduccin de defectos en los distintos procesos productivos, el aumento de partidas libres de defectos, la adecuacin de los plazos de entrega a las necesidades de los clientes, la satisfaccin de los clien-
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tes, la "calidad" de los pedidos de compras, la "calidad" del proceso de facturacin, etc.). Debe existir una cadena de mandos bien definida. Los objetivos deben ser consensuados por el empleado y por el jefe inmediatamente superior, y aprobados por el nivel siguiente de direccin. Deben ponerse al principio de un ejercicio econmico de la empresa, que es cuando se establecen los objetivos globales de la misma. Es muy importante que la organizacin tenga definidos los criterios de evaluacin de sus empleados (unos criterios que han de ser conocidos claramente por todos). Es importante, establecer un plan de revisiones intermedias donde se puedan actualizar los objetivos en funcin de los cambios de entorno y donde el director y el empleado hagan balance de la situacin y traten de buscar la forma de mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos establecidos. Cualquier desviacin identificada durante el ejercicio y que ponga en peligro el logro de los objetivos debe ser corregida de inmediato. Terminado cada ejercicio, los responsables asignados deben evaluar a los empleados que de l dependen. La evaluacin puede ser un documento que muestre: El grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos. Los esfuerzos dedicados a su consecucin. Las dificultades encontradas. Una evaluacin global, de la cual habr de depender la subida salarial y posibles promociones de cada uno de los empleados de la empresa. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se identifican y clasifican claramente las necesidades de la organizacin en cuanto a conocimientos y capacidades del personal? Se establecen mecanismos para lograr incorporar a los empleados adecuados para cubrir las necesidades existentes? Se recurre a traslados y promociones? Existen planes de formacin especficos en la organizacin? Estn adaptados los planes de formacin a las necesidades de cada puesto de trabajo, empleado o grupo de empleados? Existen criterios de seleccin para la asistencia a cursos? Existen evaluaciones de la calidad de los cursos de formacin? Existe formacin o entrenamiento en el puesto de trabajo? Existe formacin o entrenamiento en tcnicas de trabajo en equipo? Se fomenta la formacin continuada? 91
Se evala la efectividad de la formacin? Existen objetivos personales para todos los empleados? Se comunican claramente y por escrito los objetivos a los empleados? Se establecen los objetivos por consenso entre las partes? Estn basados los objetivos de cada individuo y departamento en los objetivos generales de la organizacin? Entienden los empleados como sus objetivos ayudan al cumplimiento de los objetivos generales de la organizacin? Se revisa peridicamente el nivel de cumplimiento de los objetivos? Se consensa el resultado de las evaluaciones de rendimiento? Se emplean los resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados a mejorar el rendimiento? Se desarrolla la capacidad de las personas a travs del trabajo? Se desarrolla la capacidad para trabajar en equipo?
6.3. Subcriterio 3c
92 Este criterio se refiere a: La necesidad de la implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Fomentar y apoyar la participacin individual y de los equipos en las actividades de mejora. Fomentar y apoyar la implicacin de las personas, p.e. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organizacin y proyectos comunitarios. Proporcionar oportunidades que estimulen la implicacin y respalden un comportamiento innovador y creativo. Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organizacin para actuar con independencia. Animar a las personas de la organizacin a trabajar en equipo.
En este subcriterio la organizacin debe potenciar y estimular la participacin de los empleados en otros programas de mejora de la calidad de carcter voluntario o semivoluntario, independientemente de la participacin en las actividades de mejora consecuencia de los objetivos individuales establecidos a partir de la poltica y estrategia. En este subcriterio, la organizacin debe estimular la participacin en actividades de mejora de sus empleados, tanto a nivel individual como en grupos. Para conseguir que el personal participe en estas actividades se debe: Realizar una adecuada divulgacin de los mecanismos de participacin. Realizar la formacin en las tcnicas necesarias para el mximo aprovechamiento del trabajo en grupo Incluir en los programas de participacin y sus resultados en las reuniones con empleados, permitiendo las reuniones dentro de la jornada de trabajo, dotando a los grupos de las condiciones de trabajo adecuadas, etc. La direccin debe participar activamente en todos los programas existentes. Debe establecer un sistema de reconocimientos. En el subcriterio 3e se desarrolla en profundidad este tema. La participacin del personal se puede hacer a dos niveles: 1. PERSONALES: Los programas de sugerencias de mejora o buzones de ideas. Una sugerencia de mejora, es toda aquella propuesta que contribuya a mejorar en la empresa una situacin, rea, proceso o actividad en su ms amplio sentido. toda propuesta de mejora ha de se premiada, si bien esta remuneracin debe ser simblica si est relacionada con su trabajo, y proporcional al ahorro/mejora si la idea de mejora no est relacionada con su puesto de trabajo. 2. CONJUNTAS: los mecanismos ms utilizados son los grupos de calidad y los equipos de mejora. Las caractersticas se muestran en estas tablas:
EQUIPOS DE MEJORA - La participacin es obligatoria, estando decidida por la lnea de mando. - Los componentes son de diferentes departamentos. - Se constituyen para llevar a cabo un proyecto de mejora de la calidad o de mejora de un proceso. - Se disuelve a la finalizacin del proyecto. GRUPOS DE CALIDAD - Grupo pequeo de empleados de una misma seccin o con trabajos similares. - Se renen voluntariamente durante la jornada de trabajo. - Deben tener un lder: mando intermedio o perna de reconocido prestigio del grupo. - Las reuniones son peridicas y programadas. - Estn enfocados a la resolucin de problemas. - Los problemas resueltos se presentan a la lnea de mando correspondiente por un miembro del grupo. - La lnea de mando debe aprobar o no la solucin y son el propio grupo el responsable de implantar las soluciones y de verificar su eficacia.
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Fuente: Joaqun Membrado Martnez. Libro: innovacin y mejora continua segn el modelo EFQM de excelencia. Editorial Daz de Santos.
La organizacin debe contestar a preguntas como: Se facilita la participacin de los empleados en los equipos de mejora? Estn claramente definidas las caractersticas del programa de equipos (voluntariedad, horario, facilitador, formacin, etc)? Existe un programa de sugerencias de mejora? Se fomenta la participacin individual y de los equipos en las actividades de mejora? Se proporciona formacin en tcnicas de trabajo en equipo para fomentar su implicacin en las actividades de mejora? La direccin se preocupa por estimular la creatividad e innovacin de los empleados, proporcionndoles el suficiente respaldo y soporte para llevarlas a cabo? Se fomenta la participacin mediante conferencias, actos, publicacin de folletos, posters, carteles, etc.? Se practica dentro de la organizacin la delegacin de responsabilidades? Se fomenta y estimula al personal para que tome iniciativas proporcionando la suficiente autonoma? Se evala de alguna forma el grado de implicacin de las personas y se establecen acciones de mejora? 94 Se anima a las personas para que trabajen en equipo? Se estimula ese trabajo?
6.4. Subcriterio 3d
Este criterio se refiere a:
La necesidad de la existencia de un dilogo entre personas y la organizacin.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Identificar las necesidades de comunicacin. Desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en las necesidades de comunicacin. Desarrollar y utilizar canales de comunicacin verticales (en ambos sentidos) y horizontales. Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prcticas y el conocimiento.
En este subcriterio se trata como la organizacin desarrolla su proceso de comunicacin interna: Comunicacin desde arriba hacia debajo de las directrices de la direccin. Comunicacin desde abajo hacia arriba para transmitir a la cpula de la organizacin las inquietudes y resultados de los empleados. La organizacin debe nombrar un responsable para la poltica de comunicaciones, por ejemplo el director de calidad, o el de personal, quien ser responsable de mejorar su efectividad basndose en los resultados obtenidos en las distintas opiniones recogidas. Las organizaciones deben establecer cules son sus necesidades de comunicacin y desarrollar procedimientos que las cubran. Las necesidades de comunicacin variarn de una organizacin a otra, en general, estarn compuestas de los siguientes elementos:
Misin, visin y valores de la organizacin. Poltica y estrategia, en especial poltica de calidad. Planes y objetivos para el ejercicio. Planes de personal. Resultados de la organizacin. Iniciativas de la direccin para estimular la participacin de los empleados. Difusin del reconocimiento. Necesidades de los departamentos desde el punto de vista de cliente interno. Procedimientos internos o modo de funcionamiento de los procesos. Comunicaciones interfuncionales que ayuden a resolver los conflictos. Desempeo y resultados de los empleados. Sugerencias de mejora a nivel individual o de grupo. Opinin sobre la organizacin, su poltica y estrategia y sobre el papel de la direccin que tienen los empleados. Conocimiento real y nivel de aceptacin de la poltica y estrategia de los planes y objetivos, entre los empleados.
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Una vez identificadas las necesidades de comunicacin, la organizacin deber estructurarlas, por ejemplo clasificndolas segn el modelo propuesto, y deber desarrollar los mecanismos para transmitir dicha informacin de modo efectivo. Algunos de los mecanismos habitualmente ms efectivos son los siguientes:
Reuniones en cascada, desde las del comit de calidad o comit de direccin hasta las reuniones de departamento. Revista de empresa. Tablones de anuncios para personal, posters, carteles, etc., con eslgans de calidad u otros temas. Folletos divulgativos para comunicar planes o asuntos extraordinarios. Cartas o correos electrnicos de la direccin a los empleados, pudiendo estar incluso personalizadas. Reuniones o conferencias de carcter extraordinario en que la direccin comunica planes, estrategias o resultados a todos los empleados. Alocuciones de la direccin a los empleados en las sesiones de apertura o clausura de los cursos de formacin. Participacin de la direccin en las sesiones de los grupos de calidad. Comunicados de la direccin a travs de megafona.
Opiniones de los empleados vertidas en el turno de ruegos y preguntas en todo tipo de reuniones. Participacin de los empleados en las reuniones departamentales. Comunicacin directa empleado-director.. Participacin y opiniones de los empleados en las reuniones para acuerdo de objetivos y evaluacin de resultados. Programas de puerta abierta que permitan a los empleados acudir a niveles superiores de direccin. Opiniones de los empleados en el transcurso de comidas con la direccin o actos similares. Propuestas de los grupos de calidad. Propuestas vertidas a travs de programas de sugerencias. Respuestas en encuestas de satisfaccin con los cursos de formacin. Encuestas de opinin a empleados.
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Reuniones anuales de empleados, normalmente a fin de ao Correo electrnico a Intranet. Trabajo de grupos de calidad interfuncionales. Procedimientos de trabajo de procesos interfuncionales. Reuniones de coordinacin entre directores de distintas funciones.
Datos tomados de: Joaqun Membrado Martnez. Libro: innovacin y mejora continua segn el modelo EFQM de excelencia. Editorial Daz de Santos.
Del mismo modo que la organizacin debe evaluar la eficacia de la formacin es necesario que se definan los procedimientos necesarios para evaluar la eficacia de la comunicacin con objeto de mejorarla de manera continua. Para muchas empresas resulta casi imposible Dado evaluar el impacto directo de la poltica de comunicaciones en los resultados de la organizacin, por lo que es necesario que se definan indicadores indirectas de la efectividad de la comunicacin. En muchas ocasiones resulta til realizar encuestas a los empleados sobre su opinin de los empleados acerca de la eficacia de los diferentes mecanismos de comunicacin o bien realizar auditorias internas que permiten conocer el nivel de conocimiento que tienen los empleados de la poltica y estrategia de los diferentes planes y objetivos de la organizacin.
La organizacin debe contestar a preguntas como: Se han identificado de forma clara y sistemtica las necesidades de comunicacin? Existe un plan de comunicaciones internas basadas en lo anterior? Se utiliza correctamente? Existen suficientes mecanismos de comunicacin descendente? ( Reuniones en cascada, revistas y otras publicaciones, comunicaciones internas, comunicacin directa mando-empleado, etc. ) Existen suficientes mecanismos de comunicacin ascendente? ( Sugerencias de mejora, comunicacin directa empleado-mando, reuniones informales, etc. ) Existen mecanismos de comunicacin horizontal? (Trabajo en equipo, coordinacin de grupos, procesos horizontales, etc. ) La organizacin dispone de algn sistema que permita evaluar y mejorar la eficacia de la comunicacin? Qu actividades / planes tiene la organizacin para compartir las mejores prcticas y el conocimiento?
6.5. Subcriterio 3e
Este criterio se refiere a: La necesidad de la existencia de Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Alinear los temas de remuneracin, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la poltica y estrategia de la organizacin. Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicacin y asuncin de responsabilidades. Fomentar la concienciacin e implicacin en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.e. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderas. Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales. Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mnimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos. 97
Por ltimo, en este subcriterio 3e, la empresa puede incluir todos los mecanismos y procedimiento existentes en su organizacin que tienen como objetivo favorecer a sus empleados de manera que aumente su motivacin dentro de la organizacin. Como ya hemos comentado en el subcriterio 3c, una de las maneras ms eficaces de aumentar la motivacin es mediante el reconocimiento de los esfuerzos de los empleados, tanto para desarrollar actividades de mejora como para trabajar en la consecucin de los objetivos personales previamente establecidos. El reconocimiento requiere una predisposicin y sensibilidad del equipo directivo. El reconocimiento pblico de los esfuerzos realizados para mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios, permite a la organizacin: Motivar y estimular a los empleados que lo reciben. Servir de acicate para los dems que pueden se premiados en prximas ocasiones. Son un vehculo de transmisin de conceptos, ideas y tcnicas de calidad. Es recomendable que los premios sean regalos simblicos, y se den en actos pblicos a los que asistan el mayor nmero posible de empleados. Las bases de los premios, y sus criterios de seleccin deben ser sencillas y conocidas, y lo aconsejable es premiar los logros colectivos, fundamentalmente de grupos de calidad por proyectos con mejoras tangibles conseguidas. Tambin y excepcionalmente pueden premiarse aportaciones individuales. A la entrega deben asistir los altos directivos de la empresa, para poner de manifiesto la importancia que la alta direccin concede a la calidad y al reconocimiento de sus logros. A parte del reconocimiento, para conseguir obtener el mximo provecho del personal de la organizacin, es necesario que las remuneraciones salariales y promociones sean concedidas en funcin de la consecucin de los objetivos personales y la participacin de los empleados en las actividades de mejora. Ya se ha descrito en el subcriterio 3b como el esquema de despliegue de objetivos permite una evaluacin individual de los logros de cada empleado. Las promociones y remuneraciones salariales deben depender de los resultados de estas evaluaciones del rendimiento. Es importante que la forma en que estas evaluaciones del rendimiento afectan a las condiciones salariales sean conocidas por todos los empleados. Existen otros muchos factores que afectan a la motivacin y predisposicin de los empleados de una organizacin para desarrollar su trabajo que no tiene que ver con retribuciones monetarias y que en muchos casos tienen mucho ms poder que el dinero: 1. La gestin de SALUD y la PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES: Asistencia mdica en las instalaciones de la organizacin o bien contratada con alguna mutua Campaas de donacin de sangre u rganos. Charlas o folletos divulgativos sobre problemas de salud, de origen laboral o no, incitndoles a participar en campaas de prevencin de enfermedades. Revisiones mdicas anuales y campaas de prevencin de enfermedades. Charlas y folletos divulgativos sobre prevencin de accidentes laborales.
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Formacin a grupos de empleados como socorristas o bomberos durante la jornada laboral. 2. La gestin del MEDIOAMBIENTE: conferencias o material didctico repartido, se podrn emprender campaas de ahorro energtico, reduccin del consumo de agua, de papel, etc. 3. VENTAJAS SOCIALES a los empleados: Planes de pensiones. Servicios de guardera para los hijos de los empleados. Beneficios extraordinarios ofrecidos a los padres y madres con hijos pequeos respecto a flexibilidad en el horario, reduccin de jornada. Invitaciones a conciertos o representaciones teatrales, descuentos en viajes de ocio, organizacin de excursiones, viajes, etc. Actividades deportivas. Ayudas bibliogrficas. Ayudas de transporte. Por ltimo, la organizacin debe tener en cuenta otros factores que afectan de manera sustancial a la motivacin de sus empleados como son los traslados, despidos, movimientos nterdepartamentales, etc. La forma en que la organizacin gestiona estas medidas debe: 1. Ser respetuosa con el empleado. 2. Considerar los aspectos motivaciones y no slo el inters de la organizacin. 3. Basarse en criterios objetivos y conocidos por todos. La organizacin debe contestar a preguntas como: Estn los temas de remuneracin, traslado, despidos y dems asuntos laborales alineados con la poltica y estrategia dentro de los lmites legales? Hay algn sistema de remuneracin variable? Hay alguna problemtica laboral? Existe un programa de reconocimiento para fomentar la participacin y la toma de responsabilidades? Hay premios como una de las formas de reconocimiento? Las bases para la concesin de premios es conocida por los empleados? Se encuentra definido un sistema de actividades sociales y culturales que fomente la participacin de los empleados? Existe algn programa definido que involucre al personal en temas relacionados con seguridad y medio ambiente?
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Existen en la organizacin instalaciones y servicios a la disposicin de sus empleados (servicio mdico, cafetera, medios de transporte, guarderas, etc.)? Se da informacin a los empleados en temas de salud o seguridad? Se conceden ayudas o permisos para participar en actividades externas de carcter cultural o deportivo? Se conceden beneficios laborales a los empleados tales como flexibilidad de horarios, aos sabticos, etc.? Dispone la organizacin de algn mecanismo que permita evaluar y mejorar la eficacia de sus programas de reconocimiento y beneficios?
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7. ALIANZAS Y RECURSOS
La organizacin debe analizar como realiza la gestin de sus recursos financieros, sus recursos de informacin, sus proveedores y materiales, sus bienes inmuebles y otros activos fijos, la tecnologa y la propiedad intelectual. En este criterio 4, la organizacin debe evaluar cmo gestiona sus alianzas externas y sus recursos ms importantes, a excepcin de los Recursos Humanos que ya han sido tratados en el criterio 3. Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS El criterio analiza Cmo planifica y gestiona la organizacin sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su poltica y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. 90 puntos
En este criterio, la EFQM muestra como la gestin de los recursos ha de estar alineada con la poltica y estrategia definida por la organizacin. Del mismo modo que se trata en el criterio 3, la planificacin adecuada de la gestin de las alianzas es fundamental para el xito de los resultados clave de la organizacin (criterio 9) y en los resultados en la sociedad (criterio 8). El criterio est dividido en 5 subcriterios (con un mismo peso 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuacin: 103 Subcriterio 1 Subcriterio 2 Subcriterio 3 Subcriterio 4 Subcriterio 5 Gestin de las alianzas externas. Gestin de los recursos econmicos y financieros. Gestin de edificios, equipos y materiales. Gestin de la tecnologa. Gestin de la informacin y del conocimiento.

