Business Model Et Innovation de Rupture

Mmoire Business Model et Innovation de rupture
Edouard Thurotte
Mots cls : Business Model, Innovation de rupture
Professional Thesis Enseignant tuteur : Isabelle Decoopman
Avril 2010
SKEMA BS
Business Model et Innovation
Remerciements
En prambule ce mmoire, nous souhaitions adresser nos remerciements les plus sincres aux personnes qui nous ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce mmoire ainsi qu la russite de cette formidable anne SKEMA. Nous tenons remercier sincrement Madame Isabelle DECOOPMAN, qui, en tant que responsable de mmoire, s'est toujours montre l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce mmoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'elle a bien voulu nous consacrer. Nous souhaitons galement remercier Madame Corinne POROLI pour ses conseils qui ont t une aide prcieuse ces derniers mois. Nos remerciements sadressent enfin tous les entrepreneurs qui ont accept de rpondre nos questions avec gentillesse. Nous tenons ainsi remercier Frdric MOMBOISSE de la FNAC et de la FEVAD, Damien ROUE de Citydeal, Michel KOTSLINKI de Systemes-E, Olivier DESURMONT de Sineo, Yann SOILLY de Gaan, Florence TROS de Emova, Claude SURIN de ID-Act et Alexandre Woog et Benot Wocjiechowski de e-loue.
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Synthese
Le Business Model, terme encore trop souvent associ la Netconomie, est en train de se faire une place dans le vocabulaire des entreprises. Suite notre revue de littrature et notre acceptation de la dfinition de Amit & Zott agrmente des travaux de Demil & Lecoq nous avons enqut auprs des entreprises pour savoir comment le concept de Business Model est peru et quel est son lien avec linnovation (de rupture). En dehors des difficults dterminer avec prcision ce quest le Business model dune entreprise les interviews considrent les composantes de cette notion comme trs importantes en particulier lorsquil sagit de prsenter et dexpliquer leurs entreprises. Trs souvent, lexplicitation du Business Model est un outil de prsentation l'attention d'investisseurs potentiels. Il dcrit les modalits stratgiques et tactiques envisages pour que le projet/lentreprise produise des revenus. En effet, le concept sattache des variables ou des leviers afin de pouvoir dfinir son modle pour faire des affaires . En revanche, les divergences et approximations entre thorie et pratique nous ont amen nous poser des questions sur lutilit mme du Business Model, et en particulier sa relation avec linnovation. Tout dabord nous avons cherch savoir si la taille de lentreprise avait un impact sur le Business Model, malheureusement il ny que trs peu de travaux sur cette donne et nos entretiens principalement raliss sur des petites structures ne nous laissent quentrevoir certaines caractristiques. Ensuite, le lien entre innovation et Business Model est assez particulier car celui-ci peut tre cette innovation. Dans ce cas les deux sont fortement lis en revanche, un produit innovant nest pas forcment suivi dune volution dune Business Model et vice versa, aucun Business Model ne permet de crer linnovation lui seul. Enfin, connatre son Business Model et le comprendre est-il rellement important pour une entreprise ? Mme si largumentation selon laquelle le Business Model nest quun concept et que les entreprises ne lont pas attendu pour tre profitable est acceptable il faut nanmoins envisager le Business Model comme un bon outil danalyse de lentreprise et surtout de prsentation dans le cadre dun Business Plan. Il est de plus toujours intressant et pratique de mettre des mots simples pour caractriser tout un systme. Pour arriver ce degr dutilit le concept de Business Model doit passer un palier et sortir de son registre acadmique pour devenir pratique et tre applicable en situation relle.
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Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................... 3 Synthse .................................................................................................................................................. 4 Sommaire ................................................................................................................................................ 5 Introduction............................................................................................................................................. 6 1. A. B. C. D. 2. A. B. C. D. E. 3. A. B. C. D. Appropriation de la thorie ............................................................................................................. 7 Introduction : Naissance et volution du concept de Business Model ....................................... 7 Les ides fortes des trois diffrents courants de pense ............................................................ 9 Les points cls du concept de Business Model et de linnovation de rupture .......................... 12 La dfinition de son Business Model ......................................................................................... 15 Application lentreprise .............................................................................................................. 19 Introduction, nos premiers constats ......................................................................................... 19 La mthode employe lors des interviews................................................................................ 19 Les entreprises et personnes interroges ................................................................................. 20 Points de convergence .............................................................................................................. 23 Points de divergence ................................................................................................................. 26 Analyse et critiques personnelles .................................................................................................. 28 Introduction sur la divergence/convergence globale observe entre thorie et pratique ...... 28 La confrontation entre terrain et thorie.................................................................................. 28 Les ides originales, apports et rflexions critiques sur le sujet ............................................... 38 Notre proposition de Petit Business Model dinnovation ......................................................... 40
Conclusion ............................................................................................................................................. 44 Bibliographie.......................................................................................................................................... 45 Annexes ................................................................................................................................................. 47 A. B. C. D. E. F. Interview de Michel Kotlinski / Canne multifonction.................... Error! Bookmark not defined. Interview de Damien Rou / CityDeal ........................................... Error! Bookmark not defined. Interview de A. Woog et B. Wocjiechowski / E-loue ..................... Error! Bookmark not defined. Interview de Franois Momboisse / FEVAD .................................. Error! Bookmark not defined. Interview de Yann Soilly / Gaian.................................................... Error! Bookmark not defined. Interview de Claude Surin / Idact .................................................. Error! Bookmark not defined.
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Introduction
Le terme de Business Model, en vogue depuis quelques annes, est aujourdhui encore sujet controverse. Depuis que nous travaillons sur le sujet, nous navons cess de remarquer une divergence grandissante entre thorie et pratique. La premire partie de notre travail consistait faire une revue de ltat de lart concernant les Business Model, et nous nous sommes plus particulirement attachs au concept en cas dinnovation de rupture technologique. Durant la seconde phase de ce projet, nous avons voulu valider nos acquis thoriques par des interviews sur le terrain. Notre objectif principal tait de mettre en avant les points saillants du Business Model en cas dinnovation, que ce soit dans la thorie ou dans la pratique, et de montrer le chemin quil restait parcourir dun cot comme de lautre, afin darriver une dfinition stable et universellement valide du concept. Ce que nous avons remarqu ds le dpart, cest que le schisme entre donnes thoriques et pratiques tait immense, et que les entreprises lorigine dinnovation de rupture ntaient pas lgion. Nous allons tout au long de ce papier, vous rendre compte de nos dcouvertes et des points de confrontation avec ce que nous avions pu lire, et vous faire part de nos apports sur le sujet. Nous allons donc ici nous intresser la problmatique suivante:
Quelles est linfluence des Business Model sur la cration dinnovation de rupture ?
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1.
Appropriation de la theorie
A. Introduction : Naissance et volution du concept de Business Model

Business : Activit de production de biens et services incluant les aspects financiers, commerciaux et industriels. (Genesereth et Nilsson 1987). Model : Description simplifie et reprsentation dune entit ou dun processus complexe. (Osterwalder, Pigneur et Tucci, 2005). Quelque soit sa taille, son activit ou son but final, toute entreprise peut tre caractrise par un Business Model. Apparu durant la seconde moiti du XXme sicle, le Business Model est un concept maintenant trs rpandu depuis son mergence la fin des annes 1990. En effet, la dmocratisation de cette notion ces dernires annes nest pas un hasard. Cette priode a t marque par un certain nombre de mutations dordre la fois conomiques, rglementaires et technologiques, qui ont impliqu de profonds changements dans la manire de grer les entreprises. A travers ces mutations de nouveaux mtiers sont apparus, mais aussi la possibilit de faire appel de nouvelles sources de revenus et enfin les relations interentreprises se sont complexifies. Ces mutations ont entrain lapparition de nouveaux outils comme le Business Model. Bien souvent associ la Net-conomie, le Business Model semploie dsormais pour tout type de projet entrepreneurial, que ce soit de petite ou grande chelle. Trs souvent, lexplicitation du Business Model est un outil de prsentation l'attention d'investisseurs potentiels. Il dcrit les modalits stratgiques et tactiques envisages pour que le projet/lentreprise produise des revenus. L'expression "modle conomique" est employe pour expliquer trs prcisment comment les revenus seront gnrs. En effet, le concept sattache des variables internes et externes afin de pouvoir dfinir son modle pour faire des affaires . Afin de comprendre les contours de ce concept, il convient dans un premier temps de sintresser la naissance de celui-ci. Comme nous lavons voqu prcdemment, lapparition du concept de Business Model sexplique par trois facteurs technologiques, rglementaires et conomiques. Facteurs technologiques Deux facteurs technologiques ont eu une influence considrable sur la structuration des relations interentreprises : la numrisation et lessor dinternet. Le dveloppement de la numrisation et le dveloppement dinternet a entran une convergence technologique entre les rseaux informatiques de tlcommunication et de tldiffusion. Cette modification de lenvironnement technologique a transform les chanes de valeur traditionnelles de pratiquement chaque secteur. Point intressant : la courbe de tendance de lutilisation du terme Business Model suit celle du NASDAQ (fondamentalement lindice de cotation amricain des entreprises lies aux nouvelles technologies et lInternet). SKEMA BS 7 Business Model et Innovation
Facteurs conomiques Louverture des marchs a accru la concurrence travers le monde, complexifiant les modles daffaires. Lavantage concurrentiel tant lorigine de la cration de valeur, il a fallu penser un outil dvaluation stratgique permettant dvaluer les leviers de cette cration. Ainsi la gestion par la valeur est devenue un outil privilgi de pilotage, et est lorigine des transformations des chaines de valeur. Facteurs rglementaires Le grand mouvement international de drgulation et de globalisation a occasionn de grands bouleversements dans les entreprises. Par exemple la libralisation de certains secteurs (comme les Tlcoms) a donn naissance de nouvelles industries et de nouveaux mtiers. Pour les dirigeants ou entrepreneurs, le concept de Business Model permet de rpondre aux besoins danalyse de la complexification de lenvironnement daffaires. Les entreprises sont confrontes de profondes mutations dans leur activit comme la possibilit de gnrer de nouvelles formes de revenus ou la complexification des relations inter-firmes. La possibilit de gnrer de nouvelles formes de revenus pour lentreprise Lapparition de nouveaux mtiers grce aux progrs technologiques et aux drglementations a bien sr entrain lmergence de nouvelles formes de revenus. Par exemple, la Netconomie a permis denvisager des Business Models o lapporteur de revenus nest pas forcment lutilisateur du service (exemple : la publicit sur Internet). Ainsi la question du partage de revenus, devenue centrale dans lconomie numrique, demandait de nouveaux outils danalyse que lui apporte le Business Model. La complexification des relations inter-firmes Alliances, partenariat, accords, franchises (etc.) ont contribu faire merger des mta-rseaux entre les entreprises et bouleverser les schmas traditionnels de relation daffaires. De nouveaux concepts sont apparus, notamment lcosystme daffaires ou de constellation de valeur, auxquels la notion de Business Model est venue apporter une rponse. Evolution du concept de Business Model Dans la littrature, le concept de Business Model est pour la premire fois voqu au milieu du XXme sicle avec des auteurs comme Penrose (1959), Chandler (1962) Ansoff (1965) ou Andrews (1965). Toutefois, sa pleine acceptation prend place la fin des annes 1990. Timmers (1998) et Rappa (2001) sont les premiers noncer sa dfinition et ses classifications. Par la suite Chesbrough et Rosenbloom (2000), Linder et Cantrell (2000) ou Magretta (2001) seront amens dfinir ses composantes sans pour autant approfondir la dmarche. Ces dernires seront mises en avant par des auteurs comme Hamel (2000), Weill et Vitale (2001) ou Afuah et Tucci (2003). Enfin Gordijn (2002) ou Osterwalder (2004) sont les premiers mettre en vidence les composants conceptuels. Leurs travaux ont men la proposition de mta-modles de Business Model comme modles de rfrence et dontologies.
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Le concept de Business Model est aujourdhui utilis et apprci des managers car il offre une vision transversale de lentreprise, linverse parfois de la stratgie. lheure de linternet, de la monte en puissance des capitaux risque par fond dinvestissement et du LBO (Leveraged Buy Out) lexplicitation des mcanismes de cration de valeur est devenue priorit pour les entreprises.
B. Les ides fortes des trois diffrents courants de pense

