Cadernos Excelencia 2008 Avaliacao

CADERNOS DE EXCELNCIA
GUIA DE AUTO-AVALIAO
SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA
RESPONSABILIDADE
Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG
AGRADECIMENTOS
A equipe de redao agradece a Jairo Barreto dos Santos pelas crticas e sugestes ao Caderno Liderana.
REDAO
COORDENAO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Jnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISO ORTOGRFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella
COLABORAO
C. Adriano Silva Carla Marina Soriano Christiane Rodrigues
PROJETO E PRODUO GRFICA

Inah de Paula Comunicaes
DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por
MISSO
Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil.
VISO
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto.
Fundao Nacional da Qualidade Cadernos de excelncia: Guia de Auto-avaliao / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos de Excelncia, n.9.). Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-48-6 1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia empresarial. 5. Gesto de melhorias.
CDD 658.562
2 | Cadernos de Excelncia FNQ | Guia de Auto-avaliao
COMIT DE AUTO-AVALIAO
A FNQ agradece a todos os representantes das organizaes participantes do Comit de Auto-Avaliao pela colaborao na reviso deste Caderno de Excelncia, nesta terceira edio, enriquecendo o seu contedo e adaptando-o realidade e necessidade das organizaes, com o objetivo de contribuir com as que pretendam enveredar por um processo de auto-avaliao da gesto na busca pela excelncia da gesto.
Albras Aluminio Brasileiro S/A Associao Qualidade Rs - Pgq Banco Bradesco S/A Banco do Brasil S.A. Banco Ita S.A. Brasal Refrigerantes S.A. Braskem S.A. Bridgestone Firestone do Brasil Ind. e Com. Ltda. Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo (Sabesp) Companhia Paranaense de Energia (Copel) Companhia Paulista de Fora e Luz (Cpfl) Cqa Consultoria em Qualidade S/C Ltda Eaton Ltda. - Diviso Transmisses Eleb - Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S/A Elektro Eletricidade e Servios S/A Fase Gesto Organizacional Fecomercio Fras-le S/A Furnas Centrais Eltricas S.A. Gerdau Aos Longos S/A
Edvaldo Sales Juliano Zimmermann Ines Therezinha leonel Sanches Analu Maria Macegosso Dias Maria Cristina F. de O. Moita Jose Emmanuel Whitaker Vidigal Marcos Della Barba Patrcia Aparecida de Siqueira Santana Tsiane Poppe Arajo Simone Fernandes Hosaka Jos Manoel Tito da Motta Cladio Osnei Garcia Maria Thereza Rubim Camargo Soares Andria Guaracho Ramos Jaqueline M. Gomes Cladia Korsakas Francisco Paulo Uras Cesarino C. Junior Marcos Jaguaribe Alexandre Carrasco Evaldo Serra da Silva Francisco Alberto Souto Emilio Randolfo Sousa Neto Gilmar Casagrande Leonardo S. Borges Renata Cruz de Bare Vernica Pires Gonalves (Continua)
Guia de Auto-avaliao | Cadernos de Excelncia FNQ | 3
(Continuao) Ibope Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica Ltda. Instituto de Pesquisas Eldorado Isat Comunicacao Digital Ltda Laboratrio Weinmann Ltda. Lannes & Hoffmann Assessoria e Treinamento Ltda Nextel Telecomunicaes Ltda Petroleo Brasileiro S/A (Petrobras) Petroqumica Unio S.A. Phyton Frmulas Magistrais e Oficinais Ltda (Farmoterpica) Promon Engenharia Ltda Qualityway Redecard S/A Robert Bosch Ltda Santista Textil Brasil S/A Senai Sc - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Serasa S/A Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro) Servio Social da Indstria - BA (Sesi Bahia) Siemens Ltda Vera Marchesi Rene S. Khouri Dorian Guimares Mariana Haussen Silvana Hoffmann Sergio Gomes Castejon Jos Carlos Barra Dilermando Nogueira Jr Iara Aydos Ubiara Canguu Marfinati Ivan Cozaciuc Jailson Motta dos Santos Wagner de Arajo Aguinaldo Matzenbacher Geraldo Silva Filho Gelson R. T. Pinto Eduardo Kazuo Mimori Ronaldo Henrique Marta Pahl Patrcia Campos Andr Luiz Rocha de Figueiredo Daniela Cardim Scacchetti Taibo Antonio Carlos Gomes Denis Roberto de Carvalho Renata Guimares Drcio J. Cavana David Canassa
Telecomunicaes de So Paulo S/A (Telefonica) Volkswagen do Brasil - Industria de Veculos Automotores Ltda Votorantim Investimento Industrial S/A
APRESENTAO
Este Caderno compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), aprimorar a gesto de sua organizao ou preparar uma candidatura ao PNQ. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critrios de Excelncia. Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes: Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) Liderana Estratgias e Planos Clientes Sociedade Informaes e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Guia de Auto-avaliao
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustraes, so apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilizao por organizaes pblicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrncia precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se beneficie com os exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico www.fnq.org.br. Equipe de Redao
GUIA DE AUTO-AVALIAO
SUMRIO
APRESENTAO ....................................................................................................................5 INTRODUO ........................................................................................................................7 A AUTO-AVALIAO E O CONTEXTO NA GESTO ..................................................9 PREMISSAS PARA A AUTO-AVALIAO .......................................................................12 PROCESSO DE AUTO-AVALIAO ................................................................................13 Etapa 1 Mobilizao ........................................................................................................14 Etapa 2 Planejamento......................................................................................................15 Objetivo, escopo e benefcios ............................................................................15 Designao do time condutor ............................................................................17 Seleo dos avaliadores ......................................................................................17 Critrios de avaliao .........................................................................................18 Tcnicas de auto-avaliao ................................................................................19 Comunicao, monitoramento e reconhecimento ...........................................22 Eventos de capacitao ......................................................................................23 Cronograma e recursos ....................................................................................... 23 Etapa 3 Capacitao ......................................................................................................... 23 Etapa 4 Execuo da auto-avaliao ...............................................................................24 Avaliao do desempenho por meio dos resultados.........................................25 Etapa 5 Anlise dos resultados da auto-avaliao ..........................................................26 Etapa 6 Definio dos projetos de melhoria .................................................................. 27 Etapa 7 Implementao e monitoramento dos projetos de melhoria ..........................28 Etapa 8 Avaliao e melhoria do processo de auto-avaliao .......................................29 ANEXO I ..................................................................................................................................31 ANEXO II.................................................................................................................................32 ANEXO III ...............................................................................................................................33 ANEXO IV ...............................................................................................................................34 ANEXO V .................................................................................................................................35 ANEXO VI ...............................................................................................................................36 ANEXO VII ..............................................................................................................................37 ANEXO VIII ............................................................................................................................38 ANEXO IX ...............................................................................................................................39 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................40
INTRODUO
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete o que de mais avanado existe em tecnologia de gesto nas organizaes de Classe Mundial.
PERGUNTA-CHAVE QUAL A FUNO DESTE CADERNO?

Os Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, baseados no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), permitem s organizaes avaliar quanto os processos gerenciais institudos esto gerando resultados para o negcio e se esses resultados sero sustentados no futuro por meio da aplicao sistemtica dessas prticas. Estes Critrios so genricos e se aplicam a qualquer organizao, pblica ou privada, pequena ou grande, com ou sem fins lucrativos, corporativa ou unidade autnoma, sendo necessria a apresentao de resultados que contemplem todas as partes interessadas. Os Critrios definem o que uma organizao de excelncia deve apresentar, mas no o como praticar. A auto-avaliao do sistema de gesto da organizao, baseada no MEG, permite s organizaes avaliar o ambiente interno (pontos fortes e oportunidades para melhoria), servindo de base para a elaborao dos objetivos estratgicos. Isto permite uma viso global e sistmica do modus operandi, fornecendo feedback sobre a eficcia das prticas adotadas, tornando-se um importante instrumento para o aprendizado da organizao. A auto-avaliao tem o pressuposto de contribuir com um diagnstico na aplicao do MEG pelas organizaes, permitindo a comparao com os requisitos de uma organizao de Classe Mundial, identificando pontos fortes que sustentam a gesto e as oportunidades para melhoria. A anlise e a reestruturao com base nos fundamentos e critrios exigem um tratamento sistematizado dos processos de gesto e de como eles se relacionam com cada uma das partes interessadas. Eles nos obrigam a olhar para fora e para dentro da empresa, a buscar referenciais comparativos, integrar processos e pessoas, mobilizar e desenvolver um importante ciclo de aprendizado. Wilson Matsumoto Superintendente Petroqumica Unio Classe Mundial 2005 Cada vez mais as organizaes utilizam os Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia como modelo para a auto-avaliao da gesto. Com a globalizao dos negcios, o MEG passa a ser adotado por organizaes nacionais e multinacionais.
PERGUNTA-CHAVE O QUE UMA AUTO-AVALIAO?

A auto-avaliao tem por princpio realizar uma anlise regular, sistemtica e abrangente dos processos gerenciais e dos resultados de uma organizao, utilizando como base os Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia. A auto-avaliao permite organizao identificar claramente os seus pontos fortes e as oportunidades para melhoria. Gera aes planejadas para melhorar as oportunidades identificadas e, quando procedente, incrementar seus pontos fortes, monitorando a implementao das aes e dos incrementos.
PERGUNTA-CHAVE QUAIS BENEFCIOS PRETENDO ALCANAR COM A APLICAO DA AUTO-AVALIAO?

O objetivo primordial da auto-avaliao contribuir para o aprendizado organizacional. Se bem aplicada, deve servir de subsdio para outros processos de gesto da organizao, incluindo o processo de formulao das estratgias no ciclo de planejamento estratgico. A auto-avaliao permite s organizaes, independentemente do escopo de aplicao do processo, usufruir uma gama de benefcios na aplicao do Modelo de Excelncia da Gesto por meio dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia. Alguns benefcios: aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em fatos, capazes de identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, com o progresso da implementao de aes monitorizado;
subsidiar a anlise de ambiente no ciclo de planejamento estratgico; tornar comum uma linguagem de gesto e um processo de aprendizado, com base em conceitos universalizados; formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelncia e proporcionar-lhes os meios de compatibilizar suas atividades e responsabilidades com esses conceitos; desenvolver as competncias das lideranas da organizao; envolver neste processo pessoas em todos os nveis e unidades da organizao; avaliar a organizao de uma forma coerente em nvel macro (organizao) ou micro (rea); identificar as melhores prticas (pontos fortes) e dissemin-las pela organizao; permitir o benchmarking; subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcanado, por meio de prmios, baseado em critrios menos subjetivos; e preparar a organizao para uma eventual participao no Prmio Nacional da Qualidade ou nos prmios regionais e setoriais.
Exemplos de organizaes que adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG): 1 Petrobras S. A., que, desde 1992, adota os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), inicialmente em conjunto com os Critrios de Conformidade. Em 2006, os dois documentos foram integrados no Guia Petrobras de Gesto para a Excelncia (figura 1). 2- Eaton Ltda. Diviso Transmisses, que, desde 1996, aplica um modelo corporativo baseado nos critrios do Malcolm Baldrige (MBNQA), inicialmente denominado Total Quality Leadership (TQL), depois alterado para Eaton Quality Award EQA (Classe Mundial, 2001, p. 50), atualmente denominado Eaton Business Excellence Certification EBEC (Classe Mundial, 2006, p. 64), tendo sido finalista do PNQ em 2001 e em 2006. Organizaes do Grupo Dana, que utilizavam o Dana Quality Leadership Process DQLP, tambm baseado nos critrios do Malcolm Baldrige (MBNQA), compreendendo a Dana Indstrias, Diviso de Eixos Diferenciais, finalista em 2002 e 2003, que aplicava desde 1997, e a Dana Albarus Diviso de Cardans, vencedora do PNQ em 2003, que aplicava desde 1996 (Classe Mundial, 2003, p. 29 e 67).
O SUCESSO DA AUTO-AVALIAO DEPENDE DA PARTICIPAO DA DIREO NA LIDERANA DESTE PROCESSO.