Proceso Desarrollo continuo Desarrollo de persode aprendi- de alianzas nas zaje

Alianzas
Gestin por proceso
Respons. social
2 3 4 5
7.1. SUBCRITERIO 4a
Cmo la organizacin gestiona sus alianzas externas.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la poltica y estrategia y la misin de la organizacin. Estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear valor y maximizarlo. Establecer alianzas en la cadena logstica que aadan valor para los clientes. Identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo. 104 Asegurar que la cultura de la organizacin con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas. Generar y apoyar una filosofa innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y aadir valor a la cadena cliente/proveedor. En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes gestin sus alianzas externas. Aunque hay muchos tipos de alianzas, que a continuacin analizaremos, en todos los casos el objetivo de la gestin de alianzas en una organizacin es tratar de aumentar el valor ofrecido a sus clientes con la ayuda de otras organizaciones que obtienen beneficios semejantes. Las alianzas estratgicas son una de las respuestas ms tiles a las crecientes necesidades de las organizaciones para aumentar el valor que ofrecen a sus clientes, permitiendo aumentar este valor, sin necesidad de enormes inversiones y largo tiempo de experimentacin en nuevos campos donde la organizacin difcilmente sera competitiva.
La gestin eficiente de las alianzas debe seguir algunos principios:
Gestin de alianzas
- Cultura y valores comunes - Comunicacin fluida y estructurada - Beneficios comunes - Conocimientos compartidos
1. Cultura y valores comunes Las organizaciones que se alan deben compartir una cultura y unos valores comunes y desarrollar estrategias compatibles entre si. Resulta fundamental que los procesos de planificacin de ambas organizaciones estn en cierto modo coordinados. La estrategia de cada uno de los socios ("parteners") debe desarrollarse teniendo en cuenta la del otro. Cuando la organizacin decide trabajar con un partener, debe: Analizar la situacin financiera y la posicin en el mercado de los posibles candidatos. Analizar en los elementos intangibles que configuran la cultura y valores de la organizacin. 2. Comunicacin fluida y estructurada Debe existir una comunicacin fluida y estructurada en el tiempo entre los directivos de ambas organizaciones que permita mantener y hacer crecer la relacin. Aparte de estas reuniones, deber haber numerosos intercambios entre los directivos y profesionales que trabajen en el desarrollo de la alianza. 3. Beneficios comunes El establecimiento de alianzas est orientado a lograr ciertos beneficios derivados de la situacin de complementariedad en el mercado de las organizaciones. Los beneficios para las organizaciones se multiplican si adems se produce una verdadera colaboracin a todos los niveles. Los "parteners" pueden aprender unos de otros, compartiendo sus mejores prcticas y desarrollando verdaderos programas de benchmarking de procesos. 4. Conocimientos compartidos Deben existir mecanismos que permitan compartir el conocimiento de manera eficaz. Los conocimientos y experiencias adquiridos por cada uno de los "parteners" a lo largo del tiempo, pueden ser transmitidos al otro, quien as podr aprovecharlos en el resto de actividades no ligadas a la relacin de "partenership" (alianzas estratgicas). Ser fundamental que los "parteners" busquen continuamente nuevas oportunidades para hacer crecer la relacin y para aumentar el valor ofrecido a sus clientes. 105
En los ltimos aos, las organizaciones han buscado la externalizacin de algunas de las actividades que no constituyen su negocio bsico o "core business", y han abandonado los negocios en los que no son competitivos. En ambos casos, la organizacin corre el riesgo de perder el control sobre una parte de la cadena de valor, dejando en manos de los proveedores o de otras organizaciones la prestacin de servicios que antes controlaba por completo. La alternativa a esta situacin es el establecimiento de alianzas estratgicas ("partership") con otras organizaciones que permiten complementar la cadena de valor de la propia organizacin y aumentar el valor ofrecido a sus clientes. Aunque todas las alianzas siguen estos principios, el alcance de las mismas es muy diverso. Veamos algunas de ellas: Las organizaciones deben competir de modo efectivo en los diferentes mercados y en las diferentes reas de negocio. Las organizaciones buscan la externalizacin de algunas de las actividades que no constituyen su negocio bsico o "core business", y han abandonado los negocios en los que no son competitivos. Subcontratas de parte de la produccin de la empresa, de la distribucin de los productos y de servicios tales como el mantenimiento, los servicios informticos, la seguridad, etc. Las alianzas con clientes permitir mejorar procesos, aumentar la comunicacin y el entendimiento entre ambos, mejorar la calidad del producto o servicio y en definitiva aumentar la satisfaccin del cliente, que debe ser el objetivo ltimo de la organizacin Alianzas con organizaciones que ofrecen servicios complementarios a los de la propia empresa. El objetivo de estas alianzas es introducirse en reas de negocio nuevas y desconocidas en las que probablemente existen fuertes barreras de entrada. Alianzas con organizaciones que desarrollan la misma actividad pero en mercados diferentes. Es habitual que existan alianzas entre competidores en la misma geografa para repartirse distintos segmentos del mercado y as competir ms eficazmente contra terceros. Es frecuente encontrar productos bajo determinada marca comercial que han sido fabricados por un competidor, habiendo pues una de las organizaciones renunciado a competir en cierto segmento de mercado, a pesar de que ambas organizaciones siguen compitiendo en otros. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se identifica a los partners clave y se establecen alianzas estratgicas, en lnea con la poltica y estrategia de la propia organizacin, sobre la base de una confianza recproca? La poltica de las alianzas se basa en la definicin de una misin conjunta, aprovechamiento de recursos, de conocimiento, que aadan valor a la cadena logstica? Existen reuniones peridicas al ms alto nivel entre la organizacin y los partners?
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Se realizan estudios para identificar nuevas posibilidades de colaboracin? Se analiza que la misin, visin, valores y la de los partners es compatible con la de la propia organizacin? Qu mecanismos tiene la organizacin para apoyar el desarrollo mutuo con sus partners? Hay actividades / planes en marcha para generar una filosofa innovadora a travs de las alianzas? Qu sinergias se han suscitado con los partners? Han mejorado los procesos? Han aadido valor a la cadena cliente/proveedor? Se evala, revisa y mejora la gestin de la relacin con los partners?
7.2. SUBCRITERIO 4b
Cmo la organizacin gestiona sus recursos econmicos y financieros. 107
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar e implantar estrategias y procesos econmicos y financieros para utilizar los recursos econmicos y financieros en apoyo de la poltica y estrategia. Disear la planificacin econmica y financiera y sus informes para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de inters a lo largo de la organizacin. Establecer los sistemas adecuados de informes. Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles. Emplear mecanismo y parmetros econmicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. Desarrollar e introducir metodologas que permitan gestionar los riesgos econmicos y financieros en los niveles adecuados de la organizacin. Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organizacin. En primer lugar, la organizacin debe gestionar sus recursos financieros en soporte de su poltica y estrategia y desarrollar las estrategias bsicas tales como la poltica de financiacin, poltica de inversiones, gestin de la tesorera, poltica de clculo de costes, gestin de riesgos, etc.
En este subcriterio se trata como la organizacin gestiona cuatro elementos fundamentales:
Gestin financiera
- Planificacin financiera - Gestin del activo - Poltica de inversiones - Gestin de riesgos
1. En cuanto a la planificacin financiera la organizacin debe tener en cuenta: Incluirla dentro del proceso global de planificacin, siendo un captulo ms de los planes a corto y largo plazo. Asignar partidas presupuestarias suficientes para financiar los planes de mejora, la formacin de los empleados, los programas de equipos de mejora, los reconocimientos, la poltica salarial y de promociones derivada del programa de direccin por objetivos, etc. 108 Soportar los compromisos de la organizacin con los propietarios o accionistas. Debe disear mecanismos que le permitan minimizar los riesgos al realizar inversiones y cmo garantizar una rentabilidad suficiente para los accionistas o propietarios. La aprobacin de la planificacin financiera podr ser realizada por el comit de direccin como medio de asegurar su coherencia con la poltica y estrategia de la organizacin. El modo en que se financia en la medida en que ello afectar a la disponibilidad de recursos y a los resultados. Es conveniente especificar si las necesidades de capital se cubren con capitales propios o mediante crditos bancarios. En este ltimo caso, son importantes las condiciones de financiacin Al igual que el resto de planes, la planificacin financiera deber revisarse de modo continuo, como mecanismo para detectar desviaciones y poder tomar las acciones pertinentes para resolverlas. Las organizaciones excelentes tienen establecidas revisiones peridicas al nivel adecuado de direccin, lo que asegurar que las modificaciones al plan financiero que pudieran decidirse contarn con la aprobacin de todos y habrn tenido en consideracin los planes de negocio de todas las reas de la organizacin. 2. La gestin del activo. En este subcriterio la organizacin debe analizar los mecanismos empleados para maximizar la rentabilidad de sus capitales y como gestiona su activo circulante: a. Las condiciones de cobro a clientes.
b. Las condiciones de pago a proveedores. c. La disponibilidad de capitales lquidos. 3. La poltica de inversiones. La organizacin excelente dispone de los mecanismos adecuados para evaluacin y aprobacin de inversiones que realiza y que le permite soportar los planes de negocio fruto de dicha poltica y estrategia. 4. La gestin de riesgo. Los riesgos en la poltica de inversiones pueden contemplarse empleando diferentes objetivos de rentabilidad. La organizacin debe contestar a preguntas como: Existe una planificacin de la gestin de recursos econmicos y financieros propia para el organismo? Se asignan recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes fijados por la organizacin, estableciendo prioridades? Se evalan las inversiones en activos tangibles e intangibles de acuerdo a los planes de la organizacin? Existe una clara distribucin de responsabilidades para la aprobacin y ejecucin del gasto? Existen una serie de indicadores que midan la eficiencia de la gestin econmica y financiera? Utiliza la organizacin procedimientos internos de control y seguimiento de la ejecucin del gasto? Se revisa y mejora la gestin de los recursos econmicos y financieros? Existe una gestin de riesgos financieros?
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7.3. SUBCRITERIO 4c
Cmo se gestionan los edificios, equipos y materiales de la organizacin.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestin de edificios, equipos y material que apoye la poltica y estrategia de la organizacin. Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. Gestionar la seguridad de los activos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organizacin en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonmicas, de higiene y seguridad). 110 Utilizar los recursos de la organizacin de forma que no daen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto. Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad y agua). Disminuir y reciclar los residuos. Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboracin de los mismos y de los servicios. Optimizar el uso del transporte. En este subcriterio, la organizacin debe gestionar sus activos fijos, (edificios, instalaciones y equipos de produccin y proceso de datos, materiales, etc) con el objetivo de proteger los intereses de sus grupos de inters (los propietarios y accionistas de la organizacin, los de los clientes y los de los trabajadores ya que protege sus condiciones de trabajo). Las organizaciones excelentes gestionan de manera eficientemente sus locales, edificios, terrenos y otras propiedades. La situacin de dichas propiedades debe ser ptima desde el punto de vista de su financiacin y del retorno de inversiones.
Con referencia a los equipos e instalaciones 4 son los elementos a tener en cuenta:
Gestin de equipos
- Gestin del mantenimiento - Proteccin de los equipos - Impacto de los equipos - Seguridad de los equipos
1. La gestin del mantenimiento. El objetivo del mantenimiento es asegurar que el rendimiento de los equipo es el mximo durante todo el ciclo de vida de los mismos y que siempre se encuentran en ptimas condiciones para su utilizacin. 2. La proteccin de los equipos. La organizacin deber establecer las medidas de proteccin necesarias contra: el robo o vandalismo, que podrn incluir alarmas, sistemas de vdeo vigilancia, guardias jurados, etc. Los incendios. Desastres naturales. La organizacin debe disponer de un plan de prevencin y recuperacin ante desastres. Dicho plan debe establecer las actividades de cada departamento en caso de prdida total o parcial de sus instalaciones o equipos de modo que se logre restablecer la actividad en el mnimo plazo de tiempo. La organizacin debe tener convenientemente cubiertos mediante plizas de seguros que cubriesen tanto el robo como el incendio de los edificios y los equipos e instalaciones. 3. El impacto de los equipos e instalaciones en la comunidad y sus empleados. La organizacin debe minimizar los impactos negativos tanto dentro como fuera de ella. Las organizaciones excelentes evitan en la medida de lo posible las emisiones de gases contaminantes, el vertido de aguas residuales y de residuos slidos contaminantes, as como, la contaminacin acstica. 4. La seguridad de los equipos para los empleados que los utilizan. Los equipos debern poseer todas las marcas internacionales de seguridad (CE, UL, CSA, etc.) que sean exigibles. Adems debern estar dotados de mecanismos de seguridad que eviten accidentes laborales. Otro aspecto importante en las organizaciones excelentes es su gestin de materiales. La organizacin debe identificar los indicadores que mejor reflejen esta gestin y los seguir mediante revisiones peridicas al adecuado nivel de direccin. En cuanto a la gestin de materiales, la organizacin debe estudiar los siguientes elementos: 111
Gestin de materiales
- Optimizacin del inventario - Eficacia de la cadena de suministros - Gestin de recursos no renovables - Gestin de residuos - Impacto medioambiental de productos y procesos
1. La optimizacin del inventario y la financiacin necesaria para mantenerlo. En este sentido son importantes filosofas tales como "Just In Time" (JIT) o "Lean Production" (Produccin Ajustada), cuyo objetivo es precisamente la minimizacin de los inventarios y la optimizacin de la gestin de materiales. 2. La eficacia de la cadena de suministros puede hacerse mediante indicadores tales como el ndice de rotacin de inventarios, el valor de inventario expresado en unidades monetarias, el nmero de ocasiones en que hubo materias primas faltantes, el ciclo de fabricacin, etc. 3. La gestin de recursos no renovables. La organizacin debe emprender acciones para reducir el consumo energtico (agua, electricidad, gas, fuel, etc.) por ejemplo invirtiendo en equipos ms eficientes, instalando equipos de cogeneracin e incluso mediante campaas fomentando el ahorro entre los empleados. La empresa podr instalar estaciones depuradoras para el reciclado del agua empleada en los procesos productivos. Tambin son importantes las campaas de concienciacin al ahorro entre los empleados (agua, luz, reducciones en los consumos de papel, cartn, plsticos, etc.) 4. La gestin de los residuos. La organizacin deber disponer de medios para minimizar sus residuos, por ejemplo minimizando los materiales de deshecho, reciclando los residuos, depurando las aguas residuales y las emisiones de gases y humos, etc. 5. El impacto medioambiental de sus productos y servicios. La organizacin debe disear sus productos y los procesos de fabricacin desarrollados para su produccin evitando que empleen productos txicos o contaminantes, empleando de forma sistemtica materiales reciclables o biodegradables La organizacin debe contestar a preguntas como: Existe un programa de gestin de activos? Hay una estrategia definida para hacer mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos (alquiler, contratacin, etc.)? Se dispone de un plan de mantenimiento preventivo y de utilizacin adecuada de los recursos tales como edificios, materiales y equipos? Se gestiona la seguridad de los activos? Existen planes de contingencia para los recursos crticos?
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Estn los activos de la organizacin convenientemente asegurados contra robo, incendio, etc.? Se protegen los activos mediante vigilancia, sistemas antirrobo, proteccin contraincendios, etc.? Se tiene en cuenta el impacto negativo de los activos de la organizacin en la sociedad? Se optimizan los inventarios y rotacin del material? Se revisan los edificios o instalaciones asegurando que cumplen las leyes y normas aplicables en cuanto a seguridad e higiene? Se han designado responsables para la gestin de los aspectos de este subcriterio? Existen planes concretos para reducir los consumos de materias primas, energa, etc.? Se tiene en cuenta el impacto ambiental al seleccionar las materias primas? Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios? Se revisan los edificios e instalaciones asegurando que cumplen las normativas medioambientales? Se utilizan mecanismos para medir, revisar y mejorar la gestin de los activos?
7.4. SUBCRITERIO 4d
Este criterio se refiere a: Cmo la organizacin gestiona la tecnologa. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestin de la tecnologa que apoye la poltica y estrategia de la organizacin. Identificar y evaluar las tecnologas alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organizacin y la sociedad. Gestionar la cartera tecnolgica incluida la identificacin y sustitucin de tecnologa obsoleta. Explotar la tecnologa existente. Desarrollar una tecnologa innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p.e. que ahorre energa y recursos, reduzca al mnimo los residuos y emisiones, y favorezca el reciclado y la reutilizacin). Utilizar las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organizacin. Aprovechar la tecnologa para apoyar la mejora.
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En la situacin actual de los mercados, la tecnologa de que dispone una organizacin es vital para el xito de la misma y el completo desarrollo de su actividad. Sin embargo, dependiendo del tipo de organizacin y la actividad a la que se dedique, la tecnologa pasar de ser uno de los recursos clave de la organizacin a tan slo un recurso secundario. Las empresas, en el desarrollo de su poltica y estrategias, decidirn el papel que va a jugar la tecnologa dentro de su organizacin, eligiendo entre: 1. Dedicarse al tratamiento de cierto tipo de productos o subcontratar dicho tratamiento. 2. Qu partes del proceso de fabricacin van a procesarse internamente y cules sern realizadas por proveedores. Desde la direccin de la organizacin se deben clarificar cules son las reas afectadas por la tecnologa en las cuales la organizacin va a necesitar invertir, para, a partir de este anlisis, disear y planificar la estrategia ms apropiada: La planificacin debe incluir las partidas presupuestarias necesarias para el desarrollo y mantenimiento de las tecnologas. La estrategia elegida por cada organizacin depende de multitud de factores: del sector de actividad, de la situacin de la competencia, de las posibilidades de financiar el desarrollo tecnolgico, de la disponibilidad de personal cualificado, de la disponibilidad de proveedores, etc. 114 La estrategia tecnolgica debe estar alineada con la poltica y estrategia de la organizacin. Muchas organizaciones recurren a la bsqueda de socios tecnolgicos como una alternativa para el desarrollo de las tecnologas clave: Consultores externos: fundamentalmente se trabaja con ellos para el desarrollo de tecnologas de la informacin o de gestin y para tecnologas de fabricacin o desarrollo. Asociacin con proveedores de equipos o de productos que ya posean dichas tecnologas. Asociacin con competidores en caso de que pueda haber un intercambio tecnolgico ventajoso para ambos. Asociacin con clientes para el desarrollo de ciertas tecnologas. Una vez identificadas las tecnologas clave, la organizacin deber identificar cules son aquellas tecnologas emergentes que le permitirn mantener o mejorar su posicin de competitividad en el futuro. Las tecnologas emergentes que interesarn a la organizacin sern aqullas llamadas a reemplazar a las tecnologas clave. Por ltimo, el criterio trata como las organizaciones excelentes incorporan en su gestin los procesos de previsin y revisin de tecnologa. Las empresas excelentes utilizan fundamentalmente grupos de trabajo o comits que se encargan de evaluar la tecnologa y compara las competencias y tendencias detectadas para cada rea de la empresa con las de los competidores, estableciendo as puntos de referencia en desarrollo de tecnologas.
La organizacin debe contestar a preguntas como: Se identifican las necesidades tecnolgicas en funcin de la poltica y estrategia de la organizacin? Se han establecido cauces para estar al da en cuanto a tecnologas relevantes, nuevas y emergentes? Asisten los empleados de la organizacin a ferias, seminarios, congresos, etc. relativos a nuevas tecnologas? Se participa en programas nacionales o internacionales para el desarrollo tecnolgico? Se implantan tecnologas para apoyar la mejora de procesos, los sistemas de informacin y otros? Se evala el resultado de la aplicacin de las nuevas tecnologas y se proponen mejoras fruto de la misma? Hay algn programa para identificar y sustituir las viejas tecnologas?
7.5. SUBCRITERIO 4e
Este criterio se refiere a: Cmo la organizacin gestionan la informacin y el conocimiento. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestin de la informacin y el conocimiento que apoya la poltica y estrategia de la organizacin. Identificar los requisitos de informacin y conocimiento de la organizacin. Recoger, estructurar y gestionar la informacin y el conocimiento en apoyo de la poltica y estrategia. Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y conocimiento relevantes. Utilizar la tecnologa de la informacin para apoyar la comunicacin e informacin interna y la gestin del conocimiento. Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la informacin. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que slo posee la organizacin, para maximizar su valor para el cliente. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. Generar en la organizacin un clima de innovacin y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de informacin y conocimiento. 115
En este subcriterio la empresa debe analizar como gestiona la informacin que genera su organizacin. La informacin es el conjunto de datos que, procesados de modo adecuado, permiten a una organizacin tomar decisiones. La gestin de la informacin que posee la organizacin, tanto aquella que se encuentra en soporte fsico como la que poseen los empleados de la organizacin en forma de conocimientos y experiencia, es lo que denominamos gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento que desarrollan las empresas excelentes garantiza que el conocimiento que la organizacin adquiere por cualquier medio se pone rpidamente a disposicin del conjunto de personas que los pueden aprovechar para su trabajo, incluyendo proveedores, clientes y "parteners". La informacin disponible acta como estmulo y genera un clima de innovacin y creatividad donde las personas pueden aprender constantemente y utilizar sus conocimientos para crear valor para la organizacin. La informacin a la que se refiere el subcriterio debe incluir entre otros: La documentacin del Sistema de la Calidad y los registros de calidad. La informacin tcnica de los productos o servicios. La informacin comercial sobre clientes, listados de precios, estudios de mercado, etc. La informacin sobre los proveedores, listas de materiales, etc. La informacin financiera. 116 La informacin sobre los recursos humanos La informacin relativa a la tecnologa y la obtenida como fruto de la innovacin y aprendizaje. Las organizaciones excelentes deben realizar una efectiva gestin del conocimiento basada en: 1. que todos los niveles de la organizacin adquieran los conocimientos e informacin necesarios para la gestin de la misma. 2. los conocimientos se hagan accesibles a las personas y que puedan emplearlos de modo efectivo. 3. que se estimule entre todos los empleados el uso de dicha informacin en la mejora de las actividades. La gestin del conocimiento en las organizaciones excelentes se lleva a cabo a travs de una metodologa que les permite identificar necesidades comunes a varios departamentos, poner en marcha la recogida de dicha informacin de manera eficiente y hacer accesible a todos los que la necesitan.
Podemos diferenciar cuatro elementos en la gestin del conocimiento:
Gestin del conocimiento
- Identificacin de necesidades de informacin - Seguridad de la informacin - Integridad, fiabilidad y validez - Disponibilidad de la informacin
1. Identificacin de las necesidades de informacin. En organizaciones de cierta envergadura, existen departamentos de soporte que realizan esta funcin. 2. Gestin de los recursos de la informacin garantizando su seguridad. Ello puede lograrse de muy diversos modos: En sistemas informatizados es mediante una adecuada gestin de los accesos para los diferentes usuarios, cada uno de los cuales podr acceder slo a aquellos datos para los cules haya sido autorizado mediante una clave secreta o "password". Zonas o archivos de accedo restringido donde se guarda fsicamente la informacin confidencial, destruccin de documentos confidenciales una vez dejan de ser necesarios, etc. 3. Integridad, fiabilidad y validez de la informacin. La gestin de los recursos almacenados debe comenzar por asegurar que los datos introducidos o almacenados son correctos. Tambin hay que asegurar que la informacin archivada est al nivel adecuado y no es obsoleta. El empleo de bases de datos y documentacin informatizadas y centralizadas permite el acceso siempre a la informacin actualizada. 4. La disponibilidad de la informacin y los datos a todos los individuos de la empresa o externos de ella, que los necesitan. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se ha establecido un Plan de Sistemas de Informacin en apoyo de la poltica y estrategia? Hay mecanismo para recoger, estructurar y gestionar el conocimiento en apoyo de la poltica y estrategia? Existe un sistema para organizar los flujos de informacin, tanto internos como externos, de forma que se asegure que todos los empleados disponen de acceso a la informacin y al conocimiento adecuados para realizar su trabajo? 117
La informacin relevante sobre productos y procesos (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) est accesible a los empleados que la necesiten? Existen sistemas para garantizar la seguridad de la informacin? Se emplean mecanismos para garantizar la validez e integridad de los datos contenidos en los sistemas? Se aplican los avances en tecnologas de la informacin? Se han adoptado medidas para la proteccin y explotacin de la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones (patentes y marcas)? La informacin disponible se utiliza para mejorar y optimizar los sistemas de gestin, de forma creativa e innovadora? Se evala y mejora de alguna manera la efectividad de la de gestin de la informacin y del conocimiento?
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8. LOS PROCESOS
Las organizaciones excelentes gestionan sus procesos, desde el diseo de los mismos a la implantacin del proceso de mejora continua, profundizando en los procesos clave de diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios, en los de generacin de bienes y servicios y sobre todo en la gestin de las relaciones con el cliente. Criterio 5: PROCESOS El criterio analiza Cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos con objeto de apoyar su poltica y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. 140 puntos
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, que a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. Es decir, un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o funciones de la organizacin, que aaden valor y que ofrecen un producto o servicio a su cliente. Este cliente podr ser tanto un "cliente interno" como un "cliente externo". En el criterio 2 ya hemos visto y desarrollado los principios generales de la gestin de procesos como un sistema de organizacin diferente de la clsica organizacin funcional y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades de la organizacin. El criterio est dividido en 5 subcriterios (con un peso del 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuacin: Subcriterio 1 Subcriterio 2 Subcriterio 3 Subcriterio 4 Subcriterio 5 Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin. Diseo y desarrollo de los productos/servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. Produccin, distribucin y servicios de atencin, de los productos y servicios. Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
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Este criterio se mide fundamentalmente por sus resultados en clientes (criterio 6) y en resultados clave de la propia organizacin (criterio 9).