Dans la littrature, trois grands paradigmes se dgagent. Ceux-ci sont complmentaires et nous avons souhait les aborder pour mieux cerner la notion de Business Model.
Le Business Model comme Revenue Model

Un Business Model dpeint le contenu, la structure et le mode de gouvernance des transactions qui sont mis en place pour crer de la valeur travers lexploitation dopportunits daffaire Amit et Zott (2001). Le premier courant de pense avoir clos sous limpulsion dauteurs comme Rappa (2000), Linder et Cantrell (2001) ou Amit et Zott (2001), sattardait principalement sur la notion de cration de valeur . Le Business Model est un outil danalyse qui permet de comprendre ses propres mcanismes de cration de valeur et ceux des concurrents. Bien que ntant pas consensuelle lpoque, et ne ltant toujours pas aujourdhui, les auteurs semblaient tous saccorder sur le fait que lunique caractristique mise en avant par les Business Model tait comment crer de la valeur ? . Ainsi la cration de valeur se dcline alors en 4 items : Lefficience des transactions reprsente la rduction des cots avec laugmentation des transactions. Plus une transaction sera rapide efficace et rpte, plus elle crera de valeur. La complmentarit de loffre porte sur le mcanisme de vente par lot ainsi un lot de biens et/ou services fournis ensemble a plus de valeur que ces biens fournis sparment. Le lock-in, forme de fidlisation, source de valeur potentielle dans la mesure o les clients sont motivs pour racheter des produits de la marque. En empchant/prvenant le client daller voir chez la concurrence, de la valeur se cre. Linnovation source de cration de valeur. En innovant dans ses produits, services, mthodes de production, distribution, marketing etc. mais en innovant dans la manire de faire des affaires et dorganiser son entreprise.
Ce paradigme met en avant le concept de business Model comme exclusivement ax sur la manire dont une entreprise fait des profits. Il reste encore aujourdhui largement rpandu dans le monde managrial, mais aussi dans le monde de la recherche.
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Efficience
Complme ntarit
Valeur
Lock-in
Innovation
Le Business Model comme le triptyque proposition de valeur, architecture de valeur et quation de profits
Le Business Model est la description pour une entreprise des mcanismes lui permettant de crer de la valeur travers : la proposition de valeur faite ses clients, son architecture de valeur, et de capter cette valeur pour la transformer en profit (quation des profits) Lehmann-Ortega (2008). Comme nous avons pu le voir prcdemment, le terme de Business Model sest souvent limit au concept de cration de valeur. Certains auteurs comme Laurence Lehmann-Ortega ont propos une dfinition du concept plus prcise et englobant de nouvelles dimensions. Le concept de Business Model nest plus ici limit la cration de valeur, et nest donc plus fondamentalement oppos la stratgie dentreprise dite classique. Au contraire, il vient se juxtaposer celle-ci pour dfinir un niveau intermdiaire de gestion (dit mso) afin de permettre toute entreprise damliorer sa productivit en sintressant celui-ci. Voici les composantes du triptyque qui permettent dapprofondir le concept de Business Model: La proposition de valeur qui comporte deux items : le type de client ou de march qui sadresse lentreprise, et le produit ou service propos au client. Cette proposition dcrit le Quoi de loffre, son attractivit, et les services aux clients. Larchitecture de valeur comprenant : La chaine de valeur interne de lentreprise (ensemble de tches raliser afin de livrer la proposition de valeur au client) et la chaine de valeur externe (fournisseurs, rseaux dentreprises). Elle dcrit le Comment de la production. Il faut noter que les clients peuvent avoir un rle dans le processus dinnovation de lentreprise, et ainsi ils peuvent se voir associs au rseau de valeur de celle-ci. Larchitecture de valeur repose sur la mise en uvre des ressources et aptitudes organisationnelles de la firme. 10 Business Model et Innovation
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Lquation de profits comprend quant elle la valeur capte par lentreprise, et la structure des cots et capitaux engags, ce qui reflte larchitecture de valeur. Cest la traduction financire du Business Model, assimilable son Return On Capital Employed (ROCE) cela prs quil est fait abstraction du mode de financement pour se concentrer uniquement sur le cycle dexploitation et dinvestissement.
Proposition de valeur Architecture de valeur Chaine de valeur interne et externe de l'entreprise Offre qui rsout un problme/ une attente Client /segment de march cibl par l'entreprise
Equation de profit Valeur capte par l'entreprise (CA, cot) Structure des cots et des capitaux
Le Business Model de la captation de valeur

Le Business Model dune organisation est lensemble de choix quelle fait pour gnrer des revenus Demil et Lecocq (2006). Dans ce groupe dauteurs le Business Model est un outil danalyse des ressources (ainsi que leurs combinaisons) et des comptences utilises afin de gnrer des revenus en proposant une offre au client. Cette approche vient complter celles plus classiques qui dcrivent comment lentreprise cre et capte de la valeur mais non ce quelle fait de cette valeur. Le modle RCOA (Ressources, Comptences, Offre, Activit) dvelopp par Warnier et al (2004) et Demil et Lecocq (2008) permet daffiner cette analyse. Cette approche permet de mettre en valeur plus prcisment les variables internes sur lesquelles le dcideur peut rellement agir, linverse de la stratgie qui sattarde plus sur lenvironnement. Ainsi le Business Model permet didentifier des leviers concrets qui peuvent tre actionns de faon innovante. Voici les 6 variables cls nonces par le modle qui sont de vritables leviers daction : Avec quelles ressources et comptences lentreprise cherche-t-elle gnrer des revenus ? Tout produit, service ou actifs de lentreprise peut tre une ressource, si tant est quil peut apporter un revenu lentreprise, contrairement la dfinition dune ressource en stratgie. Qui exploite les ressources et les comptences ? SKEMA BS 11 Business Model et Innovation
Il existe trois formes traditionnelles dexploitation des ressources (modes de gouvernance) : les marchs, firmes et rseaux. Les ressources peuvent tre exploites simultanment dans plusieurs types de gouvernance, et de manires diffrentes les unes des autres. Qui paye pour lacquisition ou lutilisation des ressources ? Traditionnellement le client est celui qui paye directement la ressource, que ce soit pour son acquisition ou son utilisation. Toutefois nous lavons vu prcdemment, une source de revenu peut revtir une multitude de formes, mais toujours dans le but de fournir des revenus. Quelle est la structure des revenus ? La rpartition des revenus acquis par le biais des diffrentes sources est primordiale, car elle implique une dfinition de ceux qui crent de la valeur dans lentreprise. Dans lapproche Business Model, les choix de rpartition de revenus entre les types de clientles dfinissent le pouvoir de ngociation des clients. Comment est rmunre la vente ou lutilisation des ressources ? Les choix de facturation influencent la politique tarifaire et qualitativement limage de lentreprise. La frquence des paiements, quant elle, influence les flux financiers de la firme. Quels cots et structure organisationnelle implique le Business Model ? Les cots impliqus dans chaque choix que fait lentreprise et lexploitation des ressources vont dfinir son Business Model.
Ressources et comptences gnreratrices de revenus Cots et structure organisationn elle impliques
Acteurs qui utilisent ces comptences
Business Model
Rmunration de lutilisation de ces ressources Acteurs payant lutilisation/ac quisition des ressources
Structure des revenus
C. Les points cls du concept de Business Model et de linnovation de rupture
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Stratgie et Business Model, deux concepts complmentaires

Le Business Model est un concept qui contribue au processus de rflexion stratgique. En stratgie lobjectif principal de la discipline est le gain dun avantage concurrentiel. Dans un Business Model, cette distinction est moins pertinente car les dcisions concernent les sources de revenus, et non lavantage que peut gnrer la perte ou le gain dune position de domination sur le march. Le Business Model est un lieu de confrontation des forces macro et micro-structurelles, quon pourrait qualifier de mso . Le Business Model est une approche fonctionnelle de plus facilement adaptable aux organisations mono-activit ou aux petites entreprises. En effet, les variables issues du Business Model sont plus facilement manipulables car elles sont des leviers concrets.
Les deux types de Business Model

On distingue deux types de Business Model. Le premier est le Business Model gnrique, qui dsigne les caractristiques communes plusieurs acteurs d'un secteur ou de plusieurs secteurs (les entreprises lowcost par exemple). Le second type est le Business Model spcifique, qui dfinit l'ensemble des choix effectus par une entreprise singulire dans son secteur. Toutefois il est difficile dtablir un Business Model rfrent par secteur dactivit. En effet le Business Model est troitement li lenvironnement et au contexte dans lequel il est volue et qui en fait son unicit.
Le Business Model, un outil daide la dcision

Lutilisation de loutil Business Model permet de : Comprendre ses propres mcanismes de cration de valeur et ceux des concurrents. Apprhender ses ressources, ses aptitudes organisationnelles et son portefeuille de comptences. Avoir une vision transversale de son modle daffaires en intgrant diffrentes dimensions et entits oprationnelles.
Pour le porteur de projet, le Business Model sert de point dappui pour la prise de dcision. Il permet une meilleure comprhension de son rseau daffaires et permet de mieux valoriser le projet.
Les cinq grandes fonctions du Business Model (Osterwalder, Pigneur, Tucci 2005)
Protger
Manager
Anticiper
Analyser
Comprendre
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Lvolution des Business Models