Em resumo, a auto-avaliao: potencializa o sistema de gesto, por meio dos pontos fortes e das oportunidades para melhoria identificados; promove a visualizao e a integrao do sistema de gesto; garante forte foco em resultados, quando da avaliao do desempenho dos resultados dos indicadores; e gera referenciais que permitem avaliar a eficcia do modelo de excelncia adotado.
Figura 1: O processo de auto-avaliao da Petrobras

Fonte: Petrobras, 2007.
A AUTO-AVALIAO E O CONTEXTO NA GESTO

PERGUNTA-CHAVE O PROCESSO DE AUTO-AVALIAO NO CONCORRE COM OUTRAS INICIATIVAS DA ORGANIZAO?
A auto-avaliao est inserida no contexto da gesto, como mostra a figura 2. Adotar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) ou modelos semelhantes no representa nenhum esforo adicional quando se busca a melhoria contnua da gesto em todas as perspectivas do negcio. Qualquer modelo de gesto comandado por lderes, seja em uma organizao pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, de pequeno, mdio ou grande porte, deve apoiar-se na atividade de gerir pessoas e processos, para aumentar a satisfao dos clientes e das demais partes interessadas, focando na viso de futuro, com base num posicionamento estratgico apoiado na anlise de fatos, dados e informaes , gerando resultados para a sobrevivncia do negcio. Depoimentos de lderes A utilizao dos Critrios de Excelncia do PNQ, a partir de 1998, se mostrou um instrumento importante no desenvolvimento contnuo do modelo Qualidade Total Politeno QTP. Por meio de auto-avaliao e da participao no PNQ nos anos de 2000 e 2001 (quando a empresa foi finalista por duas vezes) e 2002, a Politeno desenvolveu e aprimorou suas prticas[...] Jaime Sartori, diretor-superintendente, Politeno (Classe Mundial, 2004). Os Critrios de Excelncia da FPNQ permitem que as empresas estruturem um sistema de gesto orientado para a estratgia, onde a busca por resultados se faz por meio do aprendizado permanente. H quatro anos entregamos o primeiro Relatrio de Gesto. Os feedback do Relatrio de Avaliao nos deram as diretrizes para o aperfeioamento e as oportunidades de melhorias. Passo a passo, estabelecemos novos padres de excelncia que nos levaram obteno do PNQ em 2004- Cludio Horta Mendes, diretor, Belgo Juiz de Fora (Classe Mundial, 2004). A auto-avaliao vem, de forma singular, organizar a gesto e contribuir para a busca de significativos e compensadores resultados organizacionais. As palavras de lderes que adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como meio para melhorar a gesto, evidenciam a importncia de aplicar o modelo na auto-avaliao. A gesto do negcio compreende as prticas que no dia-a-dia permitem organizao gerir resultados alcanados por meio de estratgias estabelecidas ou simplesmente pelo acompanhamento / monitoramento da gesto. Os indicadores de acompanhamento permitem avaliar o sucesso do negcio, enquanto o alcance das estratgias avalia a eficcia da gesto, permitindo organizao apresentar resultados s partes interessadas. A auto-avaliao contribui para o balanceamento entre as prticas e os resultados, dentro de um modelo, independentemente do mtodo adotado pela organizao. O equilbrio entre esses critrios demonstra a excelncia na gesto. A figura 2 procura mostrar como o Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ contribui com a auto-avaliao das organizaes, independentemente do modelo de gesto que ela adote, havendo sempre um alinhamento entre os modelos.
Gesto da Organizao Estratgias e Planos Processos Direo PE Pessoas Negcio Diretrizes Estratgias Metas
Resultados da Organizao
Eficcia na Gesto
Resultados Alcanados
Indicadores Estratgicos PLR
Premiao pelo sucesso
Controle da Gesto Clientes e Mercado Produtos e Servios Gesto do Dia-a-Dia Indicadores de Eficincia e Eficcia Indicadores Tticos e Operacionais
Auto-Avaliao da Gesto Critrios de Excelncia e Referenciais externos
Sucesso na Gesto
Excelncia na Gesto
Figura 2: Auto-avaliao no contexto da gesto

Fonte: FNQ, 2007.
Um dos grandes desafios para a aplicao da auto-avaliao consiste em articular essa prtica com outras iniciativas concorrentes na organizao, consistindo em fator relevante para o seu sistema de aprendizado e de planejamento estratgico.
A)
Ao identificar as oportunidades para melhoria, envolvendo toda a organizao no estabelecimento do processo, na capacitao das pessoas, nas reflexes ao longo do ciclo e na gerao de um produto final com alto valor agregado, a organizao aprende.
B)
A AUTO-AVALIAO E O SISTEMA DE APRENDIZADO
A AUTO-AVALIAO E O CICLO DE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
PERGUNTA-CHAVE COMO PODE A AUTO-AVALIAO CONTRIBUIR PARA O SISTEMA DE APRENDIZADO DA ORGANIZAO E O SEU PROCESSO DE FORMULAO DAS ESTRATGIAS?
O produto resultante da auto-avaliao um excelente instrumento para analisar o ambiente interno da organizao, servindo como uma das entradas para o processo de formulao das estratgias. As oportunidades para melhoria identificadas na autoavaliao nem sempre devem ser tratadas no processo de desenvolvimento das estratgias. A existncia de oportunidades para melhoria, identificadas para prticas de gesto especficas, devem ser cobertas, conforme relevncia e pertinncia, por projetos de melhoria coordenados pelo patrocinador do processo ou endereadas para tratamento posterior. Muitas vezes, os recursos disponveis para melhorar ou manter os pontos fortes identificados no so suficientes. Nessas situaes, o ponto de equilbrio entre necessidade e possibilidade deve ser considerado.
Analisando a gesto das organizaes ganhadoras de prmios reconhecidos, verifica-se que a adoo do processo de auto-avaliao faz parte do sistema de aprendizado organizacional, juntamente com outras ferramentas e metodologias de gesto. A auto-avaliao, quando adotada sistematicamente, contribui para melhorar os processos gerenciais organizacionais. A aplicao deste processo considera que a organizao quer aprender, e aprender com um modelo que representa o estado-da-arte na gesto, levando-a trilhar os passos das organizaes de Classe Mundial.
As oportunidades para melhoria identificadas como fundamentais para o negcio devem ser tratadas no processo de formulao das estratgias, que sero desdobradas em conformidade com um plano de ao. A figura 3 mostra o relacionamento entre a auto-avaliao e o processo de formulao das estratgias. Processo de auto-avaliao
Auto-avaliao da gesto
Processo de formulao das estratgias

Anlise de ambiente
Estratgias
Projeto de ao Auto-avaliao do desempenho
Metas desejadas
Pontuao comparvel
Desempenho esperado
Figura 3: Ciclos de auto-avaliao e de planejamento estratgico

Fonte: FNQ, 2007.
Alcanar as metas estabelecidas no processo de formulao das estratgias requer grandes desafios e monitoramento constante dos planos de ao, mudando prioridades e eliminando os desvios que surjam no caminho da implantao. A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliao permite avaliar dois pontos num processo de formulao das estratgias. Primeiro, o ambiente interno da organizao, conforme anteriormente comentado, de forma a contribuir para a formulao das estratgias; e, num segundo momento, quando da auto-avaliao do desempenho da organizao, se os resultados alcanados por meio das estratgias e dos projetos de ao decorrentes esto coerentes com as metas estabelecidas. A figura 3 busca demonstrar que a auto-avaliao permite aferir dois pontos num processo de formulao das estratgias. O primeiro o ambiente interno da organizao contribuir para a formao de estratgias; o segundo mostrar se os resultados obtidos so compatveis com as metas previstas. A pontuao alcanada ao final da auto-avaliao ser utilizada para observar a evoluo da gesto rumo excelncia. um referencial para a busca constante da sua evoluo.
PREMISSAS PARA A AUTOAVALIAO

PERGUNTAS- CHAVE A REALIZAO DA AUTO-AVALIAO COMPULSRIA? A DIREO EST CONVENCIDA QUANTO AOS BENEFCIOS DA AUTO-AVALIAO?
O sucesso da auto-avaliao tem como premissa a participao da Direo na liderana deste processo. Estas premissas diferem de organizaes que conhecem e praticam este processo de organizaes que ainda o desconhecem. Elas esto relacionadas principalmente ao convencimento da Direo quanto aos benefcios propostos e que podero ser obtidos pela sua aplicao. Na experincia obtida pelas organizaes que aplicam este processo e de acordo com os membros da EFQM (European Foundation for Quality Management) com experincia em auto-avaliao, a maior probabilidade do sucesso existe quando a Direo da organizao atua ativamente no processo e possui slida compreenso do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e dos conceitos fundamentais da excelncia. Alguns aspectos a ser considerados para incluir a Direo no processo: Em relao aos acionistas e seus representantes - a sua realizao contribui com a governana corporativa. Em relao s estratgias da organizao: sua realizao uma estratgia de diferencial competitivo. Em relao aos benefcios esperados: a sua realizao visa excelncia operacional. Em relao ao aprendizado organizacional: a sua realizao busca o desenvolvimento da liderana e da organizao como um todo. Dependendo do estgio da organizao, necessria a realizao de certas atividades previamente aplicao da auto-avaliao, que podem abranger, conforme a sua pertinncia: definio do objetivo esperado do processo; identificao dos concorrentes que aplicam o processo; apresentao de casos de sucesso na conduo deste processo; participao em eventos relacionados (por exemplo, SEBE, etc) buscando o embasamento mnimo necessrio em relao aos conceitos fundamentais da excelncia; incluso de depoimentos de membros da Direo de organizaes com caso de sucesso comprovado; e identificao de possveis patrocinador(es), de preferncia, membro(s) da Direo da organizao.
PROCESSO DE AUTO-AVALIAO
PERGUNTA-CHAVE COMO DEVE SER CONDUZIDA UMA AUTO-AVALIAO?
Uma vez a Direo convencida dos benefcios da auto-avaliao e disposta inclusive a atuar ativamente no processo, a organizao se encontra apta a conduzir o processo de auto-avaliao. O processo de auto-avaliao composto de oito etapas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Mobilizao Planejamento Capacitao Execuo da auto-avaliao Anlise dos resultados da auto-avaliao Definio dos projetos de melhoria Implementao e monitoramento dos projetos de melhoria Avaliao e Melhoria do processo de auto-avaliao
Esse processo representado na figura 4 e pode ser aplicado por organizaes de qualquer tipo e tamanho; completa, autnoma ou multilocalidades; uma rea, departamento, negcio ou unidade de negcio.
S PE
Estratgico?
Figura 4: O processo de auto-avaliao

Fonte: FNQ, 2007.
importante destacar que o incio de uma etapa no depende necessariamente da concluso de uma etapa anterior, podendo ser realizadas simultaneamente, dependendo do estgio da gesto da e da velocidade que se pretende dar na realizao do processo. Outro aspecto a ser considerado a utilizao de softwares de apoio realizao do processo de auto-avaliao. Existem programas relacionados para diagnstico, auto-avaliao e avaliao. O software para diagnstico tem como objetivo principal estabelecer uma viso simples e rpida do quanto a organizao entende os Critrios de Excelncia e em qual nvel a mesma se encontra, permitindo assim selecionar os Critrios mais adequados para aplicar no processo. A uma organizao que desconhece os Critrios de Excelncia sugere-se a realizao deste diagnstico. O software de auto-avaliao mais rico no seu contedo, apresentando maior detalhe dos processos e requisitos dos Critrios de Excelncia. Este programa facilita o processo de auto-avaliao quando aplicado na tcnica de workshop apresentada na etapa 2 deste Guia. O software de avaliao um programa aplicado no processo do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ. Sua utilizao recomendada por organizaes que se encontram em estgios avanados de gesto, viabilizando a gerao de um relatrio de avaliao mais detalhado. Normalmente aplicado por organizaes que praticam um processo similar aos processos dos prmios pela qualidade na gesto. Estes softwares podem ser encontrados na pgina do site da Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br).
ETAPA 1 MOBILIZAO
pelas pessoas envolvidas com o escopo da avaliao. Esta equipe consiste naquela de mais alto nvel compondo o patrocnio, a liderana e a expertise do processo. Em funo do tamanho e caracterstica da organizao, a equipe de coordenao e o time de conduo do processo de auto-avaliao podem ser compostos pelas mesmas pessoas, no havendo justificativa de se diferenciar sua composio. As responsabilidades dos membros da equipe responsvel pela coordenao do processo de auto-avaliao devem ser claras e estabelecidas em comum acordo com a equipe. A harmonia da equipe fundamental para obter o resultado esperado. As responsabilidades se apiam no compromisso de cada um executar as tarefas designadas.
A etapa 1 contempla as seguintes atividades: Designar o patrocinador representante da Direo. Identificar a equipe responsvel pela coordenao do processo de auto-avaliao. Definir responsabilidades dos membros da equipe responsvel pela coordenao do processo de autoavaliao. Promover o alinhamento dos conceitos fundamentais para a equipe responsvel pela coordenao do processo de auto-avaliao (capacitao inicial). A etapa de mobilizao primordial para o sucesso de todo o processo. A mobilizao consiste em colocar em prtica, por meio das pessoas, uma mudana estabelecida e concebida com o fim de, neste caso, melhorar a gesto da organizao. A mobilizao compreende a necessidade de compatibilizar o benefcio esperado pela organizao, conforme citado na Introduo e nas Premissas para a auto-avaliao deste Guia, com a conduo deste processo. As aes para mobilizao na aplicao do processo de auto-avaliao so estabelecidas em funo do nvel de conhecimento que a organizao possui sobre o processo. Se a organizao parte de uma corporao que estabelece o processo de forma compulsria, um foco de obrigatoriedade com menos liberdade de atuao requerido. Caso contrrio, tcnicas motivacionais devem ser aplicadas para engajar as pessoas no processo. A mobilizao se inicia pela definio de uma equipe de coordenao do processo que seja conhecida e prestigiada pela Direo. Essa equipe ser responsvel pela manuteno do objetivo e do planejamento, para que os resultados esperados sejam atingidos. A designao do patrocinador do processo pela Direo passa por escolher algum que tenha motivao para melhorar a organizao e tenha facilidade para agir como agente de mudanas. Algumas atividades a serem realizadas pelo patrocinador permitem definir o seu perfil, a saber: conduzir times, liderar o processo, desenvolver o propsito do processo, pesquisar os critrios a serem adotados, suportar as necessidades de recursos, tomar decises, ponderar os prs e contras, dentre outras. A identificao da equipe responsvel pela coordenao do processo de auto-avaliao passa pela anlise do patrocinador e deveria abranger membros da Direo. Esta equipe pode ser formada por pessoas de diversas reas e funes com afinidades aos Critrios de Excelncia e
PERGUNTA-CHAVE O QUE SIGNIFICAM OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO?

