You are on page 1of 7

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Jindi Enterprises: gsirea unui nou manager de vnzri

i Era ora cinei, ns Ma Rui, managing director la Jindi Enterprises (Jindi) nu simea nicio poft de mncare. Avea mari probleme cu luarea unei decizii cu privire la care dintre candidaii rmai s ocupe postul vacant lsat de Zhou Xun, managerul de vnzri anterior al sucursalei Lanzhou. Zhou i-a dat demisia n aprilie i imediat s-a angajat n sucursala din Lanzhou al principalului competitor, Yongda Heat Exchanger Company (Yongda). Ca fondator al companiei Jindi, Ma a recrutat i intervievat personal toi angajaii din vnzri. Niciodat nu s-a confruntat cu o decizie de angajare att de dificil sau att de important precum cea cu care se confrunta astzi. Alegerea unui nou manager de vnzri era complicat ntruct Ma avea n vedere o nou strategie pentru Jindi. nc de la nfiinare n 1997, Jindi a comercializat uniti de nclzire prin transfer (heat exchange units) pe piaa consumatorilor rezideniali. ns intensificarea acerb a competiiei din ultima vreme pe aceast pia, l determin pe Ma s i pun problema targetrii pieei consumatorilor industriali, mult mai profitabil. ntruct procesul de vnzare i abilitile necesare pentru a vinde uniti de nclzire prin transfer industriale sunt foarte diferite de cele necesare n vnzarea ctre consumatori rezideniali, Ma se ntreba care ar trebui s fie profilul noului candidat la postul de manager de vnzri din punct de vedere al studiilor, experienei profesionale i abilitilor. Recitind profilurile celor patru candidai rmai n urma recrutrii i seleciei preliminare, a constatat c fiecare avea o serie de avantaje semnificative ns i unele dezavantaje evidente; acestea variau n funcie de piaa intit de Ma pentru comercializarea produselor sale. Era mai 2002 i se mplinise deja o lun de cnd Zhou prsise compania. Sucursala Jindi din Lanzhou nu avea niciun lider, iar competitorii vindeau agresiv. Jindi nu i poate permite nicio ntrziere, am nevoie neaprat de cineva n sucursala din Lanzhou i trebuie s iau o decizie astzi. Spunndu-i toate acestea, Ma aprinse o igar i rememor profilul fiecrui candidat, unul cte unul. Compania Jindi Jindi era o companie chinez, cu capital privat, productoare de uniti de nclzire prin transfer pentru piaa consumatorilor rezideniali. Compania a fost nfiinat n 1997 n Xian, capitala provinciei Shaanxi din China. Fondatorul companiei era Ma Rui, un fost inginer ef n Xian Boiler Factory, o ntreprindere de stat din Xian. Absolvent cu o diplom de inginer n 1983 la Xian Jiaotong University, Ma lucra de 12 ani la Xian Boyler Factory, avansnd de pe postul de inginer asistent pn la inginer ef. A ctigat mai multe premii la nivel local i naional n designul cazanelor de nclzire. Nemulumit de managementul slab dintr-o ntreprindere public i n special de lipsa unei viziuni pe termen lung i a mecanismelor motivaionale, Ma a decis s-i nfiineze propria companie prin care s comercializeze sisteme de ventilaie, nclzire i aer condiionat: n contrast cu ntreprinderile de stat, numrul companiile private din China a crescut dramatic cu o rat anual de peste 40% graie reformei economice iniiate de guvernul chinez. Au aprut foarte multe ntreprinderi private n domeniul nclzirii, ventilaiei i aerului condiionat (heating, ventilation and air conditioning HVAC) domeniu perceput ca avnd foarte puine bariere de intrare. Aceste ntreprinderi private de tip start-up erau destul de slab echipate, ns foarte agresive n vnzri i marketing. Curnd ns au ctigat teren n competiia cu organizaiile de stat. De fapt, muli dintre angajaii de la stat, inclusiv de la Boiler Factory, au renunat la bolul de fier cu orez1 i s-au alturat companiilor private pentru a avea un salariu mai bun, de cele mai multe ori dublu sau chiar triplu, i un viitor mai promitor. Ma a demisionat la sfritul anului 1996 i i-a nfiinat propria companie Jindi Enterprises Ltd. La acel moment nu tia bine nici ce ar trebui s fac, ns criteriile de lansare pe pia pentru un nou produs i erau foarte clare. n primul rnd, tia c trebuie s cunoasc foarte bine caracteristicile tehnice ale produsului. n al doile rnd, produsul trebuie s aib potenial de marketing. n al treilea rnd, investiia n active fixe trebuia s fie ct mai mic cu putin. Utiliznd aceste criterii, Ma a identificat pe pia oportunitatea de a realiza uniti de nclzire prin transfer pentru consumatori rezideniali i cldiri comerciale. Beneficiind de cunotine tehnice solide, Ma a conceput o serie de uniti de nclzire prin transfer cu diferite capaciti. Ma era sigur c produsele sale erau mult mai eficiente, mai mici ca dimensiune i mai uor de instalat dect cele ale competitorilor. Compania sa a vndut 14 sisteme n 1997, ajungnd la 87 n 2001. (Fig. 1). An Uniti 2001 87 2000 63 1999 41 Fig.1 Vnzri 1997-2001 1998 27 1997 14

A avea un bol de orez este un proverb chinezesc ce descrie o persoan care are un job i un venit sigure. Bolul de fier cu orez se refer la angajaii din sistemul public care au un salariu garantat i sunt asigurai prin sistemul social.