Le Business Model est un outil volutif qui doit tre rgulirement modifi, repens et implment. Les raisons sont simples, et tout porteur de projet doit tre conscient de ces faits. Ainsi on peut identifier cinq facteurs qui peuvent amener faire voluer un Business Model : Le besoin de barrer la concurrence Le besoin de rpondre une mutation sur son march Lopportunit damliorer une offre Lopportunit de profiter dune innovation technologique Lopportunit dattirer de nouveaux consommateurs sur ses offres
Innovation et Business Model

On entend par innovation technologique de produit la mise au point/commercialisation dun produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des services objectivement nouveaux ou amliors. Par innovation technologique de procd, on entend la mise au point/adoption de mthodes de production ou de distribution nouvelles ou notablement amliores. Elle peut faire intervenir des changements affectant sparment ou simultanment les matriels, les ressources humaines ou les mthodes de travail Organisation de coopration et de dveloppement conomiques (1997). Linnovation en entreprise peut prendre quatre diffrentes facettes, selon la typologie de lOCDE : Linnovation Produit, lancement sur le march dun produit ou service nouveau (ou amlioration dun existant) Linnovation Processus, nouvelles mthodes (ou amlioration notable) de production ou de distribution Linnovation Marketing, innovation sur les fameux 4P Linnovation Organisationnelle, comme la nouvelle structuration de lentreprise
Nous lavons vu prcdemment, le Business Model est un outil danalyse volutif qui part sa nature est totalement adapt la modlisation dune innovation. Dans le cadre dune innovation, le Business Model permet de : Articuler la proposition de valeur Identifier un segment du march Dfinir la structure de la chaine de valeur Estimer les cots de structure et le potentiel de profit Positionner lentreprise dans le rseau de valeur (fournisseurs, consommateurs) Formuler lavantage comparatif qui permettra lentreprise de surpasser ses concurrents
Dans la littrature on peut discerner quatre modles dinnovations, dont lune, linnovation de rupture est la thmatique de notre mmoire (voir par ailleurs). SKEMA BS 14 Business Model et Innovation
Linnovation Incrmentale ne bouleverse pas ni les conditions techniques, ni le march et est qualifie de modeste. On lassimile une amlioration plus quun changement radical (ex : la souris optique). Linnovation par Adjacence march qui pousse une entreprise stendre sur de nouveaux marchs en sappuyant sur ses qualits intrinsques (ex : Gilette et les rasoirs pour femmes). Linnovation par Adjacence Produit / Technologie, qui se focalise sur le dveloppement de nouveaux produits, services et comptences sur le march propre lentreprise (ex : Intel et ses processeurs). Linnovation de Rupture qui transforme totalement le domaine auquel elle sapplique et cre mme de nouveaux besoins chez les clients. Elle change totalement la donne pour lentreprise (ex : limprimerie ou le MP3)
D. La dfinition de son Business Model

Afin de proposer un mode de construction de Business Model, nous avons choisi de nous appuyer sur le triptyque de Lehmann-Ortega ainsi que les rcents travaux de Demil, Lecocq et Sthler. Patrick Sthler, consultant en innovation chez FluidMinds, a mis au point un canevas pour aider la cration de son Business Model (2009). Au triptyque Proposition de valeur/Architecture de valeur/Equation de profit, il y ajoute la dimension Culture et Valeurs de lentreprise.
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Construire son Business Model La proposition de valeur et les clients

La proposition de valeur "La valeur est le concept conomique refltant ce quun acheteur payera pour un produit ou un service (Chesbrough et Rosenbloom, 2002). Le rle fondamental et conomique dune entreprise est de crer de la valeur, la rpartir et capter cette rpartition. La proposition de valeur, telle que nous la considrons ici, doit reposer sur des ressources et des comptences matrises par lentreprise et dcrit le quoi de loffre. Cest en quelque sorte la formalisation de lide de loffre et met en valeur sa construction. De nombreux lments contribuent la cration de valeur et peuvent tre intgrs la proposition de valeur. Par exemple : la performance, le prix, limage de marque, la nouveaut, etc. Lentreprise devra rpondre ces deux questions : Quelle est lide ? (Do vient-elle ? Est-elle protge ?) Lide concide-t-elle avec une opportunit daffaires ? (Quels sont les critres gnriques ? Opportunits et menaces du march vis ?)
Les clients Lobjectif de cet item est de connatre et comprendre qui sont les clients du projet. Le Business Model doit expliciter les diffrents segments viss par lentreprise et caractriser leurs besoins. Dans certains Business Models, les clients participent la cration de valeur, cest pourquoi il est important des bien les cerner. Le porteur de projet devra rpondre ces deux questions : Qui sont vos clients et quelle segmentation souhaitez-vous tablir ? (Profils, rentabilit, etc.) Loffre est-t-elle diffrencie ? Quels sont les canaux de communication et distribution ?
Construire son Business Model Larchitecture de valeur

Larchitecture de valeur est lensemble des tches mises en uvre par lentreprise pour dlivrer la proposition de valeur. Elle sarticule autour de cinq items: loffre, larchitecture de distribution, la chane de valeur, les comptences cls et le rseau de partenaires. Par loffre on entend dterminer ce que lon veut rellement proposer au client afin didentifier quelles sont les tches mettre en uvre pour rpondre la proposition de valeur. De mme larchitecture de distribution permet de comprendre comment lentreprise doit atteindre ses clients. La chane de valeur telle quelle est voque dans le modle se rfre la chane de valeur interne telle que Michael Porter la dfini. Utilise en stratgie, cette cartographie reprsente lentreprise et ses services dcomposs en activits cratrices de valeur. Elle se dcompose en 2 types dactivits : les activits principales et les activits de support.
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Exemple d'activits principales dans la chane de valeur de Porter :
(Source Strategie4Innovation) Il sagit ici de rpondre aux questions : Quelles sont les ressources tangibles et intangibles ncessaires au projet ? Comment les agencer, les utiliser ? Il convient galement pour lentreprise de dterminer les comptences cls mettre en uvre pour mener bien cette proposition de valeur. Ainsi lentreprise doit se demander quelles sont les comptences dvelopper pour crer des avantages concurrentiels. Paralllement il faudra envisager son rseau de partenaires quon peut galement considrer comme la chane de valeur externe. Quelles ressources vont apporter les partenaires ? Bien souvent, les cooprations, partenariats ou alliances permettent damliorer la proposition de valeur. Quelles sont les comptences cls que lentreprise va conserver, et quelles sont celles quelle va confier des partenaires ?
Construire son Business Model Lquation de profit

Pour tablir lquation de profit, il faut mettre en exergue la structure des cots et les sources de revenus et rpondre aux questions suivantes : Quels sont les diffrents postes de cots et que reprsentent-ils ? Quelles sont les sources de revenus ? Quelles sont leurs rpartitions ?
Construire son Business Model Culture et valeurs

La dimension Cultures et valeurs est la dernire envisage dans la construction du Business Model. Elle sarticule autour de trois items : le style de leadership, le style de relations et les valeurs. Le style de leadership rpond aux questions: Comment mener les collaborateurs ? Quelle est la libert donne dans leur travail au quotidien ? Le style de relations rpond aux questions: Comment travailler avec ses clients ? Comment travailler avec ses collgues ? Les Valeurs rpondent aux questions: Quelles sont les valeurs qui globalement rgissent ses comportements ? Quelles sont les valeurs poursuivies ? 18 Business Model et Innovation
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2.
Application a lentreprise
A. Introduction, nos premiers constats

Les dernires annes de la dcennie 2000 ont t marques par une crise sans prcdent. Tout dabord une crise financire, qui prit naissance aux Etats-Unis, et dont les agences de cotations, les tablissements de crdit et les fonds dinvestissement ont t les principaux acteurs. A lheure de la globalisation et des transactions mondiales de capitaux, le mouvement sest ensuite amplifi pour arriver jusquen Europe et notamment en France, pays qui nous concerne ici. Cette crise sest suivie dune crise conomique : recul du PIB (-2,2% en France entre 2008 et 2009), augmentation du chmage (+2 points entre 2007 et 2009 pour atteindre 10 %)1. La situation est donc difficile, tant pour les entreprises que pour les particuliers. Dans ce contexte, nous constatons une relle crise de confiance de la part des consommateurs et lapparition dun sentiment (tout au moins) de baisse dun certain pouvoir dachat. Le client final est alors en recherche permanente dun rapport qualit/prix optimal, obligeant les entreprises possder un Business Model parmi les plus performants du march sous peine de ne pouvoir rsister la concurrence. De plus, lmergence du tout-Internet favorise la transparence de linformation : avis des consommateurs, comparateurs de prix, tout est fait pour que le client puisse choisir en toute libert. Elment central de la cration de valeur, le Business Model se doit donc dtre diffrenciant ou plus efficace que celui de ses concurrents. A la lumire des interviews, le premier constat que nous pouvons faire est la mconnaissance du concept scientifique du Business Model. Mme pour des entrepreneurs, qui connaissent les rouages des entreprises ainsi que les principaux leviers sur lesquels agir, il sagit plus de la faon de faire de largent , du gagne-pain de lentreprise ou encore du comment tre plus comptitifs que nos concurrents . Ce sont les dfinitions les plus frquentes qui nous ont t faites lors de la recherche des personnes interviewer. Il tait donc important pour nous de vulgariser les principales notions tudies dans ltat de lart afin de pouvoir extraire les informations qualitatives de ces interviews.
B. La mthode employe lors des interviews

Nous avons ralis ces interviews en rencontrant les personnes concernes. En effet, il nous a sembl que le face face tait la technique la plus efficace et adapte ce genre de questionnement. Une ou deux personnes de notre quipe sont donc alls rencontrer linterview loccasion dun entretien dune dure plus ou moins une heure. Il tait par ailleurs relativement difficile de disposer dun crneau de disponibilit suprieur mme si nous avons clairement senti la
Source : OCDE
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passion de nos interviews, leur envie de communiquer et de nous transmettre ce quils considrent comme les principales cls de leur entreprise. Nous avons donc souhait laisser parler notre interlocuteur au maximum afin de capter lensemble des informations naturelles en tant convaincus que cela permettait de ne pas influencer les rponses via nos questions. Nos questions ont t pour la plupart trs courtes, simplement utilises pour relancer ou aiguiller la discussion. Dans cette optique, nous avons enregistr certains entretiens dans la mesure du possible, cette captation sonore saccompagnant dune prise de note crite. La principale tche et peut-tre la difficult majeure rencontre lors de ces interviews tait la vulgarisation du vocabulaire thorique. En effet, nous avons banni lutilisation de certains mots trop thoriques de type chaine de valeur ou captation de valeur pour ne donner que deux exemples. Il aurait t par ailleurs inadapt et inutile de se servir de ce vocabulaire trop technique et inintelligible pour notre interlocuteur. Dans notre revue de littrature, nous avons souhait nous intresser principalement au Business Model de la captation de valeur dcrit par Demil et Lecocq dtaill dans la partie prcdente (1B). Nous nous sommes par ailleurs plus particulirement attards sur les ressources et comptences gnratrices de revenus et sur le thme abordant la structure des revenus.
C. Les entreprises et personnes interroges