A mobilizao passa pela necessidade de estabelecer o nvel das pessoas da equipe nos fundamentos da excelncia, apresentados nos Critrios de Excelncia, que representam a base da gesto das organizaes que se destacam pelo elevado desempenho, consideradas lderes de Classe Mundial. Os fundamentos so conceitos que se expressam em prticas aplicadas por meio de processos que levam a organizao gesto pela excelncia. Avaliar em que nvel esses fundamentos so aplicados pela organizao, na viso do time, uma forma de verificar o quanto estes conceitos so conhecidos. Uma avaliao do conhecimento dos fundamentos permite identificar necessidades de nivelamento prvio dos conhecimentos antes da realizao da auto-avaliao do sistema de gesto. Recomenda-se avaliar o nvel de entendimento dos fundamentos da excelncia por parte dos participantes do processo de auto-avaliao como condio que contribua para uma aplicao mais homognea do processo. Embora no tenha o objetivo primordial de capacitao, esta avaliao do nivelamento pode contribuir com este fim. Mtodo Para avaliar o nvel de entendimento dos fundamentos da excelncia pelos participantes, sugerimos aplicar o formulrio apresentado no anexo I. Distribuir os formulrios aos participantes. Solicitar a identificao individual de trs prticas da organizao que exemplifiquem a aplicao do conceito na tica do participante. Debater em grupo para avaliar o grau de entendimento. Este exerccio deve ser coordenado por uma pessoa com experincia nos conceitos fundamentais da excelncia na gesto.
ETAPA 2 PL ANEJAMENTO
que se espera do processo de auto-avaliao e da tcnica a ser aplicada na etapa 4. Devem ser claramente identificados as partes interessadas, os produtos e os processos relacionados com a organizao. Em unidades autnomas ou organizaes integrantes de conglomerado, comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao matriz ou holding, assim como existem reas da organizao que, muitas vezes, apresentam critrios aplicveis exclusivamente a elas, enquanto outros so aplicados por outras reas, por exemplo, a rea de Recursos Humanos e o Critrio Pessoas dos Critrios de Excelncia. A Volkswagen, por meio do processo de qualificao ao seu Prmio de Gesto de Alta Performance (figura 5) apresenta um exemplo tpico de organizao que estabelece como escopo as reas, plantas e clulas, demonstrando que um processo de auto-avaliao pode ser aplicado em vrios nveis organizacionais.
Deciso de participao Treinamento e Assistncia (2) WORKSHOP (COM AVALIADOR INTERNO) Exerccio PQ-3 Prvio Formal
P A C D
A etapa 2 contempla as seguintes atividades: Definir o objetivo, o escopo e os benefcios esperados. Designar o time responsvel pela conduo do processo de auto-avaliao. Selecionar os avaliadores. Definir os critrios para auto-avaliao. Definir as tcnicas para auto-avaliao. Definir os eventos de comunicao, monitoramento e reconhecimento. Definir os eventos de capacitao. Definir o cronograma e os recursos. A etapa de planejamento consiste na definio dos diversos fatores relacionados abrangncia e aplicao do processo de auto-avaliao, visando a projetar as necessidades para a boa execuo do processo. a etapa com o maior nmero de atividades a serem realizadas. O sucesso do planejamento representar o sucesso do processo de auto-avaliao. O planejamento conduzindo pelo patrocinador com apoio do time responsvel pela coordenao do processo de auto-avaliao.
Aprovada?
NO
OBJETIVO, ESCOPO E BENEFCIOS
PERGUNTA-CHAVE O QUE ESPERO COM ESTA AUTO-AVALIAO? QUAL A ABRANGNCIA QUE DEVEMOS ADOTAR?
A definio do objetivo, do escopo (incluindo abrangncia e aplicao) e dos benefcios esperados, permite estabelecer o contorno para aplicao do processo de auto-avaliao. O objetivo est relacionado meta que se pretende alcanar, que pode estar ligada a um resultado qualitativo ou quantitativo. O escopo a definio da abrangncia da auto-avaliao rea, unidade ou toda a organizao e dos benefcios esperados, que podem ser alguns dos citados no captulo da Introduo ou outros que a Direo considerar. Esta atividade contribui com a definio das tcnicas de avaliao a serem aplicadas e permite a identificao das partes interessadas da organizao e dos elementos bsicos que compreendem o negcio, podendo ser realizada em contatos individuais ou em reunies com quem detm as informaes. A sua durao est associada ao refinamento que se pretende obter das informaes, em funo dos benefcios
COM ASSISTNCIA DA QA
SIM Processo de Auto-avaliao Critrios I (I.1 a I.5) a II

P A D
Pronta para a candidatura? SIM Petio WORKSHOP (COM AVALIADOR INTERNO) NO (3)
NO
Avaliao GAP
Aprovada? SIM Recomendao ao Prmio Cerimnia de Reconhecimento
Figura 5: Processo de qualificao ao Podium 3 da Volkswagem do Brasil

Fonte: VW, 2007. Guia de Auto-avaliao | Cadernos de Excelncia FNQ | 15
A Votorantim tambm apresenta uma abordagem prpria na aplicao do seu processo de auto-avaliao denominado Sistema de Avaliao do Sistema de Gesto Votorantim (figura 6), que consiste no escopo da auto-avaliao dos seus processos organizacionais. Caso interessante, voltado para uma viso multi-rea.
O preenchimento do Quadro 1, de acordo com a viso das pessoas que realizaro a avaliao, contribui para a identificao das partes interessadas. Parte interessada um indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que ela opera. Por exemplo: clientes, fora de trabalho, acionistas, fornecedores e comunidade. Aqueles indivduos que no renem ao menos um dos atributos (poder, legitimidade e urgncia), ou seja, no afetam e/ou no so afetados pelos resultados da organizao, no so partes interessadas. Dependendo-se do escopo do processo de auto-avaliao, consideram-se como partes interessadas os clientes e fornecedores internos, organizaes-mes e define-se como acionista o superior na hierarquia da estrutura formal do organograma.
Figura 6: O processo de auto-avaliao da Votorantim

Fonte: Votorantim, 2007.
Quadro 1: Definio de partes interessadas mais comuns Partes Interessadas

(Stakeholders) Definio Acionistas Proprietrios, investidores, indivduos ou grupos que tenham interesse especfico na organizao. Cliente Destinatrio dos produtos ou servios da organizao. Fornecedor Qualquer organizao que fornea bens ou servio aplicados durante o projeto e a produo e utilizados no produto e/ou servio da organizao. Sociedade Comunidade e pblicos atingidos pela organizao quanto a seus sistemas, processos, produtos e servios. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo das suas estratgias, dos seus objetivos e das suas metas, tais como: empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao.
Fonte: FNQ, 2007.
A identificao das partes interessadas referentes organizao, antes de comear a etapa de avaliao dos Critrios, ajudar no entendimento e aplicao dos requisitos. As partes interessadas podem variar de organizao para organizao, em funo da categoria qual pertence, do perfil da organizao ou do escopo estabelecido. Exemplos de partes interessadas Santa Casa da Misericrdia Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, 2002. Mdicos Funcionrios Pacientes e Acompanhantes (Clientes) Fornecedores Instituies Conveniadas Mercado e Comunidade Cetrel Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, 1999. Acionistas Clientes Comunidades Empregados Fornecedores e Parceiros Sociedade Joal Teitelbaun Fonte: FNQ: Relatrio da Gesto, 2003. Colaboradores Fornecedores/Parceiros/Empreiteiros e Projetistas Clientes Comunidade Sociedade Acionistas/Alta Direo
Partes Interessadas
A construo do mapa do negcio da organizao permitir aos avaliadores um entendimento geral da organizao. O mapa de negcios facilita a identificao da misso e da atividade-fim que a organizao realiza. Um bom mapeamento do negcio apresenta as partes interessadas, processos, segmentos e mercados de atuao. As entradas e sadas so facilmente compreendidas, permitindo-se no causar vis na avaliao.
Uma proposta de mapa do negcio sugerida pela FNQ no seu curso de formao de examinadores para a banca do PNQ, conforme apresentado na Figura 7. 4 1 2 3
4A 4B
SELEO DOS AVALIADORES
7 5 6
PERGUNTA-CHAVE QUEM DEVE SER SELECIONADO COMO AVALIADOR?

Os Avaliadores, responsveis pela verificao da aderncia dos processos organizacionais aos requisitos dos critrios adotados, podem ser selecionados a partir de trs critrios:
A)
11 12
10
AVALIADORES
INTERNOS
(EQUIPE
PR-
1. 2. 3. 4.
fornecedores para o processo matrias-primas e insumos processos de fornecimento processos relativos ao produto (misso) 4A processo de projeto de produtos e de produo 4B processos de produo
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
produtos clientes-alvo segmentos-alvo mercados-alvo processos de apoio produtos dos processos de apoio fora de trabalho comunidade/sociedade
PRIA OU CORPORATIVA)
Figura 7: Modelo de mapa do negcio (Colocar aqui a nova figura elaborada pela FNQ)
Fonte: FNQ, 2007.
A participao de um avaliador interno recurso adotado por muitas organizaes que aplicam o processo de auto-avaliao sistematicamente. Consiste em desenvolver pessoas, com vnculo empregatcio, nos conceitos de um modelo de excelncia em gesto, para atuar no processo em todas as suas etapas. Compete-lhe aplicar o processo de auto-avaliao no seu conceito mais genuno, ou seja, faa voc mesmo. O custo e a manuteno das competncias pela organizao que constituem os benefcios desta escolha.
B)
DESIGNAO DO TIME CONDUTOR
PERGUNTA-CHAVE QUAL O PAPEL DO TIME CONDUTOR?

A designao do time responsvel pela conduo do processo de auto-avaliao compreende em definir as pessoas que iro fornecer as informaes por meio de respostas aos Questionrios, participao nos Workshops, respostas s Entrevistas ou preparao do Relatrio de Gesto, dependendo da tcnica de auto-avaliao definida nesta etapa. Este time necessita ser capacitado nos conceitos e atividades deste processo a fim de contribuir com uma auto-avaliao que venha de encontro com os anseios da Direo. Como citado anteriormente na etapa 1, em funo do tamanho e caracterstica da organizao, o time de conduo do processo de auto-avaliao e a equipe de coordenao podem ser compostos pelas mesmas pessoas, no havendo justificativa de se diferenciar sua composio. Organizaes que praticam o processo de auto-avaliao, como a Bosch, a Eaton e a Votorantim, organizam o time de acordo com os Critrios de Excelncia.
AVALIADORES INDEPENDENTES
A incluso de um avaliador independente no processo favorece a iseno na identificao dos pontos fortes, e principalmente, das oportunidades para melhoria. Essa escolha consiste em selecionar um especialista nos conceitos de modelos de excelncia em gesto, tendo-se a extenso do seu trabalho definida pela organizao, podendo-se participar desde a elaborao do questionrio ou relatrio de gesto at o acompanhamento da implementao do plano de ao. Na inteno de adotar requisitos prprios da organizao no processo de auto-avaliao, uma adaptao do avaliador a estes requisitos requerida. A viso externa e imparcial de um especialista so os grandes benefcios dessa escolha.
C)
AVALIADORES
INTERNOS E INDEPEN-
CRITRIOS DE AVALIAO
DENTES
A compatibilizao dos dois critrios acima, o que muito comum entre as organizaes praticantes do processo, soma-se viso externa e imparcial de um avaliador independente, o conhecimento da organizao pelo avaliador interno. Conceitos e prticas enriquecem o processo de auto-avaliao. A aplicao desta escolha considera que um avaliador independente atue como snior, mediando a avaliao, suportado por um avaliador interno conhecedor das prticas da organizao. Os benefcios dessa escolha se encontram na diversidade da experincia dos avaliadores. O avaliador deve ser capacitado para aplicar os critrios adotados pela organizao.
PERGUNTA-CHAVE QUAIS CRITRIOS ADOTAR? O CRITRIO PODE POSSUIR REQUISITOS PRESCRITIVOS?