Procesos
Gestin por proceso
Proceso Desarrollo continuo Desarrollo de persode aprendi- de alianzas nas zaje
Respons. social
2 3 4 5
8.1. SUBCRITERIO 5a
Cmo la organizacin disea y gestiona sistemticamente sus procesos.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: 122 Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la poltica y estrategia. Identificar los grupos de inters de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organizacin y con los partners externos a fin de gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin. Establecer el sistema de gestin de procesos. Aplicar en la gestin de procesos estndares de sistemas como, por ejemplo, los de gestin de calidad, gestin medioambiental o gestin de riesgos laborales. Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento. Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la poltica y estrategia de la organizacin. En este subcriterio se trata como la organizacin disea el modelo de gestin de sus procesos, identificando todos sus elementos, desde quin es el propietario, cul es el objetivo del proceso y sus indicadores asociados, hasta las revisiones por parte de la alta direccin de sus resultados y la mejora continua de los mismos. El Modelo de Gestin de los Procesos que cada empresa implanta en su organizacin puede ser diferente, pero siempre debe existir la implicacin en dicha gestin de todos los grupos con intereses en la organizacin, fundamentalmente mediante su participacin directa en la
definicin y funcionamiento de los procesos o su colaboracin en las evaluaciones de los procesos en que se detalla la participacin de los diferentes grupos de inters. Los elementos que forman parte de un proceso son los siguientes:
Gestin de un proceso
- Propietario - Subproceso, entradas (proveedor) y salidas (cliente) - Objetivos y alcance - Indicadores asociados al proceso
1. Propietario: asume la responsabilidad global de la gestin del proceso y de su mejora continua. El propietario del proceso es nombrado de modo formal, y con la suficiente autoridad para poder implantar en el proceso los cambios acordados. Tiene la responsabilidad de resolver todos los conflictos interfuncionales que puedan existir. Cuando se trata de procesos compartidos con otras organizaciones con las que hay establecidas relaciones de asociacin, es responsable de que las relaciones entre ambas organizaciones sean las adecuadas para un funcionamiento ptimo del proceso 2. Subprocesos: entradas y salidas: El propietario ser pues el responsable de definir perfectamente el proceso, redactando la documentacin bsica del mismo y elaborando el correspondiente diagrama de flujo. Para cada una de las actividades o subprocesos, deber definir cules son sus entradas ("inputs") y salidas ("outputs"). 3. Objetivos: Para la definicin de objetivos, el propietario debe basarse en informacin de distinto tipo como puede ser requisitos del cliente, resultados de benchmarking, resultados del rendimiento de los distintos indicadores en periodos de tiempo anteriores, iniciativas de mejora actuales, etc. Los objetivos de los procesos deben aparecer en los planes anuales de la organizacin. 4. Indicadores: Los indicadores sern capaces de medir los resultados del proceso, tanto en trminos de calidad de las salidas del mismo, como en eficiencia en el uso de los recursos. Los define el propietario del proceso. Es conveniente que la direccin revise peridicamente los indicadores definidos para medir la calidad de cada uno de los procesos, as como tambin las acciones en vigor encaminadas a mejorar dichos indicadores cuando stos se desvan de sus objetivos establecidos. Dicho seguimiento es especialmente importante cuando se trata de los procesos clave. Aunque no puede considerarse como un elemento del proceso, el control y seguimiento del proceso es clave para el xito del mismo. El propietario ser tambin el responsable del seguimiento de la calidad del proceso mediante el seguimiento de los resultados de los indicadores definidos. Cuando los resultados no sean satisfactorios, y aun sindolo, como metodologa habitual, el propietario deber trabajar en la mejora continua del proceso.
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Existen muchas organizaciones, que dado el tamao tan grande de sus procesos, trabajan con subprocesos, identificando todos los elementos que antes hemos hecho referencia. Las fases para establecer un sistema de gestin de los procesos son tres fases:
Sistema de gestin de los procesos
- FASE 1. Definicin de los procesos - FASE 2. Optimizacin de procesos - FASE 3. Mejora continua de los procesos
En una primera etapa se identifican y documentan todos los procesos de la organizacin. Para ello es necesario hacer un estudio de todas las actividades, procedimientos y sistemas que permiten funcionar a la organizacin. En una segunda fase se lleva a cabo los cambios necesarios en los procesos definidos en la fase anterior que permita optimizar sus resultados. Para llevar a cabo esta fase, el propietario podr contar con la colaboracin de equipos de mejora del proceso. Estos equipos debern estar formados por las personas ms directamente implicadas en el proceso y pertenecientes a todos los departamentos afectados por l. El propietario ser el lder del equipo, que podr reunirse peridicamente en caso de ser necesario. Las funciones del equipo son: Ayudar al propietario en todas sus reas de responsabilidad. Ayudar a definir el proceso y los indicadores que medirn la calidad del mismo. Ayudar a fijar los objetivos de dichos indicadores y a elaborar los planes de mejora del proceso. Ayudar al propietario a implantar las mejoras en el proceso y a vigilar la efectividad de las mismas. Por ltimo en la tercera fase se trata de mejorar continuamente los procesos, de manera que esto permita a la organizacin mantener su posicin dentro de su sector de mercado. La metodologa de gestin Seis-Sigma resulta una herramienta muy valiosa para llevar acabo estas fases. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se han diseado los procesos de la organizacin, y en especial los clave que contribuyen a la consecucin de estrategia y planificacin? Existe un propietario formalmente designado para cada proceso? Existe un sistema para la gestin de los procesos y es revisado en funcin de las observaciones recogidas? Existen procedimientos, instrucciones y estndares operativos para cada proceso? Existen mediciones de rendimiento para los diferentes procesos (incluyendo mediciones de calidad)?
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Existen objetivos claros para cada una de las mediciones de rendimiento de los procesos? Se tiene en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estndares las informaciones procedentes de los clientes, proveedores, parteners, etc. ? Existe un manual de calidad? Se aplican sistemas normalizados de gestin de la calidad tales como sistemas de calidad (ISO 9000), sistemas de gestin medioambiental o sistemas de gestin de riesgos laborales? Existen responsables encargados de resolver conflictos interfuncionales, internos y externos? Se mide, revisa y mejora la efectividad del sistema de gestin de procesos?
8.2. SUBCRITERIO 5b
Este criterio se refiere a: Como la organizacin introduce las mejoras necesarias en sus procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. 125 La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drstica, as como otros cambios. Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la informacin procedente de las actividades de aprendizaje para establecer prioridades y objetivos de mejora, y mtodos operativos perfeccionados. Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drsticas. Descubrir y utilizar nuevos diseos o procesos, filosofas operativas y tecnologas que faciliten las operaciones. Establecer los mtodos idneos para llevar a efecto el cambio. Establecer pruebas piloto y controlar la implantacin de procesos nuevos o modificados. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de inters pertinentes. Garantizar que las personas reciben la formacin pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantacin. Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan resultados previstos.
En este subcriterio se trata como la organizacin debe gestionar sus procesos (identificados en el subcriterio 5a), de manera que se desarrolle eficazmente el proceso de mejora continua en los mismos. Las fases para la implantacin del proceso de mejora continua de los procesos de la organizacin son 3:
Proceso de mejora continua
- FASE 1. Identificar y priorizar mejoras - FASE 2. Planificacin de acciones de mejora - FASE 3. Implantacin de mejoras
Fase 1. El primer paso en la implantacin del proceso de mejora continua es la identificacin y priorizacin de qu procesos necesitan ser mejorados. La mejora permanente en dichos procesos debe producirse como consecuencia de: 1. Niveles de calidad por debajo de los esperados. 2. Cambios acaecidos en el entorno a la organizacin o en el seno de la misma. Entre los cambios del entorno ms frecuentes nos encontramos: Cambios internos: pueden ser de muy diversa ndole, como por ejemplo los relativos a la formacin y motivacin de los empleados, en los proveedores o en la propia evolucin natural de las actividades y procesos internos. Cambios externos: se refieren a cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, los relacionados con la evolucin de la competencia y los tecnolgicos, que afectan a la forma en que la organizacin puede ejecutar sus procesos o a los propios productos que sta ofrece. Para identificar cualquiera de estas 2 circunstancias la organizacin debe definir e implantar indicadores de calidad, eficacia y eficiencia del proceso. Estos indicadores permiten al propietario del proceso y la alta direccin, mediante la comparacin con los objetivos marcados, identificar dnde se encuentran las prioridades reales de mejora. Algunas caractersticas que se deben tener en cuenta relativas a estos indicadores son: Deben basarse en informacin objetiva procedente del interior de la organizacin y tambin del entorno. Es conveniente que sean revisados a nivel de la alta direccin. Fase 2. Una vez identificado un proceso como susceptible de ser mejorado y conociendo el objetivo a alcanzar, es responsabilidad del propietario coordinar las actividades de todas las personas implicadas para lograr la mejora del proceso.
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La mejora de procesos implica un constante esfuerzo del personal de la organizacin en la bsqueda de soluciones y acciones de mejora. La mayor parte de las veces, la mejora no consistir en un cambio del proceso gracias a la adquisicin de unos nuevos equipos, sino que ser el resultado del talento creativo de los empleados. La mejora en los procesos puede producirse de dos formas tal y como se muestra en la siguiente tabla:
La mejora continua de procesos - Optimiza los procesos existentes mediante mejoras incrementales y la eliminacin de operaciones que no aportan valor aadido. - Su aplicacin es de abajo-arriba, por ejemplo, propuesta por un equipo de mejora y aprobada por la direccin.
La reingeniera de procesos - Se aplica en un espaci de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente. - Es una actuacin puntual que cambia por completo el proceso. - Se aplica de arriba-abajo, surge de una propuesta de la direccin que a continuacin un grupo de empleados se encarga de desarrollar.
Independientemente de la manera que se lleve a cabo la mejora continua, el primer paso que debe dar la organizacin es crear las condiciones adecuadas entre sus empleados para que se manifieste su talento y creatividad. Tal y como hemos visto en el criterio 3, la organizacin debe: Desarrollar los mecanismos necesarios para que los empleados estn motivados, satisfechos con su trabajo y su pertenencia a la organizacin y comprometidos con la mejora. Poner en marcha rpidamente las ideas de los empleados, de modo que se perciba con claridad el aprecio de la organizacin hacia las ideas innovadoras y la participacin del personal. Dotar a sus empleados de la informacin necesaria. Para que el potencial creativo de los empleados se manifieste de forma efectiva es necesario que cuenten con la informacin suficiente procedente de los clientes, competidores, proveedores y otros grupos con inters en la organizacin. Fomentar el trabajo en equipo, concediendo a los equipos de mejora atribuciones muy amplias en la mejora de los procesos. Implementar los mecanismos de reconocimiento y un sistema de evaluacin por objetivos que conceda el peso necesario a los esfuerzos innovadores y a la iniciativa de los empleados. Apoyar el trabajo de los empleados mediante las necesarias inversiones en tecnologa y en herramientas informticas. De modo que el talento creativo del personal no se vea limitado por la falta de medios tcnicos.
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Fase 3. Una vez definidas las acciones de mejora a tomar, la siguiente fase es implantarlas en la organizacin. Las etapas para desarrollar los cambios son las siguientes: 1. Anlisis de la idoneidad del cambio propuesto. La propuesta de cambio deber venir respaldada por el conjunto de empleados o departamentos afectados, de esta forma todas las interacciones entre distintos departamentos habrn sido consideradas. Ello se cumple si el cambio es propuesto por el propio equipo de mejora del proceso. Otros aspectos fundamentales a considerar son los efectos sobre la seguridad e higiene en el trabajo y los efectos medioambientales, por lo que entre las personas que revisan el cambio deben incluirse expertos en estas materias. En grandes organizaciones existen comits de seguridad y/o gestin medioambiental que deben aprobar formalmente cualquier cambio antes de su aplicacin. En caso de cambios que afecten a los procesos productivos o a los productos, se pueden emplear tcnicas de anlisis de fallos potenciales, tales como el AMFE ( Anlisis modal de fallos y efectos), que permiten anticipar los problemas que el proceso o el nuevo diseo del producto pueden introducir. 2. Identificar autorizaciones del cambio: La organizacin debe disponer de un esquema formal de autorizaciones, que estableciese el nivel necesario para la aprobacin segn la naturaleza del proceso y del cambio propuesta. Al mismo tiempo que se autoriza la implantacin del cambio, deber aprobarse el mtodo que se emplear para ello, es decir, qu experiencias piloto se han de realizar, en qu fecha se han de aplicar, quin lo debe hacer, etc. 128 3. Comunicacin de los cambios. Todos los afectados por los cambios deben conocer por anticipado los detalles del mismo y tener tiempo para entenderlo y debatir sobre sus ventajas e inconvenientes. 4. Formacin. Es necesario facilitar a todas las personas afectadas por el cambio la formacin necesaria para que puedan desarrollar su trabajo de acuerdo al nuevo proceso. Se pueden utilizar diversos enfoques de formacin en funcin del cambio a aplicar: Simples documentos de formacin. Formacin escalonada. Paquetes de autoformacin. Orientacin y apoyo de los mandos intermedios. Sesiones de formacin locales. Cursos formales de formacin, etc. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se identifican y establecen prioridades para las oportunidades de mejora de procesos tanto continua como drstica? Se establecen objetivos de mejora para las mediciones de los procesos?
Se consideran los resultados pasados a la hora de establecer los objetivos de futuro? Se recoge informacin procedente de empleados, proveedores y otras organizaciones externas y se emplea para establecer dichos objetivos? Los resultados de las mediciones de los procesos, son revisados por la direccin de la organizacin? Se toman medidas cuando los resultados estn por debajo de los objetivos previstos? Se emplean a los equipos de mejora para mejorar los procesos? Se concede autonoma a los empleados para que mejoren los procesos? Se emplean tcnicas tales como la reingeniera de procesos o la mejora continua de procesos? Existen planes sistemticos de reduccin del tiempo de ciclo? Se imparte formacin en herramientas estadsticas, diseo de experimentos, tcnicas de trabajo en equipo, creatividad, resolucin de problemas, etc, dirigida a estimular el talento creativo e innovador? Se emplea informacin y comparaciones con organizaciones externas para estimular los cambios? Se recibe formacin de profesionales externos o consultores? Existe un procedimiento definido para implantar cambios en los procesos? Se emplean las experiencias piloto? Se cuenta con los empleados afectados al disear los cambios? Se comunican los cambios por adelantado? Se imparte formacin a los empleados afectados antes de su implantacin? Se realiza un seguimiento de los resultados del proceso modificado para asegurar el logro de los objetivos previstos? 129
8.3. SUBCRITERIO 5c
Este criterio se refiere a como: Cmo la organizacin disea y desarrolla sus productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de sus clientes. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otras formas de adquirir informacin para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuento a productos y servicios. Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de inters. Disear y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que aadan valor para los clientes. Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologas en los productos y servicios, as como su valor potencial. 130 Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organizacin como para lograr acceder a otros mercados. Utilizar la creatividad, innovacin y competencias clave de las personas de la organizacin y de los partners externos para desarrollar productos y servicios competitivos. En este subcriterio se trata como la organizacin disea y desarrolla sus procesos, tomando como base las necesidades y expectativas de sus clientes. El primer paso que debe dar una organizacin en este subcriterio es identificar qu es lo que el cliente espera de la misma, es decir: identificar sus necesidades y expectativas actuales y futuras. identificar sus expectativas sobre el producto o servicio. Los medios que la organizacin puede emplear para conocer las necesidades y expectativas de los clientes son muy variados: El contacto directo. Se produce casi a diario entre el personal comercial de la organizacin y los clientes. Adems de los contactos a nivel comercial, la organizacin debera establecer contactos de la direccin con los clientes. Estos contactos deben afectar a los principales clientes y deberan estar estructurados, de modo que se produje-