Concernant les personnes interviewes, notre choix sest initialement port sur les dirigeants ou crateurs dentreprises innovantes. En effet, ce sont les interlocuteurs les plus aptes parler de Business Model puisquils en ont leur origine. De ce fait, nous avons ax nos recherches dans ce sens. Toutefois, aprs plusieurs essais infructueux, nous nous sommes trouvs face la difficult de trouver un public concern par ce sujet est relativement prcis. Cest pourquoi nous avons choisi de faire passer nos entretiens des personnes qui ntaient pas obligatoirement au courant de tous les aspects du Business Model mais leur varit a permis dobtenir une vision densemble grce leur complmentarit. Les personnes interviewes sont donc dcrites dans les fiches ci-dessous :
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D. Points de convergence
Dans le cadre de nos interviews nous avons donc rencontr des personnes issues de formation diffrentes, ayant des parcours diffrents, et travaillant dans des domaines diffrents. Cependant, un certains nombres daspects autour de notre recherche ressortaient toujours de la mme manire lors de la discussion. Nous allons ici tenter de faire le point ce sujet.
La vision du Business Model :

Globalement, sans pour autant savoir prcisment ce quest le Business Model, les interviews ont su orienter leur rponses dans les bonnes directions. En effet ils nous ont presque tous parl de cration de valeur et pour certain de rentabilisation de cette valeur (captation). Cependant ils ont tous lis le Business Model la stratgie et aux concurrents. De plus, mme sil nous parle de la cration de valeur par exemple, ils utilisent parfois ces termes parce quils les ont entendu sans trop savoir ce que cest :
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La cration de valeur se fait tout simplement par appel doffre et par rapport la qualit de la proposition qui est offerte nos clients. Claude Surin, IDAct
Lide du Business Model :

Mme si tous (ou presque), admettent limportance de leur Business Model au sein de leur entreprise, aucun dentre eux na rflchis celui-ci avant de crer son entreprise. En effet, pour les jeunes entreprises interviews (E-loue, CityDeal, IDAct, Gaan) cest lide, le concept de leur entreprise qui est venu avant. Ces 4 entreprises se sont lances sur des marchs relativement nouveaux (location sur internet, couponing ou achats groups, ) avec avant tout un concept que leurs fondateurs considraient comme innovant. Leur Business Model leur est venu par la suite, en rflchissant autour de leur concept contrairement aux entreprises low-cost qui par exemple ne sont fondes que sur leur Business Model. Nous avons travaill des mois afin de rflchir au meilleur moyen de rentabiliser notre ide tout en permettant aux utilisateurs de profiter de celle-ci. Alexandre Woog, E-loue Cette phrase indique clairement, ainsi que la chronologie quil nous a fait de son entreprise, que le Business Model a tait mrement rflchi aprs mme le lancement du site.
Limportance du Business Model :

Comme nous venons de le dire, toutes les entreprises reconnaissent que pour russir il faut un bon Business Model (sans savoir pour autant ce que cest rellement). Mais effectivement ceci est dautant plus vrai que les entreprises interroges sont principalement des e-business et donc soumis une concurrence rude et ayant plus ou moins les mmes avantages / inconvnients. Comme le dit le prsident de la FEVAD : Le problme le plus gros pour les sites de e-commerce reste la profitabilit. Cest l que limportance dun Business Model de qualit entre en jeu. Franois Momboisse, FEVAD
Evolution du Business Model

Le problme de lvolution du Business Model se pose ou se posera toute les entreprises, grosses ou petites, rcentes ou plus anciennes. En effet, il arrive toujours un moment o si lon ne veut pas tre dpass par les autres il faut innover. Que ce soit via les produits ou via la manire de faire du commerce (vulgairement le Business Model). Pour ne pas rater ce virage (rappelons nous de lexemple de Kodak), il faut tre ractif. Hors, aucune entreprise interroge ne pensent cela. Tous pensent que leur Business Model doit dabord faire ces preuves et perdurer avant dtre remis en question. SKEMA BS 24 Business Model et Innovation
Je nenvisage pas de changer mon modle actuel pour le moment, car il est tout rcent et encore besoin de temps pour faire ses preuves. Yann Soilly, Gaan En association cette ide, ils sont trs peu raliser une relle veille. La veille concerne surtout les grosses entreprises qui doivent ragir vite pour conserver leur place de leader. De plus, dans le domaine des nouvelles technologies et de le-business, et grce Internet les choses vont trs vite. Il est donc devenu inutile de faire une pseudo veille. Elle ne devient intressante que lorsquelle est pousse et donc coteuse. Les jeunes entreprises se contentent donc de suivre les actualits via la toile. Enfin, au niveau de la veille, je nen fais pas, et je nen ai pas pour linstant besoin. Bien sur je me tiens au courant de ce qui se passe dans le domaine, par Twitter et internet en gnral, mais on ne peut pas rellement dire que je fasse du Bench marketing. Yann Soilly, Gaan
Business Model et innovation

Comme nous lavons voqu prcdemment nous nous sommes rapidement rendu compte que les innovations de rupture taient trs rares et ne concernaient pas uniquement les produits/services. En effet, mme si lon pense tlphone, TV et Internet quand on pense innovations de rupture, il faut aussi compter avec low-cost, VAD, le jetable, le rechargeable Au contact de nos dirigeants nous avons pu vrifier cette ide. En effet toutes les innovations mise en uvre sont incrmentales (canne, lavage bio) ou au niveau de lorganisation, du Business Model (achats groups, location entre particulier). Linnovation principale du Business Model de lentreprise se situe dans sa manire de diffuser linformation. Claude Surin, IDAct Linnovation principale du concept Gaian, cest lutilisation de produits sans tensioactif, la chimie verte. Yann Soilly, Gaan Rvolutionnaire je ne sais pas mais plus pratique que ce qui existe aujourdhui cest sr. Michel Kotlinski propos de la canne multifonction
Peu importe le type dentreprises et de dirigeants nous trouvons donc certains points de convergences dans les rponses aux questions touchant au Business Model. En effet, les dirigeants se regroupent souvent sur le concept, lide globale du Business Model. Cependant, comme nous lavons dit, il y a autant de Business Model que dentreprises et donc il y a forcment des points de divergences que nous allons voire maintenant.
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E. Points de divergence
Pour cette partie, nous nallons pas nous focaliser sur les diffrences dapplication du Business Model mais plutt sur la conception de celui-ci, ce quil est en lui-mme pour les entreprises. Et par ailleurs sont rapport avec linnovation.
La diversit de la notion dinnovation

Comme nous lavons dit dans le dernier point commun entre les interviews, les innovations sont pour la plupart incrmentales cependant, nous avons galement dit quelles ne sappliquaient pas quau produit. En effet, le premier point de divergence entre les entreprises concerne la base de leur innovation qui est galement responsable de leur envie dentreprendre. Michel Kotlinski et Gaan misent sur leurs produits : M.Kotlinski en offrant un produit nexistant pas encore et rpondant un besoin dj couvert mais de manires plus volues et Gaan proposant le mme produit/service que les entreprises de nettoyage traditionnelles mais en jouant la carte du Bio. E-loue et IDAct misent sur leur services : E-loue sinspire dune ide ayant choue par le passe (mauvais timing ?) et la reprsente en la repensant, IDAct propose le mme service que beaucoup dagence de conseils ou de consultants mais avec une manire de travailler diffrente, plus humaine. CityDeal mise sur son architecture de valeur : nous connaissons tous les prix de groupes et la force du nombre lorsquil sagit de ngocier les prix. CityDeal propose en quelque sorte de mettre en relation des gens ne se connaissant pas et leur propose divers produits/services des prix ngocis pour un groupe (mme mieux ngoci).
La mise en route du Business Model

Nous avons vu que les jeunes entreprises cherchaient le meilleur Business Model en rapport avec leurs ides et que celui-ci pouvait mettre plusieurs mois se dessiner et se dcider. Cependant les entreprises nagissent pas toutes la mme manire pendant ce laps de temps et mme aprs avoir trouv. En effet, CityDeal avait trouv son Business Model au moment du lancement du site. Cependant ce modle est partiellement mis en place puisquil arrive CityDeal de faire des oprations perte qui sont en ralit des oprations marketing destines attirer des inscrits comme dernirement les places de cinma UGC 1. Dans un autre style, E-loue a lanc sa plateforme de location avant mme davoir trouv son Business Model (plus particulirement son quation de profit). Et encore aujourdhui alors que tout est dcid, le site reste totalement gratuit lutilisation et aucun CA nest dgag. Le Business Model nentrera en vigueur que lorsque la masse critique dfinie par les fondateurs sera atteinte (objectif : Mars 2011).
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Le groupe IDAct quant lui na pas train puisque lors de la cration de lentreprise tout tait prt et lentreprise tournait dj sa vitesse de croisire au niveau de lorganisation, de la stratgie et du Business Model. Cela est peut-tre grce lexprience de son fondateur. Enfin, Michel Kotlinski qui est lorigine de linnovation ne souhaite pas dvelopper son ide personnellement mais sassocier et na donc que vaguement rflchi sur la manire de commercialiser lobjet.
Limportance du Business Model

Si tous les interviews saccordent dire que les lments qui composent le Business Model sont important et conditionne la russite de lentreprise. Tous ne sont pas convaincus par cette notion. En effet elle reste dune part assez vague mais dautres part, et cela est peut-tre plus vrai pour des personnes plus exprimentes, ils font la judicieuse remarque que les entreprises nont pas attendu de matriser le concept de Business Model pour faire des bnfices et tre profitables. En effet, alors que des jeunes entrepreneurs comme E-loue ou alors des jeunes employs comme Damien Rou de CityDeal semblent trs concerns par leur Business Model (E-loue a travaill plusieurs mois dessus et la incorpor son Business Plan pour la leve de fond), Claude Surin le fondateur dIDAct et Franois Momboisse le prsident de la FEVAD ne semblait pas obnubil par cette notion. Ce dernier commente dailleurs que mme dans le-business beaucoup de sites se crent sans rellement de Business Model : Ils ont vu quil y avait un business faire sur Internet, ils se sont crs vite et je ne sais pas sils ont pu faire un Business Model vraiment 5 ou 10 ans ce nest pas vident. Franois Momboisse, Prsident de la FEVAD Ce constat a t fait aprs le succs dAmazon qui a suscit des vocations.
Nous constatons donc travers ces interviews que sil y a des points de convergence chez les acteurs du monde conomique daujourdhui propos du Business Model et de sa relation linnovation il y a galement des points de divergences non ngligeables. Nous reviendrons dailleurs par la suite sur la raison de ces divergences et sur une en particulier qui est lutilit du Business Model et par extension les perspectives davenir de cette notion.
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3.
Analyse et critiques personnelles
A. Introduction sur la divergence/convergence globale observe entre thorie et pratique