A definio dos critrios de avaliao compreende a necessidade de estabelecer previamente o nvel de requisitos que se pretende adotar para avaliar o estgio da gesto em que se encontra a organizao. Os Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, definidos, serviro de base para questionamentos e reflexo, assim como para avaliar o grau de aderncia aos requisitos especficos, seja do segmento de atuao (prmios setoriais) ou da prpria organizao (reconhecimentos internos).
Nvel de maturidade
Estado-da-arte
Avanado
Tendo como base o Cdigo de tica da FNQ, apresentado no documento Instrues para Candidatura 2007, o avaliador deve se comprometer a manter princpios ticos no cumprimento de suas atribuies e prestar servios de elevado padro profissional, considerando-se a honestidade, confidencialidade, dignidade, veracidade, exatido, imparcialidade e responsabilidade perante a organizao avaliada. O avaliador deve salvaguardar as informaes recebidas durante o processo de auto-avaliao, evitando discuti-las com outro avaliador e colegas de profisso, exceto quando a troca de informaes fizer parte deste processo. Independentemente da tcnica adotada no processo de auto-avaliao, o avaliador tem funo essencial na ao como instrutor, mediador, facilitador e avaliador. s caractersticas individuais do avaliador acima citadas, acrescentem-se as seguintes competncias: capacidade de anlise, respeito aos procedimentos, organizao de trabalho, facilidade de comunicao, trabalho em equipe, discrio, empatia, foco na tarefa, disciplina e viso sistmica. Essas competncias so desejveis, mas no so excludentes.
Classe Mundial
Implementando as prticas de gesto Intermedirio
Inicial
Tempo e esforo
Figura 8: Evoluo e Estgios de Maturidade da Gesto

Fonte: FNQ, 2007.
Dependendo do estgio da gesto (figura 8) em que se encontra a organizao ou dos propsitos para os quais se pretende realizar o processo de auto-avaliao, os critrios a serem adotados podem diferir dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ ou serem acrescidos requisitos especficos do setor ou da organizao.
A)
PNQ, PRMIOS REGIONAIS E SETORIAIS
Os Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ so compostos por oito Critrios e elementos estruturais. A utilizao destes Critrios permite avaliar o grau mximo de uma organizao para os processos gerenciais e resultados, que a excelncia. Portanto, deveriam ser aplicados no processo de auto-avaliao por organizaes que se encontram num estgio de prticas diferenciadas e resultados sustentveis ao longo dos ciclos de gesto. Os critrios de prmios regionais e setoriais so alinhados aos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ, sendo compostos por critrios e elementos estruturais, como o embasamento nos fundamentos da excelncia. Diferem nos requisitos que avaliam o grau de maturidade do sistema de gesto da organizao. O modelo intermedirio apresenta um grau classificado como Rumo Excelncia e o modelo para iniciantes, um grau classificado como Compromisso com a Excelncia. Escolher os requisitos dentre os modelos citados uma deciso da organizao.
B)
do seu modelo de processo onde trs nveis de aplicao so estabelecidos, a saber: Podium 1, Podium 2 e Podium 3, e solicita como requisitos de avaliao prticas definidas no sistema de gesto da qualidade. No menos diferente, o Ita alinha o seu processo de autoavaliao aos vrios sistemas de gesto estabelecidos pela organizao, enquanto que a Votorantim tem seu Sistema de Avaliao do SGV (Sistema de Gesto Votorantin) com foco nos seus processos organizacionais.
TCNICAS DE AUTO-AVALIAO
PERGUNTA-CHAVE QUAIS SO AS TCNICAS EXISTENTES PARA A AUTO-AVALIAO?

So vrias as tcnicas para se aplicar no processo de auto-avaliao. A definio destas tcnicas depende das variveis que se adotam na aplicao. Em funo dos benefcios citados na introduo, a FNQ sugere a utilizao de uma das quatro tcnicas apresentadas a seguir (figura 9). O resultado do aprendizado e os benefcios esperados com a realizao do processo de auto-avaliao so os principais critrios para a escolha. A riqueza nos comentrios est na diferena das tcnicas aplicadas, porm nenhuma delas menos importante. A elaborao de um relatrio da gesto permite um trabalho mais completo e de grande reflexo para o aprendizado, mas tambm demanda mais esforos da organizao. As tcnicas de auto-avaliao podem ser complementares ou evoluir na aplicao medida que a organizao desenvolve seu sistema de gesto. Uma seqncia lgica para a aplicao das tcnicas seria: questionrio, entrevistas, workshop e relatrio da gesto. Aps esta ltima, a organizao teria o material preparado para uma eventual participao no processo de premiao escolhido.
Grau de aprendizado Alto Relatrio da Gesto Workshop Entrevistas Questionrio Baixo Baixo Grau de esforo Alto
CRITRIOS INTERMEDIRIOS
Existem prmios que adotam critrios intermedirios. So compostos de critrios e elementos estruturais. Neste caso, o grau de maturidade da gesto se encontra num estgio que poderia ser classificado de timo desempenho. Assim, os esforos para alcanar o Prmio Nacional da Qualidade seriam menores, embora a simples correlao entre as pontuaes, no garanta a conquista deste Prmio.
C)
AGREGAR REQUISITOS PRPRIOS
comum nas organizaes a adoo dos requisitos dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, independentemente do modelo de pontos que se adote, incluindo-se requisitos prescritivos aos Critrios, como pode ser verificado nos exemplos citados nos Anexos II, III, IV, V e VI. Agregar requisitos prprios permite incorporar no processo de auto-avaliao a verificao de padres e processos gerenciais a que o sistema de gesto deve atender, permitindo-se, assim, principalmente para organizaes autnomas e de multilocalidades, uma padronizao na gesto. Como exemplos de organizaes que adotam requisitos prprios, alm da Petrobras citada anteriormente, tmse a Eaton Ltda. Diviso Transmisses, que incorpora ferramentas de gesto estabelecidas pelo seu Modelo de Gesto denominado Eaton Business System, alm de mtricas e metas prescritivas; e a Volkswagem por meio
Figura 9: Grau de relevncia entre as tcnicas de autoavaliao.

Fonte: FNQ, 2006.
A)
POR MEIO DE QUESTIONRIO
A tcnica de auto-avaliao por meio de questionrio a que exige menos recursos e pode ser concluda em menor tempo, to logo a organizao tenha o questionrio estabelecido. O questionrio um instrumento que permite um trabalho individual para a auto-avaliao, colhendo-se dessa forma, a percepo de cada indivduo acerca da gesto da organizao. O questionrio pode variar de forma, a critrio da organizao, apresentando desde uma simples resposta sim/no at uma forma mais sofisticada, incluindo-se escala de pontuao e descrio das respostas/prticas que do sustentao pontuao. A elaborao do questionrio permite sua aplicao em outras tcnicas de auto-avaliao, por exemplo, em entrevistas e workshops. A FNQ sugere um modelo de questionrio que pode ser aplicado nas trs tcnicas citadas, nos moldes do exemplo do Anexo I. No caso da avaliao do desempenho ou especificamente do Critrio de Resultados quando da adoo dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ, sugere-se que seja avaliado utilizando o modelo de coleta de informaes (Anexos VII e VIII), por meio do qual os responsveis por preencher o questionrio podero, utilizando os resultados dos indicadores ou pelo seu conhecimento, preencher as informaes requeridas. Neste caso, a subjetividade pode ser adotada. A pontuao pode ser estabelecida por quem preenche o questionrio ou o avaliador estabelece a pontuao aps receber todos os questionrios respondidos. Qualquer tcnica adotada tem suas vantagens e desvantagens quanto sua aplicao. Especificamente para a tcnica do questionrio, citam-se: Vantagens maior rapidez no processo; segmentao da avaliao conforme a necessidade de informao; e personalizao do questionrio. Desvantagens dependncia do conhecimento de quem preenche o questionrio; no-identificao de pontos fortes e oportunidades para melhoria; trabalho adicional requerido na avaliao e consolidao das respostas obtidas; gerao de uma lista de prticas, s vezes de difcil interpretao; no-permisso do consenso entre os que preenchem os questionrios; e subjetividade na avaliao do Critrio Resultados.
A tcnica do questionrio, como recomendao, no deve ser aplicada para um grupo muito extenso de pessoas, pois o excesso de respostas dificultar a validao do contedo.
B)
POR MEIO DE ENTREVISTAS
A tcnica de entrevistas, no mbito do processo de auto-avaliao, consiste em realizar vrios eventos com pessoas da organizao, nos quais so identificadas as prticas que respondem aos requisitos dos critrios adotados. Esta tcnica permite ao avaliador, no momento das entrevistas, questionar o entrevistado, assim como esclarecer para ele os conceitos dos requisitos. O avaliador, de posse de um questionrio ou dos prprios Critrios de Excelncia adotado, aborda o entrevistado, com o objetivo de colher evidncias das prticas que respondem aos requisitos, anotando-as. Nesta abordagem, possvel identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria existentes na gesto da organizao. Para a avaliao do desempenho ou especificamente do Critrio de Resultados quando da adoo dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ, sugere-se que seja avaliado, medida que as entrevistas acontecerem, solicitando-se evidncias dos resultados pertinentes a cada indicador, conforme o Critrio que est se avaliando. Por exemplo, item 8.4, quando se avaliar o Critrio Pessoas. Um modelo sugerido para a coleta de resultados poder ser verificado no Anexo VII. Durante a entrevista, o avaliador pode colher a pontuao em concordncia com o entrevistado ou pode estabelecer a pontuao aps realizar as entrevistas, considerando-se os relatos. As vantagens e desvantagens desta tcnica de autoavaliao podem compreender: Vantagens esclarecimento do entrevistado quanto aos conceitos; identificao dos pontos fortes e oportunidades para melhoria; personalizao do questionrio; segmentao da avaliao conforme necessidade de informao; e o avaliador pode realizar o consenso entre os entrevistados visto que participa de todas as entrevistas. Desvantagens dificuldade na programao das entrevistas; e trabalho adicional requerido na avaliao e consolidao das respostas obtidas.
A tcnica de entrevistas, como recomendao, deve ser aplicada por um grupo de pessoas com conhecimento da gesto da organizao, conforme o requisito que se pretende avaliar. Esta abordagem favorece o resultado do processo de auto-avaliao na busca de informaes mais precisas quanto s reas de melhoria da organizao.
C)
A formao dos grupos de auto-avaliao deve contemplar as pessoas responsveis pelos requisitos a serem auto-avaliados e pessoas que so partes interessadas nos requisitos. O modelo de questionrio (Anexos II e VII), aqui sugerido para aplicao desta tcnica, apresenta campos especficos para identificao dos pontos fortes e das oportunidades para melhorias que serviro de base para reflexo no momento da pontuao. Como vantagens e desvantagens desta tcnica, citam-se: Vantagens esclarecimento dos participantes do workshop quanto aos conceitos; identificao dos pontos fortes e oportunidades para melhoria; riqueza na dinmica envolvendo as partes interessadas; e consenso obtido pelos participantes do workshop. Desvantagens nmero de homens/hora disponveis num mesmo momento; e dificuldade na programao do workshop. A participao do avaliador como facilitador neste processo fundamental, pois os workshops podem se tornar infindveis, em funo das discusses e da falta de consenso.
D) POR MEIO DA ELABORAO DO RELATRIO DA GESTO
POR MEIO DE WORKSHOP
A tcnica de auto-avaliao por meio de um workshop permite a gerao de discusses e de decises por parte dos integrantes dos grupos de trabalho, contribuindo para fornecer evidncias das prticas aplicadas pela organizao, bem como para estabelecer consenso entre os integrantes. Esta prtica possibilita organizao envolver, no grupo do processo de auto-avaliao, pessoas de suas diversas reas, tornando-se mais ricas as informaes obtidas. O workshop pode ser realizado considerando-se dois agrupamentos de pessoas: agrupamento pelos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia ou um nico agrupamento geral dos participantes. No primeiro tipo de agrupamento, a tcnica aplicada em dois estgios onde num primeiro momento os grupos realizam a auto-avaliao e, num segundo, apresentam para os demais grupos validarem as respostas aos requisitos. No agrupamento nico, a auto-avaliao e a validao ocorrem conjuntamente. O consenso rico em obter pontos fortes e oportunidades para melhorias reconhecidas por todos. Esta tcnica demanda mais homem/hora num mesmo espao de tempo. A experincia em aplicar esta tcnica permite que o evento workshop seja realizado em duas etapas e em dias distintos. No primeiro, identificam-se as prticas, os pontos fortes e as oportunidades para melhorias; no segundo, realiza-se a validao das prticas, dos pontos fortes, das oportunidades para melhorias e das pontuaes. Sugere-se, para a tcnica de workshop, que a avaliao do desempenho ou especificamente do Critrio de Resultados quando da adoo dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ, seja realizada utilizando-se evidncias dos resultados pertinentes para cada indicador identificado pela organizao em resposta aos itens. Esta prtica permite uma anlise global do desempenho da organizao por um grupo de pessoas de reas distintas, o que nem sempre possvel no dia-a-dia. A pontuao dos itens nesta tcnica deve ser obtida pelo avaliador no momento do workshop, em consenso com os participantes dos grupos.
A tcnica de auto-avaliao, a partir da elaborao do relatrio da gesto a mais rica para o aprendizado da organizao, mas tambm a que demanda mais tempo e esforo. Muitas organizaes que adotam os Critrios de Excelncia em seu sistema de aprendizado aplicam esta tcnica, como as vencedoras do PNQ, Cetrel (1999) e Joal Teitelbaum (2003), bem como a Dana Albarus (2002), que cita os critrios internos do DQLP (Dana Quality Leadership Process), baseado nos critrios do Malcom Baldrige (prmio americano). A tcnica consiste em elaborar um relatrio da gesto, conforme solicitado pelas regras do PNQ (ver Instrues para Candidatura PNQ 2007) ou pelas regras do modelo adotado, no qual os processos gerenciais da organizao em resposta aos requisitos dos Critrios de Excelncia so descritos. Os resultados da organizao referentes avaliao do desempenho ou especificamente do Critrio de Resultados quando da adoo dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia da FNQ, devem ser demonstrados no relatrio da gesto.
A organizao encaminha o relatrio ao(s) avaliador(es) para que analise(m) o descrito em comparao com os critrios adotados. Aps esta anlise, o(s) avaliador(es) agenda(m) as entrevistas de verificao para esclarecer as dvidas oriundas da anlise. Apura-se nesta anlise o desempenho dos resultados da organizao. Nesta tcnica, a pontuao auferida pelo(s) avaliador(es). Sua vantagem est em proporcionar a oportunidade de reflexo por parte das pessoas quando da elaborao do relatrio da gesto, bem como a organizao recebe como produto o relatrio de avaliao, gerado por avaliador(es) isento(s), dependendo do tipo de avaliador selecionado, conforme detalhado no prximo item. A tcnica de elaborao do relatrio da gesto simula o processo de avaliao adotado pelos prmios de excelncia na gesto que compem a Rede Nacional da Gesto, permitindo-se a preparao para a participao nos mesmos, se esta for a inteno da organizao. As vantagens e desvantagens, neste caso, so: Vantagens reflexo no momento de elaborar o relatrio da gesto; identificao de pontos fortes e das oportunidades para melhoria; e riqueza na dinmica envolvendo as partes interessadas. Desvantagens tempo e esforo das pessoas aplicados na elaborao do relatrio da gesto; necessidade de avaliador(es) com experincia nos critrios adotados; e dificuldade na programao das entrevistas do(s) avaliador(es). A opo por esta tcnica deve ter uma anlise clara da liderana da organizao quanto ao tempo que ser despendido na elaborao do relatrio da gesto, para que toda a riqueza do processo de auto-avaliao no seja prejudicada em funo do homem/hora disponibilizado.
PERGUNTA-CHAVE QUAIS SO OS EVENTOS DE COMUNICAO,

MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO NECESSRIOS?
A definio destes eventos deve ser conduzida pelo patrocinador do processo de auto-avaliao, de forma a encorajar todos os que sero envolvidos no processo. Deve possibilitar condies para a mudana da cultura interna da organizao e melhorar o nvel de entendimento dos conceitos do Modelo de Excelncia adotado. A descrena no modelo ou o paradigma de que se trata de mais um modismo ou mais uma atividade a se realizar so posturas defensivas e orientadas para o status quo, levando o processo ao insucesso. Um ambiente propcio de confiana e de vontade de trabalhar em equipe para melhorar a gesto da organizao como um todo tem grande importncia. O comprometimento com a melhoria contnua deve ser premissa na gesto. Com este princpio, a sensibilizao para o processo de auto-avaliao ser facilitada. A comunicao com os envolvidos no processo deve esclarecer quem ser o patrocinador, a equipe de coordenao, o time de condutores, o perodo em que o processo ser realizado, os participantes, onde ocorrer e qual tcnica ser aplicada. A comunicao a partir da Direo da organizao de extrema relevncia. Os eventos de monitoramento que devem ocorrer ao longo do processo, necessitam ser planejados como forma de estabelecer um redirecionamento e verificar o rumo no andamento dos trabalhos, verificando se o processo ocorre conforme planejado. Estes eventos podem ser realizados conjuntamente com os eventos tradicionais da organizao, como nas reunies da liderana, nas reunies de anlise crtica, nas reunies de apresentao de projetos e resultados, dentre outros. O monitoramento deve prever uma agenda mnima baseada nos principais pontos a serem monitorados no processo. O reconhecimento, e suas formas, uma prtica que deve ser planejada e comunicada a todos os envolvidos antecipadamente ao incio da realizao da auto-avaliao. H organizaes que entendem que o reconhecimento pode causar distoro nos resultados da auto-avaliao. A maioria das organizaes reconhece as pessoas que participam do processo, e os demais funcionrios, como meio de buscar o comprometimento de todos na busca da melhoria contnua na gesto.
COMUNICAO, MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO

A comunicao uma atividade de esclarecimento sobre o objetivo da aplicao do processo de auto-avaliao e os benefcios para a organizao. Os eventos de comunicao, monitoramento e reconhecimento devem ser realizados de forma alinhada com o objetivo do processo de auto-avaliao.
As prticas de reconhecimento so as mais diversas, desde ajuda financeira at eventos e comemoraes com todas as pessoas da organizao, como de entrega de mimos alusivos ao processo. O reconhecimento contribui com a manuteno da auto-estima por projetos de melhoria, refora as responsabilidades das pessoas envolvidas nas atividades estabelecidas, contribui com a causa da mudana, a integrao, o comprometimento e motivao das pessoas. Alguns exemplos podem ser citados: a Eaton reconhece a organizao com um smbolo da conquista, nos moldes da FNQ, e num evento de reconhecimento em funo do nvel alcanado; a Volkswagem estabeleceu um reconhecimento formal para trs categorias denominadas de Podium 1, Podium 2 e Podium 3; e a Petrobras reconhece os destaques com um trofu numa cerimnia que conta com a presena da Alta Administrao.
definir em que momento do ano melhor conduzir o processo. Pense sempre na disponibilidade da Direo, lembrando que o engajamento dela fundamental. O ideal conduzir o processo de auto-avaliao de forma a possibilitar que os resultados contribuam como informaes para o processo de formulao das estratgias. Os recursos para a conduo do processo devem ser negociados individualmente com os lderes responsveis, no se esquecendo de que o processo termina com a implementao de aes que atendam as oportunidades para melhoria identificadas. Em funo destas oportunidades, pode ser necessrio garantir no oramento da organizao, recursos financeiros para este fim. Na etapa 5, sero realizadas a anlise e a priorizao como funo do intento estratgico de direcionar as oportunidades para melhoria, ou pontos fortes para o ciclo de planejamento estratgico, ou, ainda, de tratlas como projetos de melhoria (conforme etapa 6). Na primeira hiptese, o processo de formulao das estratgias ir estabelecer cronograma e recursos.
EVENTOS DE CAPACITAO
PERGUNTA-CHAVE A CAPACITAO NECESSRIA?

A definio dos eventos de capacitao deve ser baseada no nvel de conhecimento das pessoas participantes do processo nos conceitos definidos na etapa 3 de Capacitao. Um bom planejamento no deixa de definir quais os eventos que iro elevar o nvel de aplicao do processo de auto-avaliao. Exemplos de eventos que podem ser identificados contemplam: Formao dos Avaliadores; Apresentao dos critrios de avaliao aos participantes do processo; Workshop com especialista em gesto de projetos e gesto de mudanas; Cursos oferecidos pela Fundao Nacional da Qualidade; e Outros conforme perfil e necessidade da organizao.
ETAPA 3 CAPACITAO
A etapa 3 contempla as seguintes atividades. Capacitar os Avaliadores. Capacitar os Avaliados. Outras capacitaes estabelecidas na etapa do planejamento. Esta etapa tem como objetivo levar s pessoas participantes do processo de auto-avaliao, incluindo os avaliados, o conhecimento de alguns conceitos aplicveis aos requisitos, critrios e fatores de pontuao. A capacitao deve proporcionar o nivelamento desses conceitos e fatores, para maximizar o alinhamento na identificao das prticas que atendem aos requisitos, assim como dos pontos fortes, das oportunidades para melhoria e da pontuao, seja de enfoque e aplicao ou de resultados. No objetivo deste Guia explicar os conceitos, mas fortalecer a necessidade de que sejam discutidos com os participantes do processo, como anteriormente citado, antes de aplicar o processo de auto-avaliao. Os conceitos que tratam dos elementos principais a serem considerados na resposta aos requisitos dos itens dos Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia e ComproGuia de Auto-avaliao | Cadernos de Excelncia FNQ | 23
CRONOGRAMA E RECURSOS
PERGUNTA-CHAVE QUAIS AS PREOCUPAES NO ESTABELECIMENTO DO CRONOGRAMA E RECURSOS?

O estabelecimento de um cronograma que compreenda o tempo e as atividades a serem aplicadas ao longo do processo parece uma tarefa simples e fcil, mas no o que ocorre com as organizaes que praticam o processo. Alguns comentrios so necessrios para alertar o patrocinador na conduo desta atividade. comum a organizao trabalhar sobre presso, com outras atividades concorrendo com o processo. Por isso, importante
misso com a Excelncia, baseados no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), contemplam: Processos gerenciais, Padres de trabalho, Diagrama da gesto, a palavra Como, Sistema de pontuao, Enfoque, Aplicao, Aprendizado, Integrao, Resultados Organizacionais, e Diretrizes para a pontuao. tambm interessante considerar a capacitao em metodologias de gesto de projetos e gesto de mudanas (change management). A conduo de aes que busquem melhorias fruto das oportunidades identificadas no processo de auto-avaliao, passa necessariamente por uma implementao estruturada e capaz de minimizar resistncias e frustraes. Em relao aos Avaliadores, recomenda-se capacitao mais detalhada em relao aos Critrios de Avaliao e s Tcnicas de Avaliao selecionados anteriormente. Esta capacitao pode incluir participao no curso de Preparao para a Banca Examinadora do PNQ e dos Prmios Regionais e Setoriais. Os conceitos bsicos apresentados so exaustivamente trabalhados nos cursos oferecidos pela FNQ e podem ser encontrados nas publicaes desta Fundao.
ETAPA 4 EXECUO DA AUTO-AVALIAO
A etapa 4 contempla as seguintes atividades: Obter as informaes por meio das tcnicas de auto-avaliao; Validar as informaes, incluindo a consulta aos documentos e banco de dados; e Avaliar as informaes (estabelecer a pontuao). A aplicao da auto-avaliao pela organizao pode ocorrer utilizando-se inmeras tcnicas, mencionadas na etapa de Planejamento item Tcnicas de auto-avaliao. Exemplos: questionrio, entrevistas, workshop e relatrio da gesto. importante destacar que a utilizao de mais de uma destas tcnicas pode ser realizada simultaneamente, complementando com consulta a documentos e Banco de Dados da organizao. As variveis existentes nesta etapa do processo diferem em funo da tcnica, mas as atividades bsicas so as mesmas, conforme detalhado no Quadro 2. No caso do workshop as atividades destacadas no Quadro 2 podem ser realizadas num mesmo momento, dependendo da forma de organizao do mesmo. O estabelecimento da pontuao uma atividade que pode ser descartada pela organizao, caso o interesse seja a identificao de oportunidades para melhorias, e no a sua medio.
Quadro 2: Execuo da auto-avaliao

Tcnica Obteno O avaliador enviar o documento aos que o preenchero, estabelecendo um tempo para a sua devoluo, com as informaes sobre as prticas que atendam aos requisitos dos itens. Validao A funo de validar as informaes do avaliador. Este, de posse dos questionrios respondidos, avalia a pertinncia das respostas em atendimento aos requisitos dos itens, podendo consider-las ou no. O avaliador deve validar as informaes no momento que as obtm, incluindo as informaes obtidas ao longo das entrevistas. Nesta tcnica pode ocorrer a necessidade da realizao de entrevistas adicionais. Avaliao A pontuao estabelecida pelo avaliador, que, em funo das respostas obtidas para os requisitos, aplica os fatores de pontuao, conforme as Tabelas de Pontuao dos Critrios, ou conforme tabelas oriundas do critrio escolhido (Critrios de Avaliao). Assim como a tcnica de questionrio, a pontuao estabelecida pelo avaliador, que, em funo das respostas obtidas para os requisitos nas entrevistas, aplica os fatores de pontuao, conforme Tabelas de Pontuao dos Critrios, ou conforme tabelas oriundas do critrio escolhido (Critrios de Avaliao). A pontuao pode ser estabelecida de duas formas: a) se as informaes forem colhidas por grupos definidos para cada critrio, deve ser definida por eles e levada ao consenso no momento das validaes das prticas; b) estabelecida em consenso pelo grupo em geral, mediado pelo avaliador.
Questionrio
Entrevistas
O avaliador deve planejar uma agenda das entrevistas com tempo previamente estabelecido e comunicar os entrevistados. De posse de um questionrio deve obter as informaes dos entrevistados quanto s prticas que atendem aos requisitos, e medida que a entrevista se desenvolva deve-se estudar com os entrevistados os pontos fortes e as oportunidades para melhoria. O avaliador deve planejar o workshop, verificando a necessidade de realiz-lo ou no em conjunto com a validao das informaes. Lembre-se de que o planejamento do workshop deve ser mais detalhado, pois envolve vrias pessoas num mesmo tempo. Portanto, o local e o horrio devem ser previamente agendados. As informaes no workshop podem ser obtidas mediante a formao de grupos definidos por Critrios, para responderem um questionrio. O avaliador pode coordenar os trabalhos, buscando captar as informaes (prticas, pontos fortes e oportunidades para melhoria), podendo, neste caso, ocorrer a validao conjuntamente. O patrocinador, em conjunto com a equipe responsvel, redige um relatrio, nos moldes das regras do PNQ. O relatrio da gesto conter todas as prticas que respondem aos requisitos dos Critrios de Excelncia. A elaborao do relatrio da gesto deve refletir a gesto da organizao. Para tanto deve ser elaborado dentro de um tempo planejado, para que, ao trmino da redao, as informaes apresentadas no deixem de apresentar com fidelidade a gesto. O patrocinador deve estabelecer um cronograma para a elaborao do relatrio.
Workshop
A validao das informaes depender da extenso do workshop. Se as informaes forem colhidas por grupos definidos para cada Critrio, a validao, mediada pelo avaliador, deve ser efetuada por meio de apresentao de cada grupo para os demais, em que ocorrer a validao. Caso contrrio, a validao ocorrer conjuntamente, conforme citado na etapa de Obteno.
Relatrio da gesto
A validao efetuada por um avaliador que analisar o descrito no relatrio da gesto, confrontando com os requisitos dos Critrios. Esta validao pode contemplar uma visita do avaliador s reas da organizao, para uma verificao in loco ou, simplesmente, a descrio de um Relatrio de Avaliao, identificando os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, ficando critrio dos membros da organizao a anlise da pertinncia desse relatrio ou do descrito no relatrio da gesto, no prximo ciclo.
A pontuao estabelecida pelo avaliador, que, em decorrncia das respostas obtidas, aplica os fatores de pontuao, conforme as Tabelas de Pontuao dos Critrios, ou conforme tabelas do critrio escolhido (Critrios de Avaliao).
Fonte: FNQ, 2007.
AVALIAO DO DESEMPENHO POR MEIO DOS RESULTADOS