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Odat cu dezvoltarea companiei, ali doi investitori s-au alturat companiei: Sun Foodstuff Ltd. i Trojan Software. n 2001, Ma deinea 50% din aciunile companiei i ocupa poziia de managing director. 40% din companie era mprit n mod egal ntre cei doi nou investitori. Restul de 10% din aciuni erau deinute de angajai. n 2002 compania avea un numr de 27 de angajai. Producerea unitilor era subcontractat unei alte firme. Avnd trei linii de produse i 12 modele, cifra de afaceri a companiei Jindi era de peste 6.2 milioane de RMB2. Peste 60% dintre produse erau vndute n provincia Shaanxi, iar restul n ntreaga Chin. (Fig. 2.)
Provincia Shaanxi Gansu Qinghai Ningxia Xingjiang Shanxi Henan Inner Mongolia Hubei Shandong Hebei Total Uniti vndute 44 17 5 2 7 4 2 1 2 2 1 87

Fig. 2 Vnzri/provincie Unitile de nclzire prin transfer O unitate de nclzire prin transfer poate fi descris ca o un sistem care transfer cldur de la un agent (ex. lichidele) ctre altul, fr a amesteca agenii. Sistemele rezideniale Sistemele rezideniale de nclzire sunt utilizate pentru nclzirea/rcirea apartamentelor rezideniale i spaiilor comerciale. Ele fac parte din ntregul sistem de nclzire al unei cldiri, incluznd chiar i boilere, sisteme de nclzire a apei, uniti de ventilaie i alte aplicaii pentru nclzit. n general, unitile de nclzire prin trasfer erau folosite pentru a transfera cldura existent n apa rezidual n sistemul general de nclzire al rezidenilor. Energia termic generat de boilere putea fi reciclat i astfel eficiena boilerului s fie mbuntit, iar costul operaional diminuat. Sistemele industriale Unitile de transfer cldur industriale erau utilizate pentru multiple aplicaii industriale precum: pentru a nclzi diferite fluide, n procesele de prelucare, n rcirea petrolului, pentru a nmagazina aburul etc. Ca regul, mediile industriale erau mult mai complexe n ceea ce privete controlul proceselor, caracteristicile agenilor de transfer, precizie sau eficien. Drept rezultat, unitile de transfer cldur industriale erau mult mai sofisticate i, n multe cazuri, necesitau modificri n funcie de aplicarea lor n diferite industrii. De aceea, unitile de nclzire prin transfer industriale necesit respectarea anumitor standarde de producie, mult mai nalte, ct i unele standarde de calitate specifice. Unitile de nclzire prin transfer Jindi Unitile de nclzire prin transfer Jindi sunt sub forma a 12 modele cu o capacitate de transfer cldur variind de la 240 kW pn la 5800kW, exclusiv utilizate n aplicaiile rezideniale i cldiri comerciale. Toate produsele sunt standardizate din trei motive: primul aplicaiile rezideniale i comerciale erau mai mult sau mai puin standardizate, ns consistente din punct de vedere tehnic, al doilea standardizarea facilita producia, al treilea standardizarea facilita vnzarea. Managementul vnzrilor Cnd organizaia a fost nfiinat, Ma se ocupa i de vnzri, n primul rnd prin intermediul sistemului de relaii pe care l avea n special n provincia Shaanxi. Dei rezultatele din vnzri pentru primul an de producie erau satisfctoare, Ma a considerat c nu este adecvat s se bazeze doar pe relaiile sale. A nceput s-i formeze propria echip de vnzri pentru a acoperi mai bine piaa n 1998. n 2000, Jindi i-a deschis o nou sucursal de vnzri n Lanzhou, condus de Zhou Xun, un foarte bun om de vnzri. La finalul lui 2001, Jindi avea o echip de vnzri de 12 oameni: 8 la biroul central i care i raportau direct lui Ma i 4 la sucursala din Lanzhou subordonai direct lui Zhou Xun. Recrutarea i trainingul Inginerii angajai n vnzri erau toi recrutai prin intermediul relaiilor personale ale lui Ma: foti colegi de munc, prieteni, rude sau recomandri ale altor cunotine pe care Ma le tia foarte bine. Comentnd aceast practic, Ma spunea:
2

Rata de schimb era RMB 8.3 = US 1$.