sen con cierta periodicidad y se tratasen todos los temas que la organizacin considere de inters. Las auditoras que algunos clientes realizan a sus proveedores. En ellas se recibir una informacin clara y objetiva sobre los procesos fundamentales de la organizacin desde el punto de vista del cliente. El establecimiento de equipos de mejora conjuntos donde se aborden problemas que afectan a la satisfaccin del cliente. Las encuestas a clientes. Es conveniente sondear tanto el nivel actual de satisfaccin con los productos y servicios que la organizacin ofrece, como conocer las necesidades y requerimientos que no son satisfechos actualmente y las previsiones futuras de los clientes. Estudios de mercado. Adems de la informacin de clientes actuales, la organizacin tambin necesita conocer las necesidades y requerimientos de los clientes potenciales. Tambin deben realizarse encuestas a clientes potenciales, empleando listados selectivos de determinados individuos o empresas. Deben hacerse las encuestas a antiguos clientes o a clientes potenciales que finalmente no llegaron a acuerdos de negocio con la organizacin. Estudios de la competencia. Esta informacin puede lograrse acudiendo a empresas especializadas o bien preguntando directamente a los clientes actuales o potenciales segn se ha indicado anteriormente. La organizacin debe conocer las tendencias de la competencia en su oferta de productos y servicios y cul es la percepcin de los clientes sobre sus puntos fuertes y dbiles. Una vez identificadas las necesidades y expectativas de los clientes, la organizacin debe desarrollar los productos y servicios que las satisfagan. Para el desarrollo de nuevos productos o servicios se puede recurrir a los equipos de mejora internos o a equipos de mejora entre miembros de la organizacin y parteners, Universidades, Institutos Tecnolgicos, etc. El fomento de la creatividad y la innovacin en el desarrollo de los nuevos productos y servicios dentro de la organizacin es un elemento a tener en cuenta. La organizacin debe: Implementar los mecanismos apropiados para que los empleados tengan acceso a las nuevas tecnologas y a las ltimas tendencias del mercado. Fomentar el espritu creativo de los mismos ofreciendo los canales para que dicha creatividad se exprese, tales como equipos de mejora o programas de "empowerment". Reconocer y recompensar las iniciativas innovadoras Potenciar la colaboracin con parteners u otras organizaciones externas como institutos tecnolgicos, universidades, etc. La organizacin debe contestar a preguntas como: Se utilizan estudios de mercado, encuestas a clientes y otros tipos de informacin para identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes? Se emplea el benchmarking con organizaciones similares?
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La definicin y diseo de los mismos se basa en la creatividad y la innovacin? Se documentan debidamente las caractersticas de los nuevos servicios? Se cuenta con el apoyo de los otros departamentos o de los "partners" para el desarrollo de estos nuevos servicios o productos? Se da formacin a los empleados acerca de las caractersticas de los nuevos servicios antes de su puesta en funcionamiento? Se realizan encuestas a los clientes para evaluar su satisfaccin con los nuevos servicios? Se revisa y se mejora la efectividad del proceso de desarrollo de nuevos servicios?
8.4. SUBCRITERIO 5d
Este criterio se refiere a: Cmo la organizacin produce, distribuye y realiza el servicio de atencin a sus productos y servicios. La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseos previos y los desarrollos posteriores. Poner en el mercado, comunicando la proposicin de valor, y vender los productos y servicios a los clientes actuales y potenciales. Distribuir los productos y servicios a los clientes. Prestar servicio de atencin a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado. En los subcriterios anteriores, las organizaciones han desarrollado sus productos y servicios de acuerdo a las expectativas y necesidades sus clientes. En este subcriterio se trata como la organizacin produce dichos productos y presta dichos servicios de acuerdo tambin a las expectativas de los clientes.
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Durante este proceso, las organizaciones excelentes deben:
Productos y servicios
- Provisin de materias primas - Produccin y prestacin de servicios - Planificacin comercial - Distribucin - Servicio postventa
1. Provisin de materias primas. La organizacin debe adquirir los productos y servicios que son utilizados en su proceso de generacin de bienes y servicios, de acuerdo con las especificaciones de diseo de los mismos. Para ello, debe disear e implementar sistemas que aseguren la calidad de suministros de materiales o servicios, como por ejemplo: controles a la entrada de materiales, controles en el proveedor mediante unos procedimientos previamente establecidos y aprobados, auditorias en el proveedor, etc. 2. Produccin y prestacin de servicios. La organizacin debe disponer de procedimientos internos que le permitan el control de su proceso o de su producto. Estos controles deben incluir los correspondientes puntos de inspeccin y ensayo, pero tambin los controles de los procesos que garanticen la adecuacin de los productos sin necesidad de controlar las caractersticas de cada uno de ellos. La herramienta ms utilizada para realizar el control de procesos es el SPC (Statistical Process Control) mediante la implementacin de grficos de control. Tanto para servicios como para productos, las organizaciones deben contar con procedimientos documentados que detallen: Las actividades a llevar a cabo para la prestacin del servicio o el desarrollo del producto y los responsables de las mismas. Indicadores de rendimiento de estas actividades. En el caso de productos, se pueden emplear los indicadores de medicin de defectos, tanto en las distintas fases de la produccin como de fiabilidad durante la vida til del producto. En el caso de los servicios, las mediciones estarn encaminadas a ciertos aspectos cuantificables del proceso de prestacin, como por ejemplo los tiempos de ciclo o los ndices de reclamaciones Las caractersticas de calidad crtica del producto o servicio y las especificaciones asociadas a las mismas, as como los controles necesarios. Las actuaciones necesarias si se detectan desviaciones sobre lo planificado y los responsables de las mismas. 3. Planificacin comercial. Una vez la organizacin dispone de una serie de productos y servicios que ofrecer, debe dar a conocer dichos productos o servicios y tratar e ven-
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derlos, no slo a los clientes actuales, sino que debe aumentar su cartera de clientes e incrementar los productos que los clientes actuales ya consumen. En este sentido, las organizaciones beben tener en cuenta: Disponer de un equipo comercial con los suficientes conocimientos acerca de la organizacin y sus productos Disponer de los mecanismos necesarios para identificar necesidades formativas en estos mbitos y proporcionar dicha informacin. Disear una publicidad verdica que describa con precisin las caractersticas de los productos y servicios ofertados, sin tratar de engaar a los consumidores. 4. Distribucin. Despus de contar con una cartera de clientes y ser capaz de ofrecer unos productos o servicios, la organizacin debe demostrar que es capaz de distribuir sus productos a los clientes. La distribucin es indispensable para hacer llegar el producto a las personas que posiblemente lo adquieran. En la mayor parte de los mercados, el alejamiento fsico y psicolgico entre productores y compradores es tal que el recurso de los intermediarios es necesario para permitir un encuentro entre la oferta y la demanda. Para ello debe contar con una red logstica (canal de distribucin) adecuada tanto dentro como fuera de la organizacin, es decir, desde que los productos salen de las lneas de fabricacin hasta que llegan al cliente. El canal de distribucin representa, como ya hemos indicado, el camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final, generando un nexo entre ambos. La distribucin del mismo producto o servicio puede realizarse a travs de distintos canales denominndose circuito de distribucin. Un canal de distribucin se completa cuando el usuario final no hace modificaciones importantes en el producto para venderlo, si tuviera que cambiarlo y luego venderlo, se originara un nuevo canal de distribucin. La longitud de canal indica la cantidad de intermediarios que hay entre el fabricante y el pblico. Las funciones de la distribucin implican el ejercicio de 9 tipos de actividades diferentes: Contactar: toda actividad que permite la accesibilidad de grupos de compradores a la vez numerosos y dispersos. Informar: toda actividad que mejora el conocimiento de las necesidades del mercado y de los trminos del intercambio competitivo. Almacenar: toda actividad que asegure el enlace entre el momento de la fabricacin y el momento de la compra. Fraccionar: toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios. Adecuar: toda actividad que permite la constitucin de conjuntos de productos especializados y complementarios adaptados a unas situaciones de consumo o utilizacin. Transportar: toda actividad necesaria para el traslado de los productos del lugar de fabricacin al lugar de consumo final.
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Diversificar: toda actividad a travs de la cual el consumidor puede encontrar en un mismo punto de venta una gran variedad de bienes que son producidos en distintos lugares. Funcin de servicios: los intermediarios que realizan las actividades propias de la distribucin no se limitan a servir los productos tal como se los facilita su proveedor sino que, aaden a tales productos nuevos servicios que incrementan su utilidad. Funcin de financiar: realizada por los intermediarios cuando compran los productos asumiendo as los riesgos inherentes a su comercializacin. 5. Postventa. El trabajo de la organizacin no termina cuando ha distribuido su producto o servicio, sino que debe dar un apoyo a los productos distribuidos generalmente durante un periodo de tiempo previamente establecido. La organizacin debe implementar procedimientos que le permitan prestar este servicio postventa. Resulta muy til que la organizacin realice un seguimiento mediante indicadores de las cantidades que requieren esta actuacin, de manera que se puedan identificar causas de los problemas y tratar de poner remedio, ya sea en el diseo de los productos o en la fabricacin. La organizacin debe contestar a preguntas como: Existen procedimientos que describen como debe llevarse a cabo la prestacin de los servicios? Se comunica formalmente a los clientes los cambios o la implantacin de nuevos servicios o productos? Recibe el personal la formacin necesaria para prestar los servicios de acuerdo a los procedimientos establecidos? Reciben los usuarios/clientes una informacin suficiente y correcta durante la prestacin de los servicios? Se toman mediciones de defectos o de ciclo durante la prestacin de los servicios? Existe un proceso estructurado para distribuir los servicios? Cmo tiene la organizacin estructurado el proceso de atencin a los servicios? Existen mecanismos a partir de los cuales se puede medir la efectividad del proceso de prestacin de los servicios?
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8.5.SUBCRITERIO 5e
Cmo la organizacin gestiona y mejora sus relaciones con los clientes.
La EFQM describe las siguientes reas que la organizacin debe abordar: Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. Gestionar la informacin procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas. Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atencin al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfaccin con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atencin al cliente. 136 Esforzarse por mantener la creatividad y la innovacin en las relaciones de venta y servicio de atencin al cliente. Establecer alianzas con clientes que aadan valor a la cadena logstica. Emplear las encuestas peridicas y otras formas de recogida estructurada de datos, as como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes en su relacin con la organizacin. Por ltimo, una vez establecida la relacin con sus clientes, la organizacin debe promover la mejora de dicha relacin de modo que aumente el beneficio mutuo de ambas organizaciones. Para ello, la organizacin debe definir los mecanismos y procedimiento necesarios para conocer cuales son sus necesidades y expectativas as como su nivel de satisfaccin con los productos y servicios de la organizacin. Ya se ha mencionado en el subcriterio 3, cmo la organizacin emplea el contacto directo con los clientes para obtener informacin sobre sus necesidades y expectativas presentes y futuras. La gestin de las relaciones con los clientes en las organizaciones excelente incluye: 1. La identificacin de sus necesidades y expectativas. 2. La implicacin preactiva. 3. Verificacin del cumplimiento de sus requisitos.
Las organizaciones pueden obtener la informacin precisa sobre sus necesidades y niveles de satisfaccin mediante: El contacto diario normalmente se efecta a travs del departamento comercial o de las personas y departamentos de atencin al cliente, aunque en ocasiones tambin intervienen otros departamentos como el tcnico. El anlisis detallado de todas las quejas y reclamaciones. Adems de resolverlas en el mnimo tiempo posible a satisfaccin de los clientes, la organizacin deber consolidarlas y hacerlas llegar a todos los individuos y departamentos afectados. Las encuestas de satisfaccin. Estas encuestas son uno de los mecanismos ms tiles para recibir informacin del cliente. Permiten objetivar el nivel de satisfaccin de los mismos a la vez que hacer un seguimiento de su evolucin en trminos cuantitativos. Adems del contacto continuo con el cliente, escucharle y resolver las quejas y reclamaciones que plantee, la organizacin debe implicarse proactivamente con el cliente y demostrar preocupacin ante sus problemas. El personal de la organizacin debe escuchar sus problemas e inquietudes y tratar de actuar de forma que se muestre el apoyo de la organizacin al cliente y se solucione, en la medida de sus posibilidades, sus problemas. La organizacin deber ayudar al cliente poniendo a su disposicin sus medios tcnicos, creando grupos de mejora conjuntos, trabajando con sus otros proveedores o parteners, etc. Por otra parte, la organizacin debe prestar gran atencin a la actuacin de los empleados que estn en contacto directo con el mismo. La participacin de los empleados, su motivacin y creatividad son bsicas para la satisfaccin del cliente. La organizacin debe disponer de un plan de formacin para los miembros que estn en relacin con los clientes, que abarque disciplinas tales como la calidad del servicio o las relaciones interpersonales. Resulta conveniente, que los empleados tengan suficiente autoridad delegada para poder tomar decisiones que ayuden a resolver los problemas del cliente. Por ltimo, hay que verificar que efectivamente se est consiguiendo satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La organizacin debe disponer de procedimiento que le permitan realizar un seguimiento de la satisfaccin de sus clientes, definiendo indicadores de calidad para tal fin y realizando un seguimiento peridico de los resultados de las encuestas, el nmero de quejas y reclamaciones, las unidades defectuosas, los servicios de garanta, etc. Es importante que la direccin conozca estos indicadores y participe en las revisiones, especialmente en la de los clientes clave. Muchas empresas excelentes crean en su organizacin la figura del "Project manager" como la persona que gestiona directamente las relaciones con el cliente o crean departamentos de atencin al cliente o de relaciones con los clientes. La organizacin debe contestar a preguntas como: Existe un programa formal de gestin de relaciones con los clientes? Existe un responsable definido para la mejora de la satisfaccin de los clientes? Mantiene la organizacin contactos frecuentes con los clientes para debatir sus necesidades, expectativas y preocupaciones?
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Se realizan encuestas de satisfaccin a los clientes? Facilita los canales de comunicacin para acceder al personal de la organizacin incluso a los Directivos? Se preocupa por llevar a cabo el seguimiento de la prestacin de servicios, as como el servicio de atencin al cliente, para determinar los niveles de satisfaccin? Se realiza de forma innovadora y creativa? Se implica la organizacin activamente con los clientes para atender sus quejas y reclamaciones? Existen mecanismos para medir la efectividad de la atencin y servicio al cliente? Qu actividades realiza la organizacin para aumentar los niveles de satisfaccin de clientes?
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9. LOS RESULTADOS EN EL MODELO EFQM
Como ya hemos visto en temas anteriores, el modelo EFQM consta de nueve criterios agrupados en 2 categoras: agentes facilitadores y resultados.
Agentes 3 Gestin Personal 1 Liderazgo 2 Poltica y estrategia 4 Recursos 5 Procesos
Resultados 7 Satisfaccin Personal 6 Satisfaccin Clientes 8 Impacto Sociedad