As atividades para auto-avaliar o desempenho por meio dos resultados da organizao no so diferentes das descritas acima. A particularidade est em utilizar os resultados dos indicadores que so apresentados, ou avaliar considerando o conhecimento e o sentimento das pessoas que participam do processo. Muitas organizaes que aplicam o processo de auto-avaliao prescrevem indicadores prprios da gesto, estabelecendo assim uma avaliao dos resultados de maneira alinhada com as metas desejadas. Esta prtica permite a comparao no caso de organizaes de multilocalidades. Ao adotar a tcnica do questionrio ou da entrevista interessante solicitar, ao menos, os nomes dos indicadores que a organizao utiliza na gesto dos resultados. Aplicando o formulrio sugerido no Anexo VII, que pode fazer parte do questionrio mencionado em Tcnicas de auto-avaliao, o avaliador aplica os fatores de pontuao, conforme as Tabelas de Pontuao dos Critrios de Excelncia 2007, ou conforme as tabelas oriundas do critrio escolhido (Critrios de Avaliao).
No caso de se aplicar a tcnica de relatrio da gesto, a escolha j est implcita, ou seja, os resultados fazem parte do relatrio fornecido para o processo de auto-avaliao. O produto final desta etapa do processo compreende um relatrio de avaliao contendo informaes obtidas ao longo das etapas do processo. A sua completude est condicionada adequao tcnica aplicada e pode conter as prticas que atendem aos requisitos dos critrios, os pontos fortes, as oportunidades para melhoria e a pontuao. Para dar para credibilidade ao processo, o resultado da auto-avaliao deve ser comunicado s partes interessadas, em conformidade com cada pertinncia.
No caso da adoo dos Critrios de Excelncia, sabendose que estes so integrados entre si, comum ocorrer oportunidades para melhoria, em diferentes itens que podem ser agrupadas para gerao de um nico projeto de melhoria e assim customiz-lo. O responsvel pelo critrio, se existir, ou a equipe de coordenao do patrocinador do processo, consolida as oportunidades, adotando alguma ferramenta de gesto que permita o agrupamento. Uma vez agrupadas as oportunidades para melhoria, o patrocinador do processo, suportado pelo time responsvel pela sua coordenao, define a prioridade para a gerao das aes, levando em conta os impactos e os riscos relacionados com o negcio, bem como os recursos necessrios e disponveis. Finalmente, realiza-se tambm nesta etapa, a anlise e a priorizao em funo do objetivo estratgico (Figura 10) de direcionar as oportunidades para melhoria ou pontos fortes para o ciclo de planejamento estratgico ou trat-los por meio de projetos de melhoria (conforme etapa 6). As oportunidades para melhoria devem ser avaliadas quanto representatividade estratgica e aos recursos que demandaro para sua implementao, estabelecendo assim a necessidade de ao estratgica para incorpor-las na gesto. O Relatrio do Comit Temtico de Benchmarking editado pela FNQ apresenta em seu captulo 6 (Analisar os Dados) algumas diretrizes, que, por analogia, poderiam ser adotadas nesta etapa do processo. As oportunidades para melhorias e os pontos fortes identificados e priorizados como intentos estratgicos devem integrar as informaes do ciclo de planejamento estratgico. A partir desse ponto, passam a fazer parte das anlises do processo. Uma organizao que possui um processo de formulao das estratgias estruturado, permite que qualquer ao oriunda dessas anlises seja monitorada pelas suas etapas, deixando de ser acompanhadas pelo monitoramento dos planos de ao de melhorias, descrito na etapa 7. Seleo e Priorizao
Relevncia
Projeto de Melhoria Plano Estratgico
ETAPA 5 ANLISE DOS RESULTADOS DA AUTO-AVALIAO
A etapa 5 contempla as seguintes atividades: Consolidar informaes resultantes da auto-avaliao e agrup-las por afinidades; Definir prioridades considerando impactos no negcio versus recursos necessrios; e Definir tratativa a ser dada: Projeto de Melhoria ou Plano Estratgico. Ao trmino da auto-avaliao, a organizao dispe de vrias oportunidades para melhorias, identificadas ao longo do processo. Essas oportunidades podem implicar aes estratgicas, mas podem tambm gerar solues mais rpidas de deciso (Figura 10). Nem sempre possvel implementar aes para todas as oportunidades identificadas, em funo da escassez dos recursos necessrios, ou ainda, do fato de no representar aes relevantes na gesto da organizao, gerando baixo impacto na melhoria da gesto. Portanto, a priorizao das oportunidades identificadas e o direcionamento das aes so fundamentais para o sucesso do resultado do processo de auto-avaliao. O primeiro passo nesta etapa do processo a consolidao das informaes resultantes da auto-avaliao. Essas informaes devem ser agrupadas por afinidade. Exemplo: Oportunidades para Melhoria Estratgicas e Oportunidades para Melhoria Operacionais. A consolidao ir gerar subsdios que norteiam o estabelecimento de aes de melhoria.
Gesto Dia-a-Dia
Gesto Estratgica
Baixa
Figura 10: Prioridades das Oportunidades para Melhoria

Fonte: FNQ, 2007.
A PRIORIDADE NO DEVE SER CONSIDERADA

EM FUNO DA VONTADE DO PATROCINADOR OU DA PONTUAO OBTIDA NO PROCESSO.
Esta etapa a mais crucial do processo. Ao sem reao gera o descrdito do processo. Portanto, executar um processo de auto-avaliao e no agir na incorporao de melhorias na gesto no uma boa prtica. O estabelecimento do projeto de melhoria, coordenado pelo patrocinador do processo, deve contemplar as aes provenientes da anlise das oportunidades para melhorias e dos pontos fortes identificados e priorizados, que no foram integrados no processo de formulao das estratgias (etapa 5). A redundncia no tratamento e as aes difusas devem ser evitadas. Durante a definio e detalhamento das aes para os Projetos de Melhoria, devem ser considerados: o que ser feito, por qu ser feito, como ser feito, por quem ser feito, quando ser feito, onde ser feito e quanto custar a implementao das aes. Projeto de melhoria O qu? Por qu? Como? Quem? Quando? Onde? Quanto custa? Como medir? Cabe ressaltar que o Banco de Boas Prticas da FNQ, disponibilizado no seu site para as organizaes mantenedoras, pode ser uma fonte de benchmarking na definio das aes para os Projetos de Melhoria. Os projetos de melhorias devem ser acordados com toda a liderana. Os indicadores que avaliaro o sucesso da implantao dos projetos de melhoria devem ser estabelecidos nesta etapa. A pontuao obtida ao trmino do processo de auto-avaliao poder servir de balizamento futuro para avaliar a implementao das melhorias. Mas preciso considerar que os modelos de gesto passam por evolues ao longo dos ciclos e muitas vezes no permitem uma adequada comparao com ciclos anteriores. As organizaes implementam melhorias com vistas a aprimorar os resultados da gesto. Portanto, os indicadores que monitoram estes resultados so excelentes fontes para monitorar os projetos de melhoria. Um modelo de formulrio para estabelecimento de um projeto de melhoria pode ser verificado no Anexo IX. Considere, no estabelecimento de um projeto de melhoria, a aplicao de ferramentas de gesto que contribuam com a implementao da ao. A adoo de certos tipos de ferramentas permitir eliminar a subjetividade no estabelecimento das aes.
O COMPROMETIMENTO DA DIREO E DAS PESSOAS ENVOLVIDAS COM AS OPORTUNIDADES PARA MELHORIA E AS NECESSIDADES DE MELHORIAS NA GESTO SO OS PONTOS CHAVE DA MOTIVAO PARA A AO.
O resultado da auto-avaliao e o respectivo tratamento dado (Projeto de Melhoria ou Plano Estratgico) devem ser comunicados s partes interessadas, quando pertinente. A comunicao toda a organizao, em especial Direo, pode ocorrer por meio de reunies que incluam todos os nveis hierrquicos, ou por outros meios, como a distribuio de um relatrio de avaliao final ou discutindo caso a caso com as partes envolvidas. O envolvimento de outras partes interessadas nas informaes sobre o resultado uma deciso da organizao. Deve-se considerar, porm, que oportunidades para melhorias, identificadas, necessitaro da contribuio de todas as partes interessadas. Por isso, fundamental que todos tenham conhecimento sobre o processo, pois no haver comprometimento se no houver clareza sobre as razes que levem ao envolvimento de todos. A apresentao deve ocorrer o mais breve possvel, ao final desta etapa, para que as informaes dispostas no relatrio de auto-avaliao no sejam questionadas no futuro, e para que as etapas seguintes do processo possam ser encaminhadas com o conhecimento pertinente a todos, para que sejam alcanados os benefcios esperados. A apresentao refora o compromisso para o acompanhamento e comprometimento das pessoas que trataro das aes de melhoria.
ETAPA 6 DEFINIO DOS PROJETOS DE MELHORIA
A etapa 6 contempla as seguintes atividades: Avaliar as Oportunidades para Melhoria priorizadas, para definio dos Projetos de Melhoria. Definir e detalhar as aes para os Projetos de Melhoria. Definir os indicadores de acompanhamento da implantao dos Projetos de Melhoria. Comunicar as partes interessadas.
Adotar uma metodologia de gesto de projetos desde a etapa de estabelecimento das aes uma prtica que deve ser considerada, pois permite uma gesto estruturada na implementao de aes. Uma vez estabelecido, o projeto de melhoria deve ser comunicado a todas as partes interessadas, conforme pertinncia das aes. Um cronograma para a implementao das aes de melhorias deve ser estabelecido. Ele servir de base para a etapa 7 deste processo.
Internamente, os responsveis pela implementao das aes devem identificar as pessoas da organizao em linha com a melhoria a ser implementada. As pessoas devem sentir que fazem parte da implementao e que sua contribuio essencial para as melhorias a serem alcanadas. A existncia de programas de melhorias na organizao pode contribuir com a implementao das aes. Facilitadores externos, de grupos de melhorias, podem ser requeridos para contribuir com esta etapa do processo. Entretanto os mtodos de implementao devem ser validados junto aos responsveis pela implementao das aes e as pessoas-chave na organizao, como forma de garantir a otimizao de esforos. Dependendo da complexidade dos projetos de melhoria e do estgio da organizao, conceitos de gesto de projetos e gesto de mudanas, se aplicveis, devem ser disponibilizados para as pessoas envolvidas na implementao das aes. Especificamente, no caso de gesto de mudanas, visa-se uma abordagem mais competitiva e transformadora, que busca eliminar resistncias das pessoas por meio de velocidade, forma e profundidade que se pretende dar s mudanas. No considerada, neste aspecto, a implementao de aes de melhorias que podem ser tratadas por mtodos mais simples, como algum tipo de metodologia para anlise e resoluo de problemas. A gesto de mudanas um assunto que requer algumas pginas para ser bem esclarecida, mas no o objetivo deste Guia. Aqueles que pretendem aprofundar neste assunto - visto que mudanas intensas podero ser requeridas na organizao, fruto do resultado do processo de auto-avaliao - devem buscar maiores informaes em literaturas especializadas ou com especialistas. A gesto de mudanas est implcita em todas as etapas do processo, porm uma oportunidade para melhoria identificada, por si s, pode requerer um projeto de melhoria, identificado na etapa 6, e a gesto de mudanas deveria ser praticada em maior profundidade. O sucesso na implementao da gesto de mudanas est intimamente relacionado estratgia que se adota. A finalidade est em conquistar o engajamento do maior nmero de pessoas envolvidas, de forma a superar as dificuldades existentes. A implantao de mudanas deve ser gerenciada utilizando abordagens sistmicas baseadas em modelos reconhecidos.
ETAPA 7 IMPLEMENTAO E MONITORAMENTO DOS PROJETOS DE MELHORIA
A etapa 7 contempla as seguintes atividades: Assegurar a adequada participao das partes envolvidas; Validar os mtodos de implementao; Definir e monitorar indicadores para os diversos nveis de gesto de projetos; Integrar o monitoramento dos projetos de melhoria com a gesto regular da organizao; e Identificar desvios e tomar aes, incluindo alteraes em planos e validando na mesma instncia que o criou ou o aprovou. A grande dificuldade encontrada pelas organizaes nesta etapa do processo a concorrncia de outros projetos existentes na organizao. A persistncia e a coordenao na implementao e monitoramento das aes so os pontos-chave para a eficincia desta etapa. O envolvimento de outras partes na implementao e monitoramento dos projetos de melhoria, assim como o envolvimento na etapa de definio dos projetos de melhoria, uma deciso da organizao. Mas em alguns casos, as aes a serem tomadas necessitaro da contribuio das outras partes. O mesmo ocorre com a necessidade de envolver as partes que participaram da etapa 6 (definio dos projetos de melhoria), haja vista que elas conhecem o discutido e com isso iro contribuir com as aes a serem implementadas. Portanto, deve-se assegurar a participao das partes envolvidas, conforme pertinncia.
O MONITORAMENTO DO PROJETO PELA DIREO CONTRIBUI FORTEMENTE PARA A IMPLEMENTAO DAS AES.
Assim como qualquer atividade da organizao, a implementao das aes de melhorias deve ser monitorada regularmente, sob uma base planejada. O monitoramento contempla o acompanhamento dos indicadores definidos para os diversos nveis da gesto dos projetos, os marcos intermedirios e o percentual do caminho percorrido para alcanar a melhoria esperada. O acompanhamento da implementao dos projetos de melhoria, integrados gesto regular da organizao, ou seja, ao sistema gerencial da organizao, por meio, por exemplo, de reunies semanais e mensais de acompanhamento da gesto, uma das formas mais eficazes para monitorar. Essa integrao estabelece a relevncia pela Direo, facilita a gesto e otimiza os recursos da organizao. Os registros do acompanhamento e das realizaes alcanadas devem ser estabelecidos como forma de evidenciar, num prximo ciclo de auto-avaliao, o produto do sistema de aprendizado da organizao e validar o comprometimento com o processo. A comunicao s partes interessadas quanto ao andamento da implementao essencial para manter a motivao da equipe e demonstrar o progresso do projeto de melhoria estabelecido, bem como a importncia do processo, reconhecida pela Direo. As decises capazes de alterar o estabelecido no planejamento das aes de melhoria, incluindo a identificao de desvios, devem ser do conhecimento de todos os envolvidos na etapa 6, e revalidadas pelos mesmos que aprovaram o plano, ou seja, pela mesma instncia que o criou ou aprovou. As etapas 6 e 7 ao longo do processo de auto-avaliao no devem ser tratadas isoladamente, embora numa seqncia lgica de processo sejam alinhadas, as mesmas podem ocorrer conjuntamente ou serem revisitadas de forma a contribuir com o alcance do objetivo e benefcio esperado do processo. Toda vez que uma reviso no planejamento for necessria, a etapa 6 de definio dos projetos de melhoria deve ser considerada, revisando o produto desta etapa.
ETAPA 8 AVALIAO E MELHORIA DO PROCESSO DE AUTO-AVALIAO
A etapa 8 contempla as seguintes atividades: Analisar criticamente cada etapa do processo de auto-avaliao e identificar o que deu certo e o que deu errado. Definir alteraes e destacar aspectos a serem mantidos no processo de auto-avaliao para o prximo ciclo. Assegurar que o aprendizado seja implementado no prximo ciclo. O patrocinador deve obter a opinio da Direo e de todos os envolvidos no processo quanto ao que deu certo ou errado ao longo deste ciclo, e que poderia ser melhorado para o prximo ciclo de auto-avaliao, compreendendo todas as atividades. Assim, esta etapa deve ser realizada antes do prximo ciclo de auto-avaliao. Essas opinies, associadas s informaes obtidas pelos indicadores do processo de autoavaliao e na realizao de benchmarking como outra organizao, caso aplicvel, devem ser consideradas, quando pertinente, no prximo ciclo do processo de auto-avaliao, aps a
anlise promovida por uma equipe formada pelo patrocinador do processo. Uma anlise efetiva permite identificar as coisas que deram certo e as manterem, e as que deram erradas, corrigirem no prximo ciclo por meio de melhorias estabelecidas e conduzidas pelo patrocinador. A programao da prxima auto-avaliao deve ser planejada, buscando-se evoluir no processo, conforme o comentado em Tcnicas de auto-avaliao. A possibilidade de realizar um processo de auto-avaliao mais formal ou mais aprofundada que a anterior deveria ser um propsito. Muitas organizaes tm estabelecido a periodicidade anual para aplicao do processo de auto-avaliao; outras, dependendo do estgio em que se encontram, espaam a freqncia. A cada ciclo de auto-avaliao, as oportunidades para melhoria vo se tornando mais refinadas e conceitualmente mais profundas. Algumas questes de avaliao
(Adaptado da FonteL: Australian Quality Council - CadernoAvaliar a Excelncia EFQM ISBN 90-5236-452-4)
Realizamos o que planejamos? Alcanamos os objetivos definido no prazo e custo planejado? Os produtos esperados foram produzidos? O escopo definido o correto? Haver um processo ciclo? Quem decide? As pessoas certas foram envolvidas? Quem mais poderamos envolver? Quais papis foram desempenhados? Quo eficazes foram estes papis? O que podemos fazer para aumentar a eficcia? A tcnica aplicada foi eficaz? Utilizamos adequadamente as informaes? Os mtodos de anlise podem ser melhorados? A comunicao ao longo do processo foi eficiente? O processo contribuiu com as estratgias da organizao? A auto-avaliao ajudou a melhorar a gesto? A auto-avaliao ajudou no alcance da misso e da viso? Quais foram as conseqncias indesejveis do processo? Que questes relacionadas com os valores emergiram e como lidar com elas?
O processo de auto-avaliao deve ser entendido como um trabalho de longo prazo, e no como uma iniciativa pontual. Exemplos de organizaes que alcanaram o estgio de premiaes reconhecidas, aps alguns ciclos de avaliaes, so muitos, e podemos citar dentre as mais recentes: a Serasa, ganhadora dos ciclos do PNQ nos anos de 1995, 2000 e 2005 (Classe Mundial, 2005); o Sesi DR BA, com a participao na etapa II do PNQ em 2002 e finalista em 2003 e 2004 (Histrico da Busca pela Excelncia Classe Mundial, 2004); a Belgo Juiz de Fora, participante da etapa I do PNQ em 2001, etapa II em 2002, etapa III em 2003 e vencedora em 2004 (Crescimento do Caixa Operacional Classe Mundial, 2004); e a CPFL, que desde 2002 vem participando do PNQ, disputando quatro edies, sendo finalista em 2004 e vencedora em 2005 (Ficha Tcnica Classe Mundial, 2005). Assegurar a continuidade do processo de auto-avaliao primordial para uma organizao que vislumbre ser reconhecida como uma organizao de Classe Mundial.
ANEXO I
AVALIAO DO ENTENDIMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
Fundamento PENSAMENTO SISTMICO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL CULTURA DE INOVAO LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Conceito Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes. Compreenso e segmentao dos conjuntos de atividades da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados. Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenidade. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. Prticas da organizao que exemplificam a aplicao do conceito
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
VISO DE FUTURO
GERAO DE VALOR
VALORIZAO DAS PESSOAS
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercaCONHECIMENTO do, visando criao de valor de forma sustentada para o SOBRE O CLIENTE E O cliente, e conseqentemente, gerando maior competitiviMERCADO dade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para as partes. Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ANEXO II
QUESTIONRIO DE AUTOAVALIAO (MODELO A)
EXEMPLO: CRITRIOS DE EXCELNCIA, 2008.
1 LIDERANA (110 PONTOS)
Este critrio examina a governana da organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina como exercida a liderana, incluindo temas como o estabelecimento dos padres de trabalho, aprendizado e mudana cultural. O Critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o de outras organizaes, o atendimento aos requisitos das partes interessadas e a avaliao do xito das estratgias.
e) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas, desenvolvidas e preparadas para o exerccio da liderana? Descrio das prticas
f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao. Descrio das prticas
g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificando o seu cumprimento e tomadas as aes corretivas quando necessrio? Descrio das prticas
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA (40 PONTOS)