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Un avantaj al angajrii prietenilor sau prietenilor prietenilor este ncrederea. Cteodat, simplele preri chiar conteaz. Nu prea agreez agenii de recrutare ntruct, pn la urm, scopul lor este acela de a-i lua comisioanele, cteodat chiar nvnd candidaii cum s-i realizeze documentele de candidatur pentru a fi potrivii pentru un job. Desigur, apar probleme i atunci cnd foloseti ca surs de recrutare relaiile. De exemplu, plaja de candidai este prea mic. De asemenea, este greu s-i concediezi pe cei care nu performeaz. nc nu am concediat pe nimeni pn acum. Ma era foarte mndru c 70% din agenii de vnzri aveau studii universitare n domeniul ingineriei. ntruct la momentul respectiv, angajarea unei persoane cu studii universitare putea s coste chiar dublu, Ma preciza c modul n care Jindi se diferenia de concurent era calitatea echipei sale de vnzri. Ma realiza el nsui trainingul tehnic al inginerilor nou angajai i contracta firme de training pentru a-i nva tehnici de vnzare. Programele de training erau apreciate foarte mult de echipa sa de ageni. Recompensa Agenii de vnzri aveau un salariu fix plus un bonus salarial la sfrsitul anului. Salariale anuale creteau n funcie de rata inflaiei, dar i n funcie de performana companiei. Agenii de vnzri au avut o cretere medie a salariului pe an de 12% n ultimii ani. Zhou Xun, managerul de vnzri din Lanzhou a fost singura excepie: salariul su era de dou ori mai mare dect media din companie datorit performanelor sale excepionale i abilitii de a negocia un salariu bun. Ma considera c pachetul motivaional acordat agenilor si de vnzri era foarte atractiv n comparaie cu ceea ce oferea competiia. Bonusul anual al unui agent de vnzri depindea de contribuia sa la cifra de afaceri dar i de numrul de produse vndute. Un procent fix de 2% din vnzrile totale era rezervat bonusului salarial anual. Procesul de vnzare Ma era preocupat permanent de relaiile pe care i le poate face, tot timpul su fiind dedicat construirii unor parteneriate de business pe termen lung. Ali ingineri angajai n procesul de vnzare se ocupau de contractele obinute prin alte surse dect relaiile lui Ma. Un inginer de vnzri avea responsabiliti att n aval, ct i n amonte: n aval responsabilitile se refereau la activitile ce trebuiau derulate naintea semnrii unui contract ex. crearea unor relaii, stabilirea termenilor contractului, asigurarea suportului tehnic, prezentri etc. Responsabilitile din amonte includeau training-ul acordat clientului, instalarea, serviciile conexe instalrii, mentenana etc. Ma chiar considera c trebuie s mpart oamenii din vnzri n dou categorii: inginerii de vnzri i inginerii de servicii. Totui, cel mai important, indiferent de denumire, era ca acetia s aduc noi contracte. Modul n care o fceau nu conta pentru Ma. Direct Walk-in Agenii de vnzri identificau noile proiecte de construcii. Odat identificat oportunitatea, agentul se prezenta coordonatorului lucrrii, de cele mai multe ori un angajat cu experien care ns nu avea prea multe cunotine tehnice cu privire la produsele HVAC. n cazul n care acesta era interesat i cooperant, l prezenta managerului lucrrii cu care se purtau mai multe discuii tehnice. Principalele lucruri de care erau interesai managerii unor astfel de proiecte erau preul, timpul de livrare i serviciile de mentenan. Promoiile Promoiile presupuneau prezentri ale unor aspecte tehnice organizate n firme selectate anterior: firme de arhitectur i construcii. Aceti clieni erau mult mai interesai de detaliile tehnice dect de pre sau timp de livrare. Majoritatea agenilor de la Jindi se simeau mult mai confortabil