9 Resultados Empresariales
Si recordamos la interpretacin de la figura es la siguiente: la organizacin debe utilizar sus procesos y la vala de sus empleados para conseguir resultados. Estos resultados se consiguen por medio del liderazgo que a travs de los procesos de la organizacin conduce una poltica y estrategia y gestiona sus recursos y alianzas. En este tema vamos a trabajar en profundidad la categora de resultados. Los Resultados, son los criterios que indican cules han sido los logros de la organizacin (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las reas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organizacin en su funcionamiento. Criterio 6. Resultados en clientes. Criterio 7. Resultados en personas. Criterio 8. Resultados en sociedad. Criterio 9. Resultados clave de la organizacin. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numricos para despus presentarlos en forma de grficas y tablas de manera que se pueda observar su evolucin y realizar un anlisis fcilmente. La relacin entre estos 4 criterios y los principios de excelencia se muestran a continuacin:
141
Orientacin Desarrollo Proceso Orientacin Gestin por Desarrollo Respons. Liderazgo hacia los de perso- continuo de al cliente proceso de alianzas social resultados nas aprendizaje
R. perR. sonas Clientes R. sociedad R. clave
1 2 1 2 1 2 1 2
9.1. RESULTADOS EN LOS CLIENTES. DEFINICIN

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Los clientes externos son los destinatarios o los beneficiarios de la actividad, productos o servicios de la organizacin. Es necesario definir a los clientes, aunque esta nocin no debe limitarse a los usuarios primarios de los productos/servicios suministrados. 142 La lgica que subyace en las definiciones del trmino cliente debe ser clara, debiendo identificar las diferencias de nfasis o los conflictos de intereses y debatir sus posibles soluciones. En este criterio, la organizacin debe presentar sus resultados en todos aquellos aspectos que afectan a sus clientes externos. Estos resultados no es algo que una organizacin deba obtener de modo aislado, sino que debe ser el fruto de la aplicacin de polticas y estrategias adecuadas. Los resultados de la organizacin en sus clientes se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 6a. Indicadores que miden la percepcin que tienen los clientes de la organizacin. 2. Subcriterio 6b.Indicadores internos de la organizacin sobre su rendimiento La puntuacin global que el modelo otorga a este criterio es de 200 puntos. En la valoracin de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepcin y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relacin entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientacin hacia los resultados. La orientacin hacia los clientes. La Gestin por procesos y hechos.
9.1.1. MEDIDAS DE PERCEPCIN

Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes de la organizacin, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Accesibilidad. - Comunicacin.
Imagen general
- Transparencia. - Flexibilidad. - Comportamiento proactivo. - Capacidad de respuesta. - Calidad. - Valor aadido.
- Fiabilidad. - Innovacin en el diseo. - Entrega. - Perfil medioambiental. - Capacidad y conducta de las personas de la organizacin. - Asesoramiento y apoyo. - Publicaciones para el cliente y documentacin tcnica.
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Ventas y servicio de antencin
- Tratamiento de quejas y reclamaciones. - Formacin sobre productos y servicios. - Tiempo de respuesta. - Apoyo tcnico. - Garantas en los productos y servicios. - Intencin de volver a comprar.
Fidelidad
- Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organizacin. - Voluntad de recomendar la organizacin.
Existen diversos modos de obtener los datos sobre la percepcin de los clientes: Evaluaciones subjetivas obtenidas de los contactos directos entre la organizacin y los clientes. Pueden ser entrevistas, anlisis de quejas y reclamaciones, formacin de equipos de proyectos de mejora, etc.) Encuestas de opinin de clientes.
Las encuestas es el mecanismo ms til. Pueden servir para obtener informacin sobre: Producto ofrecido por la organizacin. Los servicios ofrecidos. Necesidades de los clientes no satisfechas. Caractersticas de los competidores. Los principales problemas con los que se encuentra una organizacin para obtener esta informacin son: 1. Identificacin correcta de los clientes. 2. Identificacin correcta de las reas relevantes sobre las que recoger informacin. 3. Necesidad de disear mtodos de muestreo con significacin estadstica. La muestras tomadas deben ser representativas de la poblacin. 4. La realizacin de la encuesta por parte de los clientes: hay que intentar que participen todo lo posible venciendo su pereza a la hora de contestar a la encuesta. Por ltimo, los resultados de las encuestas deben ser analizados y expresados en forma de indicadores de satisfaccin del cliente. Estos indicadores debern estar asociados objetivos y debern poder compararse con la propia organizacin en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. 144 Las organizaciones deben responder a preguntas como: Se realizan encuestas a clientes (ciudadanos, asociaciones, etc.)? Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? Se realizan mediciones de satisfaccin de todos los grupos de clientes? Cmo son las tendencias? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.1.2. INDICADORES DE RENDIMIENTO

Adems de las mediciones directas de la satisfaccin de sus clientes, la organizacin debe controlar los parmetros internos de funcionamiento que tienen influencia directa sobre la satisfaccin del cliente. Estas medidas son internas a la organizacin y las utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar la percepcin de clientes externos.
Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la calidad del producto/servicio y a la eficacia y eficiencia de los procesos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Nmero de premios y nominaciones otorgadas por clientes. - Cobertura de prensa. - Competitividad. - ndices de defectos, errores o rechazos. - Sellos de aprobacin, marcas de garanta o etiquetas medioambientales. - Garantas en los productos y servicios.
Imagen general
- Quejas y reclamaciones. - Indicadores logsticos. - Ciclo de vida de los productos. - Innovacin en el diseo. - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
Ventas y servicio de antencin
- Demanda de formacin - Tratamiento de quejas y reclamaciones. - ndices de respuesta. - Duracin de la relacin. - Recomendaciones eficaces. - Frecuencia o valor de los pedidos.
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Fidelidad
- Valor residual o derivado de la vida del producto. - Nmero de quejas, reclamaciones y felicitaciones. - Negocios nuevos y/o perdidos. - Retencin de clientes.
Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? Las mediciones internas presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfaccin del cliente? Cmo son las tendencias? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.2. RESULTADOS EN LAS PERSONAS. DEFINICIN.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. En este criterio, la organizacin debe presentar sus resultados relativos a las personas que la integran, incluyendo los resultados en los niveles de satisfaccin. Estos resultados estn directamente ligados con todo lo que la organizacin desarrolle en el criterio 3, sustentado sobre un liderazgo efectivo y responsable con las personas de la organizacin y unas polticas y estrategias alineadas con las necesidades y expectativas de las mismas. El personal de la organizacin est integrado por todos los empleados y las dems personas que directa o indirectamente ofrecen un servicio a los clientes. Se incluyen aqu todos los grupos de empleados y voluntarios, algunos de los cuales quizs requieran de una ayuda particular para alcanzar su pleno potencial en el trabajo. La libertad de la organizacin en este rea se ve a menudo limitada por restricciones externas. Por tanto, las organizaciones deben exponer de manera clara cules son estas limitaciones y que esfuerzos realizan para influir sobre ellas. Por consiguiente, las mediciones deben centrarse en las reas donde la organizacin goza de libertad. 146 Los resultados de la organizacin en sus personas se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 7a. Indicadores que miden la percepcin que tienen las personas de su organizacin de su funcionamiento. 2. Subcriterio 7b.Indicadores internos de la organizacin para medir el rendimiento de las personas que la integran. La puntuacin global que el modelo otorga a este criterio es de 90 puntos. En la valoracin de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepcin y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relacin entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientacin hacia los resultados. Liderazgo y coherencia La Gestin por procesos y hechos. Desarrollo e implicacin de las personas.
9.2.1. MEDIDAS DE PERCEPCIN.