De manire gnrale, nous avons remarqu quil ntait pas facile pour les entreprises, quelles soient rcentes ou dj bien implantes, de dterminer quel tait leur Business Model. Plus complexe encore tait de savoir si les innovations technologiques rcentes dans leur branche, avaient donn lieu des changements structurels ou fonctionnels au sein de leur entreprise. Ayant ax notre rflexion sur les Business Model en cas dinnovation technologique de rupture, notre premier constat ft quil existe lheure actuelle trs peu dentreprises lorigine de telles innovations, si lon prend la dfinition stricto sensu. Force nous a galement t de constater que ces innovations majeures taient souvent rserves aux grands groupes forte influence et gros budget R&D, plutt quaux petits inventeurs, qui, mme si ils ont les bonnes ides, nont pas le budget ni les moyens ncessaires pour mettre en place et commercialiser un nouveau produit. Qui plus est, on remarque quinnovation de rupture ne signifie pas toujours position dominante sur le march, du moins pas ternellement. Nombreux sont les exemples o les pionniers dans un domaine ont acquis suffisamment de poids et de puissance pour sassurer les jours heureux de leur innovation, mais nombreux sont aussi ceux qui ont t lorigine dun nouveau concept/produit trs prometteur et donc leader sur le march un temps, mais qui ont vite perdu cette position, nayant pas su correctement adapter leur Business Model et leur entreprise larrive de cette innovation. Enfin, notre rflexion nous a conduits penser que ctait gnralement la structure, larchitecture et lobjectif gnral poursuivi par lentreprise qui tait lorigine de linnovation plutt que linverse. Notre tude terrain semble confirmer quil existe des Business Model propices aux innovations, plus particulirement aujourdhui dans les e-business, mais que linnovation de rupture dans lentreprise ou celle du concurrent, nest pas toujours suivie dune refonte totale de la structure des entreprises concernes. Trop peu conscientes de leur Business Model, les grands groupes sont plutt longs et rticents ragir, alors que les plus petites structures, plus souples mais moins solides financirement, hsitent changer de modle, le leur nayant pas encore eu le temps de faire ses preuves. Nous allons ainsi approfondir toutes ces hypothses dans la partie suivante en confrontant notre rflexion thorique sur les Business Model et la gnration de valeur, et nos observations terrains sur ce quil en est rellement des entreprises innovation de rupture.
B. La confrontation entre terrain et thorie

Comme nous lavons prcis prcdemment, notre tude terrain a t un peu plus complexe mener que nous ne limaginions au dpart. Cela tant d principalement deux choses : SKEMA BS 28 Business Model et Innovation
Tout dabord, il ny a que trs peu dinnovations de rupture, mme au niveau des hautes technologies, o les innovations sont le plus souvent incrmentales (innovations damlioration). Ensuite, les entreprises, mme cres rcemment, ne sont pas toujours conscientes de leur Business Model (nous ne nions pas ici lexistence de celui-ci, mais le fait que lentrepreneur nen soit pas compltement conscient). On remarque que cette connaissance du Business Model est plus tendue chez les jeunes entrepreneurs, et plus particulirement dans le domaine de le-business, que chez les autres dirigeants dentreprises. Le concept de Business Model mergeant depuis seulement une quinzaine dannes, il ne fait pas encore parti du vocabulaire courant de tous les dirigeants dentreprises. Do notre difficult poser les bonnes questions aux dirigeants ayant mis sur le march des innovations ces dernires annes, mais sans crer de nouvelles entreprises/structures. Notre tude du terrain se droulera en 3 parties : Grandes et petites structures, qui sert le Business Model ? Qui connait le sien ? Qui le modifie et ladapte ? Linnovation de rupture apporte-t-elle un avantage concurrentiel durable ? Doit-on modifier le Business Model ou la stratgie dune entreprise en cas dinnovation de rupture dans le secteur ? Aucun ou les deux ? Y-a-t-il un Business Model adapt aux innovations de rupture ? Le Business Model et la cration de valeur, est-ce aussi efficace que la littrature le prtend ? Est-il primordial pour une entreprise de connaitre son Business Model ? Sous ces termes ou quelque soit lappellation utilise ?
Durant ces 3 parties nous vous exposerons nos constats sur les divergences et convergences entre ce que nous avions pu lire et trouver dans les diffrentes thories, et ce que nous avons eu loccasion dobserver sur le terrain.
Grandes et petites structures, qui sert le Business Model ? Qui connait le sien ? Qui le modifie et ladapte ?
Nous allons commencer par un bref rappel de ce que nous avions pu observer dans la littrature au sujet des Business Model en fonction de la structure de lentreprise. Nous lavons vu prcdemment, en 1965, Ansoff raisonnait dj sur la stratgie dune entreprise et laissait entrevoir des dbuts de Business Model. Mais cest Andrews (1965) qui sera le premier thoricien distinguer stratgie et Business Model (Business Strategy Vs Corporate Strategy). Depuis lors, la question de lapplication dun Business Model selon la taille est un facteur qui na t pris en compte que selon le triptyque de Laurence Lehmann-Ortega. En dcrivant larchitecture de valeur, quelle soit interne lentreprise (lensemble de tches raliser afin de livrer la proposition de valeur au client), ou externe (les liens fournisseurs, les rseaux dentreprises). En effet, la taille de la structure impacte la mise en uvre des ressources et aptitudes organisationnelles, qui peuvent grandement varier selon le nombre de collaborateurs, de clients ou mme de la puissance financire de la firme. SKEMA BS 29 Business Model et Innovation
En considrant la quasi-inexistence de travaux sur ce point particulier, nous pouvons donc prtendre que la taille nest pas un facteur discriminant dans lapplication dun business model efficace. Grande ou petite, lentreprise doit simplement grer des niveaux diffrents de business model, et ce, mme si elles nen sont pas pleinement conscients. Concernant les entreprises plus au fait sur ce concept, cest dite qui on compltement fond leur entreprise et leur avantage concurrentiel sur leur capacit dinnovation ou dadaptation de leur business model, nous constatons quelles sont parmi les plus performantes (par exemple Ryanair ou Apple pour ne citer quelles) et quelles sont souvent prsentes dans les mdias telles des successstories ou des modles de russite. Il convient toutefois de prciser quil est plus facile de modifier le produit, la faon de le produire, de le distribuer ou de le vendre selon la petitesse de la structure et surtout en fonction de sa jeunesse. Dans les premiers mois de vie de la cration dune entreprise, il est important dtre particulirement lcoute de ses clients ou utilisateurs afin de confronter son offre aux besoins du march. Les premiers temps sont dterminants car cest la priode ou jamais pour apporter des modifications importantes loffre. Cette flexibilit est galement fonction de la personnalit du dcideur. Si celui-ci sait se remettre en question, et accepte les challenges en mettant son entreprise au dfi dtre la plus comptitive sur un aspect particulier, il sera alors plus ais pour celle-ci de modifier ses attributs afin de choisir le levier adapt. Le Business Model est laffaire de peu de personnes dans une entreprise. Etant une donne stratgique, il revient au comit stratgique (quand il existe) de donner les lignes directrices de lentreprise dans les 5 10 prochaines annes. Linnovation du business model mais aussi des modifications qui peuvent lui tre apportes - fait donc partie des priorits des dirigeants dentreprises. Selon une tude, prs de 70 % des dirigeants sont impliqus dans linnovation du business model de leur entreprise2. Ils peuvent souhaiter modifier ce modle suite des difficults prouves assurer leur avantage concurrentiel sur la seule base de leurs produits et services. C'est--dire que la faon dont lentreprise produit peut prendre autant dimportance que ce quelle produit. Les changements de modle apparaissent aussi grce la technologie qui leur permet datteindre des marchs de niche. Les processus sont de plus en plus lis Internet et de nouveaux canaux de distribution voient le jour. Pour rester comptitives dans cet environnement dynamique, les entreprises doivent adopter une approche plus prdictive, et donc disposer immdiatement des informations dont elles ont besoin. Les entreprises qui russiront le mieux sont celles qui observent dautres secteurs et segments de march la recherche de concepts et de business model qui pourraient transformer leur propre secteur dactivit. Pour adapter leur business model, les entreprises peuvent avoir recours des intervenants extrieurs : cabinet de conseil, consultant en stratgie, etc
Source : IBM Global CFO Study 2008
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Ces professionnels apportent un il neuf et une vision critique de la situation actuelle en toute objectivit. La remise en cause est alors plus facilement justifie. Une quipe de management de projet peut-tre spcialement cre pour loccasion. Le rle de support dans le cercle de dcideurs (par exemple le Conseil dAdministration) revt alors un rle crucial afin de motiver lensemble des collaborateurs accompagner le changement dcid. Ces modifications dans lorganisation peuvent se traduire par certains freins tels que la mobilit du personnel, le changement de perception par le client, etc. Il est donc une fois encore plus ais de mettre en place ces changements dans une petite structure. Enfin, une dernire rsistance au changement peut se prsenter suite la complexification des relations interentreprises : les alliances, accords ou partenariats ont contribu faire merger des mta-rseaux entre des entreprises (comme tudis par Ben Haj Youssef et Ouziel, 2002).Les modifications de Business Model nimpacte plus que lentreprise mais tout lcosystme daffaires
Linnovation de rupture apporte-t-elle un avantage concurrentiel durable ? Doit-on modifier le Business Model ou la stratgie dune entreprise en cas dinnovation de rupture dans le secteur ? Aucun ou les deux ? Y-a-t-il un Business Model adapt aux innovations de rupture ?
Avant de rpondre toutes ces questions, il serait judicieux de refaire un point rapide sur linnovation de rupture telle que nous lavons dfinie. Replongeons-nous une fois encore dans la littrature pour voir ce qui est dit sur les innovations de ruptures et leur impact sur le business dune entreprise et de ses concurrents. Pour rappel, nous utilisons la dfinition de linnovation technologique de rupture selon lOCDE: Une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un march. *+ Si lon suit cette dfinition, on peut comprendre pourquoi il existe si peu dinnovation de rupture, et pourquoi les entreprises cherchent toujours en tre lorigine, mais est-ce que cela les sert rellement ?
Linnovation de rupture apporte-t-elle un avantage concurrentiel durable ?