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de mobilizar a fora de trabalho e obter o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias e efetuar as mudanas culturais necessrias para a organizao. a) Como a Direo, e em particular o principal executivo, exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando expectativas, buscando o alinhamento e a mobilizao da fora de trabalho, o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao? Descrio das prticas h) Como implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao na organizao? Destacar as formas utilizadas para estimular o aprendizado e a incorporao de melhores prticas de outras organizaes. Apresentar as principais melhorias e inovaes implementadas nos processos gerenciais nos ltimos trs anos. Descrio das prticas
Descreva os pontos fortes referentes aos requisitos do item.
b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao necessrias para a internalizao dos Valores e Princpios organizacionais e para consecuo das estratgias? Descrio das prticas
Descreva as oportunidades para as melhorias identificadas.
Tabela de Pontuao
c) Como a organizao estimula a diversidade de idias, de culturas e de pensamento junto a fora de trabalho? Descrio das prticas
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Inadequadas Reativas No esto Algum (as) No relatado (>0 e <1/4) No h No so Enfoque
Muitas (>1/4)
A maioria (>1/2)
Quase todas (>3/4)
Todas (=100%)
d) Como os Valores e os Princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas? Destacar de que forma assegurado o entendimento dos Valores e dos Princpios organizacionais. Descrio das prticas
0%
20% Aplicao
40%
60%
80%
100%
0%
20% Aprendizado
40%
60%
80%
100%
0%
20% Integrao
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Obs.: Aplicar as descries apresentadas nos Critrios de Excelncia
ANEXO III
QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO (MODELO B)
EXEMPLO: CRITRIOS DE EXCELNCIA, 2008. 1 LIDERANA 1.2 EXERCCIO DA LIDERANA
Requisito Como a Direo, e em particular o principal executivo, exerce a liderana e interage com as partes interessadas, identificando expectativas, buscando alinhamento e a mobilizao da fora de trabalho, o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias, a construo de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organizao? Prticas: O sistema de liderana na organizao est estruturado no modelo Gesto Baseada em Estratgias, atravs dos seus desdobramentos, acompanhamentos e integraes. Avalie se a liderana pratica o desdobramento (por exemplo: reunies de planejamento dos Projetos de Ao), acompanhamento (por exemplo: reunies de monitoramento dos Projetos de Ao) e disseminao (por exemplo: reunies de apresentao de resultados) e na negociao do apoio necessrio. Avalie como a liderana exercida permite atender s necessidades e criao de valor para todas as partes interessadas, considerando como as decises so tomadas, comunicadas e implementadas. Cada lder deve agir como empreendedor do seu negcio (ver o Caderno Liderana). Avalie se efetuada a anlise do ambiente (anlise de ambiente externo / interno) da organizao para elaborar seu Plano de Metas. Quando O sistema de liderana deve ser praticado durante todo o ciclo do Plano Estratgico (formulao, desdobramento, integrao, monitoramento e premiao). Padres PR.PE-001 - Procedimento do Planejamento Estratgico Organogramas Calendrio de eventos Registros Descreva as prticas.
Descreva os pontos fortes referentes s prticas.
Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.
ANEXO IV
QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO (MODELO C)
(MODELO BASEADO NOS CRITRIOS DE EXCELNCIA 2006) 1.2 EXERCCIO DA LIDERANA (40 PONTOS)
Solicita-se informar como exercida a liderana da organizao; como a Direo interage com as partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciados os riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado o desenvolvimento gerencial.
REQUISITOS DOS CRITRIOS DE EXCELNCIA a. Como exercida a liderana na organizao, visando-se criao de valor para todas as partes interessadas? REQUISITOS INTERNOS a1. Um Comit, formado pela Direo da Unidade e liderado pelo seu principal executivo conduz o processo em busca da excelncia, reunindo-se periodicamente para planejar e acompanhar a implementao das aes de melhorias da gesto. No existem requisitos internos.
b. Como a Direo interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao? c. Como implementada a governana na organizao, visando-se manter a confiana e proteger os interesses das partes interessadas? Apresentar a estrutura e demais elementos que compem a governana da organizao.
c1. A Direo da Unidade participa das equipes de auditoria de Sade, Segurana e Meio Ambiente, demonstrando, pelo exemplo, seu comprometimento com o assunto.
d. Como so identificados, classificados, analisados e tratados d1. A identificao, classificao, anlise e tratamento de os riscos empresariais mais significativos que possam afetar riscos so feitos segundo o procedimento corporativo PG-0032. a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio? Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias. e. Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? f. Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e desenvolvidas? g. Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao. e1. Comunicao das estratgias feita pessoalmente pelo principal executivo da Unidade para os diversos pblicos de interesse. No existem requisitos internos. g1. Os lderes so avaliados anualmente, com base nas competncias estabelecidas. As percepes de clientes internos, pares e gerenciados so consideradas na avaliao dos lderes. g2. Os lderes implementam seus planos de desenvolvimento, objetivando a reduo dos hiatos e a melhoria contnua das competncias. g3. Os resultados da avaliao dos lderes so utilizados como subsdio para as decises relativas progresso na carreira. g4. As competncias individuais dos lderes estabelecidas incluem: atuao estratgica; criatividade; iniciativa; orientao para resultados; capacidade de deciso.
ANEXO V
QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO (MODELO D)
ANLISE DO SISTEMA I.5 PADRONIZAO
INTRODUO: Padronizar um processo significa definir padres11 para todos os fatores de produo (6Ms) envolvidos, com o objetivo de garantir a sua repetibilidade, obtendo-se o resultado desejado com a menor variabilidade possvel.
1. Qual a sistemtica utilizada, pela clula para elaborao e reviso dos padres? Que critrios so considerados para priorizar as atividades que devem ser padronizadas? So consideradas as operaes complexas e aquelas que envolvem a fabricao das caractersticas crticas e significativas? So consideradas atividades operacionais e de medio/avaliao? A clula utiliza a abordagem multifuncional para a elaborao e reviso dos padres? Quais reas participam da equipe multifuncional? Como esto definidas as responsabilidades pela elaborao/reviso dos padres? Os operadores da clula participam da elaborao/reviso dos padres? Os padres descrevem a atividade a ser executada de forma clara, utilizando, quando necessrio, desenhos, fotos, croquis para facilitar a compreenso? Os padres contemplam o resultado esperado e as aes corretivas que devem ser tomadas na ocorrncia de resultados no desejados? So definidos critrios de aceitao para liberao das caractersticas de produto que apresentem subjetividade na avaliao? Estes critrios esto compatveis com os critrios utilizados nos pontos de liberao do produto? De que maneira a clula capacita os atuais e os novos colaboradores, de todos os turnos, para o cumprimento dos padres estabelecidos? Como a clula considera o operador apto para exercer a atividade? A carta de versatilidade mantida atualizada? De que maneira os padres so disponibilizados para utilizao dos colaboradores envolvidos? Que informaes so utilizadas, pela clula, como fonte de dados para a reviso do padro? Alteraes no produto, no processo ou no meio de controle so consideradas?
2. Como a clula avalia se as atividades so realizadas

conforme definidas nos padres estabelecidos? Como os eventuais desvios so corrigidos e monitorados? 3. Qual a sistemtica utilizada, pela clula, para reviso e aperfeioamento dos padres? Os resultados dos indicadores internos e externos so considerados? Qual a relao desta sistemtica com os Planos de Controle?
GUIA PARA PONTUAO I.5 PADRONIZAO