Como hemos visto, estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeo estructuradas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Desarrollo de carreras profesionales. - Comunicacin. - Delegacin y asuncin de responsabilidades. - Igualdad de oportunidades. - Implicacin.
Motivacin
- Liderazgo. - Oportunidades para aprender y lograr objetivos. - Reconocimiento. - Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo. - Valores, misin, visin, poltica y estrategia de la organizacin. - Formacin y desarrollo. - Sistema administrativo de la organizacin. - Condiciones de empleo. - Instalaciones y servicios. - Condiciones de higiene y seguridad.
147
Satisfaccin
- Salario y beneficios. - Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. - Gestin del cambio. - Poltica e impacto medioambiental de la organizacin. - Papel de la organizacin en la comunidad y sociedad en general. - Entorno de trabajo.
Como en el caso de los clientes, los mecanismos ms eficaces para obtener estos datos son las encuestas de opinin y las entrevistas directas estructuradas. El inconveniente ms importante de estas ltimas es que no son annimas y los empleados se pueden sentir coaccionados por la presencia de un superior. La participacin de los trabajadores depender de la percepcin que tengan de que anteriores encuestas han servido para algo. Por ello, es muy importante que la direccin de la organizacin tenga en cuenta las opiniones y haga pblico los resultados de las mismas y los proyectos de mejora que se llevarn a cabo.
Es importante que se aborden todas las reas que propone la EFQM. Una vez analizadas las encuestas, los resultados deben ser agrupados por reas y definir indicadores para cada una de ellas. Como cualquier indicador, debern estar asociados objetivos y debern poder compararse con la propia organizacin en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen encuestas de satisfaccin del personal? Son annimas? Son voluntarias? Hay otros mecanismos para conocer de forma objetiva, la satisfaccin del personal? Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? Se realizan mediciones de satisfaccin que alcanzan a todos los empleados? Estn segmentados los resultados (por categora profesional, departamento, edad, etc.)? Cmo son las tendencias? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos? Existen comparaciones con otras organizaciones? 148 Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.2.2. INDICADORES DE RENDIMIENTO.

Adems de las mediciones directas de la percepcin del personal, la organizacin debe controlar sus medidas internas que utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la involucracin y participacin del personal de la empresa en actividades de mejora, al programa de formacin y a la eficacia del departamento de recursos humanos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Competencias necesarias frente a competencias existentes. - Productividad.
Logros
- ndices de xito de la formacin y desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados. - Reconocimientos y premios externos. - Implicacin en equipos de mejora. - Implicacin en programas de sugerencias.
Motivacin e implicacin
- Niveles de formacin y desarrollo. - Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. - Reconocimiento a personas y equipos. - ndices de respuesta a las encuestas de empleados. - ndices de absentismo y bajas por enfermedad. - ndices de accidentes. - Quejas y reclamaciones.
Satisfaccin
- Seleccin de personal. - Rotacin del personal y fidelidad. - Huelgas. - Utilizacin de las instalaciones y beneficios que ofrece la organizacin.
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Servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran
- Exactitud y precisin de la administracin de personal. - Eficacia de la comunicacin. - Rapidez de respuesta a las peticiones. - Evaluacin de la formacin.
Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen mediciones de todos los aspectos relacionados con el criterio? Las mediciones presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfaccin de los empleados? Cmo son las tendencias? Estn segmentados los resultados? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.3. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. DEFINICIN

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. El criterio mide los logros que la organizacin ha alcanzado entre los miembros que forman parte del entorno en el que est ubicada. En la mayora de las empresas, los resultados en la sociedad no son objetivos sino una consecuencia lgica de la implantacin de la poltica y estrategia que atiende a las necesidades y expectativas de todos sus grupos de inters, incluyendo a los agentes sociales. Todos estos resultados deben establecerse a nivel local, nacional e internacional. Los resultados de la organizacin respecto a la sociedad se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 8a. Indicadores que miden la percepcin que tiene la sociedad del funcionamiento de la organizacin. 2. Subcriterio 8b. Indicadores internos de la organizacin para medir su rendimiento hacia la sociedad. La puntuacin global que el modelo otorga a este criterio es de 60 puntos. En la valoracin de sus dos subcriterios se otorga un peso del 25% a las medidas de percepcin y un 75% a las medidas de rendimiento. 150 Estudiando la relacin entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientacin hacia los resultados. La Gestin por procesos y hechos. Responsabilidad social En este criterio, la organizacin debe plantearse cmo se desarrolla su relacin con la comunidad en la que est radicada y cmo acta como miembro de la misma. En este sentido es muy importante que la organizacin: Cumpla con todos los requisitos legales: medioambiente, marcado CE, seguridad, legislacin laboral y fiscal y pagos a la seguridad social. Su actividad repercuta econmicamente lo mximo posible en su comunidad, en especial en la creacin de puestos de trabajo. Trabaje con proveedores del entorno. Participe en actividades benficas. Participar en actividades el patrocinio de deportivas Participar en actividades externas de formacin. Velar por la seguridad y salud de los ciudadanos que puedan verse afectados por los productos y los procesos de la empresa.
Velar por el cuidado del medioambiente: utilizacin de sustancias peligrosas y contaminantes; la gestin de los residuos txicos; utilizacin de energa y recursos naturales; minimizacin del consumo de agua; reciclaje de materiales; contaminacin acstica. Sin embargo, el aspecto ms relevante de este criterio es la manera en que la organizacin se involucra en la seguridad y la salud de las personas, tanto de las que trabajan en la propia empresa como en el pblico en general.
9.3.1. MEDIDAS DE PERCEPCIN

Estas medidas se refieren a la percepcin que tiene la sociedad de la organizacin, y se obtienen: encuestas. informes. artculos de prensa. reuniones pblicas. representantes sociales. autoridades de la Administracin. En muchas ocasiones se trata de un criterio complejo y algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio (medidas de percepcin), resultan tambin aplicables al subcriterio 8b, (indicadores de rendimiento), y viceversa. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Respuesta a los contactos con la organizacin. Imagen general - Como generadora de empleo. - Como miembro responsable de la comunidad. - Difusin de informacin relevante para la comunidad. - Poltica de igualdad de oportunidades. Actividades como miembro responsable de la sociedad - Incidencia en la economa local, nacional y mundial. - Relaciones con las autoridades relevantes. - Comportamiento tico. - Implicacin en la educacin y la formacin. Implicacin en las comunidades donde opera - Implicacin de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de la organizacin. - Apoyo a la salud y al bienestar. - Apoyo al deporte y al ocio. - Trabajo voluntario y patrocinios.
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- Riesgos y accidentes para la salud. Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios - Ruidos y olores. - Riesgos para la seguridad. - Contaminacin y emisiones txicas. - Anlisis de la cadena logstica. - Evaluacin medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida. - Eleccin del sistema de transporte. Informacin sobre las actividades de la organizacin que contribuyen a la preservacin y mantenimiento de los recursos - Impacto ecolgico. - Reduccin y eliminacin de residuos y embalajes. - Sustitucin de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos. - Utilizacin de los suministros de gas, agua y electricidad. - Reciclado.
Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen encuestas que muestran la percepcin que tiene la sociedad sobre la organizacin? 152 Existen testimonios u otras mediciones sobre dicha percepcin? Existen resultados que cubran todos los aspectos relacionados en el criterio? Existe algn plan para mejorar la percepcin en la sociedad sobre la organizacin? Cmo son las tendencias? Existen objetivos a alcanzar en las mediciones o evidencias presentadas? Se han alcanzado los objetivos previstos? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.3.2 INDICADORES DE RENDIMIENTO

Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. En este criterio, la organizacin debe estudiar los resultados que obtiene en la sociedad siempre que dicho efecto no sea parte de su actividad primaria. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo - Certificaciones. Relaciones con las autoridades en cuestiones como: - Permisos y Autorizaciones administrativas. - Licencias de importacin/exportacin. - Planificacin. Felicitaciones y premios recibidos - Autorizaciones para el lanzamiento de productos. - Intercambio de informacin sobre buenas prcticas, auditorias e informes pblicos en el mbito de la Responsabilidad Social. - Mediciones de NO2, CO, SO2, etc. - Mediciones de pH del agua. - Porcentaje de residuos no reciclados. Medioambientales: contaminacin, residuos, consumos, contaminacin acstica - Indicadores de toxicidad de los residuos. - Consumos de energa elctrica - Consumo de gas, fuel o carbn. - Consumo de papel. - Consumo de agua. - Nivel de ruido en decibelios. - Multas por infracciones medioambientales. - Evolucin de las exportaciones/importaciones. Incidencia en la economa. - Porcentaje de minusvlidos contratados. - Evolucin del empleo del entorno. - Porcentaje de proveedores locales. - Nmero de alumnos en prctica. Apoyo a la formacin - Nmero de becas concedidas. - Porcentaje del presupuesto dedicado a la formacin.
153
Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen mediciones o evidencias acerca de todos los aspectos relacionados en el criterio? Las mediciones y evidencias presentadas tienen realmente efecto sobre la percepcin de la sociedad sobre la organizacin? Cmo son las tendencias? Existen objetivos para las mediciones presentadas? Se alcanzan los objetivos previstos por la organizacin? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
9.4. RESULTADOS CLAVE. DEFINICIN

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su poltica y estrategia. Bajo Resultados Clave, la organizacin sita aquello que considera como logros importantes y medibles para el xito de la organizacin a corto y largo plazo. Los Resultados son las mediciones realizadas de la efectividad y eficiencia en la prestacin de servicios o en la entrega de productos, y en el logro de objetivos y metas, incluidos los objetivos especficos de carcter poltico. Estas medidas sern de tipo econmico y financiero, vinculndose muchas de ellas a la Poltica y Estrategia (criterio 2) y a los Procesos crticos (criterio 5). En este criterio, la organizacin debe plantearse qu logros est alcanzando con relacin al rendimiento planificado, recogiendo todas las medidas que le darn informacin acerca del nivel de cumplimiento de sus objetivos de negocio. Los resultados clave de la organizacin se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 9a. Resultados clave de rendimiento de la organizacin. 2. Subcriterio 9b.Indicadores clave de rendimiento de la organizacin. La puntuacin global que el modelo otorga a este criterio es de 150 puntos. En la valoracin de sus dos subcriterios se otorga un peso del 50% a las medidas de percepcin y un 50% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relacin entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientacin hacia los resultados. La Gestin por procesos y hechos. Desarrollo de alianzas
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9.4.1. RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN.

Este subcriterio debe incluir aquellos resultados clave de la organizacin en relacin a sus objetivos de negocio planificados. Se trata de uno de los subcriterios ms fcil de analizar, dado que los resultados econmicos de una organizacin suelen ser claros y fciles de obtener. Dependiendo del objeto y los objetivos de la organizacin, algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin, resultan tambin aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin, y viceversa. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organizacin y acordados en su poltica y estrategia.
- Datos de carcter general o del mercado (ventas, precio de la accin, dividendos, etc. Los resultados econmicos y financieros - Rentabilidad (mrgenes brutos, beneficios por accin, beneficios antes de intereses e impuestos, margen de explotacin - Informacin relativa a inversiones y activos (rentabilidad del capital invertido, rentabilidad de los activos netos, rentabilidad del capital empleado, etc.) - Gestin y control del presupuesto (resultados con relacin a los de la organizacin o unidad) - Cuota de mercado. Los resultados no econmicos - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos. - ndices de xito. - Volmenes. - Rendimiento de los procesos.
En este subcriterio es muy importante tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Los resultados deben reflejar todas aquellas mediciones relevantes para todos los grupos de inters financiero de la organizacin (accionistas, entidades de crdito, bancos, etc.) 2. Las mediciones que analice la organizacin deben estar asociadas a objetivos cuantificables y deben poderse realizar comparaciones con otras divisiones de la misma organizacin, con otras empresas del sector y con empresas lderes. 3. Resulta muy til poder presentar y analizar los resultados segmentndolos por productos y servicios, mercados, geografa, etc. Las organizaciones deben responder a preguntas como: Existen mediciones de todos los aspectos tanto econmicos como no econmicos relacionados en el criterio? Son realmente estas mediciones las relativas a los Resultados Clave de la Organizacin? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos? Cmo son las tendencias? Existen comparaciones con otras organizaciones? Cul es la situacin relativa respecto a la media del sector?
155
9.4.2. INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. En este subcriterio, la organizacin deber incluir todos aquellos resultados no incluidos en los criterios de resultados en personas, en clientes y el subcriterio 9a. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:
- Tesorera. Econmicas y financieras - Depreciacin. - Costes de mantenimiento. - Costes de los proyectos. - Calificacin crediticia. - Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duracin de los ciclos) - Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, nmero y valor aadido de las alianzas, nmero y valor aadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners). - Edificios, equipos y materiales (ndices de defectos, rotacin de inventarios de uso). - Tecnologa (ritmo de innovacin y conocimiento, accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual).
No financieras
156 La organizacin debe centrarse en todas las mediciones relativas a la gestin de todos sus recursos y a la eficacia y eficiencia de sus procesos, pero que no tengan influencia directa en trminos de satisfaccin de clientes y empleados y en resultados financieros. Algunas otras medidas a tener en cuenta pueden ser: Mediciones de tiempos de ciclo con influencia sobre la eficiencia de la organizacin: tiempos de procesados, de prestacin de servicios, preparacin de presupuestos, de presentacin de ofertas, de cambios de utillaje, de ciclos internos de produccin, etc. Medidas referidas a la productividad tanto por tiempo, como por trabajado o por recursos utilizados. Medidas de fiabilidad del producto y del servicio. Medidas de garanta de la calidad Las organizaciones deben responder a preguntas como: Se mide de forma peridica y sistemtica los resultados de los procesos clave? Se miden de forma peridica y sistemtica los indicadores? Las mediciones presentadas son realmente representativas de la eficacia y eficiencia del organismo? Existen objetivos para todos los indicadores? Se alcanzan los objetivos previstos?
Cmo son las tendencias? Existen comparaciones con otras organizaciones? Qu planes tiene la organizacin cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?
157
10. LA AUTOEVALUACIN
En el captulo tercero, se ha analizado la Autoevaluacin como herramienta fundamental en la implantacin de modelos de excelencia empresarial. Hemos visto que existen diferentes metodologas para la realizacin de la autoevaluacin. La EFQM ha realizado un anlisis de las ms habituales identificando 5 enfoques diferenciados: 1. Reunin de trabajo. 2. Cuestionario. 3. Matriz de mejora. 4. Formularios o portafolio. 5. Simulacin al premio. Cada uno de estos enfoques ofrece todas las ventajas a la organizacin que ya hemos descritas en el captulo tercero, aunque deben ser utilizados dependiendo de las caractersticas de la empresa y su experiencia en la autoevaluacin. Para las empresas que se inician en la realizacin de la autoevaluacin como herramienta para la mejora continua resulta adecuado la utilizacin del enfoque basado en la "reunin de trabajo". Resultando el mtodo ms sencillo para obtener buenos resultados, aunque tambin el menos utilizado. En la siguiente grfica se muestran los escalones que una organizacin debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realizacin de la autoevaluacin y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos.
161
Nivel de madurez
Simulacin Premio
Basados en Hechos
Portafolio
Matriz de mejora
Basados en Opiniones
Cuestionario
Esfuerzo
Podemos ver que en unos primeros niveles sera adecuado utilizar autoevaluaciones basadas en opiniones del personal de la empresa: enfoques basados en cuestionarios y en la
matriz de mejora. Y en un nivel ms avanzado, son ms adecuadas y ayudan ms a progresar a la empresa, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y simulacin al premio. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formacin y de experiencia de la organizacin y de su personal que las basadas en hechos. A continuacin veremos cada uno de estos enfoques.
10.1. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN MEDIANTE "REUNIN DE TRABAJO"