Le concept dinnovation de rupture est la mise sur le march de produits ou services radicalement nouveaux ; Ce qui tait jusqu rcemment rserv quelques grandes entreprises innovantes ou des PME start-up. Le propre de linnovation de rupture est de remettre en cause le modle mental accept par lensemble des acteurs dun march. Ce renversement est uniquement possible sur des marchs en perptuel changement. Par exemple, les nouvelles technologies ouvrent la porte de nouvelles applications, comme pour lIpod et lIphone. Les changements de socit impactent SKEMA BS 31 Business Model et Innovation
galement les priorits et besoins des clients. Les proccupations politico-conomiques et environnementales modifient les comportements. Linnovation de rupture se dcline donc ainsi : Les besoins des clients : linnovation de rupture satisfait des besoins latents qui ntaient pas clairement exprims jusqualors. Le modle conomique : linnovation repose sur un nouveau modle conomique apportant un meilleur rapport valeur / cot. La structure du secteur : linnovation propose une relation nouvelle entre les acteurs du march : fournisseurs, partenaires et canaux de distribution. Selon Benot Sarazin- consultant en Innovation- dans son livre Misez sur les ruptures du march : 20 histoires dinnovation russies, linnovation technologique de rupture amnerait avec elle un changement de Business Model. La proposition de valeur et larchitecture de valeur serait compltement modifies pour rpondre aux nouveaux besoins clients, ce qui entrainerait une rupture complte dans lquation de profit. Ce cadre thorique tant tabli, il faut galement noter que lon dnombre seulement quelques innovations technologiques de rupture par an pour ne pas dire par dcennie. La tlvision en fut une son poque, lappareil photo numrique galement il y a quelques annes, et aujourdhui plus particulirement, le Smart phone. Si lon tend notre champ de recherche aux innovations de rupture dans tous les domaines, alors on peut remarquer que certaines entreprises ont t instigatrices de nouveaux modes de gestions et de nouveaux modles daffaires ces dernires annes : telles que les Low-Cost, ou les entreprises de vente dHigh Tech dmatrialises (pas de magasin physique). Ces modles ont compltement bouleverss la donne et ces entreprises sont encore bien souvent aujourdhui les leaders dans leur domaine. La proposition de valeur change, mais galement lquation de profit. En effet certaines entreprises gnrent la plus grande partie de leur revenu par la publicit, ou la vente et la location de leur infrastructure des cibles compltements diffrentes de leur cible de base. Le meilleur exemple lheure actuelle serait Google, qui a btit son empire grce aux revenus publicitaires. **** Lors de nos entretiens avec des dirigeants dentreprises, nous avons pu constater que selon les domaines et selon les expriences personnelles de chacun, il tait plus ou moins difficile de mettre en place des innovations de rupture. Une fois mise en place, celles-ci pouvaient savraient tre un gros avantage ou au contraire se retournait trs vite contre son promoteur. Michel Kotlinski, linventeur de la canne Multifonction, nous a avou quaprs son premier chec dans une autre entreprise de construction de dme, il avait peur quune fois encore la malchance ne lempche daller jusquau bout de son projet. Il rencontre encore aujourdhui beaucoup de difficult faire adhrer les gens son produit, car ces derniers ont peur de la nouveaut et que le produit ne soient pas bien accept par les clients. Pour lui, son produit prsente tous les avantages possibles pour ce type de produits et le succs est garanti, mais pour les investisseurs, engager des fonds auprs dune personne de son ge, ayant dj d mettre une fois la cl sous la porte, nest pas une chose aise.
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Dautres encore comme Yann Soilly de Gaian, lentreprise de nettoyage Bio, se situant sur un march prometteur mais nouveau, ont des difficults trouver de nouveaux clients et mettre en place ces nouveaux reflexes pour le consommateur . "Le fait de travailler dans le Bio, un domaine de plus en plus la mode, est certainement mon avantage principal." Y.Soilly "Le fait de me situer sur le march du bio a vraiment fait la diffrence pour trouver mes premiers clients. Et mme si ils sont trs peu nombreux pour le moment, jespre que le bouche oreille va me permettre daccroitre rapidement mon activit." Y.Soilly Son entreprise est en avance complte sur tous ses concurrents et bientt une loi devrait tre dicte en sa faveur, mais en attendant, tant que le changement nest pas forc , il nest pas appliqu, que cela reprsente un surcot ou non. Simplement car cela implique un changement dhabitude et induit une rappropriation du nouveau modle, les gens sont plutt rticents faire des choix particulirement en France. On remarque ainsi que sur le terrain les choses sont un peu plus corses que dans les rflexions stratgiques. Certes, certaines grosses entreprises peuvent mettre en place des innovations majeures et garder leur position de monopole pendant un certain temps, mais pour les plus petites structures, se lancer dans un business portant sur les innovations est souvent un risque majeur pour elles. Cela peut tre un tremplin norme comme lentre dun gouffre. Il est impossible de nier que linnovation apporte un avantage concurrentiel majeur pour une entreprise (selon les critres de Porter), mais cet avantage concurrentiel nest que temporaire. La seule chose qui se vrifie dans tous les cas, cest que cette innovation, si elle est correctement exploite, peut permettre dacqurir suffisamment de puissance pour se lancer dans de nouvelles recherches et ainsi commercialiser en continu de nouvelles innovations, cest le cas aujourdhui dApple. Un avantage concurrentiel ne peut tre conserv indfiniment, ou seulement au prix de lourds investissements financiers en communication et distribution. Selon les critres de consommation actuels, il est bien plus profitable dinnover sans cesse et de ne pas saccrocher trop longtemps un produit, qui ne sera plus utilis dans quelques annes. Un exemple pertinent que lon peut citer est celui de Kodak, qui malgr son avantage concurrentiel vident dans les annes 1980, a vu son empire balay dun seul coup avec lapparition de la photographie numrique. Ce terme davantage concurrentiel nous renvoi plus prcisment lide de stratgie dentreprise, mais quen est-il des changements au niveau du Business Model, lorsque lon travaille sur des produits/services innovants. Une innovation de rupture est-elle ncessairement lorigine de changement du Business Model ?
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Doit-on modifier le Business Model ou la stratgie dune entreprise en cas dinnovation de rupture dans le secteur ? Aucun ou les deux ? Y-a-t-il un Business Model adapt aux innovations de rupture ?
On vient de le voir, mettre en place une innovation de rupture nest pas une chose facile. Acqurir un avantage concurrentiel nest galement pas simple. Faire les bons choix stratgiques et au niveau du Business Model dune entreprise est quelque chose qui demande du temps et de la rflexion, et qui ne peut-tre modifi facilement. On pourrait donc se dire que changer son Business Model est impossible une fois lentreprise mise en place. Cette partie pose deux questions primordiales et complmentaires pour une entreprise : Une innovation de rupture induit-elle un bouleversement du Business Model ou de la stratgie dune entreprise ? Mettre en place un business Model particulier est-il en soit une forme dinnovation ?
Lors de nos recherches sur les Business Model, nous avons souvent pu observer les termes dadaptation du Business Model ou de changement de Business Model , ce qui nous amnerait penser que bien que difficile, un changement serait ralisable. Selon les diffrentes thories, on retrouve le Business Model comme dpeignant le contenu, la structure et le mode de gouvernance des transactions qui sont mises en place pour crer de la valeur travers lexploitation dopportunits daffaire (Amit et Zott 2001). On comprend que lon puisse changer la proposition de valeur (offre au client), mais comment et pourquoi changer larchitecture de valeur (la manire dont la valeur est cre dans lentreprise) et comment cela impacte lquation des profits (do arrive et o va largent) ? Selon les diffrentes thories, un mme Business Model est souvent reproduit X fois par les entreprises du mme secteur. Mais cela devient intressant en cas de cration dun nouveau secteur, secteur cr en fonction dun nouveau besoin. Selon les diffrents auteurs sur les Business Model, si une entreprise est lorigine dune innovation majeure, alors elle crera son propre modle et gnrera des profits dune manire qui lui sera propre. Les 3 composantes du Business Model devraient alors tre diffrentes de celles des modles prcdents, et proposer un nouveau modle qui sera repris seulement par les futurs concurrents directs du secteur. Au niveau stratgique, les grandes lignes de conduite dune entreprise sont dfinies ds le dpart et ne changent que si la situation prsente des risques. Cest du moins ce que lon peut voir dans la littrature. Notre recherche primaire nous a amen conclure un changement de modle daffaires en cas dinnovation majeure, chez le concurrent aussi bien que lentreprise innovante, mais quen est-il sur le terrain ? Les entreprises peuvent-elles toutes changer du jour au lendemain suite lapparition dun nouveau modle ? **** Lors de notre tude sur le terrain, le dmenti a presque t immdiat. Sur la demi douzaine dinterviews que nous avons ralis, sur des entreprises prslectionnes, le premier constat ft que les dirigeants ne savaient pas prcisment ce quest un Business Model. Et mme plus, la rcente SKEMA BS 34 Business Model et Innovation
majorit de ces entreprises navaient pas conscience quelles avaient un Business Model. Beaucoup dentrepreneurs staient contents de suivre les modles dj mis en place. En creusant un peu plus notre rflexion, nous avons cependant vu que si les termes manquaient, le modle tait bien en place, rflchi et souvent particulier. Chaque entreprise avait son infrastructure et semblait tre en adquation avec son secteur dactivit. Malgr le premier constat, venant un peu contrepied de la thorie, nous avons pu voir que certaines entreprises craient des Business Models compltement nouveaux si elles voulaient promulguer une architecture ou un produit nouveau. Lentreprise Citydeal de Damien Rou propose ainsi un concept compltement novateur et se place comme une entreprise vraiment part spcialise dans le couponing (achat group revente). Partant dune ide simple : le consommateur est en perptuelle recherche de bons plans, et les vendeurs dun plus important remplissage de leur carnet de commande les mettre en relation avec une commission au passage- pourrait tre une bonne relation win-win pour tous. Avec cette ide de base, lentreprise a t mise en place et commence aujourdhui susciter le buzz autour delle. E-loue a galement t cre suite une innovation majeure des modes de consommation, qui se veulent mieux utiliss et plus rentables. En ce sens, il lui tait ncessaire de proposer sur son site non seulement un moyen de consommation responsable, mais galement un moyen de rentabiliser les investissements de chacun. "La crise conomique a rendu sa valeur lobjet en tant quobjet utile pour ce quoi il sert et non pour sa possession. De plus ce systme permet de faire des conomies aussi bien en tant que loueur quen tant que propritaire."A. Woog La thorie qui dicte que le premier sur le march ne soit pas forcment le meilleur indfiniment, sapplique pour E-Loue. Le E-commerce prsente de nombreux avantages, mais le modle peut trs rapidement tre copi ou dupliqu. Ces innovations de modle daffaires sont nombreuses sur la toile, mais restent marginales en dehors, comme si pour les entreprises traditionnelles, mettre en place de telles structures tait impossible. Seuls certains modles pourraient persister et tre suivi, les autres tant vous lchec ou tant simplement des dclinaisons du modle de base. Les grands succs comme ceux des modles Low Cost de Easy Jet, dachat et de revente de masse sur internet comme Amazon, les sites de rencontres par affinit sur internet ne sont pas en reste avec Meetic Affinity, Dell, la 3G et linternet 2.0 sont autant dexemples de Business Model particuliers dvelopps spcialement pour soutenir une stratgie dentreprise diffrente et une autre vision de la manire de gnrer du profit. (voir bibliographie). Bien souvent, on voit que cest linnovation qui est lorigine dun nouveau modle et non linverse. Cependant, grce nos tudes sur le terrain et aux diffrents articles que lon a pu trouver sur le sujet, sur internet notamment, on voit que les nouveaux modles sont parfois linnovation en ellemme. On parle dinnovation stratgique comme dune stratgie radicalement diffrente, qui consiste changer les rgles du jeu et ainsi concevoir un nouveau business model. Un business model se SKEMA BS 35 Business Model et Innovation
composant de trois parties selon Lehmann-Ortega (la proposition de valeur au client, larchitecture de valeur, ainsi que le revenue model), nous avons identifi deux sources majeures permettant de mettre jour des innovations stratgiques aboutissant un revenue model profitable : la modification radicale de la valeur pour le client et celle de la chane de valeur. La stratgie perturbatrice est la modification complte de lun des deux axes (quel quil soit), rservant le terme de rupture, impliquant une intensit plus forte, la modification radicale des deux axes. (Source: les deux formes de linnovation stratgique, Laurence Lehmann-Ortega). Une innovation ninduit pas forcment un changement, comme on peut le voir, lavnement des achats en ligne na pas encore fait fermer les grandes surfaces telles Auchan Carrefour et autres, ils ont cr des sites en ligne, mais la plupart des ventes seffectuent toujours en magasin, et le modle de vente ne change pas de celui dil y a dix ans. Toute entreprise sur un secteur en mutation se doit dobserver ses concurrents et de proposer des solutions adaptes en cas de mouvement de ceux-ci, mais il nest pas ncessairement utile de revoir son Business Model si le risque de disparaitre nest pas inexistant. Par exemple, la structure des entreprises peut permettre plus facilement de crer des innovations ou du moins d'y ragir vite, la FNAC a ainsi lanc une application TickNlive sur Iphone pour acheter les places de concert...Cela influe fortement sur lavantage concurrentiel, mais pas forcment sur notre proposition de valeur, ce qui signifie que la principale variante concerne est la stratgie et non le Business Model. Lapparition dun nouveau modle ne fait pas toujours disparaitre le prcdent : les restaurants subsistent encore et toujours face aux fastfoods. Enfin, la mise en place de nouveaux Business Model sera dans certains cas linnovation de rupture dont nous parlions prcdemment et cest elle qui sera sujet copie. Tout comme un produit, un modle dentreprise qui russit peut-tre copi et adapt par la concurrence. Un Business Model peut tre mis en place suite lapparition dinnovation, mais il nexiste pas de Business Model type qui puisse rellement sadapter toute innovation de rupture. Au moins sur ce point thorie et pratique saccordent, il nexiste pas de Business Model universel. Il faut runir beaucoup de paramtres pour quun nouveau business Model soit efficace: timing, mentalit des potentiels clients, situation conomique favorable au produit, distribution et communication, investisseurs, mais aussi une part de chance
Le Business Model et la cration de valeur, est-ce aussi efficace que la littrature le prtend ? Est-il primordial pour une entreprise de connaitre son Business Model ? Sous ces termes ou quelque soit lappellation utilise ?
Depuis quelques annes, de plus en plus dauteurs dbattent autour du terme de Business Model, terme qui semble tre de plus en plus apprci en particulier par les entrepreneurs. Cependant, le concept ne fait pas encore lunanimit et de grands auteurs comme Porter sont encore en dsaccord avec cette ide. Bien que dnigr par les chercheurs, le nombre doccurrences du terme sur internet
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dpasse les 100 000 en 2010 sur le moteur de recherche Google. Alors est-il vraiment primordial pour les entrepreneurs daujourdhui de savoir ce quest un Business Model ? La rponse est oui et non. Nous allons expliquer ici en quoi il est important de savoir ce que cest, mais pourquoi il nest pas ncessaire tous de connaitre les termes techniques. Nous partons du constat rvl par les interviews que les dirigeants rencontrs ne savaient pas clairement rpondre la question du Business Model. En effet, en leur posant la question brutalement ils ne savent pas trop quoi rpondre mais savent tout de mme que la notion porte sur la cration de valeur. En revanche en posant les questions souleves par le Business Model une par une, on se rencontre quils sont trs au fait de ces aspects de leurs entreprises. Il est donc lgitime de se poser la question de lutilit relle du Business Model que les entreprises nont pas attendu pour raliser des profits. Que ce soit le petit commerant du coin ou bien la General Motors (plus vielle entreprise ct en bourse), ils savent trs bien comment dgager des bnfices et comment sorganisent leurs entreprises autour de cette recherche de profitabilit. Quelles soient formalises ou non, leurs chanes de valeur leur sont connues. En prenant ce point de vue nous pouvons facilement penser que le Business Model nest quune factie de plus apporte par le e-business et la mondialisation. Un de ces termes la mode qui disparatra aussi vite quil est apparu une fois quun nouveau sera lanc et relay par des mdias. De plus les entreprises disposent dj de suffisamment doutils pour les caractriser. Cependant en y regardant dun peu plus prs on se rend compte que bien souvent il est trs utile dexpliciter les choses. Preuve en est ladoption par tous (ou presque) du Business Plan lors de la cration dentreprise par exemple. Cest aujourdhui la rfrence pour un banquier daffaires en charge dune demande de financement. Cette notion de Business Model pourrait tre trs utile dans un cadre similaire celui du Business Plan : pour prsenter rapidement et simplement une entreprise et son fonctionnement des personnes extrieures. Cest ce que prtend dailleurs FluidMinds et Patrick Sthler qui a t un des premiers publi un modle applicable la ralit au concept de Business Model. Car en effet, pour tre utile, le Business Model se doit de changer de dimension et venir se frotter la ralit plutt que de se cantonner une notion acadmique. Les quelques tudes trouves sur Internet cherchant dcrire les Business Models de certaines entreprises phares sont de bons premiers pas vers cet empirisme ncessaire. Pour vulgariser lide, il est plus simple de demander une chemise dans un magasin quun produit textile pour le haut du corps, qui se boutonne et qui est en coton. On se rend alors bien compte de lintrt de mettre des mots que tout le monde comprend sur des choses et des concepts. Aprs cinquante ans de recherche thorique il est donc temps de poser des barrires cette notion afin quelle puisse tre comprise par tous avec le mme sens. Une fois quune dfinition sera accepte (ce qui nempchera pas davoir des auteurs allant dans un autre sens et heureusement) lutilit du Business Model pourra alors se dvelopper et servir les intrts de toutes les entreprises dans leur recherche de rentabilit. Nous proposerons par la suite une ide applicable de ce qui pourrait se cacher derrire le terme Business Model.
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C. Les ides originales, apports et rflexions critiques sur le sujet