0. A clula no apresenta uma sistemtica para elaborao/ reviso dos padres. 1. A clula utiliza uma abordagem multifuncional para elaborar/revisar os padres para poucas operaes complexas e/ou operaes que envolvam a fabricao das caractersticas crticas e significativas. 2. Tal como o item 1, porm, a clula elabora padres para algumas operaes complexas e/ou operaes que envolvam a fabricao das caractersticas crticas e significativas. 3. A clula desenvolve padres conforme as prioridades estabelecidas, e, em situaes envolvendo subjetividade, define critrios de aceitao, alinhados aos pontos de liberao. 4. Tal como o item 3, porm, h pelo menos 3 meses, a clula elabora padres para a maioria das operaes complexas e/ou operaes que envolvam a fabricao das caractersticas crticas e significativas.
5. Tal como o item 4, porm, a clula elabora padres para as atividades de medio/avaliao. 6. Tal como o item 4, porm, a clula elabora padres para as suas principais operaes. O treinamento on-the-job utilizado na preparao dos operadores para o desenvolvimento das atividades. A clula adota uma sistemtica para a reviso dos padres. 7. H pelo menos 6 meses, a clula avalia se as atividades so realizadas conforme definidas nos padres e eventuais desvios so corrigidos e monitorados. 8. Tal como o item 7, porm, h evidncias de que a clula aperfeioa suas prticas para elaborar/revisar os padres. 9. Tal como o item 8, porm, a clula elabora padres para todas as operaes complexas e/ou operaes que envolvam a fabricao das caractersticas crticas e significativas e para as atividades de medio/avaliao. 10. Tal como o item 9, porm, a clula inova a sua sistemtica de elaborao/reviso dos padres, obtendo uma melhoria representativa nos resultados da clula.
ANEXO VI
QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO (MODELO E)
Seleo de fornecedores
Dimenso avaliada
1 - Fraco
2 - Abaixo da Mdia 3 - Satisfatrio Grande nmero de fornecedores com alguns critrios gerais para qualificao; Ponto de contato nico para grandes fornecedores Base de fornecedores selecionada de acordo com critrios claros e objetivos; Ponto de contato nico para grandes fornecedores
4 - Acima da Mdia Base de fornecedores bem racionalizada (poucos e bempreparados); Planos de racionalizao adicional j estabelecidos
5 - Classe Mundial Base de fornecedores pequena e consolidada com um nmero selecionado de significantes parcerias; Metodologia estabelecida para aumento ou reduo do tamanho da base conforme situao de mercado corrente
Tamanho e seleo Grande nmero de da base de fornece- fornecedores sem dores critrios claros para qualificao; Vrios pontos de contato para grandes fornecedores
Checklist Proposto
Nveis RM
Existe uma sistemtica estruturada de seleo de fornecedores? 1 1 2 2 3 4 4 5 5 Grandes fornecedores tem mltiplos pontos de contato na organizao
Sim
No
No Aplicvel
Mais da metade do nmero de fornecedores da base esto sem nenhum critrio para qualificao e seleo Mais da metade do nmero de fornecedores da base tem alguns critrios gerais para qualificao e seleo Grandes fornecedores tem somente um nico ponto de contato A base de fornecedores foi selecionanda de acordo com critrios claros e objetivos, mas no est bem racionalizada A base de fornecedores est bem racionalizada com poucos e bem preparados fornecedores A unidade tem planos de racionalizao adicional da base de fornecedores j estabelecidos A base de fornecedores pequena e consolidada com um nmero selecionado de significantes parcerias A unidade utiliza metodologia padronizada ? para o aumento ou a reduo do tamanho da base conforme situao de mercado corrente
Indique para os sub-processos de gesto abaixo relacionados, qual o nvel de disseminao das prticas do sub-processo entre as partes interessadas (grupo de compras corporativo, produo, manuteno, suprimentos da unidade, expedio, ...) Sub-processo no disseminado ou disseminado por poucas reas, processos e/ou produtos. Sub-processo disseminado por algumas reas, produtos e processos. Sub-processo disseminado pela maioria das reas, produtos e processos. Sub-processo disseminado pelas principais reas, produtos e processos. Sub-processo disseminado em quase todas as reas, produtos e processos. Sub-processo disseminado em todas as reas, produtos e processos.
Sub-Processos / Dimenses Avaliadas
1 Tamanho e seleo da base de fornecedores 2 Qualidade da base de fornecedores 3 Grau de global sourcing ... 25 Desenvolvimento de fornecedores 26 Avaliao de risco do fornecedor
ANEXO VII
AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO OU DO CRITRIO DE RESULTADOS (MODELO A)
CRITRIO 8 - RESULTADOS ITEM 8.4 - RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
Registros
Nome dos Indicadores Evoluo do PPR (% do salrio) Horas de treinamento por funcionrio (H) Rotatividade (%) ndice de acidentes (Qtde.) Absentesmo (%) Satisfao dos funcionrios (nota) Referencial Comparativo ND Concorrente ND ND Melhor da Indstria ND Nvel Atual Impossvel Favorvel Impossvel Impossvel Desfavorvel Impossvel Tendncia 2003 - 2006 Favorvel Favorvel Desfavorvel Favorvel Favorvel Sem tendncia
Descreva os pontos fortes referentes aos resultados da organizao.
Descreva as oportunidades para melhorias identificadas.
Tabela de Pontuao 0% No foram Desfavorvel Nenhum No so 0% 0% 0% 20% Algum(ns) (>0 e <1/4) Relevncia 20% Tendncia 20% Nvel atual 20% 40% 60% 80% 100%
Obs.: Aplicar as descries apresentadas nos Critrios de Excelncia
40% Muitos (>1/4)
60% A maioria (>1/2)
80% Quase todos (>3/4)
100% Todos (=100%)
40% 40%
60% 60%
80% 80%
100% 100%
ANEXO VIII
AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO OU DO CRITRIO DE RESULTADOS (MODELO E)
Qual o status atual da implementao dos KPIs (Key Performance Indicator) na sua unidade? No aplicado 1. Evoluo no ndice de preos da cesta de matrias primas e insumos 2. Reduo de custos em compras de projetos 3. Cobertura de estoques de sobressalentes 4. Distribuio de itens sobressalentes por cobertura 5. Lead time de compras 6. Atendimento no prazo Ver Ver Ver Ver Ver Ver Estruturado Padronizado Implementao Monitorado
ANEXO IX
FORMULRIO PROJETO DE MELHORIA
PROJETO DE MELHORIA (5W2H)
ASSUNTO REA INDICADOR Data Emisso: Data Reviso: Aes N O qu? What?) Como? (How?) Onde? (Where?) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Resultado/Melhoria esperada (Why?) Responsvel (Who?) Data (When?) Inicio Fim Quanto? (How much) Recurso Saving
BIBLIOGRAFIA
1. ASOCIACIN ESPAOLA DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN. UNE 66174: gua para la evaluacin del sistema de gestin de la calidad segn la Norma UNE-EN ISO 9004:2000: herramientas y planes de mejora. Madrid: Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin, 2003. 2. BLAZEY, Mark L. Insights to performance excellence 2005. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2005. 3. BROWN, Mark Graham. Baldrige award winning quality: how to interpret The Baldrige Criteria for Performance Excellence. 14.ed. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2006. 4. EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. Avaliar a Excelncia: um guia prtico para o sucesso no desenvolvimento, implementao e reviso de uma estratgia de Auto-Avaliao nas organizaes. Brussels : European Foundation for Quality Management, 2003. 5. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Rumo Excelncia: Rede Nacional de Excelncia. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 6. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia 2008: o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e para o aumento da competitividade. So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2007. 7. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2001. So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2001. 8. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2002. So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2002. 9. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2003. So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2003. 10. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2004. So Paulo: Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, 2004. 11. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2005. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2005. 12. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Classe Mundial 2006. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2006. 13. HUTTON, David W. From baldrige to the bottom line: A Road Map for Organizational Change and Improvement. Milwaukee, WI: American Society for Quality Press, 2000. 14. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 9004: Quality management systems: guidelines for performance improvements. Geneve: ISO Central Secretariat, 2000. 15. LATHAM, John; VINYARD, John. Baldrige Users Guide: Organization Diagnosis, Design, and Transformation. New Jersey: John Wiley &Sons, 2006. 16. PAGLIUSO, Antnio Tadeu. Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005. 17. PETROBRAS/DSG/PG. Guia Petrobras de Gesto para a Excelncia. Rio de Janeiro: EDISE, 2006. 18. VOLKSWAGEM do Brasil. Estratgia da Qualidade: Prmio Volkswagem de Gesto de Alta Performance. So Paulo, 2006.
Srie Cadernos de Excelncia

INTRODUO AO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) CADERNOS LIDERANA; ESTRATGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS. CADERNO AUTO-AVALIAO E GESTO DE MELHORIAS
OBJETIVO
OBJETIVO
Proporcionar uma viso global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicao.

PBLICO-ALVO
Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementao na sua organizao quanto para uma avaliao.
Fornecer uma viso global do ciclo PDCA de gesto de melhorias, enfatizando a auto-avaliao, as suas diferentes metodologias e prticas de planejamento e controle.
PBLICO-ALVO
Todos que pretendam implementar uma gesto de melhorias a partir de uma auto-avaliao tendo como referncia o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG).
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relaes.

PBLICO-ALVO
Todos que esto implementando o Modelo e o utilizando para avaliao de uma organizao.
Realizao
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP Brasil , Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br
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SRIE CADERNOS DE EXCELNCIA

PROJETO E PRODUO GRFICA

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PERGUNTA-CHAVE QUAL A FUNO DESTE CADERNO?

PERGUNTA-CHAVE O QUE UMA AUTO-AVALIAO?

PERGUNTA-CHAVE QUAIS BENEFCIOS PRETENDO ALCANAR COM A APLICAO DA AUTO-AVALIAO?

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O SUCESSO DA AUTO-AVALIAO DEPENDE DA PARTICIPAO DA DIREO NA LIDERANA DESTE PROCESSO.

Figura 1: O processo de auto-avaliao da Petrobras

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A AUTO-AVALIAO E O CONTEXTO NA GESTO

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Indicadores Estratgicos PLR

Premiao pelo sucesso

Auto-Avaliao da Gesto Critrios de Excelncia e Referenciais externos

Figura 2: Auto-avaliao no contexto da gesto

A AUTO-AVALIAO E O SISTEMA DE APRENDIZADO

A AUTO-AVALIAO E O CICLO DE PLANEJAMENTO

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Processo de formulao das estratgias

Projeto de ao Auto-avaliao do desempenho

Figura 3: Ciclos de auto-avaliao e de planejamento estratgico

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PREMISSAS PARA A AUTOAVALIAO

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Figura 4: O processo de auto-avaliao

PERGUNTA-CHAVE O QUE SIGNIFICAM OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO?

OBJETIVO, ESCOPO E BENEFCIOS

SIM Processo de Auto-avaliao Critrios I (I.1 a I.5) a II

Aprovada? SIM Recomendao ao Prmio Cerimnia de Reconhecimento

Figura 5: Processo de qualificao ao Podium 3 da Volkswagem do Brasil

Figura 6: O processo de auto-avaliao da Votorantim

Quadro 1: Definio de partes interessadas mais comuns Partes Interessadas

SELEO DOS AVALIADORES

PERGUNTA-CHAVE QUEM DEVE SER SELECIONADO COMO AVALIADOR?

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

DESIGNAO DO TIME CONDUTOR

PERGUNTA-CHAVE QUAL O PAPEL DO TIME CONDUTOR?

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PERGUNTA-CHAVE QUAIS CRITRIOS ADOTAR? O CRITRIO PODE POSSUIR REQUISITOS PRESCRITIVOS?

Implementando as prticas de gesto Intermedirio

Figura 8: Evoluo e Estgios de Maturidade da Gesto

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PNQ, PRMIOS REGIONAIS E SETORIAIS

PERGUNTA-CHAVE QUAIS SO AS TCNICAS EXISTENTES PARA A AUTO-AVALIAO?

AGREGAR REQUISITOS PRPRIOS

Figura 9: Grau de relevncia entre as tcnicas de autoavaliao.

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POR MEIO DE QUESTIONRIO

POR MEIO DE ENTREVISTAS

POR MEIO DE WORKSHOP

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PERGUNTA-CHAVE QUAIS SO OS EVENTOS DE COMUNICAO,

COMUNICAO, MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO

22 | Cadernos de Excelncia FNQ | Guia de Auto-avaliao

PERGUNTA-CHAVE A CAPACITAO NECESSRIA?

PERGUNTA-CHAVE QUAIS AS PREOCUPAES NO ESTABELECIMENTO DO CRONOGRAMA E RECURSOS?

ETAPA 4 EXECUO DA AUTO-AVALIAO

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