Este enfoque debe ser el primer escaln a subir por una organizacin en su camino hacia la mejora continua que utilice la evaluacin como herramienta para realizar su planificacin empresarial y la identificacin de proyectos de mejora. La gran ventaja que ofrece el enfoque por "Reunin de trabajo" es la necesidad de que la direccin se implique de forma activa en su desarrollo, siendo necesario que el nivel de formacin recibido por el equipo directivo en el Modelo EFQM de Excelencia sea muy alto y est consolidado, siendo sta la primera fase a realizar mediante este enfoque. Las fases de la autoevaluacin mediante este enfoque son las siguientes:
162
Formacin de la Direccinen el Modelo EFQM
Asignacin de criterios y subcriterios
Obtencin de datos
Presentacin de los resultados de los proyectos de mejora
Identificacin de proyectos de mejora
Celebracin de la reunin de trabajo
Al trmino de la formacin, a cada componente del equipo directivo se le asignar un subcriterio y, a continuacin, debern obtener toda la informacin importante relativa al mismo. En funcin de la disposicin de tiempo del equipo de direccin, la etapa de recogida de datos podr ocupar de 4 a 6 semanas. Una vez toda la informacin necesaria ha sido recogida por el equipo, se realizar una reunin de trabajo en la que se pondrn en comn las averiguaciones sobre los respectivos subcriterios asignados. La duracin media de estas reuniones de trabajo es de un da o da y medio. La metodologa a seguir ser la siguiente:
Cada directivo detallar su subcriterio y expondr la informacin encontrada en forma de puntos fuertes y reas de mejora. El resto del equipo verifica que no falta ninguna faceta importante del subcriterio, confirmando de esta manera la lista de puntos fuertes y reas de mejora presentada. Cada componente del equipo puntuar el subcriterio y posteriormente, hasta alcanzar un consenso, se pondrn en comn todas las puntuaciones realizadas. (como se ver en la siguiente clase). Es conveniente contar con la participacin de facilitadores para asistir al equipo de direccin en las etapas de puntuacin y consenso. Recordar que este enfoque precisa de una excelente preparacin del equipo de direccin y de los facilitadores. Una vez identificadas las reas de mejora, la siguiente fase es la identificacin de proyectos de mejora. La metodologa que se propone a continuacin es aplicable a cualquier enfoque de Autoevaluacin que proporcione reas de mejora. Cada directivo se har responsable de un proyecto de mejora. Para llevar a cado estos proyectos es muy til la aplicacin del ciclo PDCA: P: planificacin del proyecto: plazos, recursos, responsables, indicadores. D: ejecucin del proyecto. C: verificacin de que el proyecto se ha llevado a cabo segn lo planificado. A: aprendizaje de los resultados del proyecto En ocasiones la realizacin de la autoevaluacin ofrece muchas reas de mejora y por consiguiente muchos potenciales proyectos de mejora. La organizacin debe ser capaz de: 1. Agrupar estas reas de mejora en proyectos comunes. 2. Priorizar estos proyectos. Para ello resulta muy til la matriz de priorizacin de proyectos. Esta matriz se basa en 2 factores: el impacto de las acciones de mejora en la organizacin y la dificultad de la organizacin en llevar a cabo las acciones consecuentes de los proyectos o planes de mejora. La figura siguiente muestra esta matriz. 163
Agrupacin de reas de mejora Priorizacin de potenciales proyectos de mejora +

PROYECTOS NO PRIORITARIOS PROYECTOS EN ESPERA PROYECTOS DE PRIORIDAD I
Dificultad en la implantacin del plan de mejora
PROYECTOS NO PRIORITARIOS
PROYECTOS EN ESPERA
PROYECTOS DE PRIORIDAD II
Impacto del proyecto en la organizacin. Magnitud de los resultados esperados
Una vez identificadas todas las reas de mejora, se les adjudica un nmero y se ubican en la matriz tal y como se muestra en el siguiente caso.
164
+
Agrupacin de reas de mejora Priorizacin de potenciales proyectos de mejora

PROYECTOS NO PRIORITARIOS 7 14 8 PROYECTOS EN ESPERA 10 12 13 1 PROYECTOS NO PRIORITARIOS 3 PROYECTOS EN ESPERA 4 9 5 PROYECTOS DE PRIORIDAD II PROYECTOS DE PRIORIDAD I 2 11 6
Dificultad en la implantacin del plan de mejora
Impacto del proyecto en la organizacin. Magnitud de los resultados esperados
Por ltimo habr que presentar los resultados de los proyectos en futuras nuevas reuniones de trabajo. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes de este enfoque.
ENFOQUE: REUNIN DE TRABAJO Debe ser realizado por organizaciones con poca experiencia en la realizacin de autoevaluaciones. VENTAJAS - Requiere gran implicacin por parte de la Direccin de la organizacin INCONVENIENTES - Se trata de un proceso poco firme y riguroso - Exige mucha preparacin
10.2. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN MEDIANTE "CUESTIONARIO"

El segundo escaln en la utilizacin de diferentes enfoques para realizar la autoevaluacin es el enfoque por "Cuestionario". Este enfoque se debe utilizar cuando la organizacin no tiene mucha experiencia en la realizacin de autoevaluaciones ya que les permite evaluar de un modo preliminar cual es el nivel de excelencia de la organizacin. El enfoque por cuestionarios necesita la utilizacin, para cada criterio, de cuestionarios tipo que permiten una categora de contestacin: S NO. Escala tipo Likert (de 1 a 4 de 1 a 5). Para cumplimentar los cuestionarios, la organizacin debe basarse en OPINIONES de las personas que la componen y no en HECHOS relevantes. La metodologa de cuestionarios tiene 2 grandes inconvenientes: 1. NO genera una relacin de puntos fuertes y reas de mejora. 2. NO permite calcular una puntuacin que facilite comparaciones. Otro pequeo inconveniente es que la calidad del diseo del cuestionario tiene una influencia decisiva en la validez de los resultados obtenidos, por lo que un mal diseo de cuestionarios puede llevar a la organizacin a conclusiones errneas sobre su situacin actual con respecto a los criterios del modelo EFQM. Para facilitar esta tarea a las organizaciones la EFQM ha perfeccionado un cuestionario que permite evaluar, de un modo inicial, en que nivel de excelencia se encuentra una organizacin. Contiene 50 preguntas que cubren los nueve criterios de su Modelo de Excelencia. 165
A continuacin se muestra uno de estos cuestionarios. Criterio 1: Liderazgo

Subcriterio 1a. Desarrollo de la misin, visin y valores por la parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.
1. Se encuentran definidas por escrito la misin, visin y valores de la organizacin? 1 2 3 4 2. Ha participado la direccin en la definicin de la misin, visin y los valores de la organizacin? 1 2 3 4 3. Impulsan su desarrollo y actan como modelo de referencia para el resto de la organizacin? 1 2 3 4 4. Estos principios y valores son conocidos por todos los empleados? 1 2 3 4 5. Participan y se involucran directamente los mandos en las acciones de formacin? 1 2 3 4 6. Se emplean las reuniones con el personal para difundir y promover los principios de Calidad Total? 1 2 3 4 7. Se producen contactos informales de los mandos con el personal? 1 2 3 4 8. Participan los mandos en los equipos de mejora? 1 2 3 4 9. Se dispone de un sistema de encuestas al personal en el que se incluyan preguntas sobre la eficacia de su gestin y el compromiso de los mandos con la Gestin de la Calidad Total? 1 2 3 4 10. Se establece un presupuesto anual para los programas de Calidad Total? 1 2 3 4 11. Se destinan fondos a la formacin, equipos de mejora, programas de mejora de la calidad, etc.? 1 2 3 4 12. Existe un mecanismo formal para priorizar las actividades de mejora y su financiacin? 1 2 3 4 13. Se facilita la participacin de los empleados en los programas de formacin y equipos de mejora? 1 2 3 4
166
14. Se forma a los empleados en tcnicas de trabajo en equipo para fomentar la creatividad e innovacin? 1 2 3 4 15. Se estimula y anima la asuncin de responsabilidades (empowerment) de los empleados? 1 2 3 4 16. Se emprenden acciones de mejora como fruto de las actividades de aprendizaje? 1 2 3 4 17. Revisa y mejora la direccin la efectividad del liderazgo a partir de los resultados de las encuestas u otras informaciones disponibles? 1 2 3 4
En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque.
ENFOQUE: CUESTIONARIOS VENTAJAS - Se basa en opiniones - Es sencillo INCONVENIENTES - No genera una relacin de puntos fuertes y reas de mejora - No permite comparaciones - Depende mucho del cuestionario
10.3. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN MEDIANTE MATRIZ DE MEJORA.

El tercer escaln en la utilizacin de diferentes enfoques para realizar la autoevaluacin es el enfoque mediante matrices de mejora. En el enfoque de autoevaluacin por "Matriz de Mejora", debemos disponer de una matriz con nueve columnas, en cada una de las cuales se refleja uno de los nueve criterios del Modelo EFQM. En cada columna habr "n" niveles que pertenecen a distintos grado de logro en cada uno de los criterios, a juicio del evaluador.
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 Criterio 9 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6 Nivel 7 Nivel 8 Nivel 9
Nivel 10
167
El uso de esta matriz es adaptable a cualquier nivel de la empresa, aunque para obtener mayor utilidad es necesario aportar la implicacin directa de la direccin. Adems, se trata de un proceso que se basa en OPINIONES por lo que resulta ms sencillo para aquellas organizaciones con poca experiencia en la autoevaluacin. Sin embargo, es muchas ocasiones las organizaciones se encuentran con dificultades para disear una matriz. La EFQM aconseja cuatro fases para su desarrollo:
PRESENTACIN
PUNTUACIN
CONSENSO
MEJORA
Presentacin: En una reunin con el equipo (es necesario realizar una fase 0 de seleccin del equipo), se le presenta la matriz, detallando los objetivos del proceso. Puntuacin individual: Se realiza una valoracin inicial de la matriz por cada uno de los componentes del equipo. El proceso de puntuacin se detalla en la siguiente clase. Reunin de consenso: Transcurrida, aproximadamente, una semana el equipo se vuelve a reunir, esta vez, con un facilitador formado y se vuelve a puntuar hasta alcanzar el consenso. Planificacin de acciones de mejora: Reunido el equipo de evaluacin, utiliza los datos obtenidos en la reunin de consenso, para definir y poner en marcha los planes de accin que como ya hemos visto deben realizarse siguiendo el proceso PDCA. La sencillez y la rapidez de ejecucin son las principales ventajas de este enfoque. Su mayor inconveniente es que no generar una relacin de puntos fuertes y reas de mejora; constituyndose en una herramienta muy poco til para la planificacin de la empresa y un mtodo tan sumamente simplificado que no llega a puntuar al nivel de subcriterio. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque.
ENFOQUE: MATRIZ DE MEJORA 168 VENTAJAS - Es un proceso sencillo y rpido - Requiere la implicacin de la Direccin - Se basa en opiniones INCONVENIENTES - Se trata de un proceso poco firme y riguroso - No punta a nivel de subcriterios - No proporciona una relacin de puntos fuertes y reas de mejora - La elaboracin de la matriz puede ser complicada
10.4. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN POR FORMULARIOS O PORTAFOLIOS.

El cuarto escaln en el uso de diferentes enfoques es la utilizacin del portafolio o tambin conocido por autoevaluacin mediante "Formularios" o enfoque proforma. Se trata de una autoevaluacin basada en HECHOS, con una metodologa sencilla y que adems, a diferencia de los enfoques que hemos tratado hasta ahora, proporciona a la organizacin un conjunto de puntos fuertes y reas de mejora. Sin embargo, este tipo de enfoques requiere de la organizacin un grado de madurez en la autoevaluacin y en el proceso de puntuacin y consenso elevados. Para llevar a cabo esta autoevaluacin los pasos a seguir son lo siguientes.
PRESENTACIN
AUTOEVALUACIN
PUNTUACIN
MEJORA
Con anterioridad a comenzar este proceso de autoevaluacin, y como en los anteriores enfoques, es necesario identificar y constituir el equipo que realizar la autoevaluacin. La formacin de este equipo en importante para el xito del proyecto. A continuacin, es necesario preparar un formulario para cada subcriterio. En el mismo deben figurar: La descripcin del subcriterio. Las reas a tratar. La identificacin de puntos fuertes. La identificacin de reas de mejora. Las evidencias encontradas en la organizacin. La puntuacin obtenida. Esta puntuacin puede realizarse bien directamente o empleando la lgica REDER (este tema se trata en la clase 2). En la segunda fase el equipo de la organizacin debe cumplimentar el cuestionario identificando mediante HECHOS y evidencias los puntos fuertes de la organizacin con respecto al subcriterio y las reas de mejora. En la tercera fase un equipo diferente al que ha realizado la autoevaluacin, efectuar la puntuacin del subcriterio a partir de la informacin que aparece en el formulario. Es recomendable que el equipo de puntuacin est compuesto por personal no relacionado con el que ha preparado la autoevaluacin, si es posible externo a la propia organizacin y que se encuentre altamente cualificado. Por ltimo, y como en otros enfoque es necesario establecer y ordenar los planes de mejora, incluyendo el seguimiento peridico por la direccin. La principal ventaja de este enfoque es que ofrece una relacin de puntos fuerte y reas de mejora con una gran sencillez de ejecucin. Su mayor inconveniente es que puede que en estos formularios no se recoja toda la realidad de la empresa, dando lugar a un resumen incompleto de la misma. 169
En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque. ENFOQUE: FORMULARIOS/PORTAFOLIOS VENTAJAS - Proporciona una relacin de puntos fuertes y reas de mejora - Es metodolgicamente sencillo INCONVENIENTES - No recoge toda la realidad de la organizacin - Exije mucha preparacin - Se basa en hechos (ms complejo)
10.5. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIN POR SIMULACIN DE PRESENTACIN AL PREMIO