La premire partie de ce mmoire nous a permis dobserver les nombreuses thories existantes sur le concept de Business Model, ainsi que sur les diffrentes formes que peuvent revtir linnovation. Grce la partie prcdente nous avons galement pu voir les multiples impacts que linnovation peut avoir sur un Business Model. Cependant, il reste des zones dombres concernant le concept Business Model en lui-mme, ce qui expliquerait son manque de lgitimit au niveau scientifique. Par exemple comment le mettre en place ? Quels outils utiliser ? Qui doit penser ou repenser son Business Model ? Dans cette partie nous allons essayer de vous apporter notre clairage sur ce que nous avons pu dcouvrir lors de nos recherches sur les Business Model dans un contexte dinnovation.
Un outil de gestion indispensable pour les entrepreneurs des NTIC

On le sait aujourdhui, toute personne souhaitant prsenter son projet de cration dentreprise une banque pour y lever des fonds, doit chafauder un Business Plan et structurer ses futures dpenses pour les 3 prochaines annes en moyenne. La banque cherche par ce moyen savoir ce quelle devra dbourser et si le projet sera mme de la rembourser. Nous pensons quen plus du Business Plan, les entrepreneurs devraient prsenter, en particulier pour les e-business, un Business Model, qui permettrait la banque de mieux cerner les mcanismes de production de valeur de la future entreprise, et ainsi leur donnerait un peu plus de confiance pour soutenir le projet. Les diffrents chercheurs travaillant sur le Business Model, essaient de le dcrire comme un outil, mais nen donnent jamais une utilit fonctionnelle. Ainsi nous pensons que, utilis pour justifier des dpenses dans les phases de crations dentreprises ou de second tour de table de lev de fonds, le Business Model pourrait devenir trs vite un outil indispensable pour justifier un financement. Aussi, en rflchissant et reformulant sous un format simple (schmas) les 3 variables du Business Model (proposition de valeur, architecture de valeur et quation de profit), toute entreprise, peu importe le domaine dactivit, pourrait avoir une vision intermdiaire (mso) de son entreprise, et non plus seulement une vision globale (niveau macro/stratgie) et une vision micro (oprationnel). Les entreprises ne sont pas selon nous assez conscientes du potentiel du Business Model comme outil de gestion, et se fit trop la stratgie. En complment de celle-ci, le Business Model pourrait aider une entreprise gnrer plus de rentabilit et avoir des objectifs mieux dfinis.
Un manque de consensus chez les chercheurs mais pas dans les entreprises ?
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Nous lavons dj vu, le concept de Business Model tant encore tout jeune, il est soumis de nombreuses controverses et nest pas encore dot dune dfinition officielle dans les revues scientifiques ou dans les magazines spcialiss. Malgr cela, nos observations sur le terrain et la lecture de plusieurs articles sur Internet nous ont permis de dgager une conclusion un peu diffrente et pour le moins tonnante. Avec, nous lavons vu, plus de 100 000 occurrences sur Internet en 2010, le terme de Business Model est devenu un rel phnomne dans le monde des affaires, et chacun propose sa propre dfinition du concept. Cest la notre point cl de rflexion : Il existe autant de dfinitions du Business Model quil existe de Business Model en eux-mmes. Si les descriptions diffrent dun site lautre, cest que le modle nest jamais le mme, mais il recoupe toujours les mmes choses : Ce qui est offert par lentreprise Ce que celle-ci reoit en contrepartie Comment tout cela est-il fait
Ce modle sous-entend bien plus de transparence que pour les entreprises traditionnelles, mais cela est simple raliser pour les entreprises du net. Il reprend lide du Business Model de manire gnrale comme dans le modle de Demil et Lecocq (voir partie 1) Le Business Model dune organisation est lensemble de choix quelle fait pour gnrer des revenus. Nous avons galement pens et discut avec nos interviews sur la possibilit de mettre en place un site internet du type www.Business-Model.com ou chacun pourrait donner son avis et sa propre dfinition du terme, ce qui pourrait donner une bonne base de donnes pour les recherches venir.
Peut-on crer son Business Model si lon nest pas expert en la matire ?
Notre premire remarque lorsque nous avons commenc travailler sur le sujet en Octobre, ft de se dire que le concept de Business Model devait certainement tre cantonn une lite de chercheurs en management et stratgie dentreprise. Suite nos lectures et recherches, nous avons vu que ce ntait pas du tout le cas et que le terme tait de plus en plus populaire et le concept vulgaris. Mais ce que nous avons not dans un troisime temps, cest que les gens qui souhaitaient raliser le Business Model de leur entreprise ne savaient absolument pas comment faire. Et pour cause, aucune indication prcise nest fournie dans les articles scientifiques quant la mise en place de ce Business Model. Tous les scientifiques donnent une dfinition du terme mais pas une mise en application. A loppos, ce que nous avons pu constater sur le terrain, cest que les dirigeants dentreprises peuvent nous donner une description prcise et concise de leur Business Model, mais pas de dfinition prcise de ce que cest. Ils savent rpondre aux questions que soulve le Business Model: comment crez vous de la valeur, comment la rentabilisez vous etc., mais ne rpondent pas forcment de la mme manire si on leur demande brutalement leur Business Model. Cest dailleurs pour cette raison que SKEMA BS 39 Business Model et Innovation
lors de nos entretiens nous avons port une attention particulire la formulation des questions, pour que tous puissent y rpondre et en mme temps se rendre compte quils ntaient pas si loin davoir mis en place leur propre Business Model. Le fait qu'il n'y est pas encore de protocole acadmique pour mettre en uvre son Business Model n'empche pas les entrepreneurs de le faire. C'est ainsi que l'on peut constater qu'il n'est pas ncessaire de connatre la notion pour en connatre les tenants et les aboutissants.
Un concept quil ne faut pas gnraliser

Dans un premier temps cantonn au e-business, les chercheurs ont vite eu le dsir dtendre le concept tous les domaines dactivit. Certes le modle est extensible jusqu' un certain point, mais daprs nos observations et questionnements sur les diffrents aspect du concept, nous en sommes arrivs la conclusion que toute entreprise ne devait pas obligatoirement dfinir sur le papier et de manire prcise son Business Model, car il est dj clairement implant de manire tacite dans les fondements de lentreprise. Ainsi, selon la taille et le secteur dactivit, la segmentation et rpartition des revenus, une entreprise trouvera ou non la ncessit de se questionner sur son Business Model.
D. Notre proposition de Petit Business Model dinnovation

Nos travaux ce sont orients ds le dpart vers les Business Model et les innovations de rupture. Il est donc logique que le modle que nous allons vous proposer maintenant soit en adquation avec ces 2 concepts. Nous lavons vu, soulign et rpt, ce qui manque le plus au Business Model aujourdhui, cest une application pratique ralisable et simple pour les entreprises. Notre modle sera de ce fait une prsentation dcrivant les tapes pour mettre en place un Business Model, dans le cas dune innovation majeure par lentreprise. Ce modle sadressera aux entreprises en gnral et ne concernera pas un domaine dactivit particulier. Durant cet exercice, nous allons utiliser nos connaissances thoriques et nos dcouvertes sur le terrain pour prsenter un modle le plus concret et le plus prcis possible. Pour appuyer notre dmonstration, nous allons nous baser sur les travaux de Lehmann-Ortega et Sthler (voqu prcdemment en 1D) ; et enrichir celui-ci avec nos propres donnes et une dimension un peu plus terrain. Voici le modle que nous souhaitons mettre en valeur : La proposition de valeur prsentant le march et le produit/service Larchitecture de valeur qui regroupe les ressources et aptitudes organisationnelles de la firme. Lquation de profits qui montre comment la valeur est capte et comment elle est rinsuffle dans lentreprise 40 Business Model et Innovation
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Culture et Valeurs de lentreprise
Nous considrerons que ces notions sont comprises, mme si pas totalement assimiles, par le lecteur. Cette dfinition nous semble complte et cohrente, mais nest en aucun cas, du moins sous cette forme, ralisable. Notre modle consistera en deux sries de questions que lentrepreneur ou le dirigeant dentreprise devra se poser lorsquil voudra travailler ou rinventer son Business Model. Il ny aura de ce fait pas de bonnes ou de mauvaises rponses ces questions, mais des rponses types. Questions sur la proposition de valeur : 1- Quel est le produit/service que je propose mes clients ? 2- Sur quel march suis-je positionn ? Est-ce un nouveau march ? 3- Combien les clients sont-ils prts mettre pour obtenir mon produit (valeur perue par le client) ? 4- En quoi mon produit / offre est-il diffrent de la concurrence ? En quoi innove-t-il ? 5- Pourrais-je amliorer ma proposition de valeur en changeant le prix, la distribution ou la communication autour du produit? En rsolvant ces 5 questions et en les reformulant laide de 5 phrases simples, toute entreprise peut dcrire rapidement et efficacement sa proposition de valeur.
Questions sur larchitecture de valeur : 1- Comment mon entreprise est-elle aujourdhui organise ? Comment le sera-t-elle demain avec lapparition de cette nouvelle innovation ? 2- Quelles sont mes ressources et comptences cls ? 3- Mon avantage est-il copiable ou non ? 4- Ai-je besoin de nouvelles structures/ressources avec lapparition de cette innovation ? 5- Dois-je modifier ma chaine de valeur avec larrive de cette nouvelle technologie ? Ces interrogations remettent en questions la chaine de valeur interne de lentreprise et ne sont absolument pas prendre la lgre. Si lon parvient y rpondre assez rapidement, cest que le modle est bien dfini et ne ncessite pas de changements majeurs autres que ceux soulevs par les questions. Questions sur lquation de profit : 1- Comment lentreprise produit-elle de la valeur ? (tous les moyens possibles : locations despaces etc.) Ne peut-on pas amliorer ces revenus ? 2- Combien me cote approximativement chaque service/branche ? 3- Peut-on dfinir de manire prcise qui cr de la valeur ? (valeur sous toutes ses formes) 4- Les moyens mis en uvre pour mettre en place linnovation vont-ils tre rentabiliss ? 5- Comment vais-je passer dune innovation une invention profitable ? Ces questions sur le comment et sur le combien vont permettre avant tout de savoir les services qui crent ou non de la valeur, si il faut les booster ou tout simplement les supprimer. SKEMA BS 41 Business Model et Innovation
Questions sur les cultures et valeurs : 1- Comment mener les collaborateurs ? Quelle est la libert donne dans leur travail au quotidien ? 2- Comment travailler avec mes clients dans ce contexte dinnovation ? 3- Mes fournisseurs sont-ils prts suivre mon innovation ? Comment vont-ils rpondre mes attentes ? 4- Est-ce que lentreprise est entirement mobilise vers linnovation ? Quelles sont les valeurs de notre entreprise ?
Toutes ces questions simples, qui peuvent tre renseignes rapidement, permettent davoir une vision globale du Business Model actuel dune entreprise et des modifications faire pour obtenir le Business Model que lon souhaiterait avoir. Cela permet galement de dgager un schma global de gnration de valeur partir dune innovation.
Stratgies de dveloppemen t
Structure de s chaines de valeur (interne et externe)
Proposition de valeur
INNOVATION
Stratgie sur le march (concurrence)
Segmentation du march
Le modle de Revenus
Toutes ces questions ne viennent se poser quen supplment de celles que posent dj la stratgie. Une entreprise qui rflchie sur son Business Model, devra donc galement se questionner sur certains points cls de sa stratgie. Notre modle propose ainsi en complment des interrogations de bases, qui rendent abordable le concept de Business Model, des conseils et questions pour la partie stratgique de lentreprise.
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Notamment, il est important de dterminer quel sera lavantage stratgique et concurrentiel fourni par linnovation, comment cela se dclinera au niveau du pilotage de lentreprise, et si cela aura une influence sur le mtier de base de lentreprise. Notre modle na en aucun cas la prtention de se substituer aux autres modles existants, mais veut simplement fournir une vision plus pratique et plus facile mettre en place que celle propose dans les diffrentes thories existantes.
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Conclusion
Ces confrontations entre thorie et terrain nous auront permis davoir une vision globale de ltat davancement du concept de Business Model. Ayant dj tait dclin en de multiples thories malgr sa courte existence, passant dun modle rserv aux e-business, un modle universellement dclinable, tant entre temps rfut par Porter, le Business Model ne fait pas encore aujourdhui lunanimit et nest pas encore trs bien connu des dirigeants dentreprises. La nbuleuse autour du concept est encore bien prsente, en particulier dans le monde des affaires. Comme nous avons pu le constater durant nos interviews, les dcideurs connaissaient leur Business Model, sans savoir que ctait ainsi que cela sappelait. Ce que nous pouvons affirmer un niveau plus personnel, celui de notre groupe, cest que cette exprience nous a permis douvrir encore plus notre vision stratgique dune entreprise, et nous a offert une meilleure visibilit quant nos potentielles envies de crer notre propre entreprise et donc notre propre modle. De mme, il nest pas inconcevable que nous dveloppions un jour notre ide dajouter le Business Model au nombre des documents fournir la banque en cas de demande de prt. Celui-ci garantissant plus dassurances aux banquiers, et une meilleure connaissance du projet et des activits / ressources gnratrices de revenu pour lentrepreneur. Notre plus grosse difficult ft de trouver des personnes interviewer qui taient lorigine dinnovation de rupture, car celles-ci ne se font pas nombreuses. A lavenir si nous devions retravailler sur le sujet, nous aborderions le thme avec plus de confiance, mais nous essaierions galement de nous orienter vers une problmatique plus accessible du type : Peut-on rellement parler de Rvolution du Business Model dune entreprise, en cas dinnovation de rupture dans son secteur dactivit ? Nous esprons que ce mmoire vous aura clair sur le sujet, et quil nous permettra dans un futur proche, dlargir la diffusion du concept chez les entrepreneurs, et de dvelopper par la suite des articles sur la mise en uvre du Business Models.
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Bibliographie
Articles de journaux
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Annexes
Les annexes sont disponibles sur simple demande edouard.thurotte@gmail.com
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Mmoire Business Model et Innovation de rupture

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