n cadrul acestor prezentri ns nu aveau experien n gestionarea lor. Promoiile nu se desfurau regulat datorit costurilor ridicate de organizare. Aproape 80% dintre aceste prezentri erau susinute de Ma nsui. n 2001 aproape 30% dintre comenzi au venit n urma acestor promoii. De obicei Ma negocia contractele finale, n special n situaiile n care volumul i valoarea tranzaciei era foarte mare. Atunci cnd era prea ocupat i n cazul contractelor standard, Ma i trimitea angajaii mai experimentai s negocieze. Atunci cnd negocia un contract, Ma acorda maxim atenie preului i timpului de livrare. Procesul de vnzare n Lanzhou era n mare acelai, ns aici Zhou Xun, mangerul de vnzri, se ocupa de obicei de negocierea contractelor finale. Clienii Pentru aplicaiile rezideniale/comerciale, existau dou piee de desfacere: High-end market i Low-end market.

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario High-end market Aceast pia se refer la ansamblurile comerciale sau rezideniale dezvoltate de investitori foarte mari. Proiectele presupun investiii mari i proceduri stricte de selectare a contractelor i a vnztorilor de echipamente. De obicei firma de arhitectur era responsabil cu selectarea produselor HVAC. n provincie, erau 12 ntreprinderi de stat cunoscute n domeniul arhitecturii. Aceste firme luau n considerare maxim 20 de productori/distribuitori de sisteme HVAC din ntreaga ar, firme mari, cu performane cunoscute i un istoric pozitiv. Chiar dac 20% din vnzrile companiei Jindi se fceau pe aceast pia, Jindi nu era foarte cunoscut, mai ales datorit mrimii sale. Pe aceast pia, unitile erau, n medie, cu 20-30% mai scumpe dect unitile low-end. Low-end market Aceast pia cuprindea cldirile rezideniale sau comerciale mai mici ca dimensiune, pe care le realizau investitori mai mici. Dei unele dintre aceste proiecte erau realizate de firme mari de arhitectur, cele mai multe erau proiectate de firme mici i chiar de persoane fizice autorizate care solicitau onorarii mult mai mici dect marile firme de consultan n domeniu. Spre deosebire de piaa high-end, pe aceast pia, contractorul era cel care, de cele mai multe ori selecta distribuitorul de produse HVAC, odat cu dezvoltarea construciei. Nu era un lucru neobinuit pentru contractori s caute distribuitorul de produse HVAC chiar n faza terminal a construciei. Competiia 80% din veniturile companiei Jindi proveneau din tranzaciile pe piaa low-end. De-a lungul timpului aceast pia era n mod exclusiv acoperit de aproximativ 20 de firme localizate n provincie: 3 ntreprinderi de stat i 17 firme private. n 2001, la un loc, toi competitorii vnduser 900 de uniti, cele mai multe n interiorul provinciei. Preurile practicate de Jindi erau comparabile cu majoritatea competitorilor si. Ma comenta: Preul mic nu reprezint o strategie pentru noi. Avem alte avantaje: eficien, relaii i timpul de livrare. De fapt, Jindi este de departe compania care economisete energie i efort. Din pcate, clienii notri nu contientizeaz aceste avantaje ntruct nici nu se chinuie s le afle. Acord prea mult atenie preului i activitilor conexe precum mesele n ora, karaokeetc. Este piaa low-end, pn la urm n 2000, Yongda, un furnizor foarte mare de uniti HVAC rezideniale/comerciale, cu sediul n Jiangsu, i-a deschis o sucursal n Xian. Compania era cunoscut pentru preurile practicate i serviciile bune. Ma era nervos cnd vorbea de Yongda: Yongda este o companie mare, profesionist i puternic din punct de vedere financiar. Este greu s i facem fa. Politica sa de pre poate elimina competiia de pe piaa low-end. Cred c este doar o problem de timp pentru ca Yongda s se extind i n provinciile din nord-vest. Pe lng Yongda, au mai aprut i alte semnale negative de pe piaa low-end: cicluri de comand mai lungi, datorii acumulate (facturi nepltite la timp) sau perioade de garanie extinse. Nici situaia pe piaa high-end nu era pozitiv. 6 din cele 20 de firme active pe piaa low-end erau prezente i pe piaa highend, restul fiind doar uneori implicai n vnzri. De asemenea, pe pia erau doar civa juctori naionali, care ncercau ns s ctige teren. Jindi era un juctor mic pe aceast pia, iar cele mai multe comenzi veneau din partea relaiilor lui Ma. Decizia strategic Mutarea ctre sectorul industrial n comparaie cu aplicaiile rezideniale/comerciale, aplicaiile industriale erau mult mai puin afectate de competiie, n special datorit barierelor tehnice. Doar cteva ntreprinderi private au putut s se mute n sectorul industrial datorit multiplelor cerine de producie. Drept rezultat, piaa a fost dominat de civa juctori mari, la nivel naional, majoritatea ntreprinderi de stat. Monopolul a determinat i avantaje financiare: preul unei uniti industriale cu proprieti identice era aproape dublu dect n cazul unitilor rezideniale/comerciale. Ma a estimat creterea costurilor pentru materia prim i reengineeringul procesului de producie la maxim 20% fa de costurile implicate de sistemele rezideniale/comerciale. Chiar i potrivit celui mai negru scenariu, Ma era sigur c Jindi va fi capabil s asigure 20% pn la 30 % din comenzile poteniale pe piaa rezidenial/comercial. Pe lng avantajul financiar, ciclul de producie pentru unitile industriale era mai scurt cu aproximativ 30 de zile, reprezentnd un mare avantaj pentru cash-flow-ul companiei: Avantajul cheie al Jindi este competena mea excepional ca inginer. Sunt aproape sigur c soluia mea tehnic va fi cea mai eficient i economic. Pe lng asta, profilul tehnic nalt al agenilor mei de vnzri

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario este un mare avantaj. Este greu pentru alii s ne copieze. De aceea, m-a muta direct pe piaa industrial dect pe piaa high-end rezidenial. Totui, exista o problem care s l mpiedice s mute business-ul spre partea industrial. Jindi nu deinea nicio unitate de producie, ci contracta producia de la partenerul su, Xian Pressurized Vessel Factory (XPVF). Ma era foarte mndru de dezvoltarea unui astfel de parteneriat: Cnd a fost nfiinat compania, nu aveam bani s cumpr echipament pentru a construi o fabric. Ceea ce puteam face era s las ginile altora s fac ou pentru mine. i asa am gsit XPVF, o ntreprindere de stat, virtual n faliment. La momentul respectiv utiliza doar 50% din capacitatea de producie. XPVF a fost foarte ncntat de oferta noastr de cooperare i a nfiinat un departament de producie pentru produsele Jindi. Ma i prezent planurile sale de trecere la producia i vnzarea de uniti de nclzire prin transfer industriale managerului XPVF, Li. Acesta, dei interesat de idee, consider a fi riscant s nchid complet ntreaga linie de producie de uniti rezideniale. i suger lui Ma s realizeze ambele produse i i oferi nc un atelier pentru realizarea produselor industriale. Singura problem era c Ma trebuia s investeasc n noul echipament deoarece XPVF nu avea niciun ban. Ma a estimat c echipamentul ar costa Jindi cel puin 400 000 RMB. Mai mult, Jindi nu ar putea s-i menin cash-flow-ul pentru ambele linii de producie fr s apeleze la un mprumut bancar. Toate acestea l fceau pe Ma s se gndeasc totui la renunarea la unitile rezideniale i s produc doar uniti industriale. n primvara lui 2002, Ma i Li au ajuns la un compromis: XPVF va ncepe s caute un mprumut bancar pentru a investi n noul echipament de producie. Dac va avea succes, Ma va produce ambele tipuri de uniti de nclzire prin transfer la XPVF. n alte condiii, Ma se va concentra doar pe aplicaiile industriale i Jindi va cumpra echipamentul necesar produciei. Dat fiind situaia financiar precar a XPVF, procesul de evaluare pentru acordarea unui credit poate lua mai mult dect n mod normal. De aceea, att Ma ct i Li au estimat c nicio decizie nu va fi luat de banc pn la sfritul lui septembrie 2002. Totui, chiar i n aceast perioad de incertitudine, Ma tia c trebuie s ia o decizie cu privire la acoperirea poziiei de manager de vnzri. Situaia actual Ma a decis n 2000 nfiinarea unei noi sucursale n Lanzhou, capitala provinciei Gansu. Zhou Xun, unul dintre cei mai buni oameni de vnzri, a fost numit manger de vnzri n sucursala din Lanzhou. Ca niciodat, Ma i-a conferit lui Zhou autoritatea de a negocia i de a semna contracte. Zhou avea studii universitare de contabilitate. Neinteresat de numere, el a demisionat de la un loc de munc ntr-o banc comercial i a nceput o carier n vnzri. Avea experien n imobiliare i vnzarea de asigurri. Zhou s-a alturat Jindi n 1999 i n curnd a devenit cel mai bun agent de vnzri. n mod ironic, Zhou nu era interesat de trainingul tehnic ci mai mult de a iei la mas cu potenialii clieni: Cu ct bei mai mult cu clienii, cu att primeti mai multe comenzi era mottoul su. Zhou muncea din greu i cltorea n interes de afaceri foarte mult. Zhou a avut rezultate impresionante n Lanzhou, de la obinerea de comenzi i pn la dezvoltarea echipei de vnzri. n toamna anului 2001, Zhou i echipa sa a nceput s penetreze noi piee n Ningxia i Qinghai, dou provincii nvecinate cu Gansu. Ma avea sentimente contradictorii cu privire la iniiativa agresiv a lui Zhou de a explora noi piee de desfacere: pe de o parte, Ma era mulumit de comenzile venite din noi teritorii; pe de alt parte, simea c Zhou devenea din ce n ce mai incontrolabil. Zhou era oarecum nesatisfcut de bonusul su anual i creterea salarial din 2001 i chiar l descria pe Ma n discuiile private ca un profitor. Pe de alt parte, Ma era nemulumit de cheltuielile mari fcute de Zhou, de cele mai multe ori de cel puin de trei ori mai mari dect media pe companie. Totui, Ma nu putea s comenteze n legtur cu activitatea lui Zhou: 31 de uniti fuseser vndute de sucursala din Lanzhou n 2001, iar Zhou nsui vnduse 70% din aceste uniti. Ma comenta: tiam c eram clare pe spatele unui tigru pentru a m baza prea mult pe Zhou. Dar aveam nevoie de contribuia lui pn la urm. Pe 1 aprilie 2002 Ma a primit un fax de la Zhou cu demisia acestuia. Ma simise dintotdeauna c Zhou nu avea un plan pe termen lung cu privire la Jindi, dar chiar i aa a considerat demisia sa prea brusc: Am fost chiar generos cu el cu privire la salariu i bonus. Chiar i-am promis c l voi face manager de vnzri pe ntreaga companie. Zhou este un foarte bun om de vnzri. Lipsa unei pregtiri pe partea de inginerie nu a fost un obstacol pentru el, cel puin nu pe piaa low-end. ns era att de autosuficient i cu un temperament att de dificil nct personalul din Lanzhou considera greoaie colaborarea cu el. El era singurul, n afar de mine, care putea decide preul final. Suspectez c abuza de aceast putere ntruct preul contractelor sale tindea s fie din ce n ce mai mic. Suspectez i c risipea unele resurse ale companiei pentru a-i plti ieirea din firm i pentru a-i realiza propriile relaii. Nimeni nu tia la momentul respectiv unde a plecat Zhou, dar toat lumea specula c s-a angajat la Yongda, compania concurent care ncerca s ctige teren n Gansu. Speculaiile s-au dovedit n curnd a fi adevrate. Yongda i-a deschis propriul birou n Lanzhou, iar Zhou a devenit managerul general al ntregii sucursale.

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Un nou manager de vnzri, Lahzhou Office Ma avea nevoie de un nou manager al sucursalei din Lanzhou pentru a concura cu Yongda pe piaa rezidenial low-end, ct i pentru a fi pregtit pentru posibila lansare a aplicaiilor industriale. Pentru prima dat, Ma a angajat un agent de recrutare foarte bine cunoscut la nivel local, Talent One. Dup prima selecie a candidailor recomandai de Talent One, Ma a reinut dou candidaturi: Qian Cheng i Liu Xiaogang. Avnd i doi candidai interni, Hu Bin i Bai Dong, Ma a nsumat 4 candidaturi din care trebuia s-i aleag managerul de vnzri din Lanzhou. Hu Bin Avnd 30 de ani, Hu era absolvent la Shaanxi Institute of Mechanical Engineering. Era necstorit i dornic s se mute la Lanzhou. Hu a nceput s lucreze cu Ma n 1995 n departamentul de engineering condus de Ma la Boiler Factory. n 1998 a fost primul agent de vnzri din Jindi (pe lng Ma). Ma considera c l cunoate pe Hu foarte bine i l descria drept att de muncitor precum un taur galben btrn. De asemenea, considera c Hu i este loial i o persoan de ncredere. Ma avea ncredere n loialitatea lui Hu, spunnd: El ar fi ultimul care m-ar trda. Hu era tcut i serios. Cunotinele sale tehnice solide i entuziasmul n rezolvarea oricrei probleme de ordin tehnic impuseser respectul colegilor i clienilor. Nu exist problem tehnic pe care Hu s nu o poat rezolva spuneau ei. Dornic s ajute, personalitate lui Hu l fcu foarte popular n companie, fiind privit de Ma ca un stabilizator al moralei i eticii profesionale. Unii chiar considerau c Hu are puternice abiliti de lider. Hu ns nu era un agent de vnzri de succes: legturile pe care acesta le-a creat au ajutat compania s vnd doar 21 de uniti n ultimii 3 ani. Potrivit lui Ma, Hu nu era suficient de mecher. Era prea sincer cu clienii. Ma spunea: Nu spun c ar trebui s minim, ns dac tu spui mereu adevrul n timp ce toi competitorii ti exagereaz performana produselor lor, te afli ntr-o poziie dezavantajoas. Bai Dong Nscut i crescut n Lanzhou, Bai era primul agent de vnzri de la Jindi angajat o dat cu Zhou Xun n sucursala din Lanzhou. Absolvent al unui colegiu din Lanzhou n 1998, Bai avea o diplom n IT. Observnd c programatorii erau suprancrcai i slab remunerai, Bai a mprumutat ceva bani de la prinii si i i-a nfiinat propria microntreprindere NetEra Expressway, un magazin mic ce vindea componente de calculator. Curnd magazinul a dat faliment, lsndu-l dator pe Bai cu 40 000RMB. Bai ns nu a intrat n depresie; considera c a nvat enorm din acest eec, inclusiv cum s trateze clienii. Chiar preciza: Este doar o problem de timp ca s revin i s am succes, fiind foarte ncreztor n propriile fore. Spre deosebire de Zhou, Bai era interesat de partea tehnic a produselor Jindi. Dese ori l suna pe Hu Bin i i punea ntrebri tehnice, nvnd foarte repede. Zhou ns rdea de efortul depus de Bai i spunea: Nu trebuie s fii att de serios cu detaliile tehnice; acele cuvinte ciudate i vor speria clienii. Vei primi n mod automat comenzi dac ai but suficient cu clienii sau dac ai fcut saun i karaoke cu ei. Potrivit observaiilor lui Ma, stilul de vnzare al lui Bai era foarte serios. Cltorea mult n interes de serviciu i era capabil s stabileasc un raport pozitiv cu clienii. Ce l-a impresionat cel mai mult pe Ma atunci cnd a vizitat sucursala din Lanzhou a fost modul n care Bai i organiza dosarele i rapoartele. De asemenea, performana lui Bai era chiar prezentabil: legturile generate de acesta au condus la vnzarea de 9 uniti. Una dintre principalele probleme n legtur cu Bai era vrsta sa. Avea doar 25 de ani fiind mai tnr dect toi ceilali angajai din Lanzhou. Chiar se auto numea fratele mai mic din firm. Ma nu era sigur ct timp va mai rmne Bai la Jindi, mai ales datorit complexului su antreprenorial. Qian Cheng Qian era recomandat de agentul de recrutare. n vrst de 30 de ani, Qian era matur i experimentat. Absolvent cu o diplom de master n inginerie, Qian era angajat ntr-o ntreprindere de stat de design n Xian. nc de la primul interviu Ma a considerat c Qian era detept i cu o experien diversificat. Era unul dintre cei mai tineri ingineri avansai pe poziia de inginer senior n firma de design arhitectural. Qian avea, de asemenea, cunotine manageriale i experien n management. Terminase un program de management executiv MBA la o universitate n Xian. n 1998, odat cu iniiativa guvernului de a reforma sistemul public de cercetare i dezvoltare, Qian a preluat o nou divizie descentralizat, fiind direct responsabil de managementul acesteia i performana sa economic. Divizia descentralizat urma s plteasc un comision fix diviziei centrale pentru suportul acordat prin beneficiile de tipul planului de sntate sau de pensie. Qian, ca manager general al diviziei descentralizate, condusese unitatea att de bine nct venitul angajailor se dublase n comparaie cu media ctigurilor salariale pe organizaie. Drept rezultat, Qian nui ctiga foarte muli bani.

Richard Ivey School of Business The University of Western Ontario Performana de excepie realizat de Qian a atras n acelai timp invidia managementului central care a decis ncet, ncet s i creasc cuantumul comisionului fix. Nefiind de acord cu aceast decizie, Qian demision de la locul de munc. n loc s aplice pentru alt loc de munc, Qian a ales s cltoreasc prin China. Odat ajuns n Lanzhou, a ntlnit o localnic pe care a luat-o de soie. Motivul pentru care Qian a ales s candideze n compania Jindi a fost soia sa, care nu dorea s plece din ora ntruct prinii si erau foarte n vrst. Qian a considerat locul de munc vacant interesant pentru experiena sa i training-ul managerial de care dispunea, potrivit. Ma nu avea dubii cu privire la competenele lui Qian. Ba chiar l considera supra-calificat. Mi-e team c templul nostru este prea mic pentru un Buddha ca Qian. S-ar putea doar s foloseasc Jindi ca ramp de lansare pentru poziii mai bune, preciza Ma. Liu Xiaogang Liu era absolvent al universitii din Xian, cu diplom de economist. A lucrat ca lector la colegiu timp de 3 ani, prednd statistic economic. Considernd activitatea desfurat plictisitoare i destul de prost remunerat, Liu a demisionat i s-a angajat ntr-o firm privat productoare de radiatoare casnice. Excelentele sale caliti de comunicare i relaionare le-a dezvoltat ocupnd poziia de manager administrativ. Ma chiar a observat c Liu purta o discuie natural i plin de cldur cu recepionistul, n timp ce atepta s intre la interviu. Bine mbrcat, Liu arta cool i analitic. Dei Liu nu avea experien n vnzri, nu o vedea ca pe un dezavantaj, considernd c abilitile sale de a lucra cu oamenii pot fi uor transferabile. Credea c poate gndi liber, fr idei preconcepute. Liu a precizat foarte clar c dorina sa de a lucra n Jindi se datora faptului c managementul vnzrilor este interesant, provocator i concret. Ma era intrigat de faptul c tatl lui Liu era un profesor foarte faimos n domeniul ingineriei. Era, de asemenea, membru n consiliile de administraie ale unor consilii i asociaii industriale naionale. Liu chiar preciza c tatl su are prieteni i cursani care ocup poziii importante n diverse firme de design, n special n nordul rii. n timpul interviului Liu chiar a adus n discuie faptul c principalul competitor al Jindi, compania Yongda, inteniona s l numeasc consilier pe tatl su, ns acesta nu a luat nicio decizie deocamdat, dac s accepte sau nu oferta. Ma l vedea pe tatl lui Liu ca fiind o important surs de relaii, mai ales dac i muta afacerea pe sectorul industrial. Totui, lipsa de experien n vnzri a acestuia l fcea s nu se simt confortabil cu un astfel de manager. Decizia Este mai mult de o lun de cnd Zhou a prsit organizaia. Sucursala din Lanzhou nu avea lider iar vnzrile ncepuser s scad. Yongda aciona pe pia agresiv, ctignd teren. Orice ezitare ar crea alte avantaje competitorilor. Ma tia c trebuie s ia o decizie rapid.