Como su nombre indica este enfoque supone desarrollar un documento similar al utilizado como presentacin al Premio Europeo a la Calidad u otros de mbito nacional o provincial. Supone redactar un documento completo de la organizacin en comparacin con todos los criterios del modelo. Se trata del ltimo peldao en los enfoques de la autoevaluacin, y, por tanto, el ms complejo y el que requiere de la organizacin y de su personal un mayor grado de madurez en la autoevaluacin. Se trata de una evaluacin por HECHOS lo que supone un grado mayor de dificultad y de formacin por parte de los evaluadores. Su complejidad lo hace impracticable para algunas organizaciones, fundamentalmente si es la primera vez que realiza su autoevaluacin. Las fases de la evaluacin mediante este enfoque son las siguientes:
170
SELECCIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
- Director del proyecto - Miembros de la Alta Direccin - Miembros del equipo
ELABORACIN DEL DOCUMENTO
APROBACIN POR LA DIRECCIN - Visita in-situ - Reunin de consenso - Puntuacin - Preparacin del informe para la direccin
EVALUACIN
MEJORA
En primer lugar, la direccin de la organizacin nombra un Director de Proyecto, cuya misin principal es coordinar los trabajos de redaccin del documento final y darle coherencia. A continuacin se debes seleccionar los miembros de los equipos que realizarn la autoevaluacin. Una manera idnea de configurar los diferentes equipos es asignar a un miembro de la alta direccin a cada uno de los criterios del modelo, y que stos a su vez formen los equipos. Los miembros de estos equipos son los responsables de seleccionar informacin y redactar los documentos que constituirn la memoria de dichos criterios. Una vez preparado el documento final, este debe ser presentado a la direccin de la empresa para someterlo a su aprobacin. Una vez aprobado el documento, debe ser puntuada por un equipo de evaluadores formado, los cuales debern: 1. Establecer la puntuacin de la organizacin a travs del anlisis de la memoria. 2. Identificar los puntos fuertes y reas de mejora de la organizacin. Para obtener la puntuacin, el equipo de evaluadores deber, en primer lugar, estudiar la memoria presentada por la organizacin. A continuacin realizar una visita in-situ en las instalaciones de la organizacin. Con los datos obtenidos se realizar la sesin de consenso de la cual saldr la puntuacin definitiva de la organizacin. Por ltimo, el equipo evaluador presentar un informe a la direccin de la organizacin en la que se indicada la puntuacin obtenida y los puntos fuertes y reas de mejora. Se recomienda, como en los anteriores enfoques, que los evaluadores sean ajenos a la unidad en que se ha desarrollado la autoevaluacin, bien sean divisiones de una empresa o la empresa completa. El proceso descrito es similar al utilizado con una candidatura al Premio Europeo a la Calidad. Seguidamente el equipo directivo, a partir del informe de los evaluadores, definir los planes de mejora (ciclo PDCA) estableciendo las prioridades entre los mismos y realizando su seguimiento peridico. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque. 171
ENFOQUE: SIMULACIN AL PREMIO VENTAJAS - Es el enfoque ms completo - Ofrece los mejores resultados - Identifica mejor las reas de mejora INCONVENIENTES - Se trata de un proceso muy complejo y laborioso - Exije mucha preparacin y experiencia - En ocasiones, la memoria no recoge la realidad de la empresa - La direccin suele desentenderse del proyecto
10.6. SELECCIN DEL ENFOQUE DE LA AUTOEVALUACIN.

Una vez analizadas las metodologas y las ventajas e inconvenientes de cada uno de los enfoques propuestos debemos describir cul es el proceso que debe seguir una organizacin para seleccionar el enfoque que ms le interesa. Fundamentalmente, cada organizacin deber seleccionar el enfoque que ms se adapte a los objetivos previamente definidos para el proceso de autoevaluacin y que mejor se ajuste a su experiencia y a su cultura. Para ayudarnos a esta seleccin la organizacin deber plantearse las siguientes cuestiones: Cul es el objetivo de la autoevaluacin? Se encuentra totalmente comprometida la direccin con el proyecto? Trabajar activamente la direccin? El equipo directivo conoce el Modelo EFQM y las tcnicas de puntuacin? Para realizar las funciones de facilitadores y evaluadores Dispone la empresa de personal formado? Podemos tener la colaboracin de consultores externos? 172 En el proceso de planificacin, se utilizarn los planes de mejora nacidos como consecuencia de la autoevaluacin? Realizaremos un seguimiento sistemtico de los proyectos de mejora obtenidos? Utilizaremos las valoraciones para compararnos con otras empresas similares o entre divisiones de nuestra propia organizacin? Es deseo de la organizacin repetir el proceso de autoevaluacin en aos siguientes? Aspira la empresa a presentarse como candidata a algn premio de calidad? En la siguiente tabla, se muestran los enfoques ms apropiados para cada una de estas respuestas.
CONDICIONANTES
Direccin no formada ni dispuesta a participar
ENFOQUES APROPIADOS
- Formularios - Matriz de mejora - Cuestionario de autoevaluacin
Obtener una relacin de puntos fuertes y reas de mejora como base a la planificacin empresarial
- Simulacin de presentacin al premio - Formularios - Reunin de trabajo
Reiteracin de la autoevaluacin anual o bianualmente. Presentacin futura a un Premio de Calidad Disponer de una valoracin numrica que nos permita medir nuestros propios logros y compararnos con otras organizaciones Slo pretende iniciarse en el proceso de autoevaluacin
Simulacin de Presentacin al premio
- Simulacin de Presentacin al premio - Formularios - Matriz de mejora - Cuestionario de autoevaluacin
Perfeccionamiento progresivo en las autoevaluaciones
De los ms sencillos a los ms complejos
Existen muchas organizaciones, sobre todo aquellas que tienen mayor experiencia en la realizacin de autoevaluaciones, que optan por la combinacin de varios de estos enfoques, obteniendo la suma de las ventajas de los mismos. Otro modo de seleccionar el tipo de enfoque es utilizar una matriz de madurez/esfuerzos. Esta matriz proporciona un plano en el cual la empresa debe identificarse y puede encontrar su enfoque apropiado.
173
Identificacin de enfoques de autoevaluacin +

Cuestionario particularizado a la organizacin Cuestionario estandar + Reunin de trabajo Matriz de mejora estandar + Reunin de trabajo Cuestionario elemental Matriz mejora estandar Formulario con facilitadores externos Formulario o portafolio Reunin de trabajo Cuestionario estandar Matriz mejora particularizada SIMULACIN AL PREMIO Formulario + Reunin de trabajo Cuestionario avanzado
Grado de madurez de la organizacin en la realizacin de autoevaluaciones. Conocimiento del modelo
Esfuerzo necesario por parte de la organizacin para llevar a cabo un proyecto de autoevaluacin
10.7. LA AUTOEVALUACIN COMO BASE PARA LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL

Como ya hemos estado viendo durante todo el documento, el objetivo de la Autoevaluacin es facilitar a la direccin de una organizacin el conocimiento de cmo se encuentra en relacin a un conjunto de criterios descrito en un modelo de excelencia empresarial, indicndoles con claridad cules son sus puntos fuertes y reas de mejora. Pero este conocimiento de puntos fuertes y reas de mejora, por si solos, no son suficientes; para mejorar su gestin, habr de tomar decisiones basadas en los descubrimientos de la autoevaluacin. En la descripcin de los enfoques, anteriormente desarrollada, hemos visto que todos acaban determinando planes de accin dirigidos a solucionar las reas de mejora reconocidas. Es necesario que estos planes de mejora se integren en el proceso general de planificacin de la organizacin y que cuenten con los recursos necesarios para su implantacin. Slo de esta forma podremos asegurar su efectividad. Resulta nefasto para una organizacin, pensar en generar un plan de accin para cada rea de mejora, ya que esta decisin les conducira a un acomplejamiento innecesario del proyecto. Tal y como hemos visto, lo realmente operativo consiste en: 1. Crear un pequeo nmero de planes de accin que influyan en varios subcriterios a la vez, estando adems en concordancia con el resto de procesos y mecanismos de la empresa 2. Priorizar los planes propuestos y abordar los ms influyentes en los resultados que alcance la organizacin. La integracin de los planes de accin en el proceso de planificacin de la empresa depende de: Del grado de excelencia de la organizacin De su proceso de planificacin La experiencia en la prctica de autoevaluaciones. La EFQM describe 4 niveles diferentes en las que podemos encontrar una organizacin en funcin de cmo integra su autoevaluacin dentro de su proceso de planificacin empresarial. En el grfico siguiente se muestran estos niveles.
174
NIVEL III
NIVEL IV Revisin y mejora de la poltica de calidad (misin, visin y valores) Implantacin y revisin
Proceso de evaluacin de la organizacin
El proceso de planificacin da lugar a un plan nico e integrado, empresarial y de mejora
Proceso de evaluacin de la excelencia
El proceso de planificacin da lugar a un plan nico e integrado, empresarial y de mejora
Datos de la autoevaluacin y de la planificacin tradicional
Proceso de direccin de la revisin NIVEL II El proceso de planificacin da lugar a un plan empresarial y de mejora combinado
NIVEL I
MISIN - VISIN - VALORES Anlisis de datos de planificacin tradicionales
Proceso de autoevaluacin
Identificacin de acciones de mejora y establecimiento de prioridades
Planificacin estratgica del comit de direccin para la elaboracin del plan de la organizacin
El proceso de autoevaluacin arroja datos suficientes para la planificacin de la mejora
PLAN INTEGRADO Se obtienen y analizan otros datos necesarios para el modelo de la EFQM Implantacin y revisin
175 En el primer nivel se encuentran las organizaciones que realizan por separado su planificacin empresarial y el anlisis de sus resultados de la autoevaluacin, para posteriormente configurar un nico plan empresarial. En un segundo nivel, los procesos de recopilacin de datos mediante la planificacin tradicional y los resultantes del proceso de autoevaluacin siguen separados. El avance en este nivel consiste en que la autoevaluacin usar datos recogidos para el proceso de planificacin tradicional, y, posteriormente, el resultado de la autoevaluacin se convertir en un "input" al proceso general de planificacin empresarial. El resultado final en este nivel de planificacin en la consecucin de un nico plan combinado empresarial y de mejora. En el tercer nivel, se produce la integracin de los datos correspondientes a la planificacin tradicional, en un nico conjunto de datos, con los empleados en la autoevaluacin. De esta manera el proceso completo de evaluacin empresarial se realiza siguiendo la lgica y la estructura del Modelo EFQM. El proceso de planificacin seguido por la organizacin proporciona un nico plan empresarial y de mejora. Por ltimo, el nivel ms avanzado consiste incluir en la evaluacin empresarial los procesos de: Revisin y mejora de la poltica de calidad de la empresa (su misin, visin y valores). Proceso de direccin de la revisin.
11. MEDIATECA
Introduccin a la excelencia. ISBN: 90-5236-076-6 EFQM, 2002 Conceptos fundamentales de excelencia . ISBN: 90-5236-448-6 EFQM, 2002 Modelo EFQM de excelencia en el sector pblico. ISBN:90-5236-323-4 EFQM, 2004 Modelo EFQM de excelencia para la pequea y mediana empresa. ISBN: 90-5236-341-2 EFQM, 2004 Implantacin del modelo EFQM de excelencia. ISBN: 90-5236-188-6 EFQM, 2004 Hayes, Bob E Como medir la satisfaccin del cliente Gestin 2000, 14/10/2004 Membrado Martnez, Joaqun Innovacin y mejora continua segn el modelo EFQM de excelencia Daz de Santos, 2002 Membrado Martnez, Joaqun La gestin empresarial a travs del modelo europeo de excelencia de la EFQM Daz de Santos, 1999 Membrado Martnez, Joaqun La calidad total segn el modelo EFQM de excelencia: un planteamiento estratgico Economa 3, 2001 William J.Stanton and Charles Futrell Fundamentals of Marketing McGraw-Hill, 1987 Mass Prez, Xavier; Tort-Martorell Llabrs, Xavier EL MODELO EFQM APLICADO A LA UNIVERSIDAD. UN CASO PRCTICO Ediciones UPC, 2000
179
12. GLOSARIO
A A B C C E E E
lianzas: Relaciones de trabajo entre dos o ms partes que crean un valor aadido para el cliente. Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint ventures, participantes de una alianza. utoevaluacin: Examen global, sistemtico y peridico de las actiivdades y resultados de una organizacin, comparados con el Modelo EFQM de Excelencia
enchmarking: Es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemtica y continua con la finalidad de identificar el punto de referencia (benchmarking o el mejor), compararse con l e identificar e implantar las prcticas o mtodos que capacitarn a quien las lleve a cabo para convertirse en "el mejor". alidad: Conjunto de las propiedades y caractersticas de un producto (proceso, bien o servicio) que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente, establecidas o implcitas. lientes externos: Los clientes externos a la organizacin, entre los que pueden estar otros clientes que forman parte de la cadena de distribucin.
FQM: Fundacin Europea para la Gestin de Calidad 183
strategia: la determinacin de las metas bsicas a largo plazo y los objetivos de una empresa, adoptando los planes de accin para su consecucin y asignando los recursos necesarios para alcanzarlas. xcelencia: Prcticas sobresalientes en la gestin de la organizacin y logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.
G G G
estin de la calidad: Aspecto de la funcin general de la gestin que determina y aplica la Poltica de la Calidad. La gestin de la calidad incluye: la planificacin estratgica, la asignacin de los recursos y otras actividades sistemticas, tales como la planificacin, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad. estin de procesos: Sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de la organizacin, mediante la idenficacin, seleccin, descripcin, documentacin y mejora de procesos. rupos de inters: Todos aquellos grupos que tienen inters en una organizacin, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno, legisladores.
I L
nformacin: el conjunto de datos que, procesados de modo adecuado, permiten tomar decisiones a los individuos que forman parte o estn relacionados con la organizacin.
deres: Aquellas personas que coordinan y equilibran los inters de todos los grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin, incluidos el equipo de direccin, los dems directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la funcin de liderazgo.
184
M P P P R R S S S V V
isin: Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin. Describe por qu existe el negocio o funcin.
ercepcin: La opinin de un individuo o grupo de personas.
ersonas: La totalidad de individuos empleados en la organizacin, incluidos los contratados a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos especficos. roceso: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. EDER: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin.
endimiento: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organizacin o proceso.
istema de gestin: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. ociedad: Todos aquellos a quienes afecta la organizacin, o que se creen afectados por ella, a excepcin de las personas que trabajan en dicha organizacin, sus clientes y parteners. ugerencia de mejora: Toda aquella propuesta que contribuya a mejorar en la empresa una situacin, rea, proceso o actividad en su ms amplio sentido.
alores: Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin y determinan todas sus relaciones (por ejemplo: confianza, apoyo, principios). isin: Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro.

El Modelo EFQM Como Base para La Gestion de Las Organizaciones

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EL MODELO EFQM COMO BASE PARA LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES

Jos Miguel Carot Sierra Jos Jabaloyes Vivas

10. La autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11. Mediateca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

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3. PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO EFQM

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3.2. PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA

Orientacin hacia los resultados Responsabilidad Laboral Orientacin al cliente

Liderazgo y coherencia de objetivos

Aprendizaje Innovacin & Mejora continuos Desarrollo e implicacin de las personas

Gestin por procesos y hechos

3.2.1. Orientacin hacia los resultados

3.2.2. Orientacin al cliente

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3.2.3. Liderazgo y constancia en los objetivos

3.2.4. Gestin por procesos y hechos

3.2.5. Desarrollo e implicacin de las personas

3.2.6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

3.2.7. Desarrollo de Alianzas

3.2.8. Responsabilidad Social

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3.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM

Agentes facilitadores Personas

Resultados Resultados en personas

Alianzas y recursos Innovacin y aprendizaje

European Foundation for Quality Management

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CRITERIOS 6. Resultados en el Cliente

SUBCRITERIOS 6b. Indicadores de rendimiento 6a. Medidas de percepcin

REAS reas a abordar

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CRITERIOS 6. Resultados en el Cliente

SUBCRITERIOS 6b. Indicadores de rendimiento 6a. Medidas de percepcin

REAS reas a abordar

En los siguientes apartados se desarrollan completamente todos los criterios.

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3.4. LOS PRINCIPIOS DE EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO

Gestin por proceso

Proceso Desarrollo Desarrollo continuo de persode aprendi- de alianzas nas zaje

Alianzas Procesos R. Clientes R. personas R. sociedad R. clave

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

3.4.1. Orientacin hacia los resultados

3.4.2. Orientacin al cliente

3.4.3. Liderazgo y constancia en los objetivos

3.4.4. Gestin por procesos y hechos

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

3.4.5. Desarrollo e implicacin de las personas

3.4.6. Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos

3.4.7. Desarrollo de Alianzas

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3.4.8. Responsabilidad Social

3.5. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

Proceso de autoevaluacin de la unidad

El proceso de planificacin elabora un plan de mejora

La gestin de las organizaciones segn el modelo EFQM de excelencia

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Fase 9. Revisin de la planificacin realizada Fase 10. Seguimiento